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內(nèi)容摘要：現(xiàn)如今，國(guó)際貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)加大、國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)成本上升、資本市場(chǎng)融資艱難，使得中國(guó)企業(yè)發(fā)展受阻。但在這種環(huán)境背景下，近兩年中國(guó)一些新生企業(yè)卻在市場(chǎng)浪潮中獲得成功。由于這些企業(yè)身小力單，資金和企業(yè)規(guī)模都很小，人們稱之為“輕公司”。2007年“輕公司”在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)格外令人注目，不少“輕公司”的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和利潤(rùn)水平甚至達(dá)到或超過(guò)了一些大公司的水平。本文據(jù)此對(duì)這一成功企業(yè)模式進(jìn)行解讀。

關(guān)鍵詞：輕公司核心價(jià)值供應(yīng)鏈

我國(guó)近兩年誕生了一批新生企業(yè)，他們身小力單，資金和規(guī)模都很小，但其業(yè)務(wù)發(fā)展速度和利潤(rùn)水平卻是相當(dāng)引人矚目，對(duì)這種企業(yè)我們稱之為“輕公司”。“輕公司”最大的特點(diǎn)，也是它們成功的最大秘訣，就是企業(yè)將非主要業(yè)務(wù)“外包”，企業(yè)內(nèi)只保留最核心的業(yè)務(wù)部分。成功的“輕公司”企業(yè)將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程上的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行分離，把其中非主要業(yè)務(wù)“外包”給其他專業(yè)企業(yè)，以確?！拜p公司”自己能集中精力做好最重要的業(yè)務(wù)部分。

競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇迫使產(chǎn)業(yè)鏈不斷細(xì)分，“輕公司”順勢(shì)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)讓自己的企業(yè)變得“小而精”，使企業(yè)反而更容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；“輕公司”策略使企業(yè)更能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵哪芰?，并通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游有著業(yè)務(wù)“外包”關(guān)系的企業(yè)結(jié)成合作伙伴，并因此獲得比自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)全部業(yè)務(wù)更大的能量。

“輕公司”模式的優(yōu)勢(shì)

（一）增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力

“外包”還讓企業(yè)更加靈活。市場(chǎng)變化快，“輕公司”因?yàn)橐?guī)模精干，運(yùn)營(yíng)成本低，因此“船小好掉頭”。同時(shí)，在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)壓力增加的背景下，我國(guó)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的弱點(diǎn)逐漸顯露，變得缺少靈活性甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。

2007年風(fēng)云中國(guó)服裝市場(chǎng)的“輕公司”P(pán)PG，成立兩年，僅500員工，沒(méi)有一家廠房、流水線或門(mén)店，全部銷(xiāo)售僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，輕松躋身2007年國(guó)內(nèi)襯衫市場(chǎng)前三，日銷(xiāo)售男裝襯衫卻達(dá)1萬(wàn)件，而行業(yè)老大雅戈?duì)柕娜珍N(xiāo)售也不過(guò)1.3萬(wàn)件。但雅戈?duì)枀s擁有總共占地700多畝的服裝城和紡織城，其業(yè)務(wù)滲透了服裝業(yè)最上游的棉田、紡紗織布，再到設(shè)計(jì)制造一直到最后銷(xiāo)售終端的整個(gè)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)，顯然沉重得多。

震撼于“輕公司”企業(yè)的快速發(fā)展，許多傳統(tǒng)行業(yè)的公司也準(zhǔn)備變革。海爾集團(tuán)已表明要向“輕公司”轉(zhuǎn)型；雅戈?duì)栆查_(kāi)始收縮傳統(tǒng)渠道規(guī)模，試水電子商務(wù)，提高渠道效率，顯然沉重得多。

（二）有利于打造強(qiáng)大供應(yīng)鏈

擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈者得天下。為了打造高效率的供應(yīng)鏈，雅戈?duì)柾顿Y上億元建立物流中心；而PPG在極短時(shí)間取得成功，正是得益于擁有一條高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但與雅戈?duì)枌⒐?yīng)鏈的一切環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)捏在手里的做法不同，PPG充分利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)等IT技術(shù)整合了供應(yīng)鏈上下游的所有資源，摒棄了雅戈?duì)柕葌鹘y(tǒng)企業(yè)用資本控制供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的做法。

