前言：本站為你精心整理了企業(yè)預(yù)算管理論文3篇范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

第一篇：企業(yè)預(yù)算管理的重要性和應(yīng)用

一、企業(yè)預(yù)算管理的重要性

預(yù)算管理作為企業(yè)管理層對經(jīng)營活動的整體規(guī)劃，其重要性主要在以下幾個方面得以表現(xiàn)。

1.1使戰(zhàn)略目標(biāo)得以落實

作為企業(yè)在未來特定期間的整體目標(biāo)和預(yù)期的經(jīng)營狀況和財務(wù)成果，通過對整體目標(biāo)的分解、完成時間及計量指標(biāo)的規(guī)定形成具體的行動路線。預(yù)算也可視作為具體落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的控制制度與具體行動方案，它對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、籌資以及分配活動等提出明確的目標(biāo)，并對此進行控制與執(zhí)行，分析的同時調(diào)節(jié)差異，能夠使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及業(yè)務(wù)開展中規(guī)避風(fēng)險，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2使企業(yè)管理機制得以完善

企業(yè)管理機制的明晰化、數(shù)量化、具體化，可以在企業(yè)各部門和成員在預(yù)算的考評與激勵、編制、執(zhí)行與控制等過程中得以實現(xiàn)；由于預(yù)算管理是以市場做為起點的預(yù)測，使得企業(yè)內(nèi)部管理機制與外部市場競爭和風(fēng)險相鏈接起來，使預(yù)算不僅是單純的管理手段，而是一種自動有效的平衡系統(tǒng)。

1.3工作目標(biāo)更加明確

作為經(jīng)營計劃及目標(biāo)的量化表現(xiàn)，預(yù)算管理明確的規(guī)定了整個公司各層級、各單位甚至某一單一個體所要達到的具體任務(wù)目標(biāo)。他使各部門都明確了解自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，所以說預(yù)算管理的過程就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過合理的方法分解和落實到各個執(zhí)行單位的過程。

1.4使各部門負責(zé)人更加充分的理解

本部門在企業(yè)架構(gòu)中的職能與位置好的預(yù)算的編制并不是簡單的將企業(yè)內(nèi)部信息從上到下，或簡單地從下到上的傳遞過程，這一過程可以促進各部門與管理層、各部門之間的互動溝通，整合企業(yè)內(nèi)部的各種有效信息以期得到最佳的結(jié)果，使整個企業(yè)做到協(xié)調(diào)一致。在努力實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的前提下，各部門也能夠自覺地調(diào)整好自己的工作，配合其他部門共同完成企業(yè)的總體目標(biāo)，同時部門間也有了交換意見的基礎(chǔ)。

1.5控制各部門的經(jīng)濟活動

控制職能是預(yù)算管理的基本功能之一，預(yù)算的控制作用貫穿在整個經(jīng)營活動過程中。事前控制通過預(yù)算的編制得以實現(xiàn)；事中控制在預(yù)算的執(zhí)行中隨時發(fā)現(xiàn)差異，及時調(diào)整或糾正差異來實現(xiàn)；而事后控制則通過預(yù)算的差異分析、考評、總結(jié)等方法來實現(xiàn)。

二、企業(yè)預(yù)算管理的應(yīng)用

2.1預(yù)算啟動

在現(xiàn)有的預(yù)算啟動和編制業(yè)務(wù)流程中，預(yù)算編制的確認和實現(xiàn)過程過于直接，通過優(yōu)化流程，增加了相應(yīng)的中間控制環(huán)節(jié)，預(yù)算啟動編制流程的準(zhǔn)確性得到大幅提升，具體表現(xiàn)在：

