一、集團企業(yè)內(nèi)控中財務(wù)控制存在的問題

(一)財務(wù)預算制度形同虛設(shè)，資金的管理混亂有的集團企業(yè)或者由于管理者自身原因或者由于集團企業(yè)發(fā)展較快等原因，到目前為止，并沒有集團企業(yè)財務(wù)控制的意識存在，所以財務(wù)控制中的財務(wù)預算制度也就當然的沒有了。有的集團企業(yè)雖然有自己的財務(wù)預算制度，但是卻是形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮其該發(fā)揮的作用，成為集團企業(yè)的“門面”，甚至是隨意更改財務(wù)預算。還有的企業(yè)預算不科學，在制定的時候并未充分考慮集團企業(yè)以及子公司的實際情況，缺乏嚴密的計量考核以及相關(guān)的考慮，導致有的企業(yè)到年末的時候看起來似乎盈利很多，但是實際中卻是利潤大部分以應(yīng)收賬款的形式存在，不良資產(chǎn)不斷增加，資金運作困難，企業(yè)運營資金不足。

(二)監(jiān)督、控制、考核不力集團企業(yè)中，財務(wù)人員對經(jīng)營情況缺乏相應(yīng)的了解，內(nèi)部審計制度也不健全，外部審計由于其固有的弊端性受利益所驅(qū)使，只是走過場，會造成企業(yè)的監(jiān)督、管理很多時候脫離市場，脫離實際，可能只是集團企業(yè)領(lǐng)導的個人喜好而已，造成集團企業(yè)的財務(wù)虧損。

(三)管理方式以及管理手段落后許多集團企業(yè)的發(fā)展過程中，都會由于兼并、收購等等手段來迅速的壯大企業(yè)，與此同時也帶來了很多問題，比如由于企業(yè)太大，旗下子公司太多而無暇顧及全局，無法及時掌握或者及時處理子公司出現(xiàn)的問題。另外，集團企業(yè)較小時候的管理方式、管理手段對于壯大之后的集團企業(yè)的管理就會顯得落后，不再適用。

二、集團企業(yè)財務(wù)控制的改進方式

(一)選擇合適的管理模式一般來說，企業(yè)內(nèi)控中的財務(wù)管理模式主要有三種：集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。三種模式都是各有各的優(yōu)缺點：集權(quán)制可以增強集團企業(yè)對子公司的管控能力，但另一方面會導致子公司缺乏積極應(yīng)對市場變動的主動性還有經(jīng)營方面的主觀能動性也會受到挫傷，削弱了集團企業(yè)的應(yīng)變能力。對于不同的企業(yè)：不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)也許對于財務(wù)控制模式的選擇并沒有唯一的優(yōu)劣標準。比如對于子公司與集團企業(yè)聯(lián)系比較緊密的企業(yè)，而子公司的控制權(quán)對于集團企業(yè)而言很重要，這樣的企業(yè)也許集權(quán)制會是比混合制更好的選擇。而對于一些需要積極應(yīng)對市場，比如說銷售或者就是流行的快消行業(yè)也許分權(quán)制會比混合制更好一些，因為采用分權(quán)制可以使得子公司有足夠的自主權(quán)可以去選擇適合自己的實際情形的銷售模式、銷售產(chǎn)品等，對集團企業(yè)而言，子公司的經(jīng)營積極性也許比控制能力更為重要，這個時候也許分權(quán)制會更好一些。但是，上述一些類型的企業(yè)在選擇財務(wù)模式的時候也與其規(guī)模有關(guān)，處于不同規(guī)模的企業(yè)的選擇可能也并不是一致的。華能集團是一家依靠國家以煤代油專項資金發(fā)展起來的以電力為中心的一家國有大型企業(yè)，由核心企業(yè)中國華能集團、9個成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國際電力開發(fā)公司以及山東華能電力開發(fā)公司分別先后與紐交所上市。華能國際對其子公司的管理就是采取了混合模式，既有籌資、投資、財務(wù)業(yè)績等方面的控制，也有子公司發(fā)展的自由性?？偟囊痪湓挕熬唧w情況具體分析”，適合企業(yè)的、能給企業(yè)帶來最大利益的才是好的。

