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華能集團(tuán)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國(guó)華能集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能?chē)?guó)際電力開(kāi)發(fā)公司和山東華能電力開(kāi)發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對(duì)子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績(jī)，以及選擇什么樣的激勵(lì)機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。

一、對(duì)子公司的控制

中國(guó)華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營(yíng)單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營(yíng)單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過(guò)第四層和第五層。但是，經(jīng)過(guò)幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。

以前，母公司對(duì)子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o(wú)法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。

目前，中國(guó)華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門(mén)職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過(guò)一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對(duì)一些大的子公司，自主投資限額為3千萬(wàn)元人民幣，小公司則為5百萬(wàn)元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)：利潤(rùn)、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒(méi)有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度

華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤(rùn)、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒(méi)有對(duì)投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問(wèn)題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營(yíng)效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒(méi)有考慮對(duì)過(guò)程的監(jiān)控。

第三個(gè)階段是“業(yè)績(jī)考核制度”階段（自1997年以來(lái)）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營(yíng)效率和過(guò)程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)

從1997年開(kāi)始，中國(guó)華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績(jī)：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：

①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬(wàn)元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬(wàn)元等。

滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)

1997年以來(lái)，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下：

①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過(guò)20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過(guò)20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵(lì)制度

華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算：

如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績(jī)考核超過(guò)100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績(jī)考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過(guò)上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級(jí)管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎(jiǎng)金額。

對(duì)部門(mén)員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過(guò)四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%）。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%。

在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒(méi)有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒(méi)有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過(guò)公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。

每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。

四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用

根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見(jiàn)，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：

第一，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來(lái)，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績(jī)水平。以1997年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來(lái)源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。

第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)。