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積分管理月度工作計(jì)劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：縣級(jí)供電企業(yè)；骨干幫帶；培訓(xùn)機(jī)制

作者簡介：江梁艷（1982-），女，福建福州人，福建省電力有限公司福州電業(yè)局，工程師。（福建福州350025）

中圖分類號(hào)：G726     文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A     文章編號(hào)：1007-0079（2012）12-0021-02

一、縣級(jí)供電企業(yè)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀

未來的五年，國家電網(wǎng)公司將加快建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)步伐，全面實(shí)施人、財(cái)、物集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷體系（即“三集五大”），這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構(gòu)、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)人才隊(duì)伍的能力和素質(zhì)提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級(jí)、技能等級(jí)偏低，加之相關(guān)規(guī)章制度不完善、激勵(lì)機(jī)制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的總體水平與“三集五大”體系建設(shè)要求相距甚遠(yuǎn)，主要體現(xiàn)在：各級(jí)各類優(yōu)秀專家人才匱乏；從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺；員工總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存，管理人員冗余相對(duì)嚴(yán)重，生產(chǎn)一線留不住人才，人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理；管理、技術(shù)、技能人員的能力素質(zhì)處于公司系統(tǒng)的中下游，普遍文化素質(zhì)、職稱等級(jí)和技能等級(jí)偏低，管理水平、新技術(shù)應(yīng)用能力、技能水平亟需進(jìn)一步提升。通過加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)機(jī)制，全面加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)主要做法

福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢(shì)作用，將縣公司員工培訓(xùn)納入全局各專業(yè)年度和月度培訓(xùn)計(jì)劃，采用集中教學(xué)、送教上門、跟崗培訓(xùn)、競(jìng)賽幫帶等方式，將培訓(xùn)工作延伸至縣公司。強(qiáng)化各職能部門對(duì)分管專業(yè)的幫帶責(zé)任，根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓(xùn)需求，制定專門針對(duì)縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)項(xiàng)目和責(zé)任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約，幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預(yù)先制定培訓(xùn)策劃書和現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案，明確培訓(xùn)和考核的目標(biāo)內(nèi)容?？h公司人員到局本部跟崗學(xué)習(xí)，每人指定一名導(dǎo)師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔(dān)具體的工作任務(wù)和其他專業(yè)技術(shù)工作的方式，強(qiáng)化動(dòng)手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業(yè)管理和技術(shù)水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓(xùn)機(jī)制

（1）建立幫帶培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，局總工擔(dān)任組長，各職能部室和幫帶部門行政負(fù)責(zé)人、分管培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員，統(tǒng)籌幫帶培訓(xùn)工作相關(guān)事項(xiàng)的組織、協(xié)調(diào)和落實(shí)。

（2）制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓(xùn)管理辦法。明確各幫帶單位行政負(fù)責(zé)人作為幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的第一責(zé)任人，各班組長作為各幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，部門培訓(xùn)員作為本部門全部幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的聯(lián)絡(luò)人，明確幫帶培訓(xùn)工作各方以及參訓(xùn)人員的責(zé)任義務(wù)，規(guī)范幫帶培訓(xùn)流程，嚴(yán)格考核管理。

（3）制定并下發(fā)全面推進(jìn)崗位資格培訓(xùn)工作管理辦法、關(guān)于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓(xùn)考核工作的通知，修訂細(xì)化培訓(xùn)工作管理辦法、師徒培訓(xùn)管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照?qǐng)?zhí)行。

（4）在年初充分調(diào)研各基層單位培訓(xùn)需求和職能部室業(yè)務(wù)培訓(xùn)要求，在逐個(gè)縣公司走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上，出臺(tái)《福州電業(yè)局加強(qiáng)全員培訓(xùn)工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓(xùn)列入年度重點(diǎn)培訓(xùn)任務(wù)，下達(dá)《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃表》，明確具體幫帶項(xiàng)目、幫帶方式、時(shí)間安排、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等，作為全年縣公司幫帶培訓(xùn)工作開展和考核的依據(jù)。

（5）根據(jù)《培訓(xùn)工作管理辦法》要求，穩(wěn)步推進(jìn)教育培訓(xùn)積分管理，借助培訓(xùn)管理系統(tǒng)平臺(tái)，對(duì)局屬各單位（含）的職業(yè)能力培訓(xùn)工作成效和員工的能效進(jìn)行全面量化管理。將單位培訓(xùn)成效納入部門年度績效責(zé)任狀、月度KPI和月度工作計(jì)劃合約考核，納入縣公司大培訓(xùn)、大練兵、大比武驗(yàn)收考核，從而最大限度調(diào)動(dòng)各部門參與自主培訓(xùn)的積極性和創(chuàng)造性，有效激勵(lì)和促進(jìn)員工“崗位成才”。

2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓(xùn)過程管控

（1）實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負(fù)責(zé)根據(jù)本公司人員情況及工作實(shí)際，在收集、甄別、分析本公司重點(diǎn)緊缺專業(yè)人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，定期向福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門申報(bào)相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求。二是福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門對(duì)各縣公司報(bào)送的相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行初步審核把關(guān)，并報(bào)培訓(xùn)中心審核。

（2）實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)方案正式行文通知制度。幫帶單位負(fù)責(zé)提早與送培單位就具體幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行對(duì)口溝通，結(jié)合相關(guān)崗位技能要求、計(jì)劃參培者的工齡結(jié)構(gòu)，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓(xùn)工作的切入點(diǎn)，有針對(duì)性地制定個(gè)性化的培訓(xùn)策劃書，明確培養(yǎng)目標(biāo)、學(xué)習(xí)和工作任務(wù)，并于計(jì)劃開班前一周向培訓(xùn)中心報(bào)送相關(guān)幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目通知文件、幫帶培訓(xùn)策劃書、現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案等，由培訓(xùn)中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報(bào)名參訓(xùn)，從而保證幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的順利開展。

（3）實(shí)行幫帶單位為主導(dǎo)、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓(xùn)單位負(fù)責(zé)為幫帶培訓(xùn)人員提供必要的工作、學(xué)習(xí)條件，對(duì)幫帶培訓(xùn)人員進(jìn)行統(tǒng)一考勤管理，安排專人負(fù)責(zé)定點(diǎn)點(diǎn)名簽到、集合學(xué)員并將學(xué)員交接給當(dāng)天指導(dǎo)人，及時(shí)與送培單位溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決幫扶培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負(fù)責(zé)妥善做好參訓(xùn)人員的相關(guān)工作交接事宜，保障參訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間專心、高效地完成相關(guān)工作和學(xué)習(xí)任務(wù)，定期與送培單位聯(lián)系，并在參訓(xùn)人員中指定一名負(fù)責(zé)人，積極配合做好參訓(xùn)人員的管理和監(jiān)督工作，做好參訓(xùn)人員業(yè)余生活的安排工作，確保參訓(xùn)人員不酗酒、不賭博，保障培訓(xùn)期間的人身、財(cái)產(chǎn)安全。三是幫帶培訓(xùn)原則上不得請(qǐng)假，幫帶培訓(xùn)人員如有特殊情況需要請(qǐng)假的，應(yīng)事先向所在縣公司人力資源部門提出申請(qǐng)，并履行書面請(qǐng)假手續(xù)，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓(xùn)中心同意后方可請(qǐng)假。

