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摘要：近年來，雖然國家一再推進扶持“三農(nóng)”的優(yōu)惠政策，但作為地方金融主力軍的農(nóng)村中小商業(yè)銀行經(jīng)營形勢不容樂觀，股份制銀行紛紛下鄉(xiāng)搶占市場，農(nóng)村市場顯現(xiàn)多元化的格局，農(nóng)村中小商業(yè)銀行生存空間受到進一步擠壓。在這種形勢下，農(nóng)村中小商業(yè)銀行紛紛開啟戰(zhàn)略轉型，引入管理會計思想。全面預算管理作為管理會計的重要內(nèi)容之一，愈來愈得到重視。本文對農(nóng)村中小商業(yè)銀行全面預算管理存在的問題進行剖析，并探討相關解決方案，總體上屬于戰(zhàn)略管理的范疇。

關鍵詞：全面預算；管理會計；戰(zhàn)略管理

1引言

預算管理，對農(nóng)村中小商業(yè)銀行而言，并不是一個全新的課題，經(jīng)過多年的改革發(fā)展，農(nóng)村中小商業(yè)銀行早已引入現(xiàn)代企業(yè)制度，與財務有關的預算在農(nóng)村中小商業(yè)銀行已十分普遍，農(nóng)村中小商業(yè)銀行與全面預算管理的差距，主要體現(xiàn)在“全面”二字上，全面預算管理是一個預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

2農(nóng)村中小商業(yè)銀行全面預算管理存在的問題

2.1全面預算的認識存在誤區(qū)

首先，是預算無用論，這與經(jīng)營機制有關。其次，是預算無關論，主要是職責不清使然，部門間缺少協(xié)作意識，各自為政。最后，是預算無效論，預算的功能出現(xiàn)弱化。

2.2全面預算的編制存在不足

一是預算不能體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，但主要以年度目標為主，缺乏中長期規(guī)劃，指標以財務指標為主，沒有考慮非財務指標，預算管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)。二是預算編制方法陳舊過時，出現(xiàn)不必要的浪費，違反節(jié)約精神。三是預算編制的基礎較為薄弱，農(nóng)村中小商業(yè)銀行系統(tǒng)建設相對滯后，預算編制與管控基本靠人工，至今未能建立有效的預算信息管理體系，影響預算成果的轉化。

2.3全面預算的執(zhí)行缺乏管控

一是缺少分析機制，未能形成主動分析、查找原因、對標找差的氛圍，預算執(zhí)行與業(yè)務經(jīng)營管理互相孤立。二是缺少調(diào)節(jié)機制，當外部因素產(chǎn)生較大變化，或重大事件產(chǎn)生較大的預算偏差時，沒有及時實施預算調(diào)整程度，導致預算與執(zhí)行結果差距大。三是缺少考核機制，預算方案形成后，沒有對任務目標進行細化，沒有制訂針對性的考核條款。

3農(nóng)村中小商業(yè)銀行加強全面預算管理的方法與對策

3.1加強制度體系建設

一是組織體系方面，要突出預算管理委員會的作用，加強信息傳遞功能，建立專題會議與月、季度例會制度，審議預決算草案可以采用專題會議的形式，而預算的月、季度執(zhí)行情況可以與業(yè)務經(jīng)營活動進行整合，實行同布置、同落實、同匯報。二是制度流程方面，要突出職責的明確與流程的梳理，部門職責一定要清晰，本著“誰可控，誰負責”的原則，進行預算目標分解，前臺營銷部門應視為利潤中心，中后臺管理部門可視為費用中心，根據(jù)部門的職責區(qū)別對待；流程的梳理一定要適當、明確，將部門職責嵌入流程節(jié)點，實現(xiàn)互相牽制，完善內(nèi)控體系。三是溝通協(xié)作方面，預算管理的過程是資源重新配置的過程，亦是互相博弈、實現(xiàn)動態(tài)平衡的過程，財務部門要切實承擔起工作職責，發(fā)揮承上啟上的作用，無論在預算編制時，還是在預算執(zhí)行中，都要積極主動開展高頻次的溝通，了解信息，解決問題，從而調(diào)動全員參與預算管理的意識。四是文化氛圍方面，實時開展培訓與宣講，對中層以上人員開展預算知識教育，學習預算理念，指導管理方法，解決思想認識誤區(qū)。

