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公司監(jiān)管論文范文第1篇

項(xiàng)目管理信息化的作用

在項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)的平臺上，項(xiàng)目經(jīng)理或管理者可以即時(shí)查看各項(xiàng)作業(yè)的信息和進(jìn)展情況，也可以隨時(shí)查詢統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際成本和預(yù)算成本的偏差，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題采取應(yīng)對措施。尤其是在總承包項(xiàng)目過程中,分包和采購成本十分復(fù)雜,且施工現(xiàn)場各種材料、設(shè)備種類繁多,項(xiàng)目部即要掌握清楚材料耗量情況和設(shè)備使用狀況,又要及時(shí)了解各種結(jié)算信息，任務(wù)繁重。但由于采用了動態(tài)地成本管理，各相關(guān)部門可以通過統(tǒng)一地平臺進(jìn)行信息的采集和管理,隨時(shí)隨地動態(tài)地掌握項(xiàng)目的成本信息。系統(tǒng)可以提供預(yù)警服務(wù)，提醒管理者注意項(xiàng)目成本是否有超支的趨勢，從而及時(shí)地對項(xiàng)目過程進(jìn)行調(diào)控。這樣的成本管理能夠真正地降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，有效地控制項(xiàng)目的實(shí)際成本,從而創(chuàng)造更大的效益，避免了傳統(tǒng)的管理模式中，由于項(xiàng)目管理者無法動態(tài)掌握成本信息，而造成控制滯后的現(xiàn)象。

某公司經(jīng)常會碰到多項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項(xiàng)目,保證項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本對項(xiàng)目管理者來說是一個(gè)重要的挑戰(zhàn)。借助項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時(shí)獲取人力資源數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)實(shí)際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財(cái)力等資源。例如某一個(gè)員工已經(jīng)參與了其他項(xiàng)目，且工作量達(dá)到飽和，那么系統(tǒng)就會發(fā)出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進(jìn)行。當(dāng)某一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后,系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項(xiàng)目的權(quán)重關(guān)系，以保證各個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項(xiàng)目按照進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。

項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個(gè)項(xiàng)目完成以后，會產(chǎn)生很多有價(jià)值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當(dāng)面對新的類似項(xiàng)目時(shí)就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進(jìn)行分析和比對，如成本數(shù)據(jù)、工時(shí)信息等，不僅方便市場報(bào)價(jià)，也有利于項(xiàng)目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高管理水平，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約項(xiàng)目成本。

項(xiàng)目信息化建設(shè)的發(fā)展對策

1）加強(qiáng)對項(xiàng)目管理信息化的認(rèn)識。項(xiàng)目信息化不是買幾套軟件，達(dá)到辦公自動化就算實(shí)現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項(xiàng)目整體協(xié)同的一個(gè)平臺。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目經(jīng)理往往都是把項(xiàng)目計(jì)劃和成本預(yù)算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整，等到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)也缺少總結(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度，對完成該工作實(shí)際消耗的人力、財(cái)力成本卻并不重視。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項(xiàng)目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，形成嚴(yán)密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時(shí)地了解項(xiàng)目的狀況?？梢赃@樣說，項(xiàng)目管理信息化并不一定能提高項(xiàng)目管理者的能力，但能幫助項(xiàng)目管理者提高工作效率。只有項(xiàng)目管理者本身領(lǐng)悟了項(xiàng)目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。

2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預(yù)期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個(gè)別部門在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應(yīng)用信息化系統(tǒng)時(shí)，是直接將原來的手工業(yè)務(wù)處理方式計(jì)算機(jī)化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進(jìn)行優(yōu)化和變革。信息化的建設(shè)不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，其涉及到公司的各個(gè)層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動信息化管理的堅(jiān)定決心和各部門的全力參與。

3）提高系統(tǒng)的可操作性。信息化系統(tǒng)的可操作性也是推動信息化實(shí)施的一個(gè)重要方面。如果一個(gè)信息化系統(tǒng)操作不方便，那么員工花費(fèi)時(shí)間和精力來熟悉和掌握這一新興的事物的同時(shí)，很容易從心理上產(chǎn)生厭煩或抵觸情緒，逐漸形成不合作心態(tài)。因此開發(fā)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)是否能夠真正適用，還需要研發(fā)人員與公司的各部門管理人員深入細(xì)致地溝通，了解用戶需求，減少系統(tǒng)的漏洞，增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，給員工在操作前提供專業(yè)性地培訓(xùn)和咨詢，幫助員工了解項(xiàng)目管理的理論和方法，在使用過程中盡快地解決用戶提出的問題，這樣才能協(xié)助公司更好地完善信息化管理系統(tǒng)。

