精細(xì)化管理企業(yè)財務(wù)管理研究
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精細(xì)化的管理是一種理念與文化，把財務(wù)管理做細(xì)﹑做精是企業(yè)經(jīng)營管理的需求，詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)可以促進企業(yè)的更好的進行財務(wù)管理，精細(xì)化管理在企業(yè)財務(wù)管理中可以有效地促進企業(yè)進行財務(wù)管理的優(yōu)化，在明確財務(wù)的目標(biāo)下同時也要降低財務(wù)的風(fēng)險，從而使精細(xì)化管理在企業(yè)財務(wù)管理中可以有效降低企業(yè)財務(wù)運營的風(fēng)險。中國企業(yè)推行精細(xì)化管理的企業(yè)有400多家，例如：南方電網(wǎng)、百聯(lián)集團、國美電器、交通銀行等。企業(yè)引進精細(xì)化管理后帶來了以下優(yōu)勢。
1.精細(xì)化管理以專業(yè)化為前提、系統(tǒng)化為保證、數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)、信息化為手段，把服務(wù)者的焦點聚集到滿足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。
2.精細(xì)化管理通過提高員工素質(zhì)、克服惰性、強化鏈接、協(xié)作管理、控制企業(yè)滴漏，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。
3.精細(xì)化管理將管理的對象逐一分解、量化為具體的數(shù)字、程序以及責(zé)任，使每一項工作內(nèi)容都能看得見、說得準(zhǔn)、摸得著，使每一個問題都有專人負(fù)責(zé)，不打亂仗。從而提高企業(yè)經(jīng)營績效，確保企業(yè)管理思想高效、準(zhǔn)確、到位的落實。
二、精細(xì)化管理在企業(yè)財務(wù)管理中的實質(zhì)
1.完善企業(yè)全面預(yù)算管理。企業(yè)全面預(yù)算管理主要是指資產(chǎn)投資支出與資產(chǎn)收益兩方面的預(yù)算管理，依據(jù)上一年企業(yè)投資收益與規(guī)劃，擬定出本年度的企業(yè)投資預(yù)算。充分考察市場和投資項目效益的狀況，明確投資結(jié)構(gòu)與規(guī)模并調(diào)整企業(yè)預(yù)算的方向與規(guī)模。
2.完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。企業(yè)內(nèi)部控制制度最重要的是控制財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)管理的精細(xì)化和加強企業(yè)內(nèi)部控制制度是相互促進的，對內(nèi)部控制制度要求嚴(yán)謹(jǐn)才能有效降低財務(wù)風(fēng)險。
3.作業(yè)成本管理體系的精細(xì)化。作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的計算方式相比較，它的優(yōu)勢在于能將共同費用準(zhǔn)確分?jǐn)?。?jīng)過作業(yè)成本法，每個成本費用的科目、流程作業(yè)與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)做深入的研究。設(shè)置作業(yè)成本中心時要考慮每個部門的情況，一般來說，明確一個作業(yè)成本中心和作業(yè)分析相結(jié)合，要盡量避免設(shè)立過多的作業(yè)成本中心，最好不要超過三個。
4.對財務(wù)的信息化建設(shè)進行推廣。企業(yè)處理大量信息總是使財務(wù)部門疲于應(yīng)付，很難做到即快又好，必定對企業(yè)的決策帶來負(fù)面的影響，財務(wù)管理的精細(xì)化不僅追尋精細(xì)，還要求速度。而財務(wù)的信息化建設(shè)可以有效地滿足這種需求。只要有一定的硬件設(shè)施以及軟件設(shè)施，清晰地梳理流程、明確信息路徑、注重人員道德素質(zhì)、嚴(yán)格培訓(xùn)人員信息化體系，就可以確保財務(wù)數(shù)據(jù)在運輸、分析以及使用時能及時、準(zhǔn)確與有效。
三、精細(xì)化管理在財務(wù)管理中的措施
1.進行正確的成本核算。企業(yè)管理都是以利潤為主，以供暖公司為例，熱費收入減去成本支出后的差額等于利潤總額，收入僅僅指熱費收入，而支出包括成本支出與可控的企業(yè)管理費用支出。子公司的利潤等于熱費收入減去子公司可控成本再減去企業(yè)管理費用，促使企業(yè)最大化利潤。在確保成本計算審查無誤的情況下歸集并且分配生產(chǎn)費用，然后計算出供熱成本。人工成本加材料成本加間接費用成本等于供暖站的成本。子公司的間接成本加上各供暖站的成本等于子公司的成本。集團級的間接成本加上中心費用加上各子公司的成本等于集團公司成本。進行正確的成本核算需做到數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確完整。
