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一、電網(wǎng)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

電網(wǎng)企業(yè)的資金管理，從廣義上講，包括資金的籌集、投資、運(yùn)營、現(xiàn)金流管理、頭寸流動(dòng)性管理及風(fēng)險(xiǎn)、利率管理等各個(gè)方面；從狹義上講，其涵蓋現(xiàn)金及貨幣資金的籌集、調(diào)劑及實(shí)時(shí)監(jiān)控等。因?yàn)殡娋W(wǎng)資金具有存量大、流量大的顯著特點(diǎn)，因此，其資金管理既是對(duì)資金存量的管控，又是對(duì)資金流量的實(shí)時(shí)管控。針對(duì)行業(yè)中如此龐大的資金鏈條，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)采用更加先進(jìn)和精細(xì)的手段進(jìn)行規(guī)?；芾?，以提高資金整體的使用效率及經(jīng)濟(jì)效益。電網(wǎng)企業(yè)基本上已實(shí)行了財(cái)務(wù)集約化管理，這既順應(yīng)了國內(nèi)及國際的財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)也滿足了電網(wǎng)企業(yè)自身的資金需求。通過推行銀行賬戶標(biāo)準(zhǔn)化管理，2012年在廣東全面實(shí)現(xiàn)地市供電局“一市一行一收入戶”，有效清理了冗余賬戶；通過地市供電局賬戶實(shí)行收支兩條線和零余額管理，優(yōu)化了資金資源配置，盤活了閑置資金，降低了資金成本。

二、電網(wǎng)企業(yè)資金管理存在的主要問題

電網(wǎng)企業(yè)的資金大致分為三個(gè)大類：其一是直接購售能源的資金；其二是電網(wǎng)企業(yè)中各種電力性工程物資款，主要包括工程項(xiàng)目建設(shè)、承接及維護(hù)等方面；還有一類是企業(yè)中的其他資金，主要來源于輔營業(yè)務(wù)中相關(guān)電力設(shè)備的銷售、后勤服務(wù)等部門領(lǐng)域。正是因?yàn)橘Y金是電網(wǎng)企業(yè)中的核心資源，因此要緊抓這個(gè)核心，才能同時(shí)監(jiān)管其他業(yè)務(wù)活動(dòng)效益。電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行資金管理的總體運(yùn)作目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)資金的安全性、流動(dòng)性及效益性。而對(duì)于流轉(zhuǎn)中的電網(wǎng)企業(yè)貨幣資金，管理目標(biāo)更為凸顯，但在其流轉(zhuǎn)中，具體的資金運(yùn)作模式，如收入、支出、調(diào)配等方面，仍存在以下不足。

（一）預(yù)算管控時(shí)效性欠缺

電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作模式下，存在預(yù)算體系建設(shè)不健全、編制方法不科學(xué)、考核角度不全面等實(shí)際問題。

1．組織體系方面

預(yù)算體系在組織建設(shè)上沒有專門的管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)缺乏強(qiáng)有力的牽頭部門和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，這樣雖然不會(huì)影響部門間的明確分工，但卻沒有形成匯總部門進(jìn)行全面預(yù)算管理，使得預(yù)算內(nèi)容粗糙、形式膚淺，最終不能形成高層的預(yù)算決策，影響其效用的正常發(fā)揮。

2．編制方法方面

在實(shí)際預(yù)算編制中，常采用基期數(shù)據(jù)或經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的大概估計(jì)法，編制程序上則實(shí)際采用“自下而上”的單一模式。另外，對(duì)于生產(chǎn)成本、費(fèi)用的預(yù)算編制，重分配而輕管理的問題嚴(yán)重，這些現(xiàn)象的存在都導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)不能很好地將預(yù)算與實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)而制約了資金的使用效益。

3．考核機(jī)制方面

首先在資金控制環(huán)節(jié)，電網(wǎng)企業(yè)并沒有建立起與之相匹配的責(zé)任機(jī)制。其次考核方面，機(jī)械地著重關(guān)注超支項(xiàng)目及幾項(xiàng)重要指標(biāo)的完成情況，沒有具體分析是什么原因超支、完成項(xiàng)目中到底存在多少人為調(diào)節(jié)成分。最后，對(duì)考評(píng)結(jié)果也沒有建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，這不僅沒有達(dá)到為預(yù)算執(zhí)行提供制度支持的初衷，還會(huì)嚴(yán)重影響相關(guān)工作人員的工作熱情及積極主動(dòng)性。