公司監(jiān)管論文范文第2篇

作者：王繼紅 單位：陽泉煤業(yè)( 集團(tuán)) 有限責(zé)任公司

子公司自力較少;同時(shí)，習(xí)慣用單個(gè)公司的管理思維來搞母、子公司管控，影響到管控模式的選擇，在財(cái)務(wù)管理上集權(quán)模式和分權(quán)模式的采用與公司治理不匹配，財(cái)務(wù)控制不力，一方面導(dǎo)致子公司參與管理及理財(cái)?shù)姆e極性受挫，注重局部利益多、未形成集團(tuán)利益的整體意識，使集團(tuán)財(cái)務(wù)控制無法達(dá)到全局的高度;另一方面管理跨度過長、跨專業(yè)管理面寬，內(nèi)部管理不到位，財(cái)務(wù)控制效應(yīng)層層遞減。5.財(cái)務(wù)控制未形成體系，信息溝通機(jī)制不暢通。陽煤集團(tuán)建立了人力資源、供應(yīng)、財(cái)務(wù)以及井下監(jiān)測監(jiān)控等信息分系統(tǒng)，各成體系，沒有將內(nèi)部控制全部納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)，沒有建立起涵蓋內(nèi)部控制基本流程和包括信息采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報(bào)告、披露等內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制管理信息系統(tǒng)，使信息不能及時(shí)有效利用，降低溝通共享效率，影響決策效率。

要解決陽煤集團(tuán)上述問題，需要將公司治理與公司管理聯(lián)系起來，建立一套適合集團(tuán)母子公司管理和控制的模式。建立母子公司管控模式把握的基本原則。按照陽煤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮集團(tuán)母、子公司的協(xié)同效應(yīng)，其管控模式的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則:(1)與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的原則。要以《公司法》為法律依據(jù)，以產(chǎn)權(quán)制度為依托，按照產(chǎn)權(quán)制度安排，明確集團(tuán)公司總部、二級管理機(jī)構(gòu)(或公司)以及下屬子公司的各級決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán);進(jìn)一步明確母子公司董事會、股東會、監(jiān)事會職責(zé)和工作程序，各司其職。(2)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的原則。在集團(tuán)公司實(shí)行多元化發(fā)展的模式下，組織架構(gòu)采用事業(yè)部制和混合制的模式;按照目前公司專業(yè)板塊劃分，組織架構(gòu)采取直線職能模式。建立規(guī)范的運(yùn)作程序和規(guī)則，保證各專業(yè)公司充分發(fā)揮作用，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。(3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，集分有度”的最佳目標(biāo)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)層次管理和協(xié)同發(fā)展的原則。集團(tuán)公司及其所屬分、子公司強(qiáng)調(diào)層次管理，各司其職，上下協(xié)調(diào)，左右平衡，共同發(fā)展。(5)管理制度體系化原則。集團(tuán)公司管理要根據(jù)相關(guān)制約因素，制定、建立、完善系統(tǒng)的管理制度體系，避免各自為政，做到管理制度的法制化、規(guī)范化、程序化、模塊化;遵循責(zé)任主體明確化，管理過程透明化，考核體系科學(xué)化的原則，提高集團(tuán)運(yùn)行效率，使內(nèi)部管理成本最小。2.陽煤集團(tuán)母、子公司管控新模式應(yīng)建立兩大系統(tǒng)?；谥卫砼c管理相統(tǒng)一的集團(tuán)治理，母、子公司管控模式須兼顧兩大系統(tǒng)建設(shè):(1)完善陽煤集團(tuán)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)。公司治理是企業(yè)最根源的層面，按照規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度權(quán)利制衡的原則，陽煤集團(tuán)母、子公司應(yīng)遵循《公司法》的要求，繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)一步明晰所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、委托關(guān)系、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開的運(yùn)行機(jī)制，做到“四權(quán)”各歸其位。“四權(quán)”目標(biāo)一致，責(zé)權(quán)利明確，有效制衡，避免因責(zé)、權(quán)、利界定不清而產(chǎn)生的摩擦。董事會下設(shè)立的戰(zhàn)略管理委員會、資本運(yùn)營委員會、人力資源管理委員會等分別行使權(quán)力，為董事會決策提供支持。(2)陽煤集團(tuán)母、子公司管控模式的建設(shè)。陽煤集團(tuán)母、子公司管控模式選擇應(yīng)遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，在集團(tuán)層面采用戰(zhàn)略型管控，母、子公司管控模式和組織結(jié)構(gòu)要與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。結(jié)合陽煤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)“強(qiáng)煤強(qiáng)化，跨越發(fā)展”，按照現(xiàn)有的專業(yè)化管理板塊，將各業(yè)務(wù)單元的具體操作和管理的權(quán)力下放到各專業(yè)化公司，集團(tuán)總部將管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略、投資等決策的制定和實(shí)施上來，成為真正的投資決策主體;各專業(yè)公司及子公司成為實(shí)施戰(zhàn)略的管理主體。