一、事業(yè)單位及其財務(wù)管理的目

標事業(yè)單位在社會上的主要功能是為了服務(wù)社會，是國家為了開展管理出資興辦的承擔著專項職能的工作單位，事業(yè)單位的主要特點是非盈利。事業(yè)單位為社會提供服務(wù)的范圍比較多，包括教育、科技、醫(yī)療技術(shù)、科學、保險等諸多方面，在對事業(yè)單位資金管理的過程中需要按照一定的時間階段進行策劃來完成服務(wù)的標準。比如在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下的事業(yè)單位財務(wù)管理中，由于其經(jīng)濟來源比較單一，沒有具體的盈利項目進行資金回轉(zhuǎn)，事業(yè)單位的資金來源只是依靠國家對其經(jīng)濟的資助。這樣，事業(yè)單位的管理部門只需要對原有的資金進行合理的管理，并能夠?qū)ι鐣峁┮欢ǖ姆?wù)，就能夠開展正常的運作。事業(yè)管理的發(fā)展目標應(yīng)該按照一定的規(guī)范進行合理的控制，從而能夠使得事業(yè)單位能夠適應(yīng)于社會的發(fā)展，另一方面要滿足事業(yè)單位自身的發(fā)展。事業(yè)單位在資金問題上不再僅僅局限在依靠國家的撥款。逐漸地開展一些公益性的社會活動來獲得資金，向社會尋求資金。事業(yè)單位在進行籌資的過程中應(yīng)該進行嚴格的控制，在實踐活動中爭取以最小的風險來完成籌資工作。同時，在現(xiàn)代的事業(yè)單位財務(wù)管理階段應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理模式，不斷地對事業(yè)單位財務(wù)管理的內(nèi)控制度進行創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)的預算資金收入管理；不斷地通過績效為指導的創(chuàng)新型財務(wù)管理進行合理的控制，設(shè)定相應(yīng)的指標對事業(yè)單位的財務(wù)管理進行定期的考核，能夠圍繞事業(yè)的發(fā)展進行管理。

二、目前事業(yè)單位財務(wù)管理內(nèi)控制度存在的主要問題

1.內(nèi)部財務(wù)管理體系不夠完善

在相當多的事業(yè)單位中，財務(wù)管理部門和一些職能部門并沒有設(shè)立專業(yè)的工作人員，對財務(wù)工作人員的相關(guān)規(guī)定不充足，其中一些財務(wù)人員也是從其他部門轉(zhuǎn)行來進行財務(wù)管理工作的。在一些事業(yè)單位中，并沒有設(shè)定適合事業(yè)單位發(fā)展的財務(wù)管理的內(nèi)控制度，事業(yè)單位依靠傳統(tǒng)的制度模式進行管理，沒有意識到內(nèi)控制度不夠完善，一些簡單的管理條例不能滿足發(fā)展中的事業(yè)單位的財務(wù)管理模式。還有一些事業(yè)單位中，工作崗位出現(xiàn)偏差，使得內(nèi)部工作人員不能真正地各司其職。另外，有一些事業(yè)單位在進行資金管理的過程中并沒有設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)，這就使得財務(wù)人員不能真正地發(fā)揮內(nèi)部管理的職能，使得事業(yè)單位的財務(wù)管理無章可循，在上級檢查時只能應(yīng)付，造成事業(yè)單位財務(wù)管理逐漸地形式化，達不到財務(wù)管理的效果。比如在會計人員之間不能形成一種內(nèi)部牽制的原則，一些職能始終得不到落實。

2.財務(wù)管理內(nèi)控意識淡薄

一、目前事業(yè)單位財務(wù)管理內(nèi)控制度存在的主要問題

1.內(nèi)部財務(wù)管理體系不夠完善。在相當多的事業(yè)單位中，財務(wù)管理部門和一些職能部門并沒有設(shè)立專業(yè)的工作人員，對財務(wù)工作人員的相關(guān)規(guī)定不充足，其中一些財務(wù)人員也是從其他部門轉(zhuǎn)行來進行財務(wù)管理工作的。在一些事業(yè)單位中，并沒有設(shè)定適合事業(yè)單位發(fā)展的財務(wù)管理的內(nèi)控制度，事業(yè)單位依靠傳統(tǒng)的制度模式進行管理，沒有意識到內(nèi)控制度不夠完善，一些簡單的管理條例不能滿足發(fā)展中的事業(yè)單位的財務(wù)管理模式。還有一些事業(yè)單位中，工作崗位出現(xiàn)偏差，使得內(nèi)部工作人員不能真正地各司其職。另外，有一些事業(yè)單位在進行資金管理的過程中并沒有設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)，這就使得財務(wù)人員不能真正地發(fā)揮內(nèi)部管理的職能，使得事業(yè)單位的財務(wù)管理無章可循，在上級檢查時只能應(yīng)付，造成事業(yè)單位財務(wù)管理逐漸地形式化，達不到財務(wù)管理的效果。比如在會計人員之間不能形成一種內(nèi)部牽制的原則，一些職能始終得不到落實。

2.財務(wù)管理內(nèi)控意識淡薄。在事業(yè)單位中，要想真正落實財務(wù)管理，就需要加強事業(yè)單位整體的內(nèi)控意識，但是，一些事業(yè)單位的領(lǐng)導在單位發(fā)展的過程中缺乏內(nèi)控理念，財務(wù)管理意識逐漸薄弱，不能充分地認識到內(nèi)控管理制度的重要性和科學意義。因此，導致內(nèi)控制度形同虛設(shè)。還有一些領(lǐng)導在進行事業(yè)單位的財務(wù)管理中，認為內(nèi)控的內(nèi)涵就是對財務(wù)部門的監(jiān)督，對財務(wù)部門只是施行簡單的監(jiān)督職責，將財務(wù)預算當成了內(nèi)控制度的主要內(nèi)容。因而導致財會人員沒有受到足夠的重視，只是在事業(yè)單位中執(zhí)行相關(guān)的財務(wù)，沒有權(quán)利進行決策和管理，對內(nèi)控制度的執(zhí)行能力大大減弱，在實際的工作中不能真正達到相應(yīng)的效果。