供應(yīng)鏈上大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)“外包”，使PPG能抽出精力創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大高效的供應(yīng)鏈整合和管控系統(tǒng)。PPG供應(yīng)鏈上下游的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等環(huán)節(jié)互聯(lián)互通。在該系統(tǒng)支持下，PPG布料供應(yīng)商在采購(gòu)部門(mén)發(fā)出生產(chǎn)指令后24小時(shí)內(nèi)直接將原料運(yùn)送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會(huì)在96小時(shí)之內(nèi)批量加工，然后將成衣運(yùn)送到PPG的倉(cāng)庫(kù)等待打包發(fā)放；當(dāng)PPG倉(cāng)庫(kù)襯衫庫(kù)存發(fā)出缺貨報(bào)警時(shí)，該系統(tǒng)會(huì)將信息在第一時(shí)間傳遞到采購(gòu)部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)計(jì)算出布料需求，系統(tǒng)將信息實(shí)時(shí)傳遞給布料供應(yīng)商，組織布料采購(gòu)和生產(chǎn)。

PPG通過(guò)IT系統(tǒng)整合上下游的資源，信息和管控在閉環(huán)式的供應(yīng)鏈里快速流通，使PPG的庫(kù)存周轉(zhuǎn)降為7天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平的90天。為企業(yè)省下大筆庫(kù)存資金、流轉(zhuǎn)資金和采購(gòu)成本。

PPG供應(yīng)鏈系統(tǒng)還有強(qiáng)大的分析預(yù)測(cè)功能，使PPG能較精準(zhǔn)地掌握市場(chǎng)動(dòng)向?！癑ustInTime”的供應(yīng)鏈上的高度協(xié)作使上下游各業(yè)務(wù)部門(mén)分享PPG來(lái)自市場(chǎng)的最直接數(shù)據(jù)。這種共贏的合作，提升了供應(yīng)鏈上各合作企業(yè)的效率，使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都達(dá)到最大規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，PPG每件襯衫成本因此平均只有30元左右。超低的成本使PPG售價(jià)不到同類襯衣價(jià)格的一半，卻能獲得高于同業(yè)很多的利潤(rùn)。

（三）有利于提供個(gè)性化服務(wù)

“輕公司”都信奉“戴爾理念”：省去中間渠道環(huán)節(jié)，直銷(xiāo)顧客，按需供貨。傳統(tǒng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的通病就是大量?jī)r(jià)值被沉積在渠道環(huán)節(jié)，使經(jīng)過(guò)渠道層層流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者的商品價(jià)格會(huì)增加6-7倍；由于鏈條長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，管理難度過(guò)大，許多傳統(tǒng)企業(yè)既無(wú)暇發(fā)掘消費(fèi)者的需求，也無(wú)精力和條件與消費(fèi)者進(jìn)行有效溝通，應(yīng)對(duì)顧客需求的變化反映遲鈍，使顧客購(gòu)買(mǎi)時(shí)價(jià)值感、滿意感都較低。

而“輕公司”在其目標(biāo)消費(fèi)群中卻能產(chǎn)生好的人緣。其實(shí)中國(guó)快速消費(fèi)品多年前就已涌現(xiàn)出許多類型的“輕公司”；例如，采用傳統(tǒng)實(shí)體店銷(xiāo)售的著名休閑服飾品牌“美特斯邦威”就是一家典型的“輕公司”，它很早就將生產(chǎn)和大部分渠道“外包”，自身只負(fù)責(zé)自主設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)品牌、核心城市的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，從而在降低成本、快速反應(yīng)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)不斷創(chuàng)新、價(jià)格實(shí)惠等方面獲得很好的顧客緣。

再如，作為“輕公司”的服裝企業(yè)，由于擁有快速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，不必?fù)?dān)心庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，PPG、BONO等企業(yè)不僅能充分利用無(wú)限又成本低廉的虛擬網(wǎng)絡(luò)空間，提供給顧客比商場(chǎng)專柜更多的型號(hào)和顏色選擇，有力地促進(jìn)銷(xiāo)售；而且借助網(wǎng)站和呼叫中心，還能為顧客提供個(gè)性化定制服務(wù)，增加顧客滿意度。

還有，早些年以目錄郵購(gòu)起家，現(xiàn)在發(fā)展成目錄郵購(gòu)加網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的“麥考琳”、“小康之家”，近年借助“刊+網(wǎng)+電話”迅速發(fā)展的“紅孩子”，這些零售型“輕公司”利用IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)將大大小小的供應(yīng)商集成在一起，沒(méi)有一家實(shí)體店，卻使自己能身兼消費(fèi)者的商品信息中介、購(gòu)物權(quán)威參謀、銷(xiāo)售平臺(tái)等身份，幫助消費(fèi)者方便、快捷的找到其所需要的商品。這些“輕公司”一般還多提供送貨上門(mén)或郵寄到家、貨到付款等服務(wù)；由于沒(méi)有中間環(huán)節(jié)其所售貨品具有明顯價(jià)格優(yōu)勢(shì)；其銷(xiāo)售所依賴的CallCenter和網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)能直接與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，所有這些大大降低了消費(fèi)者購(gòu)物的貨幣成本、時(shí)間成本、精力成本和心理成本，從而提升了顧客購(gòu)物的整體利益感和滿意感，維系了消費(fèi)者持久的偏愛(ài)。