陽煤集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)選擇。組織結(jié)構(gòu)理論的基本結(jié)構(gòu)類型有三種:一是職能式結(jié)構(gòu);二是事業(yè)部制結(jié)構(gòu);三是混合式結(jié)構(gòu)。從集團(tuán)公司總部職能來看，戰(zhàn)略型管控模式要求集團(tuán)總部必須擁有多個(gè)核心職能部門，現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)職能部室，對集團(tuán)所管理公司的執(zhí)調(diào)和控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，要求二級管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)公司或子公司實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。陽煤集團(tuán)母子公司管控的集、分權(quán)選擇。理論上講，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主的企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)總部與下屬分、子公司的權(quán)力分配情況，混合式結(jié)構(gòu)又可進(jìn)一步分為集權(quán)型和分權(quán)型兩種方式。集權(quán)型混合式結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。特點(diǎn)是所有的經(jīng)＇營決策權(quán)、管理權(quán)全部集中在集團(tuán)總部。其優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡單，決策迅速，命令統(tǒng)一，責(zé)任明確。缺點(diǎn)是缺乏合理的分工和橫向協(xié)調(diào)，一切由個(gè)人決定。集權(quán)型結(jié)構(gòu)一般適用于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的公司。分權(quán)型混合式結(jié)構(gòu)屬于事業(yè)部制。集團(tuán)總部保持投資中心、決策中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心的地位，對事業(yè)部作為利潤中心、管理協(xié)調(diào)中心進(jìn)行考核。特點(diǎn)是集團(tuán)適度放權(quán)，母公司成為決策中心、投資中心和發(fā)展中心，子公司為利潤中心、經(jīng)營中心和管理協(xié)調(diào)中心。其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，有利于培養(yǎng)管理人才，對子公司考核明確。缺點(diǎn)是分權(quán)度有時(shí)很難把握，可能造成管理失控。分權(quán)型的混合式結(jié)構(gòu)一般適用于多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型公司。根據(jù)陽煤集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以及目前的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局和專業(yè)化管理需要，集團(tuán)總部應(yīng)該把職能的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、投資等重大決策，將主要時(shí)間和精力放在產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)營的工作上來。而將日常生產(chǎn)經(jīng)營管理職能、具體操作業(yè)務(wù)的權(quán)力下放到各業(yè)務(wù)單元，做實(shí)各區(qū)域公司、專業(yè)公司和控股子公司，使集團(tuán)總部能夠最大限度地從日常管理中解脫出來。因此，陽煤集團(tuán)母子公司管控的集分權(quán)選擇應(yīng)該選擇分權(quán)型的混合式結(jié)構(gòu)。陽煤集團(tuán)母子公司管控新模式的定位。為了確保陽煤集團(tuán)公司運(yùn)作的有序性和效益性，使集團(tuán)下屬分、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照集團(tuán)的總體要求運(yùn)行，集團(tuán)總部必須對其分、子進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)?？刂频闹饕侄斡袘?zhàn)略控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制，對子公司(控參股公司)、股權(quán)控制、信息系統(tǒng)。

公司監(jiān)管論文范文第3篇

新形勢下，檔案管理工作已經(jīng)與傳統(tǒng)的管理方式大有不用。一方面，由于信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，各種信息不斷的流入到檔案管理工作領(lǐng)域，使得檔案管理工作面臨巨大的信息壓力。另一方面，檔案管理工作為了適應(yīng)新形勢的發(fā)展，必須引入新的管理方式，才能符合檔案管理工作的新要求，進(jìn)一步促進(jìn)檔案管理工作的新發(fā)展。在這種形勢下，檔案管理工作人員如何更好的認(rèn)識清楚各種信息就成為必須要解決的首先問題。在此意義上，通過合理發(fā)揮檔案統(tǒng)計(jì)的重要作用，就可以幫助檔案管理工作人員更好的認(rèn)識清楚各種信息，為進(jìn)一步做好檔案管理工作奠定前期準(zhǔn)備工作。一方面，檔案統(tǒng)計(jì)發(fā)揮自身的科技優(yōu)勢將復(fù)雜的信息通過形象的表格和數(shù)字表現(xiàn)出來；面對紛繁復(fù)雜的信息，如何能夠盡快到認(rèn)識到相關(guān)的信息是檔案管理工作人員面臨的首要問題。檔案統(tǒng)計(jì)以其巨大的優(yōu)勢，可以有效的整理各種信息，所以，一旦檔案管理工作人員掌握了檔案統(tǒng)計(jì)的運(yùn)用方法，就可以在檔案統(tǒng)計(jì)的幫助下盡快的認(rèn)識清楚相關(guān)信息，這就為檔案管理工作人員進(jìn)一步做好檔案管理工作提供了便利。另一方面，檔案統(tǒng)計(jì)可以有效的幫助的檔案管理工作人員認(rèn)識清楚檔案管理中存在的問題；從傳統(tǒng)檔案管理的模式來看，檔案管理工作人員要想進(jìn)一步優(yōu)化檔案管理工作，需要經(jīng)過縝密的調(diào)研和思考，特別是要對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和研究才能得出相應(yīng)的結(jié)論。而在檔案統(tǒng)計(jì)的作用和幫助下，檔案管理工作人員可以輕松的整理各種信息，及時(shí)的了解到信息的基本情況，包括檔案的基本信息、存在的問題等。由此可見，正是由于檔案統(tǒng)計(jì)的作用，才可以使得檔案管理工作人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)檔案管理工作中存在的問題，這對于進(jìn)一步促進(jìn)檔案管理工作的新進(jìn)展發(fā)揮著自身的認(rèn)識優(yōu)勢。