3.2完善預算編制工作

一是做好基礎工作，理順戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算的關系，從平衡計分卡四個維度，全面梳理現(xiàn)有預算指標體系，當前農(nóng)村中小商業(yè)銀行的財務指標較為齊全，重點是做好顧客層面、業(yè)務流程層面、學習與成長層面等非財務指標的設計，特別需要考慮客戶開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、員工素質(zhì)提升、內(nèi)部流程優(yōu)化等戰(zhàn)略性較強的指標，全面豐富與完善預算目標體系，重點解決全面預算戰(zhàn)略導向欠缺的問題。二是改進預算編制的技術與方法，首先，試行滾動預算的方法，按年預算按季滾動，各預算部門按季開展精準規(guī)劃，減小預算的偏離度，提升各部門的預算能力；其次，推行彈性預算，農(nóng)村中小商業(yè)銀行需要分析業(yè)務經(jīng)營與預算項目的關系，屬于純投入型的預算項目，可以采用“單位成本固定、總額控制”的方法編制預算，收入型項目可以采用收入費用掛鉤的方式編制預算，實現(xiàn)收入費用的配比，而一些可以區(qū)分為固定成本與變動成本的預算項目，可采用公式法編制預算，條件較好的農(nóng)村中小商業(yè)銀行可以建立全面預算信息系統(tǒng)，讓更復雜的編制方法變?yōu)榭赡?；最后，重視跨年度資本項目的預算，由于時間跨度較長，一些重大資本投入必須單獨編制預算，綜合考慮建設期與付款期的差異，明確每年的建設規(guī)劃和資金規(guī)劃，編制年度預算時直接引用資本項目預算的成果，減輕工作量。

3.3加強預算執(zhí)行管控

一是建立匯報分析制度，首先，各責任部門定期形成預算執(zhí)行分析，并及時向管理層進行匯報，重要的事項可以擴大信息傳遞的范圍；其次，財務部門要從全行的角度對預算執(zhí)行情況進行分析，分析差距，表揚先進，鞭策后進，對外部因素或內(nèi)部事項導致的重大預算執(zhí)行偏差，必須提請預算管理委員會進行預算調(diào)整；最后，監(jiān)督審計部門，發(fā)揮第三道防線的作用，對全年預算執(zhí)行情況、組織情況開展獨立審計與客觀評價，為全行預算執(zhí)行質(zhì)量把好關。二是加強預算績效考核，充分發(fā)揮考核指揮棒的作用，根據(jù)預算指標責任人的不同，區(qū)別對待，對于利潤中心（主要指有存貸業(yè)務的各基層經(jīng)營單位或支行），可以利用管理會計方面的成果，將KPI、模擬利潤經(jīng)過一定的口徑調(diào)整，與預算目標進行掛鉤考核；對于費用中心（主要指不產(chǎn)生利潤的機關部室），徹底摒棄定性為主的考核指標體系，盡量增加量化指標，重點對費用預算、項目預算等指標進行掛鉤考核，解決各責任部門預算與執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象。

4結束語

在我國金融體系中，農(nóng)村中小商業(yè)銀行具有一定的特殊性，個體之間差異較大，這就導致了從經(jīng)營理念到經(jīng)營方式的不同，預算管理也一樣。因此，各農(nóng)村中小商業(yè)銀行必須利用全面預算管理的普遍原則、基礎理論，注重理論聯(lián)系實踐，因地制宜，通過編制全面預算管理手冊的方法，不斷完善與探索適合自身的全面預算管理方法。本文從對接戰(zhàn)略目標、改進編制方法、加強預算管控三個方面對全面預算管理進行了探討，希望能夠對中小商業(yè)銀行的預算管理提供支持。

參考文獻

[1]許慶民.基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預算管理研究[J].中外企業(yè)家，2018（36）.

[2]廖艷芬.企業(yè)全面預算管理的困境與對策研究[J].中國商論，2019（06）.

作者:湯林 單位:江蘇東臺農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司計劃財務部