（二）資金調(diào)控方法不成熟

目前，電網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)中的“收支兩條線”管理，在集中銀行賬戶、控制資金存量、加強(qiáng)資金調(diào)度等實(shí)際工作中均取得了顯著成效。但現(xiàn)階段，收入與支出仍缺乏整體規(guī)劃，企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量確定標(biāo)準(zhǔn)仍不科學(xué)，“高存高貸”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，內(nèi)部資金調(diào)劑力度實(shí)效不強(qiáng)。此外，電網(wǎng)企業(yè)資金主要支出在工程建設(shè)領(lǐng)域，即進(jìn)行內(nèi)部投資，企業(yè)有時(shí)會(huì)為了安全生產(chǎn)出發(fā)，只重視質(zhì)量而忽視經(jīng)濟(jì)成本效益原則，這無形中提高了資金的管控成本，同時(shí)降低了資金的整體運(yùn)作效率。

（三）收支監(jiān)管體系不規(guī)范

大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采用了網(wǎng)上實(shí)時(shí)劃款方式，但個(gè)別企業(yè)仍存在“走收”及“坐支”現(xiàn)象，更有甚者，個(gè)別企業(yè)還有少數(shù)收入不走收入賬的情況，從而形成賬外資金循環(huán)，進(jìn)而造成電費(fèi)資金的沉淀。另外，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)中的“大客戶”的能源資金預(yù)收情況，現(xiàn)階段電網(wǎng)企業(yè)采用各級(jí)分管公司自行管理的方式，這樣會(huì)滋生人為調(diào)控達(dá)標(biāo)及借機(jī)謀利等問題。而資金的支出主要借以預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)，沒有健全的制度保障，沒有得力的人員安排，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)的收支監(jiān)管會(huì)因其存量和流量的巨大而難度劇增。

（四）資金回流同質(zhì)性嚴(yán)重

電網(wǎng)各企業(yè)的經(jīng)管模式較為統(tǒng)一，每月收支時(shí)間大致相似，月初與月末處于波峰，而月中處于波谷狀態(tài)，具有資金流動(dòng)同質(zhì)性。因此，如若在催收環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會(huì)嚴(yán)重影響電網(wǎng)企業(yè)的款項(xiàng)資金流入問題。另外，資金回流的時(shí)效性直接影響資金的精細(xì)化管理，其對(duì)于資金持有量、資金支出使用等各方面都起到直接制約效應(yīng)，因此，要加強(qiáng)資金的回流管控。

三、電網(wǎng)企業(yè)資金管理對(duì)策

針對(duì)電網(wǎng)企業(yè)特性及資金管控過程中的現(xiàn)存問題，其應(yīng)在資金規(guī)劃預(yù)測(cè)、資金運(yùn)作效益、經(jīng)濟(jì)核算、風(fēng)險(xiǎn)防范及流動(dòng)監(jiān)管等方面加強(qiáng)管理，具體對(duì)策如下述。

（一）強(qiáng)化資金規(guī)劃預(yù)測(cè)與業(yè)務(wù)計(jì)劃融通

一是開展中長(zhǎng)期現(xiàn)金流規(guī)劃預(yù)測(cè)。認(rèn)真分析內(nèi)外部經(jīng)營形勢(shì)，根據(jù)電網(wǎng)建設(shè)投資規(guī)劃以及經(jīng)營性預(yù)算編制情況，在綜合考慮公司投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)與籌資活動(dòng)綜合平衡的基礎(chǔ)上，編制下一年的現(xiàn)金流滾動(dòng)預(yù)測(cè)以及“十三五”現(xiàn)金流規(guī)劃，合理引導(dǎo)公司投資節(jié)奏。二是編制年度現(xiàn)金流預(yù)算。根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度投資計(jì)劃、資本性和經(jīng)營性預(yù)算規(guī)模，組織各單位根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金收支規(guī)律開展年度現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，并按月度分解，平衡融資總體需求，確保電網(wǎng)建設(shè)及生產(chǎn)運(yùn)營資金需求。三是做好季度融資需求滾動(dòng)測(cè)算。根據(jù)各單位業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)展情況，在年度現(xiàn)金流預(yù)測(cè)范圍內(nèi)，分單位按季度平衡經(jīng)營性、資本性資金收支，開展季度融資需求滾動(dòng)測(cè)算，及時(shí)做好資金籌集與調(diào)度。四是抓好月度資金的計(jì)劃管控。完善“業(yè)務(wù)—預(yù)算—資金”聯(lián)動(dòng)的資金計(jì)劃控制模式，并將年度和月度資金計(jì)劃逐步細(xì)化至旬、周、日，通過信息系統(tǒng)固化控制，提高預(yù)算與資金計(jì)劃的執(zhí)行剛性，使全面預(yù)算管理與資金全過程管理互為支撐。