3.相關(guān)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高。由于受到眾多因素的影響，在事業(yè)單位中的財會人員并沒有接受到正規(guī)的專業(yè)培訓工作，因此，相關(guān)工作人員的素質(zhì)無法滿足事業(yè)單位的要求。就目前來看，事業(yè)單位的財會人員對國家中制定的關(guān)于財經(jīng)的法律法規(guī)以及相關(guān)的政策標準研究不到位，這樣就使得財會人員在工作的過程中不能真正地做到得心應(yīng)手，所以就不能保證事業(yè)單位財務(wù)管理工作的正常實施。對事業(yè)單位經(jīng)濟運行中的財務(wù)信息處理不完善，就會影響后期的財務(wù)核算工作的工作質(zhì)量。因此，在工作的過程中，事業(yè)單位需要對財務(wù)人員開展提高整體素質(zhì)的培養(yǎng)與訓練，從而保證事業(yè)單位財務(wù)管理的正常執(zhí)行。

二、實現(xiàn)事業(yè)單位財務(wù)管理內(nèi)控制度的創(chuàng)新的途徑

1.充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，在監(jiān)督方式上實現(xiàn)創(chuàng)新。內(nèi)部審計部門和財務(wù)內(nèi)部控制部門是事業(yè)單位的兩個同屬部門，事業(yè)單位在進行財務(wù)管理內(nèi)控制度創(chuàng)新的過程中，需要不斷地充實與發(fā)揮內(nèi)部審計部門的監(jiān)督作用。因為內(nèi)部審計部門對事業(yè)單位的資金運作比較了解，對事業(yè)單位的財務(wù)內(nèi)部控制部門能夠進行合理有效的控制。這樣能促使整個事業(yè)單位部門有效地降低經(jīng)濟花費，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，對事業(yè)單位的經(jīng)費進行定期審查，加強事業(yè)單位自身的建設(shè)。

尊敬的各位評委：

大家好！

1956年2月出生，叫?，F(xiàn)任財務(wù)資產(chǎn)科科長。年12月被評審為管理工程師，自學本科學歷，工商管理碩士學位。

由于各級組織的培養(yǎng)教育，參加工作近年。領(lǐng)導和同志們提攜幫助，加之個人不懈努力虛心學習，政治覺悟、思想品德、工作能力、業(yè)務(wù)水平有了不斷的提高，綜合素質(zhì)也有了長足的進步。下面將近年來的主要工作情況述職如下：

一、從事經(jīng)濟工作的基本情況

調(diào)任廠計劃財務(wù)科科長，從事廠計劃財務(wù)科的全面管理工作，經(jīng)過廠領(lǐng)導指導，同事們幫助，很快挑起了全廠計劃和財務(wù)部門管理的這份重擔，不僅圓滿完成了組織交給的各項工作任務(wù)，從經(jīng)濟上保障了采油三廠的快速發(fā)展，同時也保證了經(jīng)濟的安全。本人多次被評為廠級先進工作（生產(chǎn)）者,于1999年10月重組時。年被評為油田公司經(jīng)濟工作先進個人。所在財務(wù)科多次被評為廠級先進集體、油田公司會計核算先進單位。

尊敬的各位評委：

你們好！

我叫，年2月出生，現(xiàn)任財務(wù)資產(chǎn)科科長。年12月被評審為管理工程師，自學本科學歷，工商管理碩士學位。

參加工作近年，由于各級組織的培養(yǎng)教育，領(lǐng)導和同志們的提攜幫助，加之個人不懈努力虛心學習，我的政治覺悟、思想品德、工作能力、業(yè)務(wù)水平有了不斷的提高，綜合素質(zhì)也有了長足的進步。下面將近年來的主要工作情況述職如下：

一、從事經(jīng)濟工作的基本情況

我于年10月重組時，調(diào)任廠計劃財務(wù)科科長，從事廠計劃財務(wù)科的全面管理工作，經(jīng)過廠領(lǐng)導指導，同事們的幫助，我很快挑起了全廠計劃和財務(wù)部門管理的這份重擔，不僅圓滿完成了組織交給的各項工作任務(wù)，從經(jīng)濟上保障了采油三廠的快速發(fā)展，同時也保證了經(jīng)濟的安全。本人多次被評為廠級先進工作（生產(chǎn)）者,年被評為油田公司經(jīng)濟工作先進個人。所在財務(wù)科多次被評為廠級先進集體、油田公司會計核算先進單位。