（4）嚴(yán)格履行作業(yè)安全資質(zhì)確認(rèn)和安全監(jiān)護(hù)制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級(jí)安全教育培訓(xùn)考試合格，持有相應(yīng)崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應(yīng)證明，幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓(xùn)考試合格證明、崗位資格證書，確認(rèn)合格后方可允許參加現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，并將參培人員名單報(bào)安監(jiān)部備案。二是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，幫帶單位指導(dǎo)人負(fù)責(zé)告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中存在的危險(xiǎn)因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴(yán)格落實(shí)保證安全的技術(shù)措施和組織措施，加強(qiáng)參培人員作業(yè)過程監(jiān)護(hù)，檢查督促參培人員執(zhí)行有關(guān)安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定，對(duì)參培人員不符合安全作業(yè)的行為進(jìn)行制止、糾正。三是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，參培人員負(fù)責(zé)自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動(dòng)防護(hù)用品，服從現(xiàn)場(chǎng)工作負(fù)責(zé)人指揮，嚴(yán)格遵守電力安全工作規(guī)程，對(duì)自己在工作中的行為負(fù)責(zé)，不允許單獨(dú)工作。

（5）專家掛帥，嚴(yán)格把關(guān)，確保培訓(xùn)實(shí)效。一是在綜合考慮幫帶對(duì)象、幫帶需求的基礎(chǔ)上，抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各級(jí)專家人才、勞模、福建省電力有限公司競(jìng)賽教練、個(gè)人前六名選手、班組長、業(yè)務(wù)骨干專工作為指導(dǎo)人，承擔(dān)理論輔導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練指導(dǎo)任務(wù)，為幫帶培訓(xùn)工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)相結(jié)合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓(xùn)方式，側(cè)重技能操練。根據(jù)培訓(xùn)規(guī)律，集中培訓(xùn)由易至難循序漸進(jìn)安排技能項(xiàng)目的操練，采用老師講解示范，參訓(xùn)人員分組分批操練觀摩，老師指導(dǎo)點(diǎn)評(píng)的方式幫助學(xué)員逐步適應(yīng)直至熟練掌握相關(guān)操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導(dǎo)人統(tǒng)一對(duì)每個(gè)參訓(xùn)人員的技能掌握情況、熟練與否進(jìn)行總結(jié)和記錄并及時(shí)反饋至參訓(xùn)人員。三是跟崗學(xué)習(xí)以壓擔(dān)子、交任務(wù)、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實(shí)提高幫扶人員動(dòng)手能力，以工作帶培訓(xùn)，以工作檢驗(yàn)培訓(xùn)成果。

（6）實(shí)行跟崗學(xué)習(xí)一周一總結(jié)，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導(dǎo)人負(fù)責(zé)為每位跟崗學(xué)習(xí)人員編制《周工作計(jì)劃》，明確具體的學(xué)習(xí)與工作任務(wù)，并對(duì)計(jì)劃完成情況實(shí)施跟蹤。跟崗學(xué)習(xí)人員于每周學(xué)習(xí)與工作任務(wù)完成后認(rèn)真填寫《周工作總結(jié)》。本周計(jì)劃和上周總結(jié)于每周二之前報(bào)培訓(xùn)中心備案。二是幫帶培訓(xùn)期屆滿時(shí)，幫帶培訓(xùn)部門會(huì)同培訓(xùn)中心和專業(yè)職能部門，組織專門針對(duì)幫帶培訓(xùn)人員的現(xiàn)場(chǎng)技能考核，并對(duì)幫帶培訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進(jìn)行全面客觀公正的評(píng)價(jià)，出具鑒定意見。

3.實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)與績效考核掛鉤制度

一是培訓(xùn)中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約，幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)于11月之前完成。幫帶培訓(xùn)計(jì)劃中未明確具體幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間的，由送培單位和幫帶責(zé)任單位積極協(xié)商確定并報(bào)培訓(xùn)中心備案。因送培單位未能按照計(jì)劃時(shí)間送培或怠于送培而導(dǎo)致幫帶培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無法執(zhí)行的，列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責(zé)任單位原因?qū)е聨蛶嘤?xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無法執(zhí)行的，列入幫帶責(zé)任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的，參照《師徒培訓(xùn)管理辦法》給予指導(dǎo)人適度績效獎(jiǎng)勵(lì)。

4.結(jié)合競(jìng)賽開展幫帶，以賽促培，以考促練

將競(jìng)賽調(diào)考作為促進(jìn)縣公司幫帶培訓(xùn)工作深入開展的重要載體，通過構(gòu)筑“金字塔”型競(jìng)賽體系，搭建了相互學(xué)習(xí)、切磋技藝、共同提高的“海西?榕電杯”競(jìng)賽平臺(tái)，以一個(gè)本部單位員工搭配兩個(gè)縣公司員工的方式組隊(duì)，由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競(jìng)賽選手跟崗培訓(xùn)，做好賽前集中培訓(xùn)調(diào)考、跟崗學(xué)習(xí)、賽時(shí)觀摩、賽后總結(jié)，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流和推廣。

（1）“海西?榕電杯”繼電保護(hù)專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結(jié)合營前變驗(yàn)收和鼓山變綜自改造等項(xiàng)目分期分批完成了賽前跟崗學(xué)習(xí)任務(wù)，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓(xùn)中心縣公司大二次實(shí)訓(xùn)室進(jìn)行實(shí)操訓(xùn)練，每批一周，對(duì)三套線路保護(hù)和三套主變保護(hù)裝置進(jìn)行試驗(yàn)和調(diào)試，以線路保護(hù)試驗(yàn)和調(diào)試為主。

（2）“海西?榕電杯”送電線路專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實(shí)訓(xùn)基地進(jìn)行第一階段集中培訓(xùn)；集訓(xùn)技能項(xiàng)目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補(bǔ)修導(dǎo)線”兩項(xiàng)技能項(xiàng)目的競(jìng)賽規(guī)范化訓(xùn)練；理論輔導(dǎo)以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)書（高級(jí)工部分）所有題庫為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓(xùn)期間每5天安排一次理論筆試，集訓(xùn)結(jié)束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學(xué)習(xí)，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓(xùn)。

