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各位領導、各位政協(xié)委員：

今天，政協(xié)領導帶領調(diào)研組來到我們供銷社就供銷社改制后服務功能發(fā)揮情況進行專題調(diào)研，體現(xiàn)了政協(xié)和各位領導對我們的關心，我代表聯(lián)社黨委和巨龍集團公司對調(diào)研組一行的到來表示歡迎和感謝。接到區(qū)政協(xié)“關于對供銷社改制后服務功能發(fā)揮情況專題調(diào)研的通知”后，我們及時組織了專門會議，就落實通知精神，協(xié)調(diào)搞好調(diào)研進行研究，將八個方面的調(diào)研內(nèi)容逐一展開討論，分析了形勢，統(tǒng)一了思想，認真總結(jié)了我們近年來供銷社改革發(fā)展的情況、存在的問題及今后發(fā)展的方向，下面，我將供銷社改制后特別是1995年以來服務功能發(fā)揮情況向調(diào)研組做以匯報。

一、供銷社的歷史作用

我區(qū)供銷合作社成立于20世紀五十年代初，是農(nóng)民集資入股興辦起來的農(nóng)民自己的合作經(jīng)濟組織，承擔著“一身二任”的職能，50多年來，供銷合作社在繁榮農(nóng)村經(jīng)濟、疏通城鄉(xiāng)物資交流、保障市場供給、穩(wěn)定物價、解決農(nóng)民“賣難買難”、幫助農(nóng)民脫貧致富等方面發(fā)揮了重要作用，做了大量卓有成效的工作，特別是在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的供應和農(nóng)副產(chǎn)品經(jīng)營中，堅持微利和無利經(jīng)營，付出了艱辛的努力、做出了很大的貢獻。實踐證明，供銷合作社在農(nóng)村經(jīng)濟中所處的地位和作用是任何經(jīng)濟組織都無法替代的。充分發(fā)揮供銷合作社的作用，對促進農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展，密切黨和政府同農(nóng)民的聯(lián)系，鞏固工農(nóng)聯(lián)盟等方面有著重要意義。

二、我區(qū)供銷社的現(xiàn)狀

我們肅州區(qū)供銷合作聯(lián)社和甘肅巨龍供銷集團股份有限公司為兩塊牌子，一套班子。區(qū)聯(lián)社經(jīng)過改制以后，列入?yún)^(qū)政府直屬事業(yè)單位，編制為7人。甘肅巨龍供銷集團股份有限公司是區(qū)聯(lián)社直屬企業(yè)，1996年列入省政府第二批流通企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位，1998年經(jīng)甘肅省人民政府批準以發(fā)起方式組建的股份制企業(yè)，在甘肅省工商局注冊登記。公司注冊資本5000萬元，下轄酒泉巨龍農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司、巨龍棉業(yè)公司（下轄肅州、金塔、敦煌3個分公司）、巨龍脫水蔬菜公司（下轄5個加工廠）、漢武酒業(yè)公司、酒泉酒廠、巨龍通盟物資公司、巨龍農(nóng)業(yè)科技示范園、巨龍房地產(chǎn)開發(fā)公司等八個子公司。主要從事棉花收購加工、脫水蔬菜加工、糧食、蔬菜等大宗農(nóng)產(chǎn)品銷售、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料供應、白酒、醬油、食醋的加工銷售和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。公司資產(chǎn)總額4.5億元，員工總數(shù)612人，200*年實現(xiàn)銷售收入3.5億元，上繳稅金792萬元。產(chǎn)品除銷往國內(nèi)大中城市外，脫水蔬菜銷往美國、德國、韓國、日本等國家及臺灣、香港地區(qū)，農(nóng)資經(jīng)營輻射河西地區(qū)。公司確定的四大支柱產(chǎn)業(yè)即農(nóng)資、棉花、白酒、房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展前景良好。公司已經(jīng)注冊的商標有“祁連雪”棉花、“漢武御”、“酒泉”、“神舟”、“西部”和“漢武大帝”系列白酒、“福豆”食醋、醬油等品牌，公司保持了多年的利稅大戶稱號，是全省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)。