2.控制并督查企業(yè)成本。供暖公司的重要成本項目是燃料消耗，要實施控制煤炭的采購和燃料消耗在，只有采取有效的制度約束，減少生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)的失誤、偏差以及漏洞都要及時糾正，要著重壓縮非生產(chǎn)性支出，設(shè)定固定的采購部門，大程度的降低采購成本的消耗。市場競爭壓力推動了企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理，提高企業(yè)精細(xì)化財務(wù)管理的水平，對企業(yè)的決策和未來發(fā)展有著直接的影響。就現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)發(fā)展來看，精細(xì)化管理在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用有利于提升企業(yè)的綜合競爭力。
3.整合財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)是財務(wù)管理工作的起點與終點，它決定著企業(yè)各種財務(wù)決策的選擇。在統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)的帶動下，企業(yè)并購后的財務(wù)管理工作才可以正常有效地運營。企業(yè)管理以風(fēng)險控制、成本管理與財務(wù)管理的流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，企業(yè)并購后實行統(tǒng)一經(jīng)營管理活動，規(guī)劃投資統(tǒng)一，最大限度的實行并購后的協(xié)同效應(yīng)。
4.整合財務(wù)核算制度和組織機構(gòu)以及職能。企業(yè)并購后除了整合財務(wù)目標(biāo)外，并購雙方還需要整合制度、人員和機構(gòu)等是三方面，整合財務(wù)制度包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、股利分配制度、投融資制度、信用管理制度等各方面的整合。必須明確財務(wù)組織機構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工，機構(gòu)內(nèi)部各部門與每個職工都要明確職權(quán)和責(zé)任以及主要任務(wù)，力求做到人員之間和部門之間任務(wù)明確，只有這樣才能保證財務(wù)部門是否能有效履行責(zé)任。
5.委派財務(wù)負(fù)責(zé)人進行管理。并購后的企業(yè)接管目標(biāo)公司后，為保障財務(wù)管理工作能平穩(wěn)過渡，應(yīng)盡快委派財務(wù)負(fù)責(zé)人或是負(fù)責(zé)公司財務(wù)的高級管理人員，依據(jù)主并企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與財務(wù)管理的需求，開展工作整合，實行財務(wù)監(jiān)督。委派人員不僅要對主并企業(yè)負(fù)責(zé)，而且也要對目標(biāo)公司負(fù)責(zé)，同時綜合主并企業(yè)財務(wù)人員管理的規(guī)定，制定財務(wù)管理人員的選拔和考核以及獎懲制度，從而提高財務(wù)管理工作的效率。
6.存量資產(chǎn)和負(fù)債整合，加強資金管理。企業(yè)并購的目的是為了降低營運成本，為了擴大市場份額，實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，加強核心競爭能力。存量資產(chǎn)和負(fù)債整合后，有助于實現(xiàn)并購目標(biāo)，以主并企業(yè)為主體，針對并購雙方的資產(chǎn)和負(fù)債進行綜合分析，進行優(yōu)化組合。同時以資金管理為財務(wù)管理的核心，目標(biāo)公司必須要盡快建立和主并企業(yè)相配套的資金管理系統(tǒng)，綜合主并企業(yè)資金管理實際情況，集中統(tǒng)一管理實現(xiàn)資金，加強資金使用的監(jiān)管力度，最大限度的利用資金的使用效率。除此之外，主并企業(yè)要采取全面預(yù)算和動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計等手段用于防范、控制財務(wù)以及經(jīng)營風(fēng)險。
四、結(jié)語
綜上所述，隨著高速發(fā)展的市場經(jīng)濟，實施精細(xì)化管理是提高企業(yè)綜合管理水平，提高財務(wù)管理水平，提高企業(yè)競爭力的重要途徑。財務(wù)精細(xì)化管理提升了企業(yè)財務(wù)管理水平，同時也提升了企業(yè)的綜合競爭能力。財務(wù)精細(xì)化管理通過現(xiàn)在綜合成本的控制，可以深層次挖掘企業(yè)的潛在價值，以最小成本為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的經(jīng)濟效益。
作者：伍菊 單位：廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司欽州供電局