（1）預(yù)算編制審核機制。在預(yù)算編制流程中，預(yù)算主管需對預(yù)算報表進行審核。審核的主要內(nèi)容包括：預(yù)算報表內(nèi)容是否完整，計算是否準(zhǔn)確。各項預(yù)算指標(biāo)是否符合上級單位下達的預(yù)控目標(biāo)要求；是否符合本單位預(yù)定的預(yù)算目標(biāo)。審核未通過，則將預(yù)算報表審核意見反饋預(yù)算編制崗并由預(yù)算編制崗?fù)ㄖ嚓P(guān)預(yù)算責(zé)任中心對預(yù)算表單或報表進行修改（如有必要退回業(yè)務(wù)表單進行修改的則進行退回操作，步驟參照各子預(yù)算編制流程），完成修改后重新進行匯總和提交直至審核通過。審核通過，則提交預(yù)算決策機構(gòu)。預(yù)算決策機構(gòu)組織相關(guān)人員對年度預(yù)算（包括各自預(yù)算）進行審核與審批，提出年度預(yù)算修改調(diào)整建議和意見。審批未通過，則將預(yù)算調(diào)整修改意見和建議反饋給預(yù)算編制崗，由預(yù)算編制崗組織相關(guān)部門和人員對各子預(yù)算進行修改、調(diào)整，直至預(yù)算決策機構(gòu)審批通過。

（2）明確各環(huán)節(jié)輸出材料。預(yù)算編制崗根據(jù)各部門的提交材料，形成公司預(yù)算總控目標(biāo)和預(yù)算編制要求方案供審核。財務(wù)部匯總各相關(guān)部門的年度預(yù)算后，提交上級部門進行審核，審核時需形成預(yù)算研討會議紀(jì)要。對材料的規(guī)定，可以明晰各部門、各環(huán)節(jié)的職責(zé)，避免責(zé)任不明。

2.2預(yù)算分析

有效的評價可以反映預(yù)算的權(quán)威，是促進預(yù)算管理順利實施，提高員工對預(yù)算重視程度的一個重要舉措。加強預(yù)算考核管理，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的激勵與約束作用。

（1）預(yù)算分析責(zé)任分解落實。為確保預(yù)算評價的客觀和公正，盡可能避免在評價中的主觀因素的影響，可實行“分級分析、確定集中”的評估方法?！胺旨壏治觥钡哪康?，在于確?？煽啃缘姆治鲆庖?。要求執(zhí)行部門和分析部門的職能相分離，改善部門的評估工作獨立性；“確定集中”的目的是要確保評價的權(quán)威性，由小組成員和職能部門負責(zé)具體的績效考核，部門負責(zé)討論的意見，由測試部門出具行政考核指標(biāo)，并最終確定實施。

（2）設(shè)置嚴(yán)謹?shù)目己酥贫取Ｊ紫?，一套評估準(zhǔn)則應(yīng)該是科學(xué)的，能夠激發(fā)員工積極參與管理。第二，不應(yīng)單純注重考核指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)從具體和詳細兩方面進行考慮。對應(yīng)在評價對象的項目，要達到最基本的單位。三是具備靈活的考核周期。根據(jù)性質(zhì)和重點，分別設(shè)置不同的指標(biāo)，建立了月度、季度、年度考核指標(biāo)，保持公司的整體業(yè)務(wù)平衡和經(jīng)營活動的穩(wěn)定發(fā)展。

（3）加強預(yù)算評價的基礎(chǔ)管理。索引的統(tǒng)計信息是在預(yù)算評估的基礎(chǔ)上進行，用以確保評估數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。根據(jù)預(yù)算管理的需求，擴大現(xiàn)有專業(yè)子系統(tǒng)的支持功能，建立各種配套管理制度支持會計的發(fā)展。所有可控成本項目設(shè)置成本預(yù)算總賬會計制度，例如，可控成本項目，對應(yīng)部門賬戶的輔助科目，按照固定資產(chǎn)核算和預(yù)算科目的對應(yīng)關(guān)系，在記賬同時進行了分析，各部門按部門預(yù)算指標(biāo)輸入金額，部門賬戶按科目和實際金額進行分析。做到對評價的有效跟蹤，以及記錄考核。

2.3預(yù)算控制

預(yù)算控制流程的優(yōu)化，對成本費用預(yù)算和資金預(yù)算控制都有很大的影響。

（1）成本費用預(yù)算控制。成本管理部門得到企業(yè)的金融資產(chǎn)只有數(shù)據(jù)匯總，信息系統(tǒng)不提供適當(dāng)?shù)念A(yù)算分析功能，因此，比較分析實際的預(yù)算只能通過手工完成。此外，財務(wù)資產(chǎn)部不能隨時提供給各單位／成本數(shù)據(jù)和預(yù)算分析實際成本，預(yù)算控制的所有費用不能起到時時的控制作用。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，將所有單位的財務(wù)數(shù)據(jù)集中存放在一個系統(tǒng)中，成本數(shù)據(jù)可以在任何時間和預(yù)算比較，以此實現(xiàn)過程控制。此外，預(yù)算控制在功能上，按照責(zé)任中心和成本／費用科目框架中的預(yù)算數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)定義到非常詳細的級別，各責(zé)任中心可以直接生成本責(zé)任中心的預(yù)算實際比較報表，不需要借助外界的工具，能對比分析地更詳細。

