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摘要:品牌標(biāo)識(shí)是一個(gè)企業(yè)的標(biāo)志性符號(hào)，對(duì)企業(yè)的識(shí)別與推廣具有重要作用。品牌標(biāo)識(shí)的變化也是公司戰(zhàn)略升級(jí)、企業(yè)文化發(fā)展的反映。華為是我國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)之一，多年來(lái)的高速穩(wěn)定發(fā)展有賴于強(qiáng)大的企業(yè)文化。本文結(jié)合華為品牌標(biāo)識(shí)的變化過(guò)程，分析華為企業(yè)文化經(jīng)歷的初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟三個(gè)發(fā)展階段，探究華為企業(yè)文化的發(fā)展歷程。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;品牌標(biāo)識(shí);華為

1品牌標(biāo)識(shí)與企業(yè)文化發(fā)展

1．1初創(chuàng)階段與第一代LOGO

華為的企業(yè)文化建設(shè)最早可追溯到《華為公司基本法》的出臺(tái)。在任正非的帶領(lǐng)下，華為中高層經(jīng)過(guò)充分溝通，與全體員工達(dá)成共識(shí)，對(duì)華為早期樸素的“工號(hào)文化”“壓強(qiáng)文化”“床墊文化”進(jìn)行了系統(tǒng)性的總結(jié)和提煉，第一次正式提出了全體華為人一致認(rèn)同、共同信仰的企業(yè)文化?！肮ぬ?hào)文化”:工號(hào)即華為對(duì)員工的唯一編號(hào)，按照入職時(shí)間先后排序，若有人離職，工號(hào)空置不補(bǔ)。為了滿足創(chuàng)業(yè)初期股份分配的需求及人力資源管理的需要，華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移，股權(quán)、資歷與員工工號(hào)之間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，“工號(hào)制度”演變?yōu)椤肮ぬ?hào)文化”。工號(hào)文化下在初期為華為的人力資管理提供了很大便利，工號(hào)的信息屬性有效了反映工號(hào)擁有者的資歷、職務(wù)，便于員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理。但工號(hào)文化也催生了官僚型文化，員工對(duì)工號(hào)信息的曲解讓工號(hào)順序變成了權(quán)力等級(jí)，工號(hào)長(zhǎng)短體現(xiàn)的收入和資歷差距，增強(qiáng)了老員工的優(yōu)越感和工作惰性，打擊了新員工的積極性，降低了企業(yè)整體效率。隨著工號(hào)文化的負(fù)面影響越發(fā)明顯，華為在2007年采取了“7000人集體辭職”行動(dòng)，要求所有工作滿8年的員工“先辭職再競(jìng)崗”，并對(duì)所有工號(hào)進(jìn)行重新排序，廢除了當(dāng)時(shí)的工號(hào)制度，工號(hào)文化也逐漸消失。“壓強(qiáng)文化”:華為持續(xù)的高速增長(zhǎng)有賴于對(duì)市場(chǎng)動(dòng)向的把控和對(duì)核心技術(shù)的把握，不斷追求市場(chǎng)份額的擴(kuò)大與核心技術(shù)的更新過(guò)程中形成的巨大壓力，持續(xù)傳導(dǎo)至全體華為人，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)新性，形成了“壓強(qiáng)文化”。在發(fā)展前期，“皮格馬利翁效應(yīng)”的心理暗示將壓力傳導(dǎo)至員工，使華為長(zhǎng)期保持高度的活躍性和創(chuàng)造性，能夠不斷攻堅(jiān)克難，創(chuàng)造奇跡。但隨著華為的發(fā)展壯大，內(nèi)外部壓力也不斷增加，持續(xù)的強(qiáng)壓、長(zhǎng)時(shí)間的高度緊張、激烈的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)一不挑戰(zhàn)人的抗壓極限，讓一些意志相對(duì)薄弱的員工患上了抑郁癥甚至選擇了輕生。2005－2008年間多起華為員工非正常死亡的事件，對(duì)壓強(qiáng)文化提出了極大地質(zhì)疑?！按矇|文化”:在初創(chuàng)期，華為人將公司到宿舍兩點(diǎn)一線式的生活壓縮成一點(diǎn)，在辦公桌下方一張床墊，一旦需要加班便睡在公司，由此形成了獨(dú)特的床墊文化。“床墊文化”意味著華為人以艱苦奮斗的工作作風(fēng)、鍥而不舍的工作態(tài)度、兢兢業(yè)業(yè)的工作精神不斷攻堅(jiān)克難，取得了一次次技術(shù)突破。盡管社會(huì)輿論對(duì)此長(zhǎng)期詬病，且現(xiàn)在床墊主要用于午休而不是加班，但華為依然選擇堅(jiān)守床墊文化，將艱苦奮斗精神與保護(hù)員工的身心健康相統(tǒng)一，傳承奮斗與拼搏的精神財(cái)富。總體而言，華為初期的企業(yè)文化主要強(qiáng)調(diào)奮斗與拼搏精神，注重挖掘員工潛能并及時(shí)對(duì)員工的付出做出回應(yīng)。這樣團(tuán)結(jié)一致、艱苦奮斗的核心文化也在華為的LOGO中有所體現(xiàn)。如圖1所示，華為的第一代LOGO是由15個(gè)花瓣組成的太陽(yáng)花，下方文字為“華為技術(shù)”。關(guān)于該LOGO并沒(méi)有權(quán)威的解釋，但普遍為大眾所接受的說(shuō)法是，這15個(gè)花瓣代表華為創(chuàng)立時(shí)的15為員工，也有人戲稱15個(gè)花瓣象征著華為創(chuàng)業(yè)初期一天需要工作15個(gè)小時(shí)，異常辛苦。無(wú)論怎樣解釋，華為“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化都蘊(yùn)含其中。