二、檔案統(tǒng)計(jì)是提升檔案管理工作效率的重要方式

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，各種信息接踵而至。相對于其他工作而言，檔案管理工作則可以較早的接受到這些信息，也正是因?yàn)槿绱?，帶給了檔案管理工作一定的壓力和挑戰(zhàn)。面對浩瀚如海、復(fù)雜繁多的信息，采取何種方法可以有效的幫助檔案管理厘清這些信息就成為不得不思考的重要問題。在此境遇下，檔案統(tǒng)計(jì)工作以其強(qiáng)大的功能可以充分的幫助檔案管理解決好以上問題。一是檔案統(tǒng)計(jì)運(yùn)用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法將相關(guān)信息引入到檔案管理中去；檔案統(tǒng)計(jì)是依托計(jì)算機(jī)等高科技器材成型的統(tǒng)計(jì)方法，具有無比強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢。當(dāng)檔案管理需要對各類信息進(jìn)行分類時(shí)，就可以充分運(yùn)用檔案統(tǒng)計(jì)的優(yōu)勢，把這些信息輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的幫助下，可以代替人工完成信息的檢閱、收集、分類等各項(xiàng)工作。由此可見，在檔案統(tǒng)計(jì)的作用下，檔案管理工作人員只需輕點(diǎn)鼠標(biāo)，就可以在檔案統(tǒng)計(jì)的幫助下輕松的完成各種信息的統(tǒng)計(jì)工作，從而提高了檔案管理的工作效率。二是檔案統(tǒng)計(jì)節(jié)約了檔案管理工作人員的工作時(shí)間；一般而言，檔案管理工作人員的工作時(shí)間大多集中于對信息的收集和處理等方面。如果不具備科學(xué)的管理方法，不具備相應(yīng)的科技條件，自然會耽誤檔案管理工作人員的寶貴時(shí)間。面對這一問題，檔案統(tǒng)計(jì)也可以發(fā)揮出其自身的優(yōu)勢。那就是一方面充分依托檔案統(tǒng)計(jì)的科技優(yōu)勢，利用較短的時(shí)間完成信息的收集和整理工作。另一方面充為檔案管理工作人員提供其他方面的工作服務(wù)。比如，資料的發(fā)送、回收等。由此可見，科學(xué)合理的運(yùn)用檔案統(tǒng)計(jì)，就可以有效的節(jié)約檔案管理工作人員的工作時(shí)間，從另外一種意義上來看，節(jié)約了工作時(shí)間也就意味著提高了檔案管理的工作效率。