（2）資金預(yù)算控制。企業(yè)按照現(xiàn)行的管理體制，預(yù)算管理成為事前控制。它不僅控制整體的資金，而且還包括詳細的成本要素資本。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程后，系統(tǒng)的預(yù)算目標(biāo)提示功能，取代了資金結(jié)算系統(tǒng)的控制功能，對資本管制實現(xiàn)過程控制，取消資金不科學(xué)的成本要素。

三、結(jié)語

本文的研究表明，企業(yè)在運行預(yù)算管理的過程中普遍存在一些不同于其他行業(yè)的問題，由于預(yù)算的編制和執(zhí)行不合理，導(dǎo)致管理費用耗費遠遠超過了其他行業(yè)，這也是造成企業(yè)成本過高的主要原因之一。管理費用的預(yù)算合不合理，預(yù)算的執(zhí)行是否嚴(yán)格，對企業(yè)的整個預(yù)算的實行有重要影響。要規(guī)范管理費用的使用，必須在分析管理費用構(gòu)成的基礎(chǔ)上，對發(fā)生的管理費用的合理性進行分析，將內(nèi)部審計過程中不合理的費用剔除，適當(dāng)采用增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合，定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法，不能輕易采用增量預(yù)算的辦法。與此同時，還應(yīng)該采取一系列改進措施，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理的環(huán)境，建立高效有力的預(yù)算管理組織架構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)體系，完善企業(yè)預(yù)算編制程序和方法，改進管理費用的會計核算體系，調(diào)整預(yù)算編制方法，提供預(yù)算準(zhǔn)確性。

作者：張芙蓉單位：山東省魯寧監(jiān)獄

第二篇：中小企業(yè)應(yīng)對金融危機的財務(wù)預(yù)算管理

一、中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1.金融危機對中小企業(yè)財務(wù)管理的影響

當(dāng)前的世界是彼此聯(lián)系、相統(tǒng)一的世界，各個國家密切交往、相互聯(lián)系成為了一個密不可分的整體，經(jīng)濟發(fā)展也逐漸走向一體化，因此，一國金融危機的發(fā)生會波及并影響到多國的經(jīng)濟利益，自從中國走向國際市場，金融危機已經(jīng)影響到中國的各種經(jīng)濟，在金融危機形勢下，企業(yè)的流動資金會持緊，增加現(xiàn)金流風(fēng)險，形成流動資金危機。當(dāng)金融危機形勢加劇，企業(yè)的流動資金中斷，就有可能導(dǎo)致財務(wù)供應(yīng)不及時，資金周轉(zhuǎn)不善，企業(yè)無力經(jīng)營、無法運營，甚至面臨倒閉的危機。

2.中小企業(yè)財務(wù)管理中的問題

（1）財務(wù)預(yù)算編制不科學(xué)

很多中小企業(yè)沒能深刻、全面地認識財務(wù)預(yù)算管理的重要性，因此，沒能正確定位與規(guī)劃預(yù)算管理。一些中小企業(yè)將年度財務(wù)預(yù)算局限于財務(wù)部門，預(yù)算的制定僅在高級領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部展開，財務(wù)部門獨立工作，沒能同企業(yè)其他部門有效配合，也沒能充分調(diào)動廣大員工的力量，這樣就會導(dǎo)致所制定的預(yù)算制度缺乏真實度、客觀性與合理性；而且一些企業(yè)在沒有做好市場調(diào)研的情況下，盲目編制預(yù)算，導(dǎo)致所形成的預(yù)算制度不能積極適應(yīng)市場經(jīng)濟形勢，當(dāng)國際、國內(nèi)經(jīng)濟出現(xiàn)動蕩變化時，所編制的預(yù)算制度無法發(fā)揮有效的保護作用，不能夠有效抵御金融危機的巨大破壞。