（3）“海西?榕電杯”調(diào)度自動(dòng)化專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學(xué)習(xí)，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作為主，培訓(xùn)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)線、2M線制作及測(cè)試，調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設(shè)備配置，自動(dòng)化主站系統(tǒng)問題排查，數(shù)據(jù)庫操作，調(diào)度畫面繪制等。

（4）“海西?榕電杯”辦公應(yīng)用軟件競(jìng)賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn)，于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應(yīng)用培訓(xùn)和公文寫作培訓(xùn)。

5.將兼職教師培訓(xùn)工作延伸至縣公司

定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓(xùn)，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項(xiàng)目考評(píng)工作專項(xiàng)培訓(xùn)，切實(shí)提高縣公司兼職教師的授課水平，促進(jìn)縣公司技能考評(píng)工作的規(guī)范化。

6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司

根據(jù)福建省電力有限公司安排，結(jié)合福州電業(yè)局專家人才眾多的優(yōu)勢(shì)和一線員工對(duì)技能提升的強(qiáng)烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動(dòng)。認(rèn)真搭建培訓(xùn)講座平臺(tái)，為福州電業(yè)局各專業(yè)專家提供授課機(jī)會(huì)，為全局員工（含縣公司）提供專業(yè)學(xué)習(xí)、跨專業(yè)拓展，專業(yè)深入學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓(xùn)學(xué)員638人次，其中3期應(yīng)縣公司要求送教上門。

三、縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)成效

積分管理月度工作計(jì)劃范文第2篇

Abstract： The effective implementation of enterprise development strategy is dependent on the index system construction and further practical application. Through analysis of the construction idea， principle， management content， main method and steps of the index system， and with the concrete practice and application of Chaozhou Power Supply Bureau as an example， this article shows the important role of index system in the strategic enterprise closed -loop management and provides useful enlightenment for the index management or even lean management of the enterprise.

關(guān)鍵詞： 指標(biāo)體系；創(chuàng)先；戰(zhàn)略閉環(huán)管理；指標(biāo)分析；電力

Key words： index system；advance；strategic closed-loop management；index analysis；electric power

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）36-0184-03

1 概述

1.1 指標(biāo)體系的概念

平衡積分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授和諾頓博士在《戰(zhàn)略地圖》一書中，就明確提出：“你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理?！边@既是戰(zhàn)略描述及實(shí)施的重要原則之一，也是對(duì)指標(biāo)管理及其應(yīng)用工作的最大注腳。指標(biāo)是指對(duì)事物狀態(tài)的一種數(shù)字化表現(xiàn)或衡量，是用來衡量某一組織或員工工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化標(biāo)準(zhǔn)；而指標(biāo)體系是一系列相互聯(lián)系、相互作用的指標(biāo)、制度、規(guī)范等要素的有機(jī)組合。指標(biāo)體系通過對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解、明晰各層組織及崗位目標(biāo)及職責(zé)，制定指標(biāo)辭典、規(guī)范數(shù)據(jù)，明確指標(biāo)管理制度及流程。通常而言，一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)、有效運(yùn)作的指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)具備職責(zé)明確、結(jié)構(gòu)清晰、規(guī)范準(zhǔn)確、量化有效等特征。

1.2 指標(biāo)體系的應(yīng)用意義

指標(biāo)體系在企業(yè)中有著多方面的應(yīng)用意義。首先，指標(biāo)體系為企業(yè)的創(chuàng)先爭優(yōu)及愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了對(duì)標(biāo)依據(jù)；其次，指標(biāo)體系可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子提供決策參謀；第三，指標(biāo)體系為“上下同欲”的企業(yè)文化落地提供了制度保證；第四，指標(biāo)體系為科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各級(jí)員工的貢獻(xiàn)奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

2 指標(biāo)體系的構(gòu)建

2.1 思路及原則

一般而言，企業(yè)在構(gòu)建或優(yōu)化自身的指標(biāo)體系之前，都會(huì)或多或少存在以下問題：一是指標(biāo)多、重點(diǎn)不突出；二是偏重定性輕定量；三是管理不規(guī)范；四是體系化程度低等，因而只有將指標(biāo)體系化，才能做到職責(zé)明確、結(jié)構(gòu)清晰、規(guī)范準(zhǔn)確、量化有效，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、落實(shí)到位，發(fā)揮其對(duì)工作業(yè)績的評(píng)價(jià)、分析、反饋、激勵(lì)等功能，滿足績效管理的需要，激發(fā)員工的能動(dòng)性、創(chuàng)造性。

因此，指標(biāo)體系的構(gòu)建要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建完整統(tǒng)一、分層分類、分解到崗的指標(biāo)；建立完善的指標(biāo)管理制度，全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和各層級(jí)、各崗位的工作業(yè)績；推進(jìn)指標(biāo)在企業(yè)績效管理、過程監(jiān)控和對(duì)標(biāo)管理等方面的應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)管理水平的持續(xù)提升。在構(gòu)建和優(yōu)化的過程中，還需秉持戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡性、經(jīng)濟(jì)性、全員性等原則。即做到以戰(zhàn)略為最終目標(biāo)，把握結(jié)果與過程、定性與定量、橫向和縱向的平衡，同時(shí)指標(biāo)的設(shè)計(jì)突出關(guān)鍵、數(shù)量適當(dāng)，計(jì)算的方法規(guī)范統(tǒng)一、簡便易行，并強(qiáng)調(diào)全體各層級(jí)員工的參與，只有這樣才能保證指標(biāo)體系的合理有效運(yùn)用。

2.2 管理內(nèi)容

結(jié)合前述內(nèi)容我們可以總結(jié)到，一個(gè)完整的指標(biāo)體系將包括兩大部分管理內(nèi)容。第一部分是指標(biāo)體系的構(gòu)成部分，包括分類分級(jí)、覆蓋全面、邏輯清晰且能支撐企業(yè)戰(zhàn)略方向的指標(biāo)庫，二是明確的職責(zé)分工，三是清晰的指標(biāo)管理流程；第二部分是指標(biāo)體系的應(yīng)用部分，包括指標(biāo)監(jiān)控、對(duì)標(biāo)管理、績效管理和分析決策等等。圖1是指標(biāo)體系構(gòu)成及應(yīng)用的管理內(nèi)容說明圖。

2.3 主要方法及步驟

指標(biāo)體系建設(shè)中指標(biāo)分解是較為重要的工作，其主要采用的方法通常有平衡記分卡思想、關(guān)鍵成功因素分解法、價(jià)值樹分解法及業(yè)務(wù)流程分解法。

2.3.1 平衡積分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）。平衡計(jì)分卡是一種全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)近期目標(biāo)及遠(yuǎn)期能力相結(jié)合的策略性指標(biāo)分解方法，主要通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營以及員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的內(nèi)容來分解、設(shè)置指標(biāo)。

