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高校行政管理中實行績效管理的意義

(一)有利于高校和諧發(fā)展的實現(xiàn)高校的和諧發(fā)展是構建和諧社會的重要組成部分，是高校發(fā)展的最終目標。目前，高校內(nèi)部各部門、各人員之間都有明確的分工，保障了高校行政管理的平穩(wěn)運行。但高校的工作千頭萬緒，有些工作需要不同部門共同完成，模糊的工作界限和明確的部門分工容易產(chǎn)生遇事相互推諉;崗位設置上沒有充分考慮不同崗位之間的工作量大小，“忙的忙死”與“閑的閑死”并存;而考核與分配制度存在行政化傾向，不利于調(diào)動大多數(shù)教職工的工作積極性。上述狀況的存在，各部門之間、人員之間就會滋生各種矛盾，不利于高校的和諧發(fā)展績效管理理順了各人員間的關系，科學、明確的劃分了其責、權、利，且和收入直接掛鉤，調(diào)動了廣大教職工的工作積極性，這樣各司其職、各干其活，不和諧因素就會減少，有利于高校和諧發(fā)展的實現(xiàn)。

(二)有利于高校核心競爭能力的提升大學的發(fā)展必須要有“大師”，高校核心競爭能力的提升依靠的是人才。高校行政管理中實行績效管理，提高了行政管理質(zhì)量和水平，促進了高校的內(nèi)部和諧，營造了一個良好的教學科研環(huán)境，廣大教職工就會以極大的熱情投入工作，不斷開發(fā)出自身潛能，提高教學水平，產(chǎn)出高水平的科研成果，產(chǎn)生更多的“大師”，從而促進學校的發(fā)展壯大。同時，良好的工作環(huán)境、優(yōu)厚的工作待遇不但能留住人才，還能吸引更多的優(yōu)秀人才。這些，都有利于高校核心競爭能力的全面提升。

二、構建高校行政管理績效

管理體系應遵循的原則“原”有根本之意，“則”為規(guī)則之意，原則即處理問題的根本規(guī)則。高校行政管理中，面對面對一系列復雜的關系，構建績效管理體系，必須遵循一定的原則。

(一)科學性原則構建高校行政管理績效管理體系，首先應遵循科學性原則，績效管理體系設計要體現(xiàn)高校發(fā)展的戰(zhàn)略目標，科學合理，考核項目、考核內(nèi)容、考核過程、考核結果的利用等各項指標要客觀公正，全面體現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展，從而最大限度的激發(fā)教職工的工作潛能，促進高校健康發(fā)展。

(二)普遍與特殊原則如前所述，高校的工作千頭萬緒，各個崗位都有自己的特點，構建高校行政管理績效管理體系，必須遵循普遍與特殊關系原則。對不同的崗位要設置不同的指標體系，對學校戰(zhàn)略發(fā)展具有重要作用的業(yè)績要重點強調(diào)，充分發(fā)揮權重的導向作用。同時，還要注重普遍性，做到整體均衡，避免出現(xiàn)兩極分化。(三)可操作性原則可操作性是構建高校行政管理績效管理體系必須遵循的另一個原則，這就要求高校行政管理績效管理體系構建中，各種相關信息的取得要便于操作，同類信息之間要易于測算，評價程序要具體規(guī)范，評價方法要科學、具備可操作性。同時，可操作性原則還要注意避免“大民主”的操作方法，而應根據(jù)實際情況進行“專家”管理。

三、構建高校行政管理績效管理體系的具體舉措

(一)進行深入細致的崗位分析崗位分析是構建高校行政管理績效管理體系的基礎環(huán)節(jié)，是績效管理有效實施的保證。進行深入細致的崗位分析，首先要分析崗位在學校發(fā)展中的地位、崗位的性質(zhì)特點、崗位任職條件及職責，最終形成具有科學性的、可量化的書面報告。深入細致的崗位分析，為績效標準的確定提供了直接的依據(jù);科學性和客觀性崗位說明，使得每一個具體人員對自己所處崗位的工作內(nèi)容更加明了，對自己的工作行為有了依據(jù)的標準，更有利于績效管理落到實處。同時，崗位分析也為績效管理的進一步改進完善提供了依據(jù)，有利于實現(xiàn)科學定崗定編。在進行崗位分析時，必須考慮每個學校的戰(zhàn)略發(fā)展及具體的辦學目標，這樣的崗位分析才能真正成為績效考核的可信賴的依據(jù)。