（2）財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度弱、效果差

在擁有科學(xué)、健全、完善財務(wù)預(yù)算管理制度的基礎(chǔ)上，還要積極貫徹執(zhí)行并加強控制，然而，現(xiàn)實中的中小企業(yè)不僅不能科學(xué)制定財務(wù)預(yù)算管理制度，也無法正確制定、劃分預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)缺乏細致性、針對性與有效性，沒能根據(jù)企業(yè)各部門的工作性質(zhì)、任務(wù)類型來對應(yīng)設(shè)定差異性預(yù)算指標(biāo)，甚至出現(xiàn)了由于各部門預(yù)算權(quán)責(zé)制度不合理而導(dǎo)致的責(zé)任不明，權(quán)限不清等問題，甚至出現(xiàn)責(zé)任問題相互推諉、矛盾叢生的現(xiàn)象。由于沒能創(chuàng)建健全、完善的預(yù)算管理組織部門，就無法實現(xiàn)對預(yù)算管理工作的積極監(jiān)督，影響了預(yù)算管理功能的發(fā)揮，使得實際經(jīng)營中無法完成預(yù)算任務(wù)，不能夠達到預(yù)算指標(biāo)。

（3）缺乏健全完善的財務(wù)預(yù)算考核評價機制

因為很多中小企業(yè)沒能細化財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，這就使得在實際的預(yù)算管理貫徹執(zhí)行中，各部門責(zé)任不清、任務(wù)不明，也就無法確立公平、合理的財務(wù)預(yù)算考核評價機制，影響了各部門預(yù)算控制積極性的發(fā)揮，而且由于企業(yè)將預(yù)算管理局限于財務(wù)部門，將其視作一種財務(wù)行為，無視非財務(wù)工作的重要性，無疑會影響各非財務(wù)部門的預(yù)算控制意識，財務(wù)預(yù)算考核評價機制無法有效建立起來。

二、中小企業(yè)應(yīng)對金融危機的財務(wù)預(yù)算管理措施

1.完善組織領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)新財務(wù)預(yù)算管理思想

（1）第一，設(shè)立企業(yè)預(yù)算管理組織，積極完善預(yù)算管理各項基礎(chǔ)。企業(yè)高層管理者要樹立榜樣，將財務(wù)預(yù)算納入企業(yè)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營中，創(chuàng)建層次分明的預(yù)算管理機構(gòu)部門，打造牢固的組織基礎(chǔ)；第二，積極組織員工教育和培訓(xùn)，增強員工的財務(wù)預(yù)算管理意識，從而自覺配合預(yù)算管理，應(yīng)對金融危機；第三，結(jié)合企業(yè)自身情況編制特定的預(yù)算執(zhí)行方案，使企業(yè)預(yù)算管理走向制度化、規(guī)范化。

（2）創(chuàng)新預(yù)算管理思想，發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)長遠發(fā)展的支持作用中小企業(yè)在制定預(yù)算管理方案前，必須做好市場調(diào)查與自身分析兩項工作，達到知己知彼、科學(xué)把握客觀形勢，據(jù)此再去制定各個階段、各個部門的財務(wù)預(yù)算，這樣才能科學(xué)發(fā)揮預(yù)算管理的功能。

（3）以市場為核心科學(xué)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。銷售預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的前提，銷售又源于市場，只有明確掌握市場形勢、結(jié)合市場變化去靈活調(diào)整企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)才能適應(yīng)市場形勢，才能更好地抵抗金融危機。

2.設(shè)定目標(biāo)，預(yù)算管理細化

第一，實行預(yù)算目標(biāo)的層次化細致化管理。中小企業(yè)所設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)一方面要體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又具有可操作性，同時能夠與企業(yè)的管理相協(xié)調(diào)、相適應(yīng)，由此企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動與經(jīng)營管理才能有效支持預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，關(guān)注各種影響財務(wù)預(yù)算的因素，例如：企業(yè)規(guī)模、資金實力、市場狀況、法律法規(guī)等等，顧及這些因素對財務(wù)預(yù)算可能造成的任何不良影響，排除不利因素、趨利避害，維護預(yù)算的完整性與科學(xué)性；積極調(diào)用多種市場調(diào)研工具和方法，對客觀市場形勢進行正確的預(yù)測和分析；逐步完善預(yù)算的細分化、具體化管理，確保能夠理清不同預(yù)算指標(biāo)間的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)不同機構(gòu)與財務(wù)部門的積極有效配合。