三、檔案統(tǒng)計(jì)是科學(xué)規(guī)劃檔案管理工作的有效方法

檔案統(tǒng)計(jì)在除了是幫助檔案管理工作人員認(rèn)識基本信息和提升工作效率上有重要作用之外，對規(guī)劃檔案管理工作也有著科學(xué)的指導(dǎo)作用。從這一意義上來說，充分發(fā)揮出檔案統(tǒng)計(jì)在規(guī)劃檔案管理方面的作用就顯的非常重要。具體來說，檔案統(tǒng)計(jì)在科學(xué)規(guī)劃檔案管理方面的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一，檔案統(tǒng)計(jì)有助于在檔案管理工作中合理分工；在檔案管理工作中，工作管理人員都想做到工作的有條不紊，實(shí)際上，只有合理利用了檔案統(tǒng)計(jì)，就可以達(dá)到這一點(diǎn)。原因在于，檔案統(tǒng)計(jì)可以發(fā)現(xiàn)檔案管理中存在的問題和不足，不僅可以幫助檔案管理工作人員做好檔案管理規(guī)劃，解決存在的問題，而且還可以對相關(guān)的信息進(jìn)行整理和編排，從而使得檔案管理工作人員依據(jù)檔案統(tǒng)計(jì)的結(jié)果去做好本職工作。由此可見，只要合理發(fā)揮出了檔案統(tǒng)計(jì)的作用和功能，就可以確保檔案管理工作人員在實(shí)際工作中做到合理分工。第二，檔案統(tǒng)計(jì)有助于促進(jìn)檔案管理工作人員提高自身素質(zhì)；檔案統(tǒng)計(jì)是高科技的產(chǎn)物，對于檔案管理工作人員來說，為了更好的適應(yīng)新形勢的要求，更好的提高工作效率，節(jié)約工作時(shí)間，就不得不去學(xué)習(xí)檔案統(tǒng)計(jì)的相關(guān)知識。這也就意味著，檔案管理工作人員的自身素質(zhì)就會因檔案統(tǒng)計(jì)的運(yùn)用得以提升。從這一意義上來看，檔案管理工作對于科學(xué)規(guī)劃檔案管理工作人員的職業(yè)發(fā)展也起著一定的刺激和幫助作用。第三，檔案統(tǒng)計(jì)有助于幫助檔案管理工作找到合適的發(fā)展方向；檔案管理工作是一項(xiàng)職業(yè)，對于檔案管理工作本身來說，必須在適應(yīng)新形勢的環(huán)境下才能獲得發(fā)展。對于檔案管理工作人員而言，也必須不斷的獲取知識才能贏得職業(yè)發(fā)展的新空間。在此境遇下，檔案統(tǒng)計(jì)不僅為檔案管理工作本身帶來了一定發(fā)展方向上的指導(dǎo)，而且還為檔案管理工作人員的發(fā)展帶來了一定的幫助。從檔案管理工作本身而言，在檔案統(tǒng)計(jì)的作用下，會發(fā)現(xiàn)檔案管理工作中存在的問題，因此就會積極的采取相關(guān)措施予以解決。實(shí)際上，在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，檔案統(tǒng)計(jì)卻在為檔案管理工作本身提供了發(fā)展方向上的指導(dǎo)，那就是如何避免問題、如何擴(kuò)展發(fā)展空間等。從檔案管理工作的角度來看，在檔案統(tǒng)計(jì)的作用下，檔案管理人員不僅會提升自身的素質(zhì)，而且還會考慮到適應(yīng)新形勢的要求，從而采取相關(guān)措施提升自己各方面的能力，以便更好的實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

公司監(jiān)管論文范文第4篇

國際上開展PMC業(yè)務(wù)的公司大部分都是大型跨國公司，這些公司都具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)良的業(yè)績、成熟有效的項(xiàng)目管理體系、優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、便捷的項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)。PMC一般有三種類型，一是代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作；二是PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作；三是PMC承包商作為業(yè)主的顧問，對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將工作完成情況及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。PMC模式的優(yōu)點(diǎn)：可充分利用PMC承包商成熟的項(xiàng)目管理體系和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由PMC承包商承擔(dān)。缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理費(fèi)用相對較高，業(yè)主對項(xiàng)目的控制力較傳統(tǒng)模式弱，PMC承包商一般需通過招標(biāo)確定，PMC模式下建設(shè)過程決策效率較低，最終可能導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)周期相對較長。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。一體化項(xiàng)目管理是指投資方與工程項(xiàng)目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項(xiàng)目部，并受投資方委托實(shí)施工程項(xiàng)目全過程管理的項(xiàng)目管理模式。一體化即組織機(jī)構(gòu)和人員配置的一體化、項(xiàng)目程序體系的一體化、工程各個(gè)階段和環(huán)節(jié)的一體化以及管理目標(biāo)的一體化。

IPMT模式的優(yōu)點(diǎn)：采取IPMT項(xiàng)目管理模式，有利于業(yè)主和項(xiàng)目管理單位發(fā)揮各自的特長和優(yōu)勢，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)；業(yè)主可減少在傳統(tǒng)模式下大量基本建設(shè)管理人員在項(xiàng)目投產(chǎn)后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費(fèi)用相對較低，決策效率較PMC模式相對要高。缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理費(fèi)用較傳統(tǒng)模式高；在IPMT中項(xiàng)目管理單位管理定位不易把握，對項(xiàng)目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計(jì)—采購—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負(fù)責(zé)裝置或單元的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購、施工，提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目的建設(shè)模式。EPC總承包商一般將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對獨(dú)立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標(biāo)準(zhǔn)化的程序?qū)こ添?xiàng)目建設(shè)過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，使復(fù)雜的工程項(xiàng)目獲得成功。

