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一、高校組織形態(tài)的團體化

高校組織形態(tài)改革的主要內(nèi)容是從設(shè)施型組織向團體型組織轉(zhuǎn)變。高校是培養(yǎng)高級人才的公共教育設(shè)施,但其實質(zhì)要素并非“設(shè)施”,而是“人才”。也就是說,高校的實質(zhì)并不是資金、設(shè)備等組成的財產(chǎn)集合體,而是由教師、學(xué)生、職員、公益代表組成的聯(lián)合體。這應(yīng)當(dāng)是《高等教育法》第31條規(guī)定高校以人才培養(yǎng)為中心的本意所在。設(shè)施與團體是高校組織形態(tài)的兩種主要模式,它們之間的主要區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分配結(jié)構(gòu)。設(shè)施實行由外到內(nèi)、自上而下的他律控制,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)由主管機關(guān)行使,主要形式是對設(shè)施首長的任命權(quán)和指令權(quán),內(nèi)部工作人員被視為設(shè)施的附屬工具,而設(shè)施使用人則被視為局外人,無權(quán)參與設(shè)施內(nèi)部事務(wù)。與此相反,團體實行由內(nèi)到外、自下而上的自律控制,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)由團體成員選舉代表機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)行使,成員是團體的內(nèi)部結(jié)構(gòu)要素,有權(quán)參與團體事務(wù)的決策。設(shè)施和團體的劃分是相對的,高校同時具有兩種組織模型的屬性。問題的關(guān)鍵在于如何處理這兩種屬性之間的關(guān)系。筆者認為,團體應(yīng)當(dāng)是高校組織形態(tài)的基本屬性?；谶@種考慮,高校組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)作如下改革:

1•高校成員與國家主管機關(guān)分享高校校長的任免權(quán)。高校的設(shè)施屬性決定了主管行政機關(guān)任免權(quán)的正當(dāng)性,而其團體屬性則決定了高校內(nèi)部成員的選舉權(quán)的正當(dāng)性。根據(jù)設(shè)施屬性和團體屬性間的主次關(guān)系,筆者主張采取政府確認模式,即高校校長由高校成員享有選舉權(quán)和罷免權(quán),主管部門享有合法性和有效性的確認權(quán)。國家主管行政機關(guān)直接任免校長不符合高校的團體組織性質(zhì),而不賦予高校成員的選舉權(quán)則更不符合高校的本質(zhì)特征。

2•擴大高校成員的范圍,明確他們的成員主體地位。我國目前的高校管理體制仍然將學(xué)生當(dāng)作設(shè)施的使用人。在這種情況下說什么“以學(xué)生為本位”,無非舍本逐末。如果大學(xué)生作為高校成員主體地位都沒有得到承認和保障,又如何能夠在具體的決策和措施方面“以學(xué)生為本位”呢?近年來實行的產(chǎn)業(yè)化和社會化改革,使高校走出了傳統(tǒng)“象牙塔”的藩籬,形成了錯綜復(fù)雜的外部關(guān)系。①在某種意義上,高校實際上已經(jīng)成為各種利益群體展開博弈的組織平臺。在這種情況下,凡是對高校享有合法權(quán)益的利害關(guān)系人群體都有權(quán)通過代表參與高校內(nèi)部事務(wù),其中尤其是投資方利益代表、行業(yè)群體利益代表、退休干部代表等。

在這種情況下,高校的成員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化的擴展格局,除教師、職員之外,大學(xué)生、國家利益代表、行業(yè)利益代表和其他利害關(guān)系群體利益代表都是高校成員,在高校代表機構(gòu)中應(yīng)當(dāng)為他們配備適當(dāng)名額的代表,以使各方面的利益都能在高校決策中得到體現(xiàn)。上述是在高校內(nèi)部管理中貫徹落實“顧客本位”、“跨學(xué)科的學(xué)習(xí)型團隊”的關(guān)鍵所在。這里值得思考的一個問題是:高校的組織形態(tài)是否可以采取基金會、財團法人甚至股份公司的方式?從公共管理倡導(dǎo)的組織靈活性和適應(yīng)性要求來看,答案應(yīng)當(dāng)是肯定的。高校完全可以與有關(guān)企業(yè)財團聯(lián)合辦學(xué),對高校的組織形態(tài)按照基金會或者財團法人的方式進行改造。不過,高校作為學(xué)術(shù)自治團體的本質(zhì)應(yīng)當(dāng)予以保障。

二、高校管理內(nèi)容的知識化

知識經(jīng)濟促使“知識管理”理論濫觴。這里無意介紹有關(guān)的流派及其內(nèi)容,②而是集中考察高校內(nèi)部管理改革。以知識密集程度高而著稱、以知識引導(dǎo)社會為目標(biāo)的高校在大力倡導(dǎo)經(jīng)濟、社會和文化變革的同時,卻忽視了自身管理的知識化變革。筆者認為,知識管理應(yīng)當(dāng)成為高校內(nèi)部行政管理的主導(dǎo)內(nèi)容,為此應(yīng)當(dāng)采取如下措施:

1•建立高校軟資產(chǎn)管理制度?！败涃Y產(chǎn)”是指一個組織所擁有的金融資產(chǎn)和實物資產(chǎn)之外的任何具有經(jīng)濟價值的資本形態(tài)的總稱,又稱為無形資產(chǎn)、知識資本、智慧資產(chǎn)等。軟資產(chǎn)作為實物資本、金融資本之外的第三種資產(chǎn)形態(tài)的獨立地位及其主導(dǎo)作用是經(jīng)濟學(xué)界和實務(wù)界的共識,但是,專門的會計制度還沒有建立,因此,有人將軟資產(chǎn)稱為非會計資產(chǎn)。一般認為,軟資產(chǎn)分為人才資產(chǎn)、制度文化資產(chǎn)、市場資產(chǎn)三類。這種分類也適用于高校,只是具體內(nèi)容有所不同。如果說高校作為社會組織的特色是知識精英團體,那么,高校作為經(jīng)濟組織的特色就是軟資產(chǎn)在資產(chǎn)總額中的高比例,即至少占50%以上。這一資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征決定了軟資產(chǎn)管理在高校管理中的重要性。從軟資產(chǎn)管理來看,高校的校長和人事、科研、財務(wù)等部門都需要重新定位其職能。高校校長的核心工作不是一般意義上的行政業(yè)務(wù),而是知識管理,因此,高校校長的真正角色是知識主管(CKO)。人事部門應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)人事考核獎懲、檔案管理轉(zhuǎn)向人才資本管理,按照市場化的價值標(biāo)準對本校擁有的專家人才進行核算,尤其是負責(zé)跨學(xué)科學(xué)術(shù)團隊的組建。科研部門也應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的學(xué)科建設(shè)、研發(fā)管理、項目管理、成果統(tǒng)計轉(zhuǎn)向知識資本的分類和測度,以及知識管理方法和流程的設(shè)計。財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)將建立軟資產(chǎn)核算指標(biāo),使學(xué)校的軟資產(chǎn)能夠在會計報表中反映出來。

2•學(xué)術(shù)團隊建設(shè)。“團隊”是新公共管理理論和知識管理理論共同關(guān)注的焦點,這決非偶然。知識管理之所以成為獨立的管理類型,一個重要原因是現(xiàn)代知識的綜合性、關(guān)聯(lián)性、復(fù)雜性和周期性,傳統(tǒng)的“個人工作室”模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代知識的屬性,按照優(yōu)勢進行組合、分工協(xié)作已是必然,因此,知識管理必然是團隊管理。另一方面,新公共管理倡導(dǎo)的民主參與、分權(quán)分責(zé)、無縫隙政府等目標(biāo)只能通過跨職能的團隊來實現(xiàn)。目前高校中的團隊建設(shè)實質(zhì)上是項目管理,非真正的團隊管理。兩者的根本區(qū)別不在于目標(biāo)及其完成的方法,而在于成員的平等性和互補性,以及組合的穩(wěn)定性、扁平性和共享性。項目作完即告解散的是“課題組”(researchinggroup),而決非“學(xué)術(shù)團隊”(academicteam)。為了鍛造黃金團隊,必須打破等級和院系的藩籬,賦予學(xué)術(shù)團隊以合法地位。凡能真正形成團隊的地方,才是學(xué)校優(yōu)勢學(xué)科的“利基點”(NichePoint)①所在。

從組織法角度看,團隊建設(shè)引起的核心問題是組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的分散。每個團隊都是自我領(lǐng)導(dǎo)的自治型組織,目標(biāo)和行為規(guī)則由全體成員共同確定,每個成員在其專長范圍內(nèi)都是團隊的領(lǐng)導(dǎo)。以行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)為研究對象的所謂“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)”,也必須作相應(yīng)變革。

三、高校管理方式的合意性

新公共管理理論具有天然的反命令傾向。這并不意味著,實行新公共管理模式就沒有命令了,而是命令的合法性基礎(chǔ)必須改變。在傳統(tǒng)官僚科層制中,上級對下級命令的合法性基礎(chǔ)主要是“上級”,除非上級命令違反刑法,下級必須服從。在新公共管理模式中,命令的合法性基礎(chǔ)是合意性,即上級之所以能夠?qū)ο录壝?是因為事前雙方有言在先,命令由此獲得了直接的民主合法性基礎(chǔ)。問題是:如何在高校管理中體現(xiàn)這種合意性?如何使合意性具有規(guī)范性而又不流于表面文章?從德國地方行政和高校管理改革經(jīng)驗來看,目標(biāo)協(xié)議(Zielvereinbarung)是一個有效的辦法。②

國家主管行政機關(guān)與高校之間,高校校長與處、院、部之間,以及學(xué)院與系所之間,甚至學(xué)校與特定學(xué)術(shù)團隊之間,都可以在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上,在不違反國家法令的前提下,簽訂完成特定任務(wù)的協(xié)議。按照責(zé)任分散原則、資源與責(zé)任一體化原則以及從目標(biāo)到過程的反向原則,將傳統(tǒng)官僚科層制中的崗位職守內(nèi)容改造為雙方約定的協(xié)議。隨之而來的問題是目標(biāo)協(xié)議的法律定性。它是民事合同還是公法契約?是否具有法律效力?筆者認為,目標(biāo)協(xié)議既非民事合同,也非公法契約,而是一種獨立的活動方式,即行政協(xié)議。在不違反法律的前提下,行政協(xié)議具有法律效力,可以成為行使指令權(quán)和追究紀律責(zé)任的依據(jù)。