3.積極加強預(yù)算評價、考核與激勵制度建設(shè)

中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是否取得了積極的正面效果，能否支持企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展，以及在金融危機形勢下，企業(yè)能否很好地躲避危機、趨利避害等等，這些問題都是中小企業(yè)急切關(guān)注和關(guān)心的問題，為了確保財務(wù)預(yù)算管理更好地發(fā)揮作用，就要積極啟動預(yù)算管理考核評價機制，確立預(yù)算評價、考核制度，從而形成一種正面激勵效益。

（1）選擇與設(shè)計科學(xué)的指標(biāo)與評價模式。預(yù)算評價指標(biāo)的設(shè)計要參考多方因素，其中包括財務(wù)因素以及非財務(wù)因素，結(jié)合這些因素的性質(zhì)、特征來對應(yīng)制定預(yù)算評價指標(biāo)，其中也應(yīng)該涵蓋財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，以及其他非財務(wù)指標(biāo)，例如：各部門工作業(yè)績指標(biāo)、工作效率指標(biāo)等等。所選擇的指標(biāo)評價模式也要盡量豐富化、多元化且有針對性，例如：定量評價與定性分析有機配合、平日工作評價考核與月末、年末考評同步開展等評價考核模式，既要注重綜合評價，又要采取動態(tài)評價，同時也要引入水平分析、結(jié)構(gòu)分析法、比率分析法等等。

（2）創(chuàng)建激勵制度。根據(jù)評價結(jié)果來對應(yīng)構(gòu)建激勵機制，激勵機制一方面能夠展現(xiàn)員工努力工作帶來的價值，企業(yè)長遠經(jīng)營業(yè)績；另一方面又要確保所采用的激勵機制能夠同企業(yè)的文化環(huán)境、員工的想法一致，只有這樣的激勵機制才能真正得到員工的支持和認可，才能切實發(fā)揮激勵功能和作用，更重要的是也必須注重激勵機制約束功能的發(fā)揮，員工能夠在激勵機制的積極影響下積極配合、努力工作。

（3）科學(xué)開辟績效考核模式?？茖W(xué)的工作績效考核制度是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算高效管理的基礎(chǔ)和前提，因為只有在績效考核制度的有效約束帶動下，才能調(diào)動員工工作積極性，中小企業(yè)要根據(jù)不同部門的工作性質(zhì)、工作任務(wù)與責(zé)任目標(biāo)等來制定科學(xué)、公平又切實可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，切實將預(yù)算實施效果納入各部門管理者薪酬待遇考核計劃中，以此來確保獲得更好的預(yù)算管理結(jié)果。

三、總結(jié)

中小企業(yè)必須制定科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算管理制度，設(shè)定科學(xué)的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，并采用制度措施來積極執(zhí)行與控制預(yù)算管理，確保財務(wù)預(yù)算管理正面作用的積極發(fā)揮。

作者：王定華單位：寧波市鎮(zhèn)海永大構(gòu)件有限公司

第三篇：我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理的探析

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)實施中遇到的問題

1.不能正確地理解預(yù)算的含義

許多公司都傾向于把預(yù)算和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)孤立起來對待，缺乏整體的和長遠的眼光；任何事物都是具有聯(lián)系的，一般來說，公司會將長期發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的進展?fàn)顩r進行細化。同時，很容易對預(yù)算與計劃的概念產(chǎn)生模糊，導(dǎo)致企業(yè)只制定了年度發(fā)展計劃，沒有將該計劃具體化為月份或季度的預(yù)算，因此這些計劃都不能成為考核和管理的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。更有企業(yè)認為預(yù)算由財務(wù)部門編制，并不能有效提高企業(yè)的運營成果，同時認為由于預(yù)算的編制會考慮到外部市場環(huán)境，而環(huán)境總是具有不確定性，因此預(yù)算稱成為形式上的預(yù)算。