2.3.2 關(guān)鍵成功因素法。關(guān)鍵成功因素是反映目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，它是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施、所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭力）、不可或缺的關(guān)鍵資源和成功的驅(qū)動(dòng)因素。關(guān)鍵成功因素法也可稱為指標(biāo)“化學(xué)分解法”，是通過尋找目標(biāo)完成的支持性舉措或任務(wù)來確定衡量指標(biāo)的過程，具體過程是“定性”到“定量”，其要點(diǎn)是通過經(jīng)驗(yàn)判斷，在關(guān)鍵的支持性舉措完成情況下，是否能夠確保上級(jí)指標(biāo)完成。該方法也是最常用的分解方法。

2.3.3 價(jià)值樹分解法。價(jià)值樹分解是按指標(biāo)內(nèi)部組成結(jié)構(gòu)來進(jìn)行分析的定量分解方法，其過程“定量”到“定量”，也可以稱為指標(biāo)的“物理分解法”。理想的價(jià)值樹分解結(jié)果是下級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)后上級(jí)指標(biāo)可完全實(shí)現(xiàn)，其主要應(yīng)用在財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解居多。

2.3.4 業(yè)務(wù)流程分解法。流程分解法是通過尋找支持業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵職責(zé)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)的方法，通常是補(bǔ)充性方法。通過價(jià)值樹分解法和關(guān)鍵成功因素法來層層分解指標(biāo)，可能存在指標(biāo)交叉或遺漏的情況。為了防止出現(xiàn)這種情況，從關(guān)鍵職責(zé)和業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對(duì)以上兩個(gè)階段形成的各級(jí)指標(biāo)庫進(jìn)行驗(yàn)證，并進(jìn)行必要補(bǔ)充，主要應(yīng)用于戰(zhàn)略、人事、行政、內(nèi)控和企業(yè)文化等綜合性部門及崗位的指標(biāo)分解。

結(jié)合上述方法的特點(diǎn)分析，在潮州供電局的指標(biāo)體系構(gòu)建中，主要采用以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵成功因素分解為主、價(jià)值樹分解及業(yè)務(wù)流程分解為輔，層層分解戰(zhàn)略指標(biāo)。圖2是潮州供電局按照關(guān)鍵成功因素對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的圖示。

在指標(biāo)體系構(gòu)建的步驟上，通?？赏ㄟ^八個(gè)步驟完成。首先，通過分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為戰(zhàn)略維度及各級(jí)關(guān)鍵成功因素；其次，按照戰(zhàn)略維度，運(yùn)用SWOT戰(zhàn)略分析等管理工具，確定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)；第三，逐級(jí)分解和支撐，將關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)分解至各級(jí)組織及崗位；第四，戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解到各級(jí)組織和員工，轉(zhuǎn)化為日常工作及行為才有價(jià)值；第五，指標(biāo)目標(biāo)值是用來衡量各級(jí)組織和員工是否達(dá)到企業(yè)期望的標(biāo)準(zhǔn)；第六，統(tǒng)一和規(guī)范指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、數(shù)據(jù)來源、采集方法，在可比的基礎(chǔ)上衡量各層級(jí)、各崗位的工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)規(guī)范化管理；第七，建立指標(biāo)管理制度和責(zé)任機(jī)制，確定指標(biāo)管理內(nèi)容，明確管理職責(zé)分工，規(guī)范指標(biāo)管理流程，規(guī)定指標(biāo)在績效、對(duì)標(biāo)和監(jiān)控管理等應(yīng)用程序，使指標(biāo)體系能夠及時(shí)、客觀地反映企業(yè)運(yùn)營情況，促進(jìn)指標(biāo)管理工作的統(tǒng)一、規(guī)范和常態(tài)化；最后，建設(shè)指標(biāo)管理信息系統(tǒng)是指標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)載體和促進(jìn)指標(biāo)體系不斷完善發(fā)展的保障手段。圖3是潮州供電局建設(shè)指標(biāo)體系八個(gè)步驟的圖示。

3 電力企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐

隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化、年度工作計(jì)劃和工作重心的轉(zhuǎn)移、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等因素的出現(xiàn)，指標(biāo)體系的構(gòu)建和完善是一個(gè)長期持續(xù)開展的工作，電力企業(yè)經(jīng)過多年實(shí)踐，在分析監(jiān)控、對(duì)標(biāo)管理及績效管理等指標(biāo)體系應(yīng)用的工作取得了一定的成效和進(jìn)步。

3.1 月度監(jiān)控及年度指標(biāo)分析報(bào)告

月度監(jiān)控及年度指標(biāo)分析報(bào)告工作是指標(biāo)體系分析監(jiān)控應(yīng)用的重要體現(xiàn)和載體。通過收集月度指標(biāo)數(shù)據(jù)形成月度監(jiān)控分析報(bào)告并公開，達(dá)成指標(biāo)的預(yù)警、工作進(jìn)度分析與管控、預(yù)防措施的制定等工作目標(biāo)及形成閉環(huán)工作機(jī)制，為企業(yè)廣大員工指明工作方向并更好的承接和實(shí)施既有戰(zhàn)略目標(biāo)。圖4是潮州供電局月度監(jiān)控及年度指標(biāo)分析報(bào)告的圖示。

3.2 “3+3”深化創(chuàng)先推進(jìn)工具

“3+3”深化創(chuàng)先推進(jìn)工具是潮州供電局在指標(biāo)分解、績效管理及監(jiān)控上的綜合應(yīng)用和成果體現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)地市級(jí)供電企業(yè)的定位，地市供電企業(yè)在工作中更多的是要考慮如何結(jié)合自身特點(diǎn)，落實(shí)和執(zhí)行省級(jí)電網(wǎng)公司的工作方案，特別是結(jié)合省級(jí)電網(wǎng)公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系建設(shè)，提出能本地化、細(xì)化應(yīng)用的省公司創(chuàng)先實(shí)施工具。

因而潮州供電局在多年指標(biāo)體系建設(shè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上創(chuàng)新提出“3+3”深化創(chuàng)先推進(jìn)工具，以績效管理手段推進(jìn)創(chuàng)先工作的有效落地。圖5是潮州供電局“3+3”深化創(chuàng)先推進(jìn)工具的圖示。創(chuàng)先推進(jìn)工具共包含適用于地市供電企業(yè)的“兩張圖”、“兩張卡”、“一張表”及其所屬縣級(jí)供電企業(yè)的“一張網(wǎng)絡(luò)圖”、“一項(xiàng)自主考核表”、“一份里程碑”，其中“指標(biāo)拓?fù)潢P(guān)系圖”和“指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖”是對(duì)指標(biāo)體系分解及崗位匹配步驟的深化應(yīng)用，前者從縱向維度，確定局、部門、班組、崗位四個(gè)層面創(chuàng)先指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，讓全體員工在提升崗位指標(biāo)與工作質(zhì)量過程中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)先目標(biāo)；而后者則從橫向維度，建立創(chuàng)先指標(biāo)在部門（單位）之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，推進(jìn)部門（單位）之間橫向協(xié)同，共同提升創(chuàng)先指標(biāo)。

