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摘要：在目前的人事制度改革中，管理人員的績效考核是一項(xiàng)重要內(nèi)容。然而，目前大多企業(yè)中對管理人員績效考核主要憑“打勾”來衡量績效，隨意性很強(qiáng)，缺乏對管理人員績效考核的有效和可行的方法。圍繞企業(yè)管理人員的工作特點(diǎn)和管理人員績效考核的現(xiàn)狀，探討分析了企業(yè)管理人員績效管理中存在的主要問題及其原因，并提出了對企業(yè)管理人員績效考核體系的解決對策，為管理人員績效管理提供解決思路。

關(guān)鍵詞：

管理人員；績效；考核

1管理人員績效考核問題的提出

在目前的人事制度改革中,管理人員的績效考核是一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先，管理人員不像生產(chǎn)人員那樣可以通過生產(chǎn)率、廢品率、事故率等容易數(shù)量化的硬指標(biāo)衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務(wù)外，與其他部門人員的協(xié)調(diào)與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻(xiàn)”、“人際促進(jìn)”等關(guān)系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應(yīng)該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產(chǎn)生，使得對管理人員的考核難以設(shè)計(jì)和操作，考核結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。

2企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀

2．1績效評估目的單一，內(nèi)容空泛

目前，企業(yè)對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實(shí)績效評估的首要目的是績效發(fā)展，即促進(jìn)管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發(fā)揮與發(fā)展，即使管理人員的能力能夠充分發(fā)揮和發(fā)展，最后才是為人事決策提供依據(jù)。評估管理人員的績效中，除了考察業(yè)績外，對其實(shí)際能力培養(yǎng)方面沒有具體指標(biāo)，無法體現(xiàn)對管理人員能力的考察與管理，造成考核內(nèi)容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。

2．2考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性，流于形式

企業(yè)對管理人員的考核的結(jié)果往往分為若干個等次，例如四個等次（優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優(yōu)秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標(biāo)準(zhǔn)的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因?yàn)槿鄙賹芾砣藛T過去業(yè)績和行為實(shí)例的詳細(xì)記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標(biāo)。很多企業(yè)對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計(jì)將考評轉(zhuǎn)變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應(yīng)付了事。

2．3忽視評估結(jié)果的反饋、溝通

績效評估很重要的一點(diǎn)是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發(fā)展。而目前企業(yè)的情況是績效評估的結(jié)果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達(dá)出企業(yè)的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優(yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進(jìn)的，哪些是需要維持的，今后如何發(fā)展沒有一個明確的方向。

2．4考核結(jié)果應(yīng)用的局限性

很多企業(yè)的績效評估結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的評估結(jié)果與管理人員的薪酬、晉級、培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導(dǎo)致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”。科學(xué)的績效評估結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況提供科學(xué)的、操作性強(qiáng)的應(yīng)用模型，從而保證每次的評估結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。

3企業(yè)管理人員績效考核存在問題分析

3．1績效考核主觀性強(qiáng)

企業(yè)對員工考核一般缺乏詳細(xì)的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，同時，也缺乏相應(yīng)的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強(qiáng)。這是我國目前大多數(shù)企業(yè)績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進(jìn)一步深入，員工在企業(yè)中的作用越來越大，傳統(tǒng)的績效考評方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領(lǐng)導(dǎo)具有很大的權(quán)利，考核指標(biāo)不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強(qiáng)的主觀性。

3．2指標(biāo)體系缺乏動態(tài)性

目前，企業(yè)員工考核指標(biāo)體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)是在發(fā)展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該提高自身的管理水平和競爭能力來應(yīng)對市場的變化?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理的重要組成部分，其指標(biāo)體系也應(yīng)該不斷變化，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展變化的需要。

3．3績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業(yè)管理人員績效考核能夠結(jié)合企業(yè)通用考核表和員工的德、能、勤、技進(jìn)行考核是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，考慮不全面。很多企業(yè)管理人員的績效指標(biāo)中，幾乎沒有體現(xiàn)任務(wù)績效；在周邊績效中，所采用的考核指標(biāo)多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。