三、供銷社的改革

供銷社的改革大體經(jīng)歷了三個階段。

第一個階段：1979年開始，在供銷系統(tǒng)清理左的思想影響的同時，我國的五級供銷社相繼從國營商業(yè)體制中分離出來，恢復獨立的五級供銷社體制，恢復供銷合作社的合作商業(yè)性質(zhì)，加強組織上的群眾性、管理上的民主性和經(jīng)營上的靈活性，逐步把供銷社辦成以農(nóng)村供銷、加工、運輸、技術等綜合服務中心為目標，卓有成效地開展了各項工作。

第二個階段：1983年以中共中央頒發(fā)的《當前農(nóng)村經(jīng)濟改革的若干問題》和國務院《關于改革農(nóng)村商品流通體制若干問題的試行規(guī)定》等文件為指導，實施了各項改革。一是深入進行供銷社體制改革，真正辦成農(nóng)民群眾集體所有的合作商業(yè)為目標、在恢復“三性”的基礎上放手吸收農(nóng)民股金，取消對農(nóng)民入股的限制，在經(jīng)濟上同農(nóng)民的利益緊密結(jié)合起來，深化供銷合作社的勞動人事制度改革，推行干部實行選舉，能上能下，職工實行合同制，能進能出。在分配制度、價格管理、經(jīng)營范圍和服務領域等方面都有了新的突破，使供銷社逐步成為農(nóng)村綜合服務中心。二是牢固樹立為生產(chǎn)服務的思想，積極開展農(nóng)民產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的服務，大力促進農(nóng)村商品生產(chǎn)發(fā)展，提供信息、物資供應、技術指導、資金扶持、加工儲運、產(chǎn)品推銷等服務。發(fā)展多種形式，多層次的聯(lián)營，推行產(chǎn)銷合同制，指導農(nóng)民有計劃地發(fā)展商品生產(chǎn)。三是進一步疏通流通渠道，開展跨行業(yè)、跨地區(qū)的工業(yè)品聯(lián)購分銷和農(nóng)副產(chǎn)品的分購聯(lián)銷，努力改進經(jīng)營方式，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，為農(nóng)民生產(chǎn)生活提供力所能及的服務。

第三個階段：1995年中共中央國務院中發(fā)5號《關于深化供銷社改革的決定》和甘肅省委27號《關于深化供銷社改革的意見》，更加重視和明確了供銷社的地位和作用，為供銷社的改革和發(fā)展提出了新的更高的要求，我們以此為契機，從理順體制入手，針對原綜合貿(mào)易公司、農(nóng)副日雜生資總公司所屬16個分公司機構(gòu)重疊，各自為政，重復經(jīng)營，內(nèi)部競爭，拚消耗，打內(nèi)戰(zhàn)，圍在一口窩里搶飯吃，追求局部利益，喪失整體優(yōu)勢等弊端，進行改組，合并和重建。按照順利組織體制，強化服務功能，加強合作聯(lián)合，完善經(jīng)營機制，把供銷社辦成富有生機和活力的農(nóng)村綜合服務組織，以促進農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟全面發(fā)展為指導思想，于1996年7月進行了集團公司的運行試驗，10月順利組建了以實力較強的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司、工業(yè)品公司、糖酒副食品公司、瓜果蔬菜公司、棉花公司、脫水蔬菜公司、飲食娛樂中心和新建的科技示范農(nóng)場為緊密層，19個基層供銷社為松散層的酒泉供銷集團公司。按照“精干、高效”的原則，市供銷社與集團公司實行一套班子、兩塊牌子，內(nèi)部機構(gòu)改組為“三室、三部”。各職能部門既是市聯(lián)社的職能機構(gòu)，也是集團會司的職能機構(gòu)。這一重大改革舉措的實施，理順了市供銷社與集團公司的資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關系，集團公司與專業(yè)公司的業(yè)務管理與經(jīng)營關系，專業(yè)公司與基層供銷社的業(yè)務指導與聯(lián)合合作關系。實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”，市供銷聯(lián)社的行政領導職能轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營、管理、服務職能，專業(yè)公司由“小而全”轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化經(jīng)營，規(guī)?；l(fā)展，基層供銷社由買賣型轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)村綜合服務組織。