“輕公司”模式存在的問(wèn)題

（一）組織管理難度增大

由于大部分業(yè)務(wù)都“外包”出去,“輕公司”內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變得精干簡(jiǎn)單，但正是這種緣于“外包”合作的組織特點(diǎn)，使企業(yè)的管理職能由以前單純的內(nèi)部管理，向內(nèi)部、外部同時(shí)管控轉(zhuǎn)變，就這點(diǎn)而言，“輕公司”的管理難度反而會(huì)因此有所提升。

因此“輕公司”要面對(duì)的最大難題是：提升對(duì)供應(yīng)鏈上合作聯(lián)盟的管理能力，強(qiáng)有力控制整個(gè)供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)。這里涉及許多棘手的問(wèn)題，比如，“誰(shuí)管理誰(shuí)”本身就是個(gè)大難題；大多“輕公司”缺乏傳統(tǒng)企業(yè)那種與供應(yīng)商多年的磨合和經(jīng)驗(yàn)的積淀。

雖然艱難，但“輕公司”必須在利用現(xiàn)代IT技術(shù)整合和提升對(duì)網(wǎng)絡(luò)化組織的領(lǐng)導(dǎo)和管控能力的同時(shí)，做好每個(gè)細(xì)節(jié)的全程監(jiān)控，理順和穩(wěn)固與合作伙伴的關(guān)系，特別是當(dāng)企業(yè)迅速發(fā)展時(shí)，要幫助上下游的合作企業(yè)梳理流程，讓他們始終與“輕公司”保持協(xié)調(diào)同步，使“輕公司”的品控和供應(yīng)鏈協(xié)作卻更趨成熟。

在這方面，傳統(tǒng)企業(yè)如“七匹狼”對(duì)供應(yīng)鏈上游面輔料供應(yīng)商實(shí)行兩級(jí)質(zhì)量檢測(cè)流程；“海瀾之家”以類似于直營(yíng)的模式管理每個(gè)加盟店的管控模式；一些企業(yè)對(duì)眾多供應(yīng)商的分級(jí)管理；包括PPG引入第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司的介入等作法都是值得借鑒的供應(yīng)鏈管控方法。

（二）品牌價(jià)值難以持續(xù)維系

類似PPG模式的許多“輕公司”由于在市場(chǎng)上缺少時(shí)間的積淀，僅依靠強(qiáng)勢(shì)的廣告戰(zhàn)和低價(jià)格的誘惑，很難形成能持續(xù)長(zhǎng)久的品牌價(jià)值；更有很多“輕公司”被市場(chǎng)的迅速發(fā)展沖昏了頭腦，沒(méi)有平衡好速度和質(zhì)量間的關(guān)系；還有些“輕公司”根本就缺乏塑造品牌的整體策略，這些都是影響“輕公司”品牌塑造的直接硬傷。

PPG雖然一直追求供應(yīng)鏈的快速高效，但當(dāng)快速發(fā)展帶來(lái)部分產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，受到消費(fèi)者不滿和置疑，還沒(méi)有穩(wěn)固起來(lái)的品牌受到致命的打擊時(shí)，它不得不做出痛苦的選擇，將7天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)再回復(fù)到以前的20天，拉長(zhǎng)了供應(yīng)鏈時(shí)間，并再次梳理和優(yōu)化其質(zhì)量監(jiān)控流程，畢竟品牌要有可靠的產(chǎn)品質(zhì)量做依靠。

為克服大多數(shù)“輕公司”缺乏品牌整體策略的弱點(diǎn)，報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)參與投資的“輕公司”BONO，從一開(kāi)始就以整體品牌策略出牌，邀請(qǐng)鳳凰衛(wèi)視主持人曾子墨和胡一虎代言，并通過(guò)時(shí)尚設(shè)計(jì)、嚴(yán)格產(chǎn)品品質(zhì)，以及傳遞給消費(fèi)者的服務(wù)體驗(yàn)等核心價(jià)值的提供，以及更寬的產(chǎn)品線以及有些上移的定價(jià)來(lái)提升品牌的價(jià)值，打造“新商務(wù)人士”的國(guó)際一流高級(jí)服裝品牌。這種作法值得那些缺乏品牌意識(shí)的“輕公司”借鑒，畢竟品牌的塑造是關(guān)乎“輕公司”能否持久發(fā)展的關(guān)鍵。

