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一、集團企業(yè)內(nèi)控中財務控制存在的問題

(一)財務預算制度形同虛設，資金的管理混亂有的集團企業(yè)或者由于管理者自身原因或者由于集團企業(yè)發(fā)展較快等原因，到目前為止，并沒有集團企業(yè)財務控制的意識存在，所以財務控制中的財務預算制度也就當然的沒有了。有的集團企業(yè)雖然有自己的財務預算制度，但是卻是形同虛設，并沒有發(fā)揮其該發(fā)揮的作用，成為集團企業(yè)的“門面”，甚至是隨意更改財務預算。還有的企業(yè)預算不科學，在制定的時候并未充分考慮集團企業(yè)以及子公司的實際情況，缺乏嚴密的計量考核以及相關的考慮，導致有的企業(yè)到年末的時候看起來似乎盈利很多，但是實際中卻是利潤大部分以應收賬款的形式存在，不良資產(chǎn)不斷增加，資金運作困難，企業(yè)運營資金不足。

(二)監(jiān)督、控制、考核不力集團企業(yè)中，財務人員對經(jīng)營情況缺乏相應的了解，內(nèi)部審計制度也不健全，外部審計由于其固有的弊端性受利益所驅使，只是走過場，會造成企業(yè)的監(jiān)督、管理很多時候脫離市場，脫離實際，可能只是集團企業(yè)領導的個人喜好而已，造成集團企業(yè)的財務虧損。

(三)管理方式以及管理手段落后許多集團企業(yè)的發(fā)展過程中，都會由于兼并、收購等等手段來迅速的壯大企業(yè)，與此同時也帶來了很多問題，比如由于企業(yè)太大，旗下子公司太多而無暇顧及全局，無法及時掌握或者及時處理子公司出現(xiàn)的問題。另外，集團企業(yè)較小時候的管理方式、管理手段對于壯大之后的集團企業(yè)的管理就會顯得落后，不再適用。

二、集團企業(yè)財務控制的改進方式

(一)選擇合適的管理模式一般來說，企業(yè)內(nèi)控中的財務管理模式主要有三種：集權制、分權制、混合制。三種模式都是各有各的優(yōu)缺點：集權制可以增強集團企業(yè)對子公司的管控能力，但另一方面會導致子公司缺乏積極應對市場變動的主動性還有經(jīng)營方面的主觀能動性也會受到挫傷，削弱了集團企業(yè)的應變能力。對于不同的企業(yè)：不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)也許對于財務控制模式的選擇并沒有唯一的優(yōu)劣標準。比如對于子公司與集團企業(yè)聯(lián)系比較緊密的企業(yè)，而子公司的控制權對于集團企業(yè)而言很重要，這樣的企業(yè)也許集權制會是比混合制更好的選擇。而對于一些需要積極應對市場，比如說銷售或者就是流行的快消行業(yè)也許分權制會比混合制更好一些，因為采用分權制可以使得子公司有足夠的自主權可以去選擇適合自己的實際情形的銷售模式、銷售產(chǎn)品等，對集團企業(yè)而言，子公司的經(jīng)營積極性也許比控制能力更為重要，這個時候也許分權制會更好一些。但是，上述一些類型的企業(yè)在選擇財務模式的時候也與其規(guī)模有關，處于不同規(guī)模的企業(yè)的選擇可能也并不是一致的。華能集團是一家依靠國家以煤代油專項資金發(fā)展起來的以電力為中心的一家國有大型企業(yè)，由核心企業(yè)中國華能集團、9個成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國際電力開發(fā)公司以及山東華能電力開發(fā)公司分別先后與紐交所上市。華能國際對其子公司的管理就是采取了混合模式，既有籌資、投資、財務業(yè)績等方面的控制，也有子公司發(fā)展的自由性?？偟囊痪湓挕熬唧w情況具體分析”，適合企業(yè)的、能給企業(yè)帶來最大利益的才是好的。