組建后的集團公司擁有全部資產(chǎn)18000多萬元，固定資產(chǎn)5500萬元，自有流動資金2052萬元，職工1280人，全年商品銷售3億多元，實現(xiàn)利稅近600萬元。按照“管理統(tǒng)一、經(jīng)營分開”的原則，實行“八統(tǒng)一、四自主”的管理辦法，集團公司在發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、財務核算、資金信貸、繳納稅費、干部任免、分配辦法、管理制度上統(tǒng)一行動。專業(yè)公司自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展，有效地解決了系統(tǒng)大、企業(yè)小、市場大、買賣小、總量大、效益小的矛盾。達到了捏緊一個拳頭、形成一股合力、瞄準一個市場、確立一個目標的目的。在市場競爭中顯示了競爭實力，在為農(nóng)服務中發(fā)揮了龍頭作用。10大專業(yè)公司把主要精力放在拓寬國內(nèi)外大市場、增強其輻射功能上，19個基層供銷社把發(fā)展重點放在為“三農(nóng)”服務、帶動千家萬戶發(fā)展商品生產(chǎn)、搞好綜合服務中心建設上，實現(xiàn)了生產(chǎn)力要素的合理配置。與此同時，我們經(jīng)過調(diào)查分析，以總寨、清水、臨水、金佛寺鎮(zhèn)4個集鎮(zhèn)為重點成立了4個中心社，實行大社帶小社，好社帶差社，強社帶弱社，充分發(fā)揮了集鎮(zhèn)社和管理能手的作用。幫助小社、弱社拓寬經(jīng)營門路，擴大服務領域，提高資金運力，加快發(fā)展步伐。供銷社系統(tǒng)呈現(xiàn)出上下一盤棋的新格局。

供銷集團的組建，提高了供銷社的組織化程度，優(yōu)化了經(jīng)營結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，實行優(yōu)勢互補，形成“聯(lián)合艦隊”和規(guī)模效益，發(fā)展和壯大了新的經(jīng)濟增長點。一是發(fā)揮聯(lián)合優(yōu)勢，向結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益。以專業(yè)公司為龍頭，以共同利益為紐帶，打破行業(yè)和區(qū)域界限，組織供銷社系統(tǒng)上下、左右之間的合作與聯(lián)合。建立了比較穩(wěn)固的“工業(yè)品聯(lián)購分銷、農(nóng)副產(chǎn)品分購聯(lián)銷”體系?；鶎由绨凑蛰爡^(qū)市場銷售能力向?qū)I(yè)公司提供計劃，專業(yè)公司從廠家組織商品，向基層社提供業(yè)務指導和服務。市聯(lián)社負責對專業(yè)公司和聯(lián)合社聯(lián)購分銷商品的價格、質(zhì)量、任務完成情況進行監(jiān)督檢查，及時解決聯(lián)購分銷中出現(xiàn)的問題。專業(yè)公司與基層社是“互利互惠，聯(lián)利聯(lián)心”的合作伙伴關系。在農(nóng)副產(chǎn)品分購聯(lián)銷中，將專業(yè)公司腿長、耳靈、資金雄厚和基層社點多、面廣、基礎深的優(yōu)勢結(jié)合起來，小宗進、大宗出，以銷定購，薄利多銷，追求規(guī)模效益。為避免各企業(yè)在農(nóng)副產(chǎn)品收購中盲目競爭，擾亂市場，專業(yè)公司根據(jù)市場預測在收購前統(tǒng)一時間、統(tǒng)一管理辦法，規(guī)定價格及等級標準。在利益分配上下大上小，發(fā)生經(jīng)營虧損時上大下小。保護基層社的利益，調(diào)動成員企業(yè)的積極性。整體效益得到提高。1996年全系統(tǒng)收購啤酒大麥2700噸，由于市場滯銷，集團公司承擔了全部資金和利息。二是發(fā)揮了資產(chǎn)優(yōu)勢，向集約經(jīng)營要效益?；鶎庸╀N社利小勢單，如果各自為政，形不成大氣候，辦不了大事情。集團公司組建后發(fā)揮宏觀調(diào)控能力，克服了只顧本級，忽視基層的思想傾向和工作作風，堅持既抓實體，又管群體，集中財力和物力擴大業(yè)務，壯大實力，發(fā)展企業(yè)。在資金的使用上，建立了內(nèi)部銀行制度，實行多渠道籌資，內(nèi)部劃轉(zhuǎn)，一個口子對外，開展了系統(tǒng)內(nèi)部托收承付和資金融通，解決了資金此處閑置，彼處不足和你來我統(tǒng)催收貨款所造成的浪費，提高了資金的使用效率。在設施的利用上，實行統(tǒng)籌安排交替使用。三是發(fā)揮人才優(yōu)勢，向企業(yè)管理要效益。采取“憑政績用干部，憑競爭上崗位，憑貢獻拿工資，憑風險定效益”的用人機制，大膽選拔培養(yǎng)和招聘使用人才，打破了干部使用上的任命制、終生制和論資排輩。四是發(fā)揮綜合優(yōu)勢，向開拓經(jīng)營要效益。根據(jù)市場的變化和消費者觀念的變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略，開拓經(jīng)營服務領域，主動適應市場需求，什么有效益就經(jīng)營什么，什么能賺錢就開拓什么。在鞏固老三項（農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、日用工業(yè)品、農(nóng)副產(chǎn)品）業(yè)務的基礎上，向一二產(chǎn)業(yè)延伸，向第三產(chǎn)業(yè)滲透。