在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主或委派業(yè)主代表（PMC）管理項(xiàng)目。在國際工程項(xiàng)目中，一般都要對承包商進(jìn)行兩級資格預(yù)審后才進(jìn)行正式招標(biāo)競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優(yōu)點(diǎn)：有效克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項(xiàng)目管理知識和經(jīng)驗(yàn)上的不足，減輕業(yè)主在項(xiàng)目管理方面的壓力；可以將項(xiàng)目實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC總承包商；充分發(fā)揮項(xiàng)目建設(shè)過程中設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)從勘察、設(shè)計(jì)到采購、施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；有利于充分發(fā)揮總承包商項(xiàng)目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度上合理深度交叉。缺點(diǎn)：業(yè)主對項(xiàng)目的掌控能力較傳統(tǒng)模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅(qū)動下，若業(yè)主不加控制易造成項(xiàng)目質(zhì)量控制水平低下，直接威脅到項(xiàng)目本質(zhì)安全和長周期運(yùn)行。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式為自建自管的管理模式。目前國內(nèi)外大型合資項(xiàng)目常采用“業(yè)主＋PMC”或IPMT等項(xiàng)目管理模式。A石化1000萬t煉油100萬t乙烯工程建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。發(fā)包模式依據(jù)不同裝置情況采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化煉化一體化工程（1000萬t煉油80萬t乙烯工程）建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引進(jìn)社會資源，提高工程建設(shè)管理水平，組建聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成立工程項(xiàng)目經(jīng)理部（IPMT），引入具有監(jiān)理資質(zhì)的單位作為項(xiàng)目管理支持?？傮w設(shè)計(jì)單位納入IPMT，主要負(fù)責(zé)煉化一體化工程總體設(shè)計(jì)規(guī)定的制訂，并協(xié)調(diào)、解決各工程設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)中存在的問題。C石化1000萬t/a煉油項(xiàng)目建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）管理模式，以項(xiàng)目經(jīng)理部PMT為核心，與各職能部門組成矩陣組織架構(gòu)。IPMT設(shè)立10個(gè)職能部門，10個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部（即PMT）。D石化800萬t/a煉油工程項(xiàng)目管理采用了業(yè)主＋監(jiān)理的模式，對外發(fā)包采用以EPC和E+PC為主、E+P+C為輔的模式。E石化60萬t/a乙烯改擴(kuò)建工程采用了業(yè)主＋監(jiān)理的管理模式。對大型生產(chǎn)裝置和需要特殊技術(shù)的輔助裝置采用了EPC、E+PC的發(fā)包模式，對公用工程項(xiàng)目和其他輔助裝置采用了E+P+C的發(fā)包模式。中外合資建設(shè)的F石化80萬t/a乙烯工程采用了典型的PMC組織形式。中外合資的G石化60萬t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組）管理模式。中外合資H石化90萬t/a乙烯工程采用IPMT（董事會領(lǐng)導(dǎo)下的一體化項(xiàng)目管理組）管理模式。中外合資建設(shè)的M石化800萬t/a煉油80萬t/a乙烯工程定義階段采用中方為主的PMC管理模式，執(zhí)行階段采用IPMT管理模式。項(xiàng)目實(shí)施的前期采用業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下的PMC項(xiàng)目管理模式，基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成后采用IPMT項(xiàng)目管理模式。但PMC部分人員在執(zhí)行階段加入到業(yè)主為主的IPMT中。I石化1200萬t煉油項(xiàng)目的組織形式有別于F石化80萬t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程為E+P+C的發(fā)包模式。10項(xiàng)工廠型煉油化工項(xiàng)目建設(shè)管理情況對比。不

公司監(jiān)管論文范文第5篇

1  H公司項(xiàng)目管理文化現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)項(xiàng)目管理文化的特點(diǎn)與作用

企業(yè)項(xiàng)目管理是采用項(xiàng)目管理方法及工具對企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，而項(xiàng)目管理需要相應(yīng)文化或價(jià)值觀的支撐。另外，有歐洲業(yè)界專家還公開，我們在走出經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)需要尋求生產(chǎn)力的逐步提升，而這只有靠真正接受項(xiàng)目管理文化才能實(shí)現(xiàn)(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企業(yè)項(xiàng)目管理文化是企業(yè)項(xiàng)目管理與企業(yè)文化結(jié)合的產(chǎn)物，只有項(xiàng)目管理在企業(yè)經(jīng)過長期實(shí)踐和發(fā)展才能形成的文化，它具有以下特點(diǎn):

1.1.1 獨(dú)特性

但凡成功的管理都山三個(gè)層次來支撐:技術(shù)、制度和文化。技術(shù)和制度也許因?yàn)樾袠I(yè)的相同存在等同或相似性，技術(shù)具有專業(yè)性，制度具有職業(yè)性，二者從企業(yè)角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業(yè)文化對項(xiàng)目成員產(chǎn)生的影響，以及山此而構(gòu)建的項(xiàng)目管理文化，使其具有和項(xiàng)目相同的獨(dú)特不可復(fù)制性。

