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摘要：由于落后的管理體制和僵化的運行機制，導(dǎo)致中小國有企業(yè)經(jīng)營效率下滑，財務(wù)壓力較大，如何發(fā)揮國有企業(yè)的自主管理權(quán)，激發(fā)企業(yè)活力，有力促進(jìn)國有資本持續(xù)增值，切實防范國有資產(chǎn)流失，做大做強國有企業(yè)，從而推動中小國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。文章分析和探討我國中小國有企業(yè)集團財務(wù)管理方面存在的問題和對策，從而推動中小國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小國有企業(yè)；財務(wù)管理；問題；對策

國有企業(yè)屬于全民所有，是推進(jìn)國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。改革開放以來，國有企業(yè)改革發(fā)展不斷取得重大進(jìn)展，為推動經(jīng)濟社會發(fā)展、保障和改善民生、開拓國際市場、增強我國綜合實力做出了重大貢獻(xiàn)。但也要看到，國有企業(yè)特別是中小國有企業(yè)仍然存在一些亟待解決的突出矛盾和問題，財務(wù)管理制度還不健全，國有資產(chǎn)監(jiān)管體制不完善，國有資本運行效率需進(jìn)一步提高等等。我們要堅持問題為導(dǎo)向，繼續(xù)推進(jìn)國有企業(yè)改革，切實破除體制機制障礙，堅定不移做強做優(yōu)做大國有企業(yè)。

一、中小國有企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

中小國有企業(yè)由于“小和散”,集團總部未設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)管理機構(gòu)和統(tǒng)一的監(jiān)察審計機構(gòu)，財務(wù)管理制度不健全、企業(yè)內(nèi)部控制薄弱、企業(yè)激勵機制不完善的狀況，嚴(yán)重影響了財務(wù)管理效力的提升。具體表現(xiàn)為以下幾點。

（一）集團未建立健全財務(wù)管理制度

集團未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理部門,未制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，下屬企業(yè)執(zhí)行各自的財務(wù)制度，不利于統(tǒng)一管理和財務(wù)考核。這些制度特別體現(xiàn)在重大事項上：下屬企業(yè)對于對外擔(dān)保未向集團書面報告申請；下屬企業(yè)重大對外投資未按規(guī)定報集團審批；下屬企業(yè)處置各項資產(chǎn)未按規(guī)定報集團審批。財務(wù)控制薄弱，集團企業(yè)存在資金利用率低、資金流向脫離集團控制等現(xiàn)象，極端情形下甚至有可能會出現(xiàn)相關(guān)人員擅自挪用資金、私吞國有資產(chǎn)等違法違紀(jì)行為。這些都造成了集團存在著較大的財務(wù)風(fēng)險。

（二）未建立高管崗位職責(zé)相分離機制和績效考核管理機制

集團公司未建立高管崗位職責(zé)相分離機制,下屬企業(yè)在副總經(jīng)理與總經(jīng)理之間、各層級之間、各部門之間不能形成權(quán)力制約體系。未制定合理高效的績效管理考核機制，未將高管個人績效與部門績效、企業(yè)績效結(jié)合，未能充分發(fā)揮高管的激勵與約束作用。

（三）集團公司未設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)會計機構(gòu)

企業(yè)集團未設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)管理機構(gòu)，未履行監(jiān)管職能。未統(tǒng)一制定財務(wù)報告制度，未制定統(tǒng)一的財務(wù)考核指標(biāo)體系，未匯總編制年度財務(wù)預(yù)算和決算,對內(nèi)部資金未集中統(tǒng)一管理等等，導(dǎo)致集團財務(wù)管理存在較大的財務(wù)風(fēng)險。

（四）集團未設(shè)立統(tǒng)一的監(jiān)察審計機構(gòu)

企業(yè)集團未設(shè)立統(tǒng)一的監(jiān)察審計機構(gòu)，或者集團財務(wù)部門與審計部門合并在一起，無法正確完善的履行審計監(jiān)管職責(zé),無法有效的對下屬企業(yè)的財務(wù)收支及各項經(jīng)濟活動的真實性、合法性、績效等進(jìn)行審計，存在監(jiān)管風(fēng)險。

（五）集團未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)

集團未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。中小企業(yè)集團和下屬企業(yè)的財務(wù)核算軟件不統(tǒng)一，全集團的財務(wù)核算在科目設(shè)置、輔助核算設(shè)置等方面沒有統(tǒng)一也不規(guī)范，核算口徑也不一致，使各母子公司之間的各項財務(wù)數(shù)據(jù)信息缺乏可比性，從而無法為集團提供有效及時的決策信息，不利于企業(yè)集約化管理水平的提高。集團要了解下屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于紙質(zhì)報表，時效性差,無法生成有效的財務(wù)分析報告,無法對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)狀況進(jìn)行時時監(jiān)管。

二、加強中小國有企業(yè)集團財務(wù)管理的對策

（一）集團公司應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度

企業(yè)集團要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)下屬企業(yè)實際情況，建立健全集團的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、財務(wù)管理、財務(wù)會計報告、預(yù)算管理、資金管理、對外擔(dān)保管理、內(nèi)部審計等一系列管理制度。其中涉及到重要的制度為以下三種。1.下屬企業(yè)對外提供經(jīng)濟擔(dān)保，應(yīng)當(dāng)向集團書面?zhèn)浒干暾?。集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立擔(dān)保授權(quán)和審批制度，加強對下屬企業(yè)擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)管。2.下屬企業(yè)重大對外投資方案，應(yīng)加強可行性研究，并按規(guī)定的權(quán)限和程序報集團審批。3.下屬企業(yè)處置企業(yè)各項資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)向集團報批。資產(chǎn)處置，在通過集團審批后采取拍賣等公開方式進(jìn)行，最大限度地減少處置資產(chǎn)的損失。而對于現(xiàn)有的財政規(guī)章制度，只需要進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)執(zhí)行即可；有些制度要按集團的實際情況進(jìn)行制定。這樣下屬企業(yè)有制度可以參考執(zhí)行，而集團對下屬企業(yè)的監(jiān)督檢查也有章可循。集團應(yīng)定期檢查各下屬企業(yè)對財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，從而使企業(yè)集團財務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化。