為更好地實踐為農(nóng)服務的宗旨，供銷社開展了三個一體化經(jīng)營，即以加工企業(yè)為龍頭實行產(chǎn)加銷一體化經(jīng)營、以專業(yè)流通公司為龍頭實行銷供產(chǎn)一體化經(jīng)營、以社會化服務體系為龍頭，實行技物結(jié)合農(nóng)科貿(mào)一體化經(jīng)營。三個一體化經(jīng)營改變了經(jīng)營格局、市場流通格局，建立了龍頭企業(yè)。

在市場競爭中，適時制定了“立足本地，面向全國，擴大經(jīng)營，發(fā)展自己”的經(jīng)營戰(zhàn)略，買全國，賣全國，巧作大生意，發(fā)展大流通。在買全國上，依靠集團的實力尋找“大靠山”，爭當“一傳手”，以特色商品創(chuàng)名牌效應，以綜合經(jīng)營創(chuàng)規(guī)模效應，形成了以工業(yè)品、糖酒副食品、農(nóng)副畜產(chǎn)品、糧油、建材、日雜土產(chǎn)、農(nóng)業(yè)機械、廢舊物資、生產(chǎn)資料等大宗商品規(guī)模經(jīng)營體系和輻射面廣的購銷群體。在“雙總”上下功夫，成為160多種國內(nèi)名優(yōu)商品的總經(jīng)銷、總企業(yè)，經(jīng)營品種達到2萬多個，商品適銷率達到95％以上。在爭奪名牌商品的總經(jīng)銷和總過程中，我們認真分析市場，優(yōu)化資金投向，向效益高品牌好的商品加大投入，以聯(lián)合優(yōu)勢擊敗競爭對手，奪得盡人皆知的康師傅面、娃哈哈飲料、美菱冰箱、王牌彩電等一大批名優(yōu)商品的總經(jīng)銷、總權(quán)。