1.1.2 臨時(shí)性與持續(xù)性的統(tǒng)一

除獨(dú)特性外，項(xiàng)目還以結(jié)果為導(dǎo)向，具有臨時(shí)性和漸漸明晰的特性。項(xiàng)目管理文化在企業(yè)中的建立時(shí)需要持續(xù)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化，并隨著需求層次的不同呈現(xiàn)出臨時(shí)調(diào)整的需求。

企業(yè)文化對于企業(yè)管理的重要作用不言而喻，同理說企業(yè)項(xiàng)目管理文化是項(xiàng)目管理的中樞神經(jīng)系統(tǒng)也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運(yùn)作要從‘以功能為中心’向‘以項(xiàng)目為中心’轉(zhuǎn)變”，借鑒良好的項(xiàng)目管理文化的實(shí)踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。

1.2  H公司的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目管理文化現(xiàn)狀

1.2.1  H公司項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

H公司屬于集團(tuán)運(yùn)作式公司，其項(xiàng)目主要分為三類:產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改造和改進(jìn)型項(xiàng)目。H公司的項(xiàng)目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項(xiàng)目執(zhí)行矩陣式管理;機(jī)構(gòu)上也設(shè)立了專門的PMO (Project ManagementOffice，簡稱PMO)，來組織和引導(dǎo)集團(tuán)中專職或兼職的項(xiàng)目管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理運(yùn)作，但其PMO本身的能力并不夠強(qiáng)大，不對集團(tuán)中的項(xiàng)目管理進(jìn)行推進(jìn)，只強(qiáng)調(diào)在研發(fā)項(xiàng)目的管理上，各公司需要盡可能的按照項(xiàng)目管理的手法進(jìn)行管理，具體如何實(shí)施，沒有明確的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

從上述狀況可以看出，H公司的企業(yè)項(xiàng)目管理根基不扎實(shí)。

1.2.2  H公司項(xiàng)目管理文化建設(shè)情況

因?yàn)镠公司的企業(yè)項(xiàng)目管理不夠扎實(shí)，折射出H公司的項(xiàng)目管理文化建設(shè)的情況:H公司的PMO只致力于基礎(chǔ)項(xiàng)目制度的建設(shè)、把項(xiàng)目群管理起來、向高層匯報(bào)、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果;甚至項(xiàng)目制度建設(shè)不完善，沒有形成項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)，專有的項(xiàng)目管理課程與培訓(xùn)平臺、項(xiàng)目管理經(jīng)理認(rèn)證程序與平臺。

2   H公司項(xiàng)目管理文化建設(shè)策略

企業(yè)中應(yīng)山PMO來造就項(xiàng)目管理文化。而要在H公司建立企業(yè)項(xiàng)目管理文化，可從三個(gè)方面培育:理念和認(rèn)識層面提升、職能部門中項(xiàng)目管理的推行、以項(xiàng)目為中心的文化。實(shí)施辦法如下:

2.1 項(xiàng)目管理理念和認(rèn)識層面提升

2.1.1 項(xiàng)目管理知識體系培訓(xùn)

培訓(xùn)是讓員工學(xué)習(xí)最常用的方式。通過組織外部培訓(xùn)參加PMP考試認(rèn)證，擴(kuò)展參與項(xiàng)目人員的知識?；蛑亟Y(jié)合企業(yè)技術(shù)項(xiàng)目開發(fā)流程，打造企業(yè)的項(xiàng)目管理課程，系統(tǒng)梳理項(xiàng)目管理知識;并根據(jù)授課對象不同，分為系列花2-5天的專業(yè)授課和僅為半天的方法論授課。

2.1.2 項(xiàng)目管理沙龍

每個(gè)季度舉辦1期項(xiàng)目管理沙龍，課題通過征集而來，根據(jù)關(guān)注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項(xiàng)目管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、職能經(jīng)理、企劃調(diào)度等;學(xué)習(xí)結(jié)束后，在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)的過程、沙龍討論的新思路和學(xué)習(xí)效果。

2.1.3 項(xiàng)目管理競技賽

項(xiàng)目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。

文斗為年度項(xiàng)目管理論文評選，除評出優(yōu)秀等級的論文外，凡是參與評審的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)論文，會山PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業(yè)中、高層和優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。注意類似研發(fā)、項(xiàng)目管理類的中層干部不參與優(yōu)秀論文評選，但需應(yīng)邀撰寫項(xiàng)目管理論文，這就是直接從高層促成對項(xiàng)目管理的重視，便于項(xiàng)目管理技能學(xué)習(xí)推廣。