3．4對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實(shí)質(zhì)就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。

大多企業(yè)績效考核定位模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，耗費(fèi)了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。

4企業(yè)管理人員績效考核解決對策

4．1針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強(qiáng)管理

（1）建章建制、規(guī)范操作。實(shí)施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法以及績效考核結(jié)果的反饋、運(yùn)用加以明確規(guī)定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設(shè)計(jì)、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術(shù)的培訓(xùn)等準(zhǔn)備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監(jiān)督，考核結(jié)束后，要執(zhí)行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規(guī)范化進(jìn)行。要堅(jiān)定不移地運(yùn)用好績效考核結(jié)果，使員工切實(shí)感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調(diào)節(jié)作用?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用是績效管理生命力的源泉。

（2）培養(yǎng)文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業(yè)要注重包括績效管理文化在內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)，營造一種公平競爭、獎優(yōu)罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導(dǎo)員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實(shí)施。

4．2明確績效考核定位

管理人員是企業(yè)效益的主要創(chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體組織者，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，是一格企業(yè)運(yùn)行的樞紐。企業(yè)在對管理人員進(jìn)行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務(wù)的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發(fā)展需要建立與人力資源體系相適應(yīng)的績效考核體系；第二要與企業(yè)的發(fā)展相匹配。企業(yè)在不同的階段，會采取不同的戰(zhàn)略，人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應(yīng)隨之變化，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；第三要與企業(yè)管理人員需求相匹配?？冃Э己梭w系作為激勵的一項(xiàng)基本手段和方法，把績效考核的結(jié)果與企業(yè)管理人員的發(fā)展結(jié)合起來是績效考核的最好應(yīng)用效果，這也是績效考核的根本目的所在。

4．3確定企業(yè)管理人員績效考核體系的設(shè)計(jì)原則

績效考核體系應(yīng)以“科學(xué)、高效、易操作”為總體設(shè)計(jì)方針，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準(zhǔn)確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓(xùn)、崗位升降等體系緊密結(jié)合，努力為公司的各項(xiàng)人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效進(jìn)行控制、管理和改善，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理人員的自我發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理的改善。最后，開放性和穩(wěn)定性原則。開放性原則主要體現(xiàn)在考核體系中，一旦在運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進(jìn)的重要理論依據(jù)，同時又是系統(tǒng)在以后得到良好運(yùn)行的必要條件。

4．4確立科學(xué)的績效目標(biāo)

企業(yè)管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進(jìn)全體管理人員的績效，充分調(diào)動他們的積極性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供重要的人才支撐。企業(yè)在制定管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)首先把企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，把企業(yè)整體目標(biāo)分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標(biāo)，并把績效考核結(jié)果作為管理人員獎懲、培訓(xùn)、薪酬的依據(jù)，使每個管理人員的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，形成管理人員績效目標(biāo)，作為管理人員績效考核的依據(jù)，從而通過績效考核，有效挖掘和激發(fā)管理人員的潛力，實(shí)現(xiàn)管理人員在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。

4．5健全績效考核指標(biāo)體系

（1）建立一套完善的績效考核制度。該制度應(yīng)該包括明確的考核流程，考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強(qiáng)績效管理的可操作性。

（2）建立一套有效績效管理過程。它是以績效計(jì)劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環(huán)過程，此循環(huán)過程要始終以相互溝通為基礎(chǔ)，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的工作進(jìn)行改進(jìn)。

（3）建立一套績效管理相配套的激勵機(jī)制，激發(fā)員工能力的發(fā)揮。傳統(tǒng)的績效考核過于形式化，其結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)以及職位的調(diào)整聯(lián)系不大。有效的激勵機(jī)制能夠使員工明白，只要通過努力提高自身的能力，完成組織分配的任務(wù)，就能得到滿意的薪酬和崗位。