（二）提高資金運(yùn)作效益

一是努力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，優(yōu)先使用超短融、中票等低利率融資渠道，合理進(jìn)行長(zhǎng)短期貸款置換。二是加大資金集中力度，力爭(zhēng)將所有地市局的銀行收入賬戶全部納入系統(tǒng)資金歸集體系，提高資金歸集率，發(fā)揮資金規(guī)模效益。三是合理使用上下游無息負(fù)債，規(guī)范合同的支付條款，與供應(yīng)商、施工單位友好協(xié)商，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上盡可能合理地延長(zhǎng)款項(xiàng)的支付時(shí)間，充分利用無息負(fù)債，提高資金使用效益。四是加強(qiáng)往來款清理。組織開展兩金占用專項(xiàng)清理，分解目標(biāo)，切實(shí)落實(shí)清理目標(biāo)責(zé)任。財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)作，開展催收清欠及庫存物資清理處置工作，建立健全兩金清理長(zhǎng)效機(jī)制。

（三）加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算

電網(wǎng)企業(yè)往往由于個(gè)別項(xiàng)目社會(huì)效益高于經(jīng)濟(jì)效益，需要做一部分“賠錢”買賣，這就更加要求各電網(wǎng)企業(yè)做好立項(xiàng)的經(jīng)濟(jì)核算，做到全程的精細(xì)化運(yùn)作，在充分估計(jì)各種可能因素的同時(shí)，做好科學(xué)性的分析、預(yù)測(cè)，從而在保證質(zhì)量及安全的大前提下，盡可能地降本增效，以尋求資金管理的規(guī)?；嵘?/p>

（四）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控，完善制度建設(shè)

企業(yè)內(nèi)控制度是現(xiàn)代企業(yè)的首選管理模式，是加強(qiáng)企業(yè)資金管理先進(jìn)性、重要性的常規(guī)手段。電網(wǎng)企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)了以事前、事中管理為主，以事后資金監(jiān)控為輔的全過程內(nèi)控模式管理，在經(jīng)營、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)報(bào)告與實(shí)際工作出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)給予糾正，并實(shí)時(shí)調(diào)控處理，才能提升電網(wǎng)企業(yè)的整體資金運(yùn)作水平。無論是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控，還是要加強(qiáng)資金的風(fēng)險(xiǎn)防范，都離不開完善的制度制定及積極的組織配合。進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)審制度建設(shè)，設(shè)置科學(xué)有效的組織機(jī)構(gòu)，并明確資金管理組織的職能權(quán)限，使負(fù)責(zé)人員在完善的制度指導(dǎo)下，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的現(xiàn)金、信用、預(yù)算、稅收等具體環(huán)節(jié)加以監(jiān)管，才能提升電網(wǎng)企業(yè)的行業(yè)資金管控水平及行業(yè)整體運(yùn)營能力。

（五）實(shí)施風(fēng)評(píng)監(jiān)督

企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)源主要存在于企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境兩個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)部管理的失控可以通過內(nèi)控加以調(diào)節(jié)，在全面預(yù)算管理的施行下，對(duì)企業(yè)的資金支出、投放進(jìn)行權(quán)責(zé)審核，而對(duì)于企業(yè)的外部環(huán)境，諸如政策導(dǎo)向、銀行利率等，企業(yè)應(yīng)建立實(shí)時(shí)的風(fēng)評(píng)體系加以監(jiān)管。只有這樣，加強(qiáng)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)防范，才能使電網(wǎng)企業(yè)立于應(yīng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)、有利地位。

作者：陳明 單位：廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司佛山供電局財(cái)務(wù)部