4 結(jié)語

科學(xué)合理的構(gòu)建指標(biāo)體系并在分析監(jiān)控、對(duì)標(biāo)管理及績效管理等方面得到廣泛深化的應(yīng)用對(duì)支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的閉環(huán)管理和提升整體企業(yè)管理水平具有重要意義。本文結(jié)合電力企業(yè)工作實(shí)踐，指出指標(biāo)體系的構(gòu)建需從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡性、經(jīng)濟(jì)性、全員性等原則，并分析總結(jié)指標(biāo)體系構(gòu)建的主要方法及步驟，對(duì)指標(biāo)體系的應(yīng)用實(shí)踐案例進(jìn)行提煉，為企業(yè)指標(biāo)管理乃至精益化管理工作提供有益啟示。

參考文獻(xiàn)：

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積分管理月度工作計(jì)劃范文第3篇

內(nèi)涵及目標(biāo)、載體

內(nèi)涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價(jià)值化水平為目標(biāo)，以SOES（Strategy策略層，Operation運(yùn)營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統(tǒng)模式為載體，遵循“總體設(shè)計(jì)、整體推進(jìn)、繼承創(chuàng)新、務(wù)求實(shí)效”的原則，集中打造全公司范圍內(nèi)的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進(jìn)而深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)和企業(yè)文化“五統(tǒng)一”建設(shè)，加快推進(jìn)“兩大轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展。

目標(biāo)

全員績效管理以“三提升”為目標(biāo)，即提升以“集中資源、統(tǒng)一管理、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”為特征的集約化水平，促進(jìn)全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監(jiān)控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進(jìn)全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧”、“結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向兼顧”為特征的價(jià)值化水平，引導(dǎo)、衡量、分析、促進(jìn)公司一切生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的行為與活動(dòng)，引導(dǎo)全體人員關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值，降低無效勞動(dòng)，減少重復(fù)浪費(fèi)，協(xié)同提高公司的短期價(jià)值和長期價(jià)值。三大目標(biāo)，相互支撐與協(xié)同，共同促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展。

載體

集約化、信息化、價(jià)值化的全員績效管理以SOES有機(jī)系統(tǒng)為載體。SOES全員績效管理模式的內(nèi)容構(gòu)成一個(gè)從績效管理的策略與理念，到運(yùn)行、保障、支撐的完整系統(tǒng)。其具有自我驅(qū)動(dòng)、自我完善、自我升華的內(nèi)在功能機(jī)制，能有效統(tǒng)一全公司的認(rèn)識(shí)、推進(jìn)績效管理全過程循環(huán)、提高績效體系運(yùn)作的科學(xué)性。

集約化水平主要反映在策略層、運(yùn)營層、保障層、支撐層上可集中資源運(yùn)作、可統(tǒng)一管理、可標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)容。信息化水平主要反映在規(guī)劃層的信息統(tǒng)一規(guī)劃和支撐層的績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺(tái)上。價(jià)值化水平主要反映在策略層的價(jià)值導(dǎo)向上、運(yùn)營層的指標(biāo)體系以及運(yùn)營層全過程運(yùn)作上。

主要做法

集約化、信息化、價(jià)值化的全員績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。需在集中規(guī)劃部署、集中組織保障、統(tǒng)一管理和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，采用績效信息系統(tǒng)和績效智庫平臺(tái)予以IT支撐；同時(shí)，在績效指標(biāo)體系牽引、績效項(xiàng)目動(dòng)態(tài)螺旋調(diào)整、績效運(yùn)作閉環(huán)流程方面體現(xiàn)價(jià)值化指引。

集中規(guī)劃部署，統(tǒng)籌全員績效管理的深化和優(yōu)化

以“績效管理有機(jī)系統(tǒng)與績效管理信息系統(tǒng)的融合統(tǒng)一”為階段性成功標(biāo)志，通過“四大梯級(jí)”逐步推進(jìn)。

第一梯級(jí)：集中規(guī)劃、統(tǒng)籌全局。2009年在全面深入研究基礎(chǔ)上，公司集中規(guī)劃設(shè)計(jì)全員績效管理有機(jī)系統(tǒng)、規(guī)章制度建設(shè)、信息化整體藍(lán)圖、梯級(jí)推進(jìn)步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實(shí)施方案》《績效考評(píng)辦法》等規(guī)章制度，形成“組織體系、制度體系、指標(biāo)體系、評(píng)估體系、監(jiān)控體系、結(jié)果應(yīng)用體系”六大體系，為推進(jìn)全員績效管理指明具體目標(biāo)、確定全面推進(jìn)行動(dòng)路線。

第二梯級(jí)：垂直試點(diǎn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持“試點(diǎn)單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據(jù)“業(yè)務(wù)類型具有典型代表性”“ERP人資系統(tǒng)具有良好應(yīng)用基礎(chǔ)”“管理狀態(tài)具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點(diǎn)單位。在試點(diǎn)過程中，由公司和試點(diǎn)單位各層級(jí)人員全面參與、協(xié)同推進(jìn)，在推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)問題、討論問題，排除了很多機(jī)制上和系統(tǒng)上的障礙，為全面實(shí)施打下了良好的基礎(chǔ)。

第三梯級(jí)：分期推廣、全面應(yīng)用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統(tǒng)一信息平臺(tái)上完成本單位的績效計(jì)劃制定、績效考評(píng)、績效溝通和績效結(jié)果應(yīng)用；2011年1月，全員績效考評(píng)結(jié)果與績效薪金在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)正式掛鉤。2011年10月，在業(yè)務(wù)差異分析基礎(chǔ)上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發(fā)完成并上線運(yùn)行。2012年4月，三期生產(chǎn)、營銷一線班組量化考核模塊上線運(yùn)行。至此，基于ERP系統(tǒng)的SOES績效管理有機(jī)系統(tǒng)初步建立，公司成為國網(wǎng)公司系統(tǒng)首家在ERP平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)全員績效管理的單位。

第四梯級(jí)：全面集成、縱深優(yōu)化。2012年5月，全員績效管理建設(shè)進(jìn)入第四梯級(jí)的新階段，即業(yè)務(wù)上集成戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)營管理，系統(tǒng)上集成計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)階段；績效管理規(guī)劃、績效文化建設(shè)、績效運(yùn)營過程管理、績效結(jié)果應(yīng)用、績效管理能力提升等進(jìn)入縱深優(yōu)化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設(shè)保駕護(hù)航

通過深化完善績效組織體系、持續(xù)注入績效管理動(dòng)力、全面提升績效管理能力，促進(jìn)“有人負(fù)責(zé)、有動(dòng)力負(fù)責(zé)、有能力負(fù)責(zé)”，有效保障全員績效管理的“四大梯級(jí)”推進(jìn)，為全員績效管理建設(shè)保駕護(hù)航。

