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一、企業(yè)變革中的人力資源管理

1.構(gòu)建戰(zhàn)略化人力資源管理核心體系

以實現(xiàn)和支撐企業(yè)改革發(fā)展為目標，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為框架，對人力資源管理各功能模塊進行優(yōu)化整合，系統(tǒng)構(gòu)建戰(zhàn)略化人力資源管理核心體系，實現(xiàn)從事務(wù)型人事行政管理向戰(zhàn)略型人力資本管理的根本性轉(zhuǎn)變。

2.構(gòu)建職業(yè)化人力資源培訓開發(fā)機制

要提升組織績效、培育核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為目標，必須加快構(gòu)建職業(yè)化人力資源培訓開發(fā)機制，大力營造人才脫穎而出、人盡其才的良好環(huán)境，建立高素質(zhì)的職業(yè)化管理團隊和員工隊伍，確保人才隊伍整體素質(zhì)明顯提高，并與企業(yè)改革發(fā)展目標相適應(yīng)。

2.1建設(shè)具有企業(yè)特色的人才管理體系

通過建設(shè)勝任素質(zhì)管理體系，建立科學量化的人才評價機制，在企業(yè)核心競爭力與人力資源核心能力之間建立標桿參照體系，解決“企業(yè)需要什么樣的員工？”，“哪些是企業(yè)最需要的核心能力？”，“哪些員工具有這樣的核心能力”等問題，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、精細化、定量化，使企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需的核心能力的培訓和發(fā)展，更加有效地選拔、培養(yǎng)、激勵、保留那些真正為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢做出貢獻的員工，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。

2.2建設(shè)具有企業(yè)特點的教育培訓管理體系

大力培育“終身學習、全員培訓”的企業(yè)文化，構(gòu)建系統(tǒng)化培訓模式，實現(xiàn)培訓目標綜合化、培訓方式實踐化、培訓內(nèi)容集約化、培訓手段電子化的目標。高度重視培訓考核結(jié)果的量化評價和動態(tài)應(yīng)用，努力在企業(yè)內(nèi)部營造“重技術(shù)、重技能、重創(chuàng)新”和“比貢獻、比業(yè)績、比能力”的良好氛圍，鼓勵和倡導一線員工立足專業(yè)技術(shù)和一線生產(chǎn)技能崗位發(fā)展成才，敦促冗員和休崗人員在培訓中迅速轉(zhuǎn)崗。

2.3建設(shè)具有企業(yè)特長的職業(yè)發(fā)展管理體系

突破以往單線式金字塔型職業(yè)發(fā)展路徑的局限，科學合理劃分職業(yè)類型和職業(yè)層級，建立組織管理、專業(yè)技術(shù)、技能作業(yè)等多路徑多級層的職業(yè)發(fā)展通道。在合理控制員工內(nèi)部流動率的前提下，實行全員競聘上崗、空缺職位公告制和重要崗位輪崗制，以橫向流動為主、縱向晉升為輔安排跨部門、跨專業(yè)、跨職能的崗位輪換，豐富員工的工作經(jīng)歷，大力培養(yǎng)“雙師”、“雙工種”型等有復合技能的員工隊伍，有效提升員工個人的人力資本價值，使每一個員工在企業(yè)中都有特長，形成企業(yè)整體的智力資本競爭優(yōu)勢。

二、構(gòu)建人力資源績效薪酬機制

企業(yè)應(yīng)建立從上到下的人力資源績效薪酬機制，對于職能部門，為了避免考核任務(wù)繁雜，應(yīng)優(yōu)先考慮采用結(jié)果導向型的考核方式，重點考核結(jié)果，輔助考核過程。除了經(jīng)濟考核外，應(yīng)制定年終末尾淘汰指標，增加壓力，提高動力。在經(jīng)濟考核形式上，在保證基本工資單元的基礎(chǔ)上，加大績效單元額度，每次的考核要使員工有所觸動，才能達到績效考核預期效果。施工現(xiàn)場以施工效率考核為主，完善薪酬分配機制，充分體現(xiàn)多勞多得。另外，知識型和技術(shù)性員工正逐步成為企業(yè)的中間力量和新型工作群體，與之相適應(yīng)的薪酬激勵手段呈現(xiàn)出日益多元化、個性化的特點。為此，必須改變“一元化”激勵機制，倡導多元化薪酬激勵政策，建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的差異化薪酬體系，體現(xiàn)“能者多得”的原則。另一方面，應(yīng)注重物質(zhì)薪酬與精神薪酬的有機統(tǒng)一，區(qū)別對待核心人力資本、特殊人力資本、通用人力資本與輔助人力資本，適度滿足員工的內(nèi)在精神需要，包括職業(yè)發(fā)展機會、工作成熟感和滿意度、良好的工作環(huán)境和人際關(guān)系、豐富的培訓機會。

三、構(gòu)建市場化人力資源優(yōu)化配置機制

根據(jù)“整體最優(yōu)”和“就地平衡”原則，對非核心工作所需工種和社會通用工種采取就地勞務(wù)派遣方式，由勞務(wù)派遣公司進行人員派遣。另一方面，主動適應(yīng)市場化改革進程和未來市場主體定位，堅持“有所為與有所不為”，合理保留核心施工項目，適度外包非核心項目，集中精力，整合資源，做強做優(yōu)核心項目，保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，在發(fā)展中保持企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)人力成本最優(yōu)。積極促成冗員轉(zhuǎn)崗和劣汰的機制。冗員問題的合理處置實質(zhì)是人力資源存量的保值和增值問題，核心環(huán)節(jié)是人力資源結(jié)構(gòu)性優(yōu)化整合和有效盤活，焦點難點是“能進能出”用工機制的建立和實施。對于消化冗員問題一是積極促成轉(zhuǎn)崗，在內(nèi)部引入競爭機制，推行以競爭上崗為核心的優(yōu)化勞動組合和崗位動態(tài)管理，建立起部門能進能出、崗位能上能下的人力資源配置機制，對冗員崗位逐步實施與社會同類崗位接軌的薪酬標準。通過職業(yè)發(fā)展優(yōu)先、薪酬待遇傾斜等激勵性人力資源政策，鼓勵非核心專業(yè)、輔助后勤崗位和社會通用工種崗位員工積極轉(zhuǎn)崗到施工一線和核心專業(yè)崗位，主動超前進行人力資源存量布局的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性調(diào)整，充分挖掘存量人力資源的潛力。二是進行適度優(yōu)勝劣汰，暢通人力資源出口，對業(yè)績考核不合格、多次培訓不合格無法勝任崗位的員工給予強化培訓、降低薪酬崗級、待崗處理直至終止或解除勞動合同，激發(fā)員工內(nèi)在驅(qū)動的動力和壓力。

作者：郭曉英單位：中國能源建設(shè)集團甘肅火電工程公司