在賣全國上，面向大市場，發(fā)展大流通。努力把集團公司建成大宗商品的集散中心、批發(fā)中心、購銷交換中心。已與全國40多個大中城市建立了商品外銷協(xié)作關系。工業(yè)品在系統(tǒng)內(nèi)“雙聯(lián)”的基礎上，打向新疆、青海、內(nèi)蒙古等省；農(nóng)副產(chǎn)品向東南、東北和沿海地區(qū)延伸。1996年，商品批發(fā)15000萬元，其中：批發(fā)到省外的占32％，批發(fā)到系統(tǒng)外的占20％，在蘭州中部市場設立了批發(fā)點，年銷售2000多萬元。很多商品省城蘭州和張掖、武威還要遠來酒泉購進。

1998年，我們根據(jù)市場經(jīng)濟規(guī)律和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的特點，面對基層供銷社長期承擔政府保障供給責任所形成的包袱和效益低下，經(jīng)營不景氣等問題，在確保供銷社對化肥等農(nóng)資商品供應的前提下，對基層供銷社零售門店實行抽資租賃承包責任的改革，對偏遠和經(jīng)營虧損的供銷社和門店進行資產(chǎn)出售，使基層供銷社，特別是包袱沉重的供銷社走出困境。在改革供銷社經(jīng)營和運行體制的同時，我們對供銷社的新老職工進行身份置換和妥善安置，及時順應了市場在人、財、物資源配置中的作用，使供銷社的改革達到了產(chǎn)權(quán)清晰、體系不散、職工妥善安置、服務不減、責任細化、經(jīng)營靈活、分配自主、自負盈虧的目標。在此基礎上，按照調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、明晰產(chǎn)權(quán)關系、優(yōu)化資源配置、開展制度創(chuàng)新、以股份合作為主、多種經(jīng)營形式并存、重點發(fā)展資產(chǎn)運營和資本擴張、建立多元經(jīng)營格局的工作思路，根據(jù)不同的經(jīng)營情況進一步深化經(jīng)營體制改革，建立起了經(jīng)營承包制、財產(chǎn)租賃制、會計委派制、企業(yè)股份合作制等新機制。對15個基層供銷社清產(chǎn)核資，制定了“一包五保證”（包死承包基數(shù)、保證三農(nóng)服務、保證資產(chǎn)保值增值、保證承包費上繳、保證‘兩金’上繳、保證職工教育和精神文明建設）的承包經(jīng)營管理體制，有效解決了部分基層供銷社存在的虧損和潛在虧損以及負盈不負虧的問題。采取擴、改、租、建等多種形式，由商品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資產(chǎn)經(jīng)營，將南關貿(mào)易大廈庫房改建成了商品市場。

2002年，經(jīng)職工代表大會和巨龍集團股東代表大會討論通過，制定了《酒泉市供銷合作聯(lián)社進一步深化產(chǎn)權(quán)制度改革的實施方案》，按照實施方案，在企業(yè)改制中對符合補償條件的1055名在職、下崗、解除勞動關系、離職離崗、除名人員采取一次性以現(xiàn)金和實物的方式給予補償?shù)霓k法，全部進行了身份置換，共支付各種經(jīng)濟補償金2003.19萬元，馬建邦、茹世樂、劉瑋林3名企業(yè)受讓人于9月份正式簽訂了產(chǎn)權(quán)整體轉(zhuǎn)讓協(xié)議，接轉(zhuǎn)了巨龍供銷集團（供銷合作聯(lián)社），承擔了企業(yè)負債1724.79萬元，同時按照市委、市政府的建議，出資1820萬元并購了漢武酒業(yè)有限公司，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度改革一步到位，企業(yè)改制有了實質(zhì)性突破。

四、存在的問題及改進的措施

存在的主要問題。我們認為，目前供銷社存在的主要問題，一是對基層供銷社的管理和領導工作有所弱化。二是基層供銷社為農(nóng)民提供信息服務等功能沒有得到很好發(fā)揮。三是取消基層供銷社的法人資格后，制約了基層供銷社工作的開展。

