前言：本站為你精心整理了提高商業(yè)銀行成本管理質(zhì)效的對策范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：在過去經(jīng)濟高速發(fā)展階段，商業(yè)銀行成本收入比主要依靠分母驅(qū)動，收入增幅高于成本增幅帶動成本收入比降低。在經(jīng)濟形勢多變的環(huán)境下，市場競爭加劇，對銀行成本管理提出了新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行不能再單純依靠分母驅(qū)動帶動成本收入比下降，而應(yīng)從創(chuàng)新工作方法入手，在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)對變化，找到改進成本管理工作的切入點，即不僅僅以成本收入比絕對值下降為目標(biāo)，而是圍繞這一關(guān)鍵指標(biāo)，通過精細(xì)化管理，堅持優(yōu)化機制與流程，優(yōu)化財務(wù)資源配置，加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動等方式，不斷提高財務(wù)資源的投入產(chǎn)出效率，提高成本管理質(zhì)效。

關(guān)鍵詞：成本管理；創(chuàng)新；成本收入比；質(zhì)效雙升

成本管理作為商業(yè)銀行綜合管理體系中的重要環(huán)節(jié)，其伴隨著商業(yè)銀行經(jīng)營管理和發(fā)展的始終。作為以盈利為目標(biāo)的商業(yè)銀行，提高成本管控水平對于拓寬利潤空間與業(yè)務(wù)發(fā)展空間具有十分重要的意義。隨著市場競爭加劇，銀行增速放緩，依靠高收入帶動成本收入比降低難以為繼。本文通過回顧成本管理的成效與不足，探討通過精細(xì)化管理提高成本管理水平的方法。

一、成本管理的目標(biāo)和職責(zé)

（一）成本管理對象及其內(nèi)涵。按照《金融企業(yè)財務(wù)規(guī)則》的定義，費用有廣義和狹義之分。廣義上費用是指企業(yè)在日?；顒又邪l(fā)生的、會導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟利益的總流出。狹義上費用即期間費用，是指業(yè)務(wù)經(jīng)營中除已計入成本支出之外的管理費用。目前，商業(yè)銀行日常成本管理的對象主要是狹義上的費用，即期間費用。

（二）成本管理主要職責(zé)。銀行成本管理日常工作主要涉及資源配置、成本開支日常監(jiān)控、成本考核、制定完善成本管理制度及細(xì)則等方面。執(zhí)行中具體包括歸口管理、預(yù)算控制、開支審批、專戶管理等具體職責(zé)。

二、銀行成本管理的成效與不足

本文以A銀行為例，進行成本管理的分析研究。A銀行成立于1913年，為某大型國有銀行下轄重點一級分行，本部設(shè)在武漢市。武漢城區(qū)管轄分支行11家，市州分支行15家，目前共有機構(gòu)網(wǎng)點近400家，員工總數(shù)近萬名，資產(chǎn)規(guī)模接近4000億元。成本管理是商業(yè)銀行綜合管理體系中的重要一環(huán)，A銀行高度重視成本管理工作，近年來成本管理成效明顯，但仍然存在成本收入比偏高，費用結(jié)構(gòu)不合理等問題。

（一）取得的成效。1.費用管控卓有成效，運營效率顯著提高。近三年，A銀行業(yè)務(wù)及管理費增長4億元，復(fù)合增長率5%。從變動趨勢看，費用增幅基本穩(wěn)定在5%左右，已處于較低水平。2017-2019年，A銀行成本收入比由32.16%下降至29.23%，累計下降3個百分點，年均下降1個百分點，運營效率顯著提高。2.績效考核得分優(yōu)秀，連續(xù)多年獲得滿分。目前，成本收入比是反映成本投入產(chǎn)出效率的核心指標(biāo)，該指標(biāo)為業(yè)務(wù)及管理費與計費收入的比值，費用投入少，收入規(guī)模大，成本收入比越低，投入產(chǎn)出效益越好，價值貢獻越高。成本管理的目標(biāo)是以更少的資源撬動收入和利潤增長，提高成本開支效率。近3年，在總行對一級分行和財務(wù)總監(jiān)的績效考核中，A銀行“成本收入比”指標(biāo)連續(xù)多年在考核時取得滿分成績，為A銀行一級分行的績效考核做出了積極貢獻。