1．2成長(zhǎng)階段與第二代LOGO

華為初期的文化支撐了企業(yè)的迅速發(fā)展，也暴露了許多問(wèn)題，于2006年前后引起了社會(huì)輿論的強(qiáng)烈不滿。因此華為調(diào)整了企業(yè)核心價(jià)值觀的表述，將前期的“工號(hào)文化”“壓強(qiáng)文化”“床墊文化”整合為“狼性文化”?！袄切晕幕睖?zhǔn)確表述應(yīng)為“狼狽組織文化”，主要強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中狼與狽的分工合作，以及個(gè)人行為上狼敏銳的嗅覺(jué)與群體奮斗、不屈不撓的精神。狼狽分工是從狼與狽的生理行為歸納而來(lái):狼具有敏感性、團(tuán)隊(duì)性、不屈不撓性三大特征，善于集體進(jìn)攻;狽細(xì)心謹(jǐn)慎、策劃能力強(qiáng)，善于把控方向，但個(gè)子小、前腿短，難以獨(dú)立作戰(zhàn)。因此在市場(chǎng)和研發(fā)端需要發(fā)展一批進(jìn)攻型、擴(kuò)張型的員工，激勵(lì)他們向狼一樣嗅覺(jué)敏銳，抓住一切機(jī)會(huì)擴(kuò)張產(chǎn)品與市場(chǎng);在財(cái)務(wù)、行政等環(huán)節(jié)，需要培育一批善于統(tǒng)籌與資源整合的員工，要求他們像狽一樣掌控全局，支持狼的進(jìn)攻。狼與狽的組織結(jié)構(gòu)著重強(qiáng)調(diào)了狼狽的精妙分工與合作精神。狼的精神，落實(shí)到公司實(shí)踐中，就是要求在前線戰(zhàn)斗的員工需要具備洞察市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的敏銳性，能夠及時(shí)認(rèn)知到市場(chǎng)、客戶需求、新技術(shù)等變化;并且要保持面對(duì)困難決不妥協(xié)、大敵面前決不退縮的態(tài)度，不屈不撓，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)奮戰(zhàn)到底;最后，要相信集體的力量與團(tuán)隊(duì)的智慧，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團(tuán)隊(duì)成員互相配合，攻堅(jiān)克難。整體來(lái)看，華為成長(zhǎng)期的企業(yè)文化延續(xù)了“艱苦奮斗”的作風(fēng)，弱化了企業(yè)內(nèi)部對(duì)抗與過(guò)度的壓力傳導(dǎo)，并強(qiáng)化合作分工與共贏，強(qiáng)調(diào)“狼狽組織文化”。上述的文化發(fā)展的重要體現(xiàn)就是華為L(zhǎng)OGO的變化。2006年5月，華為宣布更換公司標(biāo)識(shí)，如圖2所示。第二代LOGO延續(xù)了紅黑兩色的主色調(diào)，將花瓣縮減至8瓣，整體而言更加寬松。華為官方表示，第二代LOGO展示了華為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的理念?；ò暧删蹟n到散開(kāi)，寓意華為能夠如狼一般敏銳，抓住機(jī)遇、洞察市場(chǎng)。底部核心幾乎聚集于一點(diǎn)，表明華為堅(jiān)持聚焦客戶需求，專注核心目標(biāo)的精神。鮮紅如日的LOGO整體積極有力，細(xì)節(jié)變化多樣，充分展示了華為銳意進(jìn)取、勇于挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新的理念。光影漸變?cè)氐倪\(yùn)用使標(biāo)識(shí)自然靈動(dòng)、對(duì)稱和諧，象征著華為注重內(nèi)外部合作，對(duì)內(nèi)鼓勵(lì)分工合作的團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)外與客戶、友商共同成長(zhǎng)，和諧共贏。華為成長(zhǎng)期艱苦奮斗、敏銳聚焦、和諧合作的企業(yè)文化都在新標(biāo)識(shí)中有所體現(xiàn)。