貫徹“六統(tǒng)一”，提高全員績效管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）統(tǒng)一思想。圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，把握“一個(gè)方向”（圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)，以價(jià)值化和集約化為方向引領(lǐng)，促進(jìn)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值），遵循“四個(gè)堅(jiān)持”（堅(jiān)持以人為本、實(shí)事求是，堅(jiān)持客觀公正、公平公開，堅(jiān)持總結(jié)繼承、開拓創(chuàng)新，堅(jiān)持有效溝通、持續(xù)改進(jìn)），實(shí)現(xiàn)“五個(gè)提升”（提升管理精益化、提升工作標(biāo)準(zhǔn)化、提升流程規(guī)范化、提升職能協(xié)作化、提升能力全員化）。

（2）統(tǒng)一管理模式和信息平臺(tái)。在公司層面統(tǒng)一制度規(guī)范、體系建設(shè)、績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺(tái)，整體推進(jìn)績效管理工作。

（3）統(tǒng)一績效計(jì)劃管理和過程管控。統(tǒng)一設(shè)定計(jì)劃管控模式，差別化區(qū)分側(cè)重點(diǎn)，統(tǒng)一設(shè)置績效考核看板和各種績效會(huì)議機(jī)制，借助績效管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)站進(jìn)行適時(shí)多維監(jiān)控，加強(qiáng)過程監(jiān)控。

（4）統(tǒng)一績效管理核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。公司各級(jí)單位和人員的業(yè)務(wù)流程用3個(gè)流程圖來描述，績效計(jì)劃、月度考評(píng)、年度考評(píng)3個(gè)流程圖描述了實(shí)施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評(píng)及評(píng)等、員工考評(píng)及評(píng)等，績效考評(píng)結(jié)果與績效薪金掛鉤發(fā)放的全過程。并且在三大業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了38個(gè)節(jié)點(diǎn)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)詳細(xì)說明了具體做法、管理主體與執(zhí)行主體。

（5）統(tǒng)一考核分類和考核標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級(jí)，企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負(fù)責(zé)人、單位副職、部門主要負(fù)責(zé)人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個(gè)專業(yè)評(píng)價(jià)體系、若干細(xì)小專業(yè)量化體系。統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)：積極應(yīng)用KPI、EVA、BSC、模擬市場(chǎng)、標(biāo)桿評(píng)價(jià)等先進(jìn)的管理理念和績效衡量工具，針對(duì)七類人員，根據(jù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造過程提取出來的系統(tǒng)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，分門別類且富有針對(duì)性地設(shè)置了相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（6）統(tǒng)一業(yè)績考核責(zé)任書和績效合約。統(tǒng)一設(shè)定業(yè)績考核責(zé)任書和績效合約機(jī)制。公司與單位負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績考核責(zé)任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責(zé)任的有效落實(shí)。

通過“四規(guī)范”，提高全員績效管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)中的“七庫一表”?！捌邘煲槐怼笔侵福嚎冃е笜?biāo)庫、綜合評(píng)價(jià)庫、班組五庫（考核標(biāo)準(zhǔn)庫、地點(diǎn)庫、時(shí)間庫、角色庫、任務(wù)庫）、部門滿意度評(píng)價(jià)量表?？冃е笜?biāo)庫包括企業(yè)負(fù)責(zé)人指標(biāo)庫、管理機(jī)關(guān)績效指標(biāo)庫，共確定各級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)88個(gè)，確定管理機(jī)關(guān)職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)167個(gè)；綜合評(píng)價(jià)庫（含素質(zhì)能力庫）包括班組成員、班組長的工作態(tài)度、日常規(guī)范綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)庫，一般管理人員、部門負(fù)責(zé)人的勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)庫；班組五庫是在對(duì)班組進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，針對(duì)每類班組分別構(gòu)建、完善考核標(biāo)準(zhǔn)庫、任務(wù)庫、地點(diǎn)庫、角色庫、時(shí)間庫；部門滿意度量表從服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、協(xié)作能力三大維度12個(gè)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行規(guī)范，評(píng)價(jià)單位下屬各部門的服務(wù)協(xié)作滿意度。

（2）規(guī)范班組績效考評(píng)細(xì)則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風(fēng)暴分散制定，統(tǒng)一審核集中下發(fā)”模式，在各單位廣泛討論的基礎(chǔ)上，每個(gè)供電單位選取兩個(gè)優(yōu)秀班組，按照規(guī)范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評(píng)細(xì)則模板。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面總結(jié)提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評(píng)細(xì)則模板》。細(xì)則中主要明確班組績效五大庫指標(biāo)體系、工作數(shù)量和工作質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，形成規(guī)范的班組績效制度管理體系和標(biāo)準(zhǔn)流程。

（3）規(guī)范績效計(jì)劃中的三大模板。即年度績效考核責(zé)任書模板、年度績效合約模板、年度重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書模板。年度績效考核責(zé)任書模板、年度績效合約模板規(guī)范了考核對(duì)象、考核內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核關(guān)系、考核時(shí)間等內(nèi)容；年度重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書模板規(guī)范了任務(wù)名稱、分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、起止時(shí)間的填寫內(nèi)容，規(guī)范了重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃的五大內(nèi)容及要求，五大內(nèi)容包括現(xiàn)狀分析、工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、計(jì)劃管理措施、支持需求。

（4）規(guī)范七類人員績效管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。針對(duì)每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結(jié)構(gòu)，在考核責(zé)任書或績效合約簽訂階段、績效過程監(jiān)控階段、績效考核評(píng)價(jià)階段的三階段過程中，確定了相關(guān)管理責(zé)任主體、實(shí)施責(zé)任主體應(yīng)遵循的若干關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，規(guī)范了績效管理工作的全過程。

集中統(tǒng)一績效管理系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)維，為全員績效管理建設(shè)提供全方位支撐、全方位監(jiān)控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進(jìn)的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”。

（1）統(tǒng)一信息平臺(tái)，統(tǒng)一運(yùn)維支撐。將統(tǒng)一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標(biāo)準(zhǔn)等固化到系統(tǒng)中，各單位在同一信息平臺(tái)上進(jìn)行規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)全公司各級(jí)人員“全在線”的全過程績效管理：實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的在線填報(bào)、在線審批、在線派發(fā)，實(shí)現(xiàn)績效監(jiān)控的在線分析、在線查看、在線反饋；實(shí)現(xiàn)績效評(píng)估的在線打分、在線等級(jí)劃分、在線自動(dòng)計(jì)算；實(shí)現(xiàn)結(jié)果應(yīng)用的在線薪酬自動(dòng)計(jì)算、在線績效信息記錄、在線績效等級(jí)積分。