(二)建立相應的財務控制制度完善集團企業(yè)的財務控制制度，需要建立與之相匹配的財務報告制度以及相應的合適的管理機制，完成對相關指標比如利潤指標或者是資本報酬指標的考核。另外，有一個詞語叫做“尾大不掉”，當集團企業(yè)不斷做大的過程中雖然有許多好處，但是不可否認，許多的劣勢也就出來了，尾大不掉就是其中一個很明顯的問題。在集團企業(yè)較大的時候，信息的暢通無阻在解決這個問題的時候起了很關鍵的作用。說到底，企業(yè)太大，信息就無法像小企業(yè)一樣能很快而且完整的傳遞，所以才產(chǎn)生了大集團企業(yè)反映慢的問題。所以，在解決集團企業(yè)財務控制方面，建立一個通常的信息傳遞機制無疑是重要的。要獲得及時準確的財務信息構建一個暢通無阻的財務信息溝通系統(tǒng)可以通過以下一些措施來實現(xiàn)，比如通過集團公司統(tǒng)一管理運行的財務網(wǎng)絡系統(tǒng)來強化對子公司以及集團企業(yè)自身的財務管理，規(guī)范子公司的日常運營活動；集團企業(yè)與子公司的財務目標進行統(tǒng)一，無論是資金、核算還是制度方面統(tǒng)一的進行，財務業(yè)績考核標準以及預算也應該要相互統(tǒng)一，或者一些其他的合理的、可以促進集團企業(yè)加強財務控制的措施。如同上文提到的華能國際，其對子公司的財務控制主要體現(xiàn)在三個方面。投資額度、籌資額度、財務業(yè)績考評，籌資由母公司統(tǒng)一安排，投資超過一定限度之后才需要向母公司申請，財務業(yè)績考核主要考察利潤、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)營性凈現(xiàn)金流三個方面。

(三)強化集團財務監(jiān)控要加強集團企業(yè)的財務控制，集團企業(yè)應該建立一個合理的財務管理約束機制，只有這樣才能強化集團企業(yè)對子公司的財務監(jiān)控能力。集團企業(yè)要針對當前的宏觀政策、經(jīng)濟形勢，制定一個符合企業(yè)的、合理的、可實施的財務管理約束機制，建立健全各項財務管理制度。這樣的一個財務管理制度必須是經(jīng)過集團企業(yè)董事會慎重討論并決定，有集團企業(yè)的管理人負責實施監(jiān)督行使的，結合了集團企業(yè)的各方面情況包括集團企業(yè)的行業(yè)狀況、企業(yè)章程準則等等以及子公司面臨的市場實際情況，而不是“拍腦袋”做出的決定。同時還要定期檢查、日常督促，并建立起能夠促進集團企業(yè)資本保值、增值的措施，比如可以對企業(yè)的各項超過一定數(shù)目的現(xiàn)金流進行管理，控制資金的流動方向；或者是建立財務報告制度，設計一些切實可行的財務考核指標等等。完善集團企業(yè)的內(nèi)部審核制度。審核之時可以以集團企業(yè)的資產(chǎn)為主線進行，建立起完善的一個審計網(wǎng)絡，將集團企業(yè)各級都涵蓋進去，沒有特殊、沒有可以不接受審核的例外。另外，可以建立一個專門負責集團企業(yè)審核的審核委員會，當然審核委員會不僅僅是對集團企業(yè)進行內(nèi)部審核監(jiān)督，對于子公司也有著同樣的監(jiān)督作用。

(四)完善各項考核指標體系對于子公司而言，將公司資產(chǎn)保值、增值是其存在的一個必要條件。但是，子公司的經(jīng)營狀況以及給集團企業(yè)帶來的回報是需要使用數(shù)據(jù)來進行客觀評價的，而這一套可以被量化的客觀的數(shù)據(jù)、指標就是集團企業(yè)對子公司進行考核的一個評價體系。對于從這個評價體系評價出來表現(xiàn)好的子公司，集團企業(yè)應該給予表揚，相反，對于表現(xiàn)差的子公司當然也就應該給予懲罰措施。這樣的一套在集團企業(yè)財務控制方面的考核指標體系主要應該包括一些基本的財務指標，比如企業(yè)變現(xiàn)能力，流動比率，速動比率，資產(chǎn)管理比率，負債比率，利潤增長率，營業(yè)額增長率等等。雖然這些容易度量的、可以量化的指標可以幫助我們輕松的度量子公司的表現(xiàn)，但是也不可過度相信。要做好定性與定量指標結合的分析，理論與實踐結合的分析，業(yè)績與市場結合的分析。

三、結論

我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求我國企業(yè)所建立和實施的內(nèi)部控制應當包含以下五點：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。由此可知，內(nèi)部控制中的控制環(huán)境、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，都是集中或者包括了財務控制手段。譬如控制環(huán)境、管理活動包括了制度建設，控制活動包括了財務流程與實施考核，內(nèi)部監(jiān)督包括了集團的財務監(jiān)控與內(nèi)部審計。因此，做好集團的內(nèi)部控制，其根本就是要做好集團的財務控制。以財務控制為核心搞好企業(yè)管理，促進集團核心競爭力的實現(xiàn)。

作者：陳霞單位：江蘇金海新源電氣有限公司