1．3成熟階段與第三代LOGO

盡管華為在成長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)“狼狽組織文化”，注重合作共贏。但實(shí)際實(shí)踐中，狼性文化一直占據(jù)主流地位，狼性中殘忍狡詐的一面有所顯現(xiàn):對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)手段殘酷無(wú)情，往往雙方都損失慘重，元?dú)獯髠?對(duì)內(nèi)員工壓力較大，精神時(shí)刻緊繃，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重。為此，華為將企業(yè)文化的重心轉(zhuǎn)移到“成就客戶”的建設(shè)中去，確立了“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀。隨著華為內(nèi)部管理制度的不斷成熟，“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的文化已經(jīng)通過(guò)制度建設(shè)內(nèi)化于組織管理的各個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)合作的工作形式、基于能力和績(jī)效的工資模式、利益驅(qū)動(dòng)的奮斗機(jī)制等都是該文化的具體落實(shí)。因此，華為將企業(yè)文化的重心轉(zhuǎn)向客戶，著力提高客戶滿意度，以穩(wěn)固并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，維護(hù)企業(yè)形象?！耙钥蛻魹橹行摹钡淖钪饕x即成就客戶，將客戶作為支撐華為的唯一支柱，將客戶需求作為華為發(fā)展的方向和原動(dòng)力。為贏得客戶滿意，華為精心構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量，站在客戶的角度把控品質(zhì)，形成了“多手段培養(yǎng)技術(shù)功底”的質(zhì)量文化;急客戶之所急，想客戶之所想，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得市場(chǎng);面對(duì)大量的海外用戶，積極響應(yīng)用戶問(wèn)題，謹(jǐn)慎承諾與答復(fù)，培養(yǎng)了“溝通第一”的溝通文化。華為從服務(wù)、質(zhì)量、溝通三方面重點(diǎn)發(fā)力，堅(jiān)決貫徹了“以客戶為中心”的價(jià)值理念。華為的LOGO也順應(yīng)客戶喜好做出了一定改變，如圖3所示。新LOGO移除了花瓣中的漸變色，統(tǒng)一改為華為紅。下方字體間距更加寬松，原先弧形的字母“E”調(diào)整為更加棱角分明的樣式。整體設(shè)計(jì)更加趨于扁平化，風(fēng)格更硬朗銳利，符合當(dāng)前消費(fèi)者的審美需求，也更適應(yīng)數(shù)字媒體和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的應(yīng)用傳播。優(yōu)化后的LOGO保持積極進(jìn)取、蓬勃向上的視覺(jué)調(diào)性，延續(xù)了聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的理念，拓展了堅(jiān)持開(kāi)放、合作、共贏的價(jià)值觀，在成就客戶的同時(shí)成就自己。

2總結(jié)

華為自1995年以來(lái)的穩(wěn)定、高速增長(zhǎng)，歸根究底應(yīng)歸功于華為強(qiáng)大的企業(yè)文化，從初創(chuàng)時(shí)期的“工號(hào)文化”“壓強(qiáng)文化”“床墊文化”，到成長(zhǎng)期的“狼狽組織文化”，再到成熟期“以客戶為中心，以?shī)^斗者文本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值理念。華為的企業(yè)文化逐漸削弱對(duì)抗性和攻擊性，強(qiáng)化穩(wěn)定和諧、合作共贏的意識(shí)，展現(xiàn)了一流科技企業(yè)更加自信、開(kāi)放、包容的心態(tài)。

參考文獻(xiàn)

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作者:仇雪 單位:江南大學(xué)商學(xué)院