專門設(shè)置系統(tǒng)支撐服務(wù)熱線、在線系統(tǒng)服務(wù)社區(qū)等服務(wù)支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應(yīng)用解釋等支撐服務(wù)。主動(dòng)進(jìn)行定期需求調(diào)研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發(fā)、系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)、熱點(diǎn)問題難題集中答疑等支撐服務(wù)。設(shè)置基于WEB的自助服務(wù)解決方案、工作流的自動(dòng)提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動(dòng)分類”、“自動(dòng)歸口”的工作流等內(nèi)容。

（2）實(shí)時(shí)集約管控績效運(yùn)作全過程。在績效管理系統(tǒng)中，可實(shí)時(shí)觀察到所有員工是否按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和工作流操作，所有員工的績效計(jì)劃進(jìn)展情況和歷史績效考核記錄結(jié)果。

（3）深化人資系統(tǒng)一體化應(yīng)用。ERP人資系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運(yùn)作?？冃?shù)據(jù)的上游來自組織管理、人事管理系統(tǒng)，人員職務(wù)名稱、級(jí)別和崗級(jí)，直接應(yīng)用于績效管理的計(jì)劃階段、考評(píng)階段和薪資計(jì)算階段。同時(shí)，組織架構(gòu)、人員崗位一旦調(diào)整，與其相關(guān)的績效管理關(guān)系也隨之調(diào)整，可以保證數(shù)據(jù)最具時(shí)效?？冃?shù)據(jù)的下游是基于績效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的薪酬管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)。規(guī)范獎(jiǎng)金計(jì)算公式，并將復(fù)雜的獎(jiǎng)金計(jì)算程序固化在績效管理系統(tǒng)中，在績效考評(píng)結(jié)果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進(jìn)行薪資發(fā)放，績效薪金實(shí)現(xiàn)“一鍵式”生成和傳遞；同時(shí)，績效考核數(shù)據(jù)通過人員概要功能，自動(dòng)歸集到相關(guān)人員的信息記錄中，以加強(qiáng)在人才的評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和使用等方面的應(yīng)用。

（4）與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、協(xié)同辦公等信息系統(tǒng)智能集成。人資系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)人工成本的預(yù)算管控和員工薪資的及時(shí)發(fā)放。人資系統(tǒng)與PMS生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷服務(wù)系統(tǒng)智能集成，通過數(shù)據(jù)抓取工具，獲取有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)行與營銷服務(wù)的工作計(jì)劃、任務(wù)安排、工作進(jìn)展情況等有關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)實(shí)現(xiàn)了績效計(jì)劃的制定、績效計(jì)劃的調(diào)整和績效指標(biāo)的評(píng)估。人資系統(tǒng)與協(xié)同辦公軟件系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)了各級(jí)績效經(jīng)理人對(duì)所轄員工的績效監(jiān)控與自身工作安排的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了所有人員對(duì)自身績效進(jìn)展情況與自身工作安排的協(xié)同。

（5）系統(tǒng)整合業(yè)績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統(tǒng)中，可累積記錄績效數(shù)據(jù)和多維分析績效數(shù)據(jù)。不僅可實(shí)現(xiàn)對(duì)每人的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢(shì)進(jìn)行多維分析，而且可實(shí)現(xiàn)對(duì)某一單位、部門、專業(yè)的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢(shì)進(jìn)行多維分析。

同時(shí)，績效管理系統(tǒng)通過電子概要功能，以“人員”為關(guān)鍵連結(jié)字段，打通績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、職務(wù)數(shù)據(jù)、工作經(jīng)歷數(shù)據(jù)等一切與人員有關(guān)的數(shù)據(jù)，形成公司人才信息庫?；谌瞬判畔欤蛇M(jìn)行人才價(jià)值的有效評(píng)估、單個(gè)人才的全方位立體分析、人才結(jié)構(gòu)性分析、多維人才趨勢(shì)分析等，為人才隊(duì)伍的有效規(guī)劃、人才的招聘選拔、人才的系統(tǒng)培養(yǎng)等方面提供決策支持。

集中統(tǒng)一績效智庫平臺(tái)建設(shè)運(yùn)維，助推全員績效管理能力持續(xù)提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺(tái)和績效管理專業(yè)網(wǎng)站，集中開發(fā)和運(yùn)行維護(hù)績效智庫平臺(tái)。這是國網(wǎng)公司首家在全員績效管理方面設(shè)置和運(yùn)營智庫平臺(tái)的單位。

（1）構(gòu)建績效知識(shí)庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實(shí)踐。根據(jù)績效管理所涉及的層級(jí)、模塊和過程等，從對(duì)象、專業(yè)、過程等角度建立起分層分類的知識(shí)庫、案例庫框架體系。知識(shí)庫、案例庫的內(nèi)容由各級(jí)績效專工、績效專責(zé)負(fù)責(zé)組織搜集，包括公司內(nèi)外相關(guān)的知識(shí)、案例和最佳做法，并經(jīng)公司績效專工的審核，進(jìn)入到相應(yīng)的知識(shí)庫、案例庫。知識(shí)庫、案例庫可通過績效知識(shí)應(yīng)用平臺(tái)進(jìn)行訪問和使用。在設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)，各級(jí)績效管理相關(guān)人員可通過績效知識(shí)應(yīng)用門戶，查詢和訪問相關(guān)的績效管理知識(shí)與案例。超過其權(quán)限的內(nèi)容，可在線申請(qǐng)，獲得特定批準(zhǔn)后可進(jìn)行具體訪問。

（2）設(shè)置績效智庫圈，實(shí)現(xiàn)“線上線下”互動(dòng)。為促進(jìn)績效知識(shí)和最佳實(shí)踐的傳播、共享，實(shí)時(shí)解決全員績效管理中的有關(guān)問題，公司人力資源部統(tǒng)一設(shè)置“績效智庫圈”在線社區(qū)，可實(shí)現(xiàn)上傳有關(guān)材料、發(fā)起專題討論、提問相關(guān)問題等功能。同時(shí)，為了激勵(lì)各類人員的參與共享熱情，鼓勵(lì)各類人員提出問題、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)智慧，設(shè)置了積分制作為激勵(lì)牽引機(jī)制。目前，已經(jīng)形成了績效專業(yè)人士圈和績效經(jīng)理人圈。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)線上、線下聯(lián)合互動(dòng)，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，牽引公司內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

（1）在公司價(jià)值引導(dǎo)和績效標(biāo)準(zhǔn)方面，強(qiáng)化和完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級(jí)、各專業(yè)、四位一體、七類人員的績效指標(biāo)體系。

（2）實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)與公司價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的有效聯(lián)動(dòng)。縱向分層級(jí)、橫向分專業(yè)、現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧的績效指標(biāo)體系，形成了網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。公司價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值增值的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)格單元處于不斷持續(xù)完善之中，與此對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)也隨之進(jìn)行變動(dòng)和完善。