（二）存在的不足。1.固定費用占比高，費用管控難度加大。2019年，A銀行業(yè)務(wù)及管理費中人事費用、業(yè)務(wù)費用、折舊攤銷分別占比60%、27%和13%。業(yè)務(wù)費用中，房產(chǎn)、運營、電子設(shè)備、監(jiān)管、存款保險等固定費用占比較高，占總體業(yè)務(wù)費用的60%，市場營銷、專業(yè)服務(wù)（主要包括外包，咨詢等）、行政開支等彈性費用占比31%?？傮w來看，人事、房產(chǎn)、運營、折舊等固定費用占總費用比例較高，整體超過80%，費用剛性強，管控難度加大。2.收入、利潤增速放緩，成本收入比由降轉(zhuǎn)升。近3年，受外部經(jīng)營環(huán)境影響，銀行業(yè)效益增長放緩，收入、利潤增幅呈波動式下滑態(tài)勢。費用變動趨勢與收入、利潤總體趨同，增速逐年下降，且總體低于收入和利潤增幅。如收入、利潤增速進一步放緩，費用增幅將高于收入增幅，成本收入比上升將是大概率事件。3.未樹立牢固的成本管控意識，管控方法有待改進。過去，銀行成本管理往往采用控制費用總量的方式，壓降費用總投入達(dá)到控制目標(biāo)，只要費用總量不突破就滿足管控要求，但是，這樣的成本管理模式較為落后且較為主觀。商業(yè)銀行將盈利作為首要目標(biāo)，無法兼顧成本管控，導(dǎo)致成本管理缺乏必要手段，不利于銀行長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、通過精細(xì)化管理提高成本管理質(zhì)量和效率

不同商業(yè)銀行乃至同一商業(yè)銀行在不同時期的成本管理環(huán)境、需求與影響因素等都會存在明顯差異。提高成本管理的質(zhì)量和效率，需要同時考慮商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展情況、內(nèi)部管理情況以及成本控制的實際等因素影響，進而能夠回避出現(xiàn)由于所選擇的成本管控措施不當(dāng)而導(dǎo)致產(chǎn)生的新問題。從實際出發(fā)，有目標(biāo)、有重點、有計劃地進行成本管理也是新時期商業(yè)銀行更好地開展成本管理需要遵循的基本原則。

（一）堅持機制化配置，向規(guī)則要效益。一是始終堅持價值創(chuàng)造導(dǎo)向，將人事費用配置與經(jīng)濟價值增加值指標(biāo)掛鉤。將人事費用配置與日均存款新增以及凈收入增長情況掛鉤，激發(fā)活力，促進核心業(yè)務(wù)和效益增長；將人事費用配置與戰(zhàn)略發(fā)展考核結(jié)果掛鉤，加快戰(zhàn)略落地。二是結(jié)合轄內(nèi)機構(gòu)凈收入增長、日均存款新增、有效客戶提升、網(wǎng)點數(shù)量多少、所處地域遠(yuǎn)近以及上年度基數(shù)等因素，進行統(tǒng)籌安排。針對重點高彈費用實行機制化核定和配置，深度挖掘成本管控空間，合理控制成本增長。三是建立激勵機制，對于實際列支低于分行管控的二級分（支）行，可以按照成本結(jié)余金額，在績效考核中給予加分激勵。四是堅持結(jié)構(gòu)調(diào)整，將資源投入向“聽得到炮聲的地方”傾斜，不斷加大對科技改革創(chuàng)新、重點區(qū)域、重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源投入，為重點戰(zhàn)役提供充足保障。

（二）加強成本精細(xì)化管控，向管理要效益。對于大額剛性費用開支，通過梳理已經(jīng)簽訂的業(yè)務(wù)合同，深入分析業(yè)務(wù)流程，分析服務(wù)收費和計價方式，分析成本動因，進而通過加強源頭治理，加強對大額剛性費用開支的合理控制。如保安押運費，可結(jié)合保安押運的線路、在分析上述因素的基礎(chǔ)上，開展綜合測算，確定保安押運費的單車服務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)定額。此外，針對閑置房產(chǎn)，通過壓縮存量閑置，控制增量閑置的精細(xì)化管控方式盤活資源，減少成本耗費。為提高精細(xì)化管理水平，財務(wù)人員應(yīng)提高賬目核算的精確性。運用管理會計的多維成本計量，將成本視角由單一維度擴展至多維度，具體為由機構(gòu)維度擴展至分機構(gòu)、分產(chǎn)品、分客戶等多個維度，為精準(zhǔn)區(qū)分成本的有效投入與無效支出提供不同的視角。此外，借助管理會計的成本分配與分?jǐn)?，深入比較和分析不同作業(yè)環(huán)節(jié)成本產(chǎn)生的不同動因及其具體差異，科學(xué)評價前臺、中臺以及后臺成本的投入和產(chǎn)出效率。最后建立起基于投入產(chǎn)出效率的成本制衡機制，更好地促進業(yè)務(wù)發(fā)展以及流程優(yōu)化。在系統(tǒng)應(yīng)用方面，A銀行總行在構(gòu)建事前—事中—事后全流程成本管理系統(tǒng)平臺的基礎(chǔ)上，高度重視管理會計工具的運用，開發(fā)分產(chǎn)品、分客戶的成本分?jǐn)傁到y(tǒng)，按照“誰受益誰承擔(dān)、公平與效率、循序漸進、直接與間接相結(jié)合”的分?jǐn)傄?guī)則，以“資產(chǎn)負(fù)債均值、毛收入、賬戶數(shù)、交易筆數(shù)、發(fā)生額、電話通數(shù)、短信數(shù)、網(wǎng)點面積、人員、工時、核算碼余額等”為分?jǐn)倓右?，將全行業(yè)務(wù)及管理費分?jǐn)傊廉a(chǎn)品和客戶，合理評價產(chǎn)品、客戶部門的利潤貢獻。