(二)明確績效目標現(xiàn)階段，我國不少高校對行政管理的績效管理很少考慮，加之高校行政管理人員服務意識不強，常常以“管理者”自居，因此，高校行政管理中只是規(guī)定了抽象的工作職責，缺乏明確的績效目標。構建高校行政管理績效管理體系，要求從部門職能出發(fā)，根據(jù)崗位的性質(zhì)、特點，科學合理地確定行政管理部門每個人員的具體績效目標。每位行政管理人員應在把握學校戰(zhàn)略發(fā)展及辦學定位的基礎上，充分分析所在部門在學校的地位及其作用，根據(jù)學校確定的崗位職責，明確自己的工作要求及實現(xiàn)目標的計劃?？冃繕说拇_定要注意以下問題:首先，要有服務大局意識。行政管理部門要按照學校確定的整體目標來制訂各自的管理目標，個人要要按照本部門的管理目標來制定自己的績效目標。其次，目標的難度要適當。績效目標的制定，要考慮學校確定的整體目標、本部門的管理目標，根據(jù)崗位的特點及實際情況來制定，不能太高，以免沒有可執(zhí)行性;也不能太低，否則不利于工作效率的提高。具體目標要難度適當，具有可行性，經(jīng)過努力可以達到，還要有一定的挑戰(zhàn)性，目標確定后必須制訂出切實可行的計劃和實施方案。再次，注意目標的協(xié)調(diào)性。各部門的績效目標要明確具體，部門之間要避免重復，以減少資源的浪費;部門之間的績效目標還要避免交叉，防止出現(xiàn)推諉扯皮，降低行政效率;同時，部門之間的績效目標還必須互補，從而形成一個有機的整體，避免出現(xiàn)有事無人管的局面。

(三)制定科學有效的評價辦法績效考評在績效管理體系中處于核心地位，具有重要的作用。一方面，通過考評能夠檢驗前期崗位分析及行政管理部門、個人績效目標是否合理、有效，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時完善;另一方面，科學有效的評價辦法，能夠發(fā)現(xiàn)各部門及個人績效表現(xiàn)與其制定的績效目標之間的差距，進而進行獎懲，實現(xiàn)有效的績效管理。因此，構建高校行政管理績效管理體系，必須建立一套科學合理的評價辦法。然而，長期以來，在地方某些高校對行政管理部門及其人員的績效評估不夠重視，加之高校行政管理人員的工作難以量化，致使許多高校對行政管理人員的評價仍停留在一年一度的年度考評，考核的隨意性很大，是否優(yōu)秀并沒有和實際工作掛鉤，且考核結果除了優(yōu)秀，幾乎都是稱職。這種流于形式的績效評價辦法，很難達到獎優(yōu)懲劣的作用。筆者認為，制定科學有效的評價辦法，應注重在行政管理工作中的具體行為表現(xiàn)，對高校行政管理人員在工作中的勝任力進行評價，建立基于勝任力特征的高校行政管理績效評價辦法。首先，確定勝任力指標及其權重，具體指標及其權重為:一是行政管理人員自信心、靈活性、情緒控制等個性特征，權重占15%;二是行政管理人員的人品、奉獻精神、紀律性、責任心、進取心等價值觀，權重占25%;三是行政管理人員的知識結構、科研能力、理解能力、創(chuàng)新能力等認知水平，權重占20%;四是行政管理人員與同事之間的關系、接人待物及溝通協(xié)作等人際關系，權重占15%;五是行政管理人員的管理水平、服務水平、工作主動性、工作效率等工作能力，權重占25%。其次，建立多維開放的考評方法。打破主要在部門內(nèi)考評、根據(jù)部門的建議確定評價結果，建立部門內(nèi)部考評與部門間的互評相結合，部門領導考評與服務對象考評相結合的多角度、全面的考評方法，力求考評的客觀公正性，為績效管理工作提供科學合理的依據(jù)，從而提高行政管理服務質(zhì)量。

(四)有效運用考核結果績效管理是一個持續(xù)性過程，績效考核不僅是對過去的總結，更是為了在未來取得更好的工作績效，績效管理的關鍵是對行政管理人員績效考評結果的反饋與有效運用。然而，不少高校缺乏考核結果反饋與運用，績效考核結果確定以后就萬事大吉，結果束之高閣，或者人為淡化考核結果，使績效管理大打折扣。為使績效管理體系真正發(fā)揮應有作用，必須有效運用考核結果。首先，及時將考評結果反饋于考評對象，注意與考評對象的交流、溝通，督促考評對象總結經(jīng)驗及不足，以便在以后的工作中不斷改進，充分發(fā)揮績效考評的作用。

四、總結

建立多層次、多角度的有效激勵機制，除了采取直接獎勵的激勵外，還要將考核結果與每一位人員的薪酬多少、職位晉升、教育培訓、干部任用等事宜掛鉤，另外，還要注意近期激勵與中遠期激勵相結合，為滿足行政管理人員的職業(yè)規(guī)劃提供機會，使績效考評真正成為引導行政管理人員行為的“風向標”，不斷提高行政工作的質(zhì)量與效益，從而提高學校的整體績效。

作者：汗克孜·伊布拉音單位：新疆大學政治與公共管理學院