2.全面預(yù)算總目標(biāo)過高

全面預(yù)算的起點是從確定目標(biāo)銷售收入開始的，以它作為出發(fā)點是經(jīng)過了科學(xué)細致的考量和驗證的。因為目標(biāo)費用的計算等于目標(biāo)銷售收入減去目標(biāo)利潤后的余額，如果目標(biāo)銷售收入被高估，那么目標(biāo)費用的金額也自然被高估。同時，在實際的預(yù)算執(zhí)行過程中，大部分的費用因為這樣的預(yù)算松弛而被某些業(yè)務(wù)部門消耗掉了。因為在根據(jù)收入確定支出的情況下，費用控制失去了應(yīng)有的效果，從而導(dǎo)致預(yù)算管理也失去了控制作用。

3.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不力

在預(yù)算執(zhí)行的過程中缺乏有力的控制工具來監(jiān)控預(yù)算的實施并記錄其進展?fàn)顩r。例如，管理層無法控制預(yù)算目標(biāo)中包含的分攤方法的使用。如果沒有預(yù)算作為支撐，正常和例外的支出不能被正確地區(qū)分，這樣繁瑣的日常審批事務(wù)會是的管理層疲于應(yīng)對。財務(wù)部對支出審批的監(jiān)控作用被弱化，由于缺乏相適應(yīng)的預(yù)算考核制度，使得預(yù)算的編著和執(zhí)行背道而馳。這樣的不健全的預(yù)算管理難以發(fā)揮其支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，也不能根據(jù)它進行績效考核。

二、改善企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點建議

1.預(yù)算執(zhí)行過程中注意權(quán)責(zé)的分配

一般來說，在制定企業(yè)規(guī)章制度時對企業(yè)的各層部門經(jīng)理的預(yù)算調(diào)整權(quán)限應(yīng)進行科學(xué)合理的分配，根據(jù)各個部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理范圍劃分預(yù)算調(diào)整權(quán)，重大的預(yù)算調(diào)整應(yīng)由高層管理者集中決策。同時，制定合理規(guī)范的預(yù)算調(diào)整流程以制約和平衡預(yù)算權(quán)力的行使，并具體細致地規(guī)定預(yù)算調(diào)整的頻率和幅度。即使是高層管理者也要保證其預(yù)算調(diào)整權(quán)限的行使得到有效的監(jiān)督和控制，這樣不僅可以防止濫用職權(quán)的現(xiàn)象，也能夠保證預(yù)算活動順利進行。

2.目標(biāo)的制定要切合實際，與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致

預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)切合實際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要結(jié)合整個行業(yè)的發(fā)展情況和生命周期，使其與企業(yè)外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致。二是目標(biāo)的制定應(yīng)符合公司內(nèi)部的資源整合和配置情況，考慮企業(yè)的各種生產(chǎn)要素資源。建立多維度指標(biāo)分析體系，使得預(yù)算目標(biāo)的確定具有合理性和科學(xué)性。一種是通過內(nèi)部指標(biāo)對比，將企業(yè)的重要業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵指標(biāo)進行對比分析。通過對經(jīng)營背景、歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可比公司進行多方面的整合分析和指標(biāo)計算。第二種是將目標(biāo)范圍指向行業(yè)，以競爭對手為目標(biāo)進行外部對比。通過對重要競爭對手經(jīng)營狀況和未來可能的經(jīng)營策略的分析，制定出有針對性的應(yīng)對方案和戰(zhàn)略，提高預(yù)算目標(biāo)的適應(yīng)性和靈活性。

3.完善經(jīng)營業(yè)績考評執(zhí)行機制

績效考評是全面預(yù)算管理的最后一層保護傘。要改善企業(yè)的員工績效評價與激勵制度，可以通過建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和合理透明的績效考評體系來實現(xiàn)。建立嚴(yán)格有效的考核執(zhí)行機制，對于公司各層管理人員具有明確清晰的指向作用，使企業(yè)全體員工能夠齊心協(xié)力地為了企業(yè)總體目標(biāo)而努力。同時，建立分季度、半年度、年度的分階段的預(yù)算目標(biāo)，對分公司季度經(jīng)營計劃的保障及預(yù)算執(zhí)行的控制都有著促進作用。

作者：李夢婷單位：江西財經(jīng)大學(xué)