（三）提高成本管理的制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。規(guī)范是成本管理的前提，商業(yè)銀行對外要遵守國家各項法律法規(guī)，對內(nèi)要建立滿足監(jiān)管要求和自身管理的制度體系。近年來，A銀行及其總行持續(xù)加強管理制度建設(shè)，陸續(xù)出臺了一系列管理制度，不斷完善成本管理制度體系，加強規(guī)范管理，防范違規(guī)行為。如規(guī)范成本核算方面制定自有銀行賬戶管理辦法、待攤費用會計處理等制度；規(guī)范行政開支方面制定費用管理辦法、營銷費用管理辦法等制度；規(guī)范機構(gòu)開支方面制定會議費、差旅費、外事費、負(fù)責(zé)人履職待遇和業(yè)務(wù)支出等制度；規(guī)范財務(wù)合規(guī)方面制定費用管理合規(guī)手冊、預(yù)付卡管理辦法、財務(wù)合規(guī)管理等制度。標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)范管理制度體系的重要內(nèi)容，商業(yè)銀行應(yīng)該制訂統(tǒng)一的資源配置標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)以及使用標(biāo)準(zhǔn)。從資源配置和財務(wù)審批角度，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)涉及商業(yè)銀行成本管理的各方面。從財務(wù)管理視角，可以在加強對成本收入比即資源投入產(chǎn)出效率分析的同時，重點關(guān)注成本的使用效率標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上做好把控，為經(jīng)營決策提供依據(jù)，引導(dǎo)存量業(yè)務(wù)的配置和使用不斷優(yōu)化。

（四）做好稅務(wù)籌劃，壓降稅負(fù)成本。2016年5月“營改增”后，通過取得增值稅專用發(fā)票的方式，商業(yè)銀行當(dāng)期列支的業(yè)務(wù)及管理費所對應(yīng)的進項稅額是允許從應(yīng)納稅中抵扣的。商業(yè)銀行應(yīng)該樹立稅務(wù)管理理念，按照“應(yīng)抵盡抵”原則，做好源頭管控，盡可能提高專票取得率，進而提高抵扣金額，有效降低稅務(wù)成本。在具體實施上，可在采購環(huán)節(jié)將提供專票作為供應(yīng)商的一般準(zhǔn)入條件，同時規(guī)范采購管理，對于金額小、數(shù)量多、使用分散的費用開支，盡量采用集中采購、統(tǒng)一開票的方式，最大程度獲得進項抵扣。在費用預(yù)算編制環(huán)節(jié)，結(jié)合稅收政策和進項抵扣歷史數(shù)據(jù)，細(xì)化預(yù)算管理和成本管控，可抵扣項目按照不含稅價編制預(yù)算，不可抵扣項目按照含稅價編制預(yù)算，視同銷售項目的銷項稅可納入預(yù)算。

四、結(jié)語

商業(yè)銀行應(yīng)堅持問題導(dǎo)向，結(jié)合實際，深入分析，制定改進成本管理的工作措施，確保各項成本管理措施能夠落到實處，避免成本管理創(chuàng)新流于形式。不斷優(yōu)化機制和流程，加強成本精細(xì)化管理，發(fā)現(xiàn)和改進管理中的不足，從而找到一條適合自己的成本管理質(zhì)量提升之路。

參考文獻：

[1]溫智玲.新時代商業(yè)銀行成本精細(xì)化管理提升的思考[J].財會學(xué)習(xí)，2019(15):191+193.

[2]趙玉紅.商業(yè)銀行成本管理問題及對策研究[J].財會學(xué)習(xí)，2019(18):124+126.

[3]劉國良.商業(yè)銀行費用成本精細(xì)化管理的思路及運用[J].商業(yè)金融，2019(18):105+106.

[4]吳小剛.商業(yè)銀行成本精細(xì)化管理及其策略解析[J].財務(wù)審計，2019(18):171+172.

[5]朱海丹.銀行成本管理存在的常見問題及對策研究[J].全國流通經(jīng)濟，2019(18):96+97.

作者:涂莉君 單位:中國銀行股份有限公司湖北省分行