（二）建立高管崗位職責(zé)相分離機制和績效管理考核機制

1.嚴(yán)格執(zhí)行不相容職務(wù)相分離原則。集團公司各副總經(jīng)理分工必須明確，分工內(nèi)容要合理，原則上總經(jīng)理不得直接分管各職能部門，要在副總經(jīng)理與總經(jīng)理之間、各層級之間、各部門之間形成權(quán)力制約體系。2.建立高管的績效管理考核機制。集團應(yīng)建立行之有效的績效管理考核機制，將下屬企業(yè)高管的個人績效與企業(yè)績效結(jié)合，并且把高管的績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，充分體現(xiàn)激勵與約束的雙重作用，促使高管在經(jīng)營上的責(zé)權(quán)對等，吸引和留住優(yōu)秀的高管人才。

（三）集團公司應(yīng)設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)會計機構(gòu)并履行管理職責(zé)

集團公司應(yīng)設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)會計機構(gòu)，配備足夠的財務(wù)人員，切實對整個集團履行財務(wù)管理職能。1.建立定期財務(wù)報告制度，并制定財務(wù)指標(biāo)考核體系。下屬企業(yè)都要定期向集團總部報送財務(wù)會計報表，企業(yè)集團應(yīng)要求所屬企業(yè)必須提供真實完整的財務(wù)會計報告,為集團公司的決策層提供及時準(zhǔn)確的財務(wù)信息。下屬企業(yè)對重要事項要做出書面說明，必要時可由集團總部對其財務(wù)報告進(jìn)行調(diào)整。集團公司要對下屬企業(yè)建立財務(wù)指標(biāo)考核體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，進(jìn)行年度考核。2.集團公司對資金集中統(tǒng)一管理。集團公司應(yīng)當(dāng)建立健全統(tǒng)一的資金管理體系，對企業(yè)集團內(nèi)部各下屬企業(yè)的資金實行統(tǒng)一結(jié)算，合理調(diào)動整個集團的資金，打造統(tǒng)一的融資平臺，降低融資成本與風(fēng)險。建立資金風(fēng)險管理體系，對資金風(fēng)險進(jìn)行全面的防范和控制，尤其是要加強對投資、籌資和日常營運活動中關(guān)鍵資金風(fēng)險點的把握和控制。3.集團公司應(yīng)匯總編制年度財務(wù)預(yù)算和決算。集團公司要根據(jù)集團上一年財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合整個企業(yè)集團的長期目標(biāo)和國內(nèi)外經(jīng)濟狀況，編制年度財務(wù)預(yù)算。集團公司對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行事前、事中、事后全過程的控制，根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行分析，當(dāng)集團公司有重大項目變更時可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。而到了年終集團公司要編制財務(wù)決算，定期向集團公司經(jīng)營班子各成員報告集團公司的財務(wù)狀況和重大財務(wù)事項，必要時可直接向國資局反映重大事項。

（四）集團應(yīng)設(shè)立統(tǒng)一的監(jiān)察審計機構(gòu)并履行監(jiān)管職責(zé)

集團應(yīng)單獨設(shè)立監(jiān)察審計機構(gòu)并履行監(jiān)管職責(zé)，監(jiān)察審計機構(gòu)不得與財會機構(gòu)合署，財會機構(gòu)人員不得兼任審計崗位。1.公司監(jiān)察審計機構(gòu)要認(rèn)真履行對下屬企業(yè)各項財務(wù)管理辦法執(zhí)行情況，如大宗物資（服務(wù)）采購、資產(chǎn)管理、考核管理、招投標(biāo)管理、三重一大、公務(wù)消費等各個方面。同時要對下屬企業(yè)的財務(wù)收支及各項經(jīng)濟活動的真實性、合法性、績效等進(jìn)行審計。該機構(gòu)對下屬企業(yè)進(jìn)行定期專項檢查和年度檢查來履行監(jiān)督職能，發(fā)現(xiàn)問題，整改到位。2.公司監(jiān)察審計機構(gòu)可以委托社會中介，結(jié)合年度財務(wù)收支審計、內(nèi)部控制審計或經(jīng)濟責(zé)任審計等多種手段，對下屬企業(yè)財務(wù)管理狀況實行審計監(jiān)督，加強對下屬企業(yè)監(jiān)管。

（五）集團應(yīng)建立統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)

集團應(yīng)全面推行統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，將下屬企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,集團公司可隨時調(diào)用、查閱子公司憑證、賬簿、報表,生成集團公司合并報表和財務(wù)分析，隨時掌握子公司財務(wù)狀況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。在健全的管理體制和良性的運行機制下，企業(yè)集團通過財務(wù)管理來促進(jìn)中小國有企業(yè)進(jìn)一步提高經(jīng)營效率、競爭力和創(chuàng)新能力，確保國有資產(chǎn)的保值增值，從而推動中小國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者:王偉群 單位:寧?？h供銷合作社聯(lián)合社 寧海縣供銷集團有限公司