改進措施。針對以上存在的問題和困難，我們將通過以下方法予以改進。一是恢復基層社的法人資格，增加基層社的人員組成。二是規(guī)范基層供銷社的職能任務。在加強組織建設的基礎上，由區(qū)供銷聯(lián)社制定一套基層供銷社可行的運行方案，將職能任務進一步規(guī)范、細化，建立考核機制，督促基層供銷社的工作開展。建立健全基層供銷社接受屬地鄉(xiāng)鎮(zhèn)和區(qū)聯(lián)社的雙重管理機制。三是狠抓基層社作用的發(fā)揮。通過工作規(guī)范，使基層社真正發(fā)揮起領辦專業(yè)合作社、收購、銷售農(nóng)副產(chǎn)品、廢舊物資以助農(nóng)增收的作用。四是抓好基層供銷社的信息網(wǎng)絡化建設。使基層供銷社真正成為聯(lián)結(jié)市場與農(nóng)戶的橋梁，提供和反饋各類信息，服務農(nóng)民群眾。

五、供銷社的發(fā)展方向

目前，我國正處在進入市場經(jīng)濟的初期階段，供銷合作社如何在社會主義市場經(jīng)濟條件下謀生存、求發(fā)展，是擺在我們面前的一個重大課題。解決這一問題的核心是如何準確定位，如何抓住機遇，按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，今后要通過深化自身改革，在參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化中謀求生存和發(fā)展。

一是領辦各種專業(yè)合作社。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化在客觀上要求農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、流通各個環(huán)節(jié)要實現(xiàn)有機結(jié)合，這種結(jié)合不僅要求各環(huán)節(jié)之間建立長期穩(wěn)定的契約關系，而且各環(huán)節(jié)主體之間應該利益共享、風險共擔，結(jié)成經(jīng)濟利益共同體，同時要把系列化服務貫穿到各個環(huán)節(jié)的全過程。在我國農(nóng)村需要保持家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制長期不變，實行小生產(chǎn)和分散經(jīng)營的條件下，領辦合作社最適應農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的要求，這是因為，第一，按照合作制原則組織專業(yè)合作社，可以最大限度地滿足農(nóng)民從事商品生產(chǎn)的需要，解決一家一戶解決不了、解決不好的問題，根據(jù)市場需求安排生產(chǎn)，避免農(nóng)民盲目生產(chǎn)所造成的損失。第二，可以充分調(diào)動農(nóng)民生產(chǎn)的積極性，提高農(nóng)業(yè)的比較效益。合作社的性質(zhì)決定了各成員之間在利益上的同一性，使廣大農(nóng)民不僅要享有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利益，而且還要分享流通、加工等環(huán)節(jié)的利益，使農(nóng)業(yè)的比較效益得到提高。第三，合作社可以使農(nóng)業(yè)生產(chǎn)聚零為整，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，使農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化成為可能。利益的聯(lián)合、在產(chǎn)者之間的合作，可以克服小規(guī)模生產(chǎn)本身固有的劣勢，提高農(nóng)業(yè)的集約化程度。第四，農(nóng)村合作經(jīng)濟組織之間的相互聯(lián)合與合作，可以使集體經(jīng)濟得到發(fā)展壯大。第五，供銷合作社立足農(nóng)村、面向農(nóng)業(yè)、服務農(nóng)民已經(jīng)50多年，其自下而上的網(wǎng)絡功能，是許多其它部門無法比擬的優(yōu)勢。第六，積極領辦專業(yè)合作社，真正辦成農(nóng)民自己的合作經(jīng)濟組織，是供銷社的性質(zhì)決定的，也是供銷社參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的切入點。

二是加快培育發(fā)展龍頭企業(yè)。充分發(fā)揮供銷社點多面廣，服務功能齊全，產(chǎn)業(yè)多元化等優(yōu)勢，拉長脫水菜、棉花等的產(chǎn)業(yè)鏈，向農(nóng)產(chǎn)品的深度和廣度拓展，提高產(chǎn)品附加值。

三是要在科技興農(nóng)上下功夫。利用科技示范農(nóng)場和巨龍騰飛種業(yè)等的示范輻射作用，提升服務過程中的科技含量。同時，在創(chuàng)農(nóng)業(yè)品牌上有所突破，增強市場占有率和競爭力。

我的匯報完了，不妥之處，請各位領導批評指正。謝謝大家。