以動(dòng)態(tài)螺旋上升模式為牽引，基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)”，動(dòng)態(tài)聚焦價(jià)值引領(lǐng)和價(jià)值創(chuàng)造

（1）設(shè)置績效項(xiàng)目內(nèi)容的動(dòng)態(tài)螺旋上升模式。績效項(xiàng)目內(nèi)容設(shè)置扣減分項(xiàng)目、計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目?？蹨p分項(xiàng)目，針對(duì)安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作；計(jì)分項(xiàng)目，針對(duì)重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性工作；加分項(xiàng)目，針對(duì)創(chuàng)新性、突破性工作。同時(shí)，隨著每年戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目由更富有戰(zhàn)略性、前瞻性的價(jià)值內(nèi)容所取代，而那些具有長期價(jià)值的計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目內(nèi)容，逐步沉淀為扣減分項(xiàng)目內(nèi)容，由此形成績效工作項(xiàng)目內(nèi)容的動(dòng)態(tài)螺旋上升模式。其牽引各類責(zé)任主體在做好安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作的基礎(chǔ)上，把主要精力集中于重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、突破性的工作任務(wù)上來；牽引整個(gè)公司面向未來不斷創(chuàng)新突破、不斷改進(jìn)完善、不斷積累沉淀，進(jìn)而牽引整個(gè)公司的內(nèi)涵式發(fā)展。

（2）基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升重點(diǎn)”，動(dòng)態(tài)聚焦價(jià)值引領(lǐng)和價(jià)值創(chuàng)造。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化趨勢(shì)和國家電網(wǎng)公司下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)，公司每年確定相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，以反映未來的價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造重點(diǎn)。這些戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，通過績效計(jì)劃動(dòng)態(tài)反映在計(jì)分項(xiàng)目和加分項(xiàng)目上，形成各層級(jí)的重點(diǎn)工作任務(wù)，以引領(lǐng)各級(jí)責(zé)任主體的重點(diǎn)關(guān)注。

打造企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位層面的績效運(yùn)作閉環(huán)管理，推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值

（1）以“五大循環(huán)”為績效運(yùn)作閉環(huán)，推動(dòng)省市縣三層級(jí)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值?！拔宕笱h(huán)”是指戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運(yùn)營管理、業(yè)績管理、激勵(lì)管理運(yùn)作的循環(huán)。這五大循環(huán)實(shí)現(xiàn)了從價(jià)值選擇、資源投入、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值衡量到價(jià)值分享的價(jià)值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進(jìn)行連結(jié)，指引全公司關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值。

（2）在專業(yè)、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運(yùn)作閉環(huán)，推動(dòng)組織各層級(jí)人員的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值?！拔宕篌w系”，即指標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)控、量化評(píng)估、分析改進(jìn)、結(jié)果應(yīng)用體系。

在指標(biāo)計(jì)劃體系方面，經(jīng)過“四問”以保障績效計(jì)劃指向價(jià)值創(chuàng)造：一是該績效計(jì)劃將在哪些方面創(chuàng)造價(jià)值；二是該績效計(jì)劃是否對(duì)公司其他部門、人員的價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生障礙或破壞；三是該績效計(jì)劃是否以犧牲公司的長期價(jià)值為代價(jià)；四是該績效計(jì)劃是否與個(gè)人成長發(fā)展計(jì)劃有效融合。

在實(shí)施監(jiān)控體系方面，各層面廣泛應(yīng)用績效考核看板，通過橫向?qū)Ρ?、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的著力點(diǎn)。

在量化評(píng)估方面，以精益化管理為著眼點(diǎn)，采取定性評(píng)價(jià)、定量評(píng)價(jià)、多緯度評(píng)價(jià)和積分評(píng)價(jià)等多種評(píng)價(jià)方式，科學(xué)評(píng)價(jià)組織和員工績效。

在分析改進(jìn)體系方面，綜合應(yīng)用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標(biāo)-手段鏈分析法、關(guān)系圖分析法等多種方法，采取頭腦風(fēng)暴、民主集中的方式，深挖績效驅(qū)動(dòng)的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對(duì)策，采取更為有效的績效行動(dòng)方案。

在績效結(jié)果應(yīng)用方面，除用于績效薪金外，進(jìn)一步擴(kuò)大績效結(jié)果應(yīng)用，增強(qiáng)激勵(lì)約束作用，驅(qū)動(dòng)價(jià)值指引，設(shè)立年度績效等級(jí)制度和績效等級(jí)累計(jì)積分制度，廣泛應(yīng)用于人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等。

同時(shí)，以績效溝通為主線，績效經(jīng)理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細(xì)則，貫穿“五大體系”運(yùn)作全過程。

實(shí)施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益

實(shí)現(xiàn)了在同一系統(tǒng)平臺(tái)上對(duì)公司各級(jí)人員績效管理的全口徑、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司各類績效管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的“廣匯聚、多共享”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各級(jí)人員績效管理能力的“共提升”，深入推進(jìn)了績效考核制度統(tǒng)一，強(qiáng)化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動(dòng)力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機(jī)系統(tǒng)，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實(shí)踐入圍了2011年國網(wǎng)公司全員績效管理典型經(jīng)驗(yàn)。

針對(duì)國家電網(wǎng)公司下發(fā)的《深化人力資源集約化管理實(shí)施方案》，完善了專業(yè)績效考核指標(biāo)體系，組織了對(duì)各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗(yàn)收，深化推進(jìn)了“三定”、“三考”、“人力資源六統(tǒng)一”的人力資源集約化管理工作，深化推進(jìn)了人力資源管理信息系統(tǒng)內(nèi)部各模塊之間、人力資源管理系統(tǒng)與其他生產(chǎn)運(yùn)營管理信息系統(tǒng)之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節(jié)省建設(shè)開發(fā)費(fèi)用5000萬元，每年節(jié)省運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用至少1000萬元。2012年系統(tǒng)經(jīng)過完善優(yōu)化增加了班組量化模塊后，應(yīng)用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時(shí)，新增效益2.3億元。

激發(fā)了各級(jí)員工的工作動(dòng)力和工作熱情，帶來了企業(yè)文化和人才隊(duì)伍的巨大改變

為員工與企業(yè)共同發(fā)展注入了動(dòng)力之源，帶來了企業(yè)文化氛圍和員工行為的“四大轉(zhuǎn)變”（從“要”到“我要干、爭著干”的轉(zhuǎn)變，從“要我學(xué)”到“我要學(xué)、比著學(xué)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“計(jì)劃、評(píng)估”到關(guān)注“績效分析、績效改進(jìn)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“指標(biāo)、獎(jiǎng)金”到關(guān)注“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值增值”的轉(zhuǎn)變），人才典范大量涌現(xiàn)，人才能力大大提升。