因H公司項(xiàng)目的管理主體還是以研發(fā)類項(xiàng)目為主，武斗的項(xiàng)目管理技能大賽的戰(zhàn)場，可設(shè)在研發(fā)部門間，活動是全年持續(xù)性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內(nèi)獲得好評的單位會更加重視項(xiàng)目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理技能來提高自己。

2.1.4 統(tǒng)一述語

統(tǒng)一的語言有助于達(dá)成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應(yīng)組織把晦澀難懂的PMBOK的術(shù)語，整理翻譯為自己的內(nèi)部項(xiàng)目管理術(shù)語，并在相應(yīng)的地方備注一兩句簡單的實(shí)戰(zhàn)總結(jié)方法，與術(shù)語相呼應(yīng)，然后運(yùn)用現(xiàn)代化的信息手段，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放和傳播。

2.2 職能部門中項(xiàng)目管理的推行

H公司是職能式組織，因此職能部門對于項(xiàng)目管理的認(rèn)同和支持對項(xiàng)目管理有極大的推進(jìn)作用，尤其是研發(fā)部門，沒有這些人對項(xiàng)目管理的支持，很難塑造形成相應(yīng)的項(xiàng)目管理文化:

2.2.1  PMO成員作為項(xiàng)目經(jīng)理管理核心項(xiàng)目

H公司在年度規(guī)劃過程中，有定義相關(guān)的核心項(xiàng)目，即為企業(yè)重要戰(zhàn)略方向的項(xiàng)目，且是老板關(guān)注、職能單位最關(guān)注的。而總部PMO成員，就可以直接擔(dān)任這些項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，與項(xiàng)目共進(jìn)退，把項(xiàng)目管理的思路和理念，借機(jī)滲透到項(xiàng)目和企業(yè)的職能部門中去。

2.2.2 建立項(xiàng)目管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

PMO要和人力資源職能部門一起，做好項(xiàng)目管理專員從助理項(xiàng)目管理、項(xiàng)目專員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理高級項(xiàng)目經(jīng)理、組織級項(xiàng)目經(jīng)理等的職業(yè)發(fā)展。用這樣的利益驅(qū)動使他們認(rèn)同項(xiàng)目管理，清楚知道自己崗位職責(zé)，掌握項(xiàng)目管理技能。

2.2.3 感受外界的項(xiàng)目管理文化氛圍

PMO應(yīng)組織職能單位一起參加外部的項(xiàng)目管理交流和論壇，比如年度PM工項(xiàng)目管理大會。然后回來內(nèi)部的沙龍討論交流項(xiàng)目管理的感受，讓諸如研發(fā)、工藝、質(zhì)量的部門切實(shí)地感受外部管理管理動態(tài)，項(xiàng)目管理的發(fā)展程度，對研發(fā)效率提升的影響等。外部其他企業(yè)在項(xiàng)目管理實(shí)踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進(jìn)項(xiàng)目管理，愿意接受項(xiàng)目管理文化。

2.2.4 項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目激勵(lì)制度

建立項(xiàng)目預(yù)算機(jī)制可幫助企業(yè)把項(xiàng)目融入企業(yè)的戰(zhàn)略和組織級管理中，這點(diǎn)符合職能部門的成本控制的要求;而項(xiàng)目激勵(lì)制度，類似創(chuàng)新激勵(lì)制度、項(xiàng)目獎(jiǎng)金，更能得到職能部門員工的認(rèn)可，參與項(xiàng)目的積極度更高。

2.3 以項(xiàng)目為中心的文化

企業(yè)的項(xiàng)目管理文化中，完善的制度+激勵(lì)+人，還需要高層的支持，項(xiàng)目管理才能趨于成熟，以項(xiàng)目為中心意味著:

2.3.1 在公司內(nèi)建立一個(gè)組織級的項(xiàng)目管理體系

以項(xiàng)目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項(xiàng)目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，涉及人、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項(xiàng)目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，使項(xiàng)目活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化、信息化，從而間接符合戰(zhàn)略并提升運(yùn)營效率和盈利能力。

2.3.2 三個(gè)層次的項(xiàng)目管理

以項(xiàng)目為中心是指應(yīng)包含項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目三個(gè)層次的項(xiàng)目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個(gè)層次進(jìn)行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個(gè)層次的劃分，資源的調(diào)配性才能在H公司中發(fā)揮更大的效用。

2.3.3 組織運(yùn)作的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理

前面詳述過H公司的項(xiàng)目組織形式是職能式的，也就是說職能組織對項(xiàng)目的影響非常大，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的控制很弱，要建設(shè)完成的項(xiàng)目管理文化，需要通過3-5年甚至更多年的努力，逐步過渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)。