（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的把握不當(dāng)

“輕公司”在追求“輕”的同時(shí)，必須知道什么是自己必須把握的“重”，“輕公司”必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！癙PG模式”已經(jīng)帶來(lái)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的隱憂。僅把用現(xiàn)代IT信息管理系統(tǒng)整合和管控一條高效的供應(yīng)鏈作為核心競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，“輕公司”還必須有其他核心競(jìng)爭(zhēng)力。

網(wǎng)上銷(xiāo)售鉆石的“戴維尼”公司、“北斗手機(jī)網(wǎng)”都是近年小有成績(jī)的“輕公司”，它們的成功啟示就是有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如“戴維尼珠寶網(wǎng)”所擁有的強(qiáng)大的“全球鉆石搜索引擎”，并用全球鉆石搜索引擎為顧客提供個(gè)性化定制服務(wù)已占其業(yè)務(wù)的40%，且這個(gè)數(shù)字呈不斷上升趨勢(shì)，這就是其所具有的獨(dú)特的、不易被復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

BONO等“輕公司”已經(jīng)意識(shí)到未來(lái)將進(jìn)入產(chǎn)品品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，因此將其核心競(jìng)爭(zhēng)力回歸到產(chǎn)品設(shè)計(jì)與品質(zhì)的把握、緊跟時(shí)尚潮流、快速反應(yīng)顧客需求、為顧客提供個(gè)性化服務(wù)體驗(yàn)上。BONO將產(chǎn)品定位在比較高端的、對(duì)生活品質(zhì)和品味有較高追求的“新商務(wù)人士市場(chǎng)”。其首席工藝師是具有46年專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的意大利著名工藝師喬瓦尼•內(nèi)利亞，其全部面料選擇都來(lái)自世界一線知名服裝面料供應(yīng)商。

（四）營(yíng)銷(xiāo)策略有待創(chuàng)新和提升

“輕公司”大多采用網(wǎng)絡(luò)、目錄、電話訂購(gòu)等虛擬銷(xiāo)售形式，因此選準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，制定準(zhǔn)確的產(chǎn)品策略非常重要。上世紀(jì)90年代初試水中國(guó)市場(chǎng)的全球最大服裝郵購(gòu)公司德國(guó)奧圖（OTTO）因錯(cuò)誤地選擇了女裝，不得不退出中國(guó)市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，選擇標(biāo)準(zhǔn)化、比較輕，不易碎，體積較小便于派送、單價(jià)和毛利率比較高的快速消費(fèi)品作為目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)比較好。

“輕公司”往往通過(guò)低定價(jià)來(lái)招徠顧客，但當(dāng)消費(fèi)者的價(jià)格興奮已經(jīng)疲憊時(shí)，“輕公司”必須有更多的營(yíng)銷(xiāo)策略。同時(shí)為消除消費(fèi)者在產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)時(shí)缺乏體驗(yàn)的心理顧慮，以及虛擬銷(xiāo)售無(wú)法象門(mén)店售貨員當(dāng)場(chǎng)解決一些問(wèn)題的不利境況，“輕公司”必須努力提供多重“人性化”服務(wù)。如設(shè)立少量的實(shí)體體驗(yàn)店，給客戶體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。消費(fèi)者可以到體驗(yàn)店現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，由體驗(yàn)店承擔(dān)一些維修保養(yǎng)等售后服務(wù)。

為增加顧客的信任，增加與顧客的接觸點(diǎn)，“輕公司”還可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等形式建立起與客戶直接溝通的互動(dòng)平臺(tái)，并且及時(shí)反饋處理顧客的意見(jiàn)，例如“Vancl”就在網(wǎng)上開(kāi)放了網(wǎng)友評(píng)價(jià)功能；再如，“紅孩子”就是通過(guò)自建的物流體系來(lái)增加與顧客的觸點(diǎn)，“紅孩子”將自己的物流人員培養(yǎng)成售后服務(wù)人員，他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)解答顧客的問(wèn)題，“紅孩子”每6個(gè)客戶就配1個(gè)售后服務(wù)人員。“輕公司”提供快捷送貨，貨到付款，并在一定時(shí)間內(nèi)的貨物包退制度；還有的“輕公司”借鑒了日本化妝品品牌DHC采用派發(fā)小份試用裝的形式，免費(fèi)提供樣品或面料，以消除顧客顧慮。這些都是很有效果的營(yíng)銷(xiāo)策略。