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SY企業(yè)“JHMY”項目成本構(gòu)成特點分析

（一）成本構(gòu)成不合理。在本項目全部成本構(gòu)成中，構(gòu)成項目實物主體支出的建筑安裝成本、基礎(chǔ)設(shè)施費用和公共配套設(shè)施費三項共計2578萬元，占全部成本的13%，而不構(gòu)成項目實體的費用17686萬元，占全部成本的87%。（二）土地征用及拆遷補償費過高。該項費用4575萬元，占全部成本20264萬元的23%，超過建筑成本、基礎(chǔ)設(shè)施費和公共配套設(shè)施的總額，成為推高房價的主要因素。（三）開發(fā)間接費用偏高。該項目間接開發(fā)費用8328萬元，占全部成本的41%。項目開發(fā)間接費用嚴(yán)格來講對項目的完成并無實質(zhì)作用，一般發(fā)生在外圍，與項目外圍的政府機構(gòu)，相關(guān)企業(yè)和個人有關(guān)。成為當(dāng)前房價虛高的另一主要因素。（四）項目前期費用不合理。項目前期費用一般包括項目調(diào)研（可研報告）、勘察設(shè)計，手續(xù)審批等費用。其中，最具有實際意義的設(shè)計費，按照甘肅省建筑設(shè)計的收費標(biāo)準(zhǔn)每平米多層15元，高層30元計算，該項目建筑設(shè)計費也不超過400萬元，但項目前期費實際已發(fā)生1,173萬元，預(yù)算的設(shè)計費占其中的34%，顯然無效支出過多。（五）財務(wù)費用偏高。該項目財務(wù)費用1047萬元，占全部成本的5%。房地產(chǎn)企業(yè)一般都要大量舉債，利用銀行借款建設(shè)。但如此高的財務(wù)費用說明本項目存在以下問題。一是過度依賴貸款，企業(yè)的自有資金有名無實；二是建設(shè)周期較長，占用貸款時間長，使貸款利息居高不下；三是項目銷售業(yè)務(wù)滯后，未能有效地利用購房者的資金。（六）無效支出過高。根據(jù)該項目的成本構(gòu)成看，構(gòu)成產(chǎn)品實體的建筑成本、基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施只占總成本的13%，而占41%的費用支出均不構(gòu)成產(chǎn)品實體，而且相關(guān)稅費，銷售費用等不構(gòu)成產(chǎn)品實體的費用將隨著房屋的銷售繼續(xù)發(fā)生。

SY企業(yè)項目成本控制存在問題

（一）成本控制的觀念落后。SY房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在成本控制觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本控制范圍、方法及手段等方面的認識問題。本企業(yè)仍將成本控制的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括項目施工過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)（如上、下游企業(yè)、競爭者）及相關(guān)領(lǐng)域（如成本控制的組織）成本行為的管理。成本控制的目的僅僅局限于降低成本，沒有將成本控制的目的與“顧客滿意"結(jié)合起來，降低成本的手段仍然依靠節(jié)約方式，較少使用技術(shù)、企劃、價值鏈的方法。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的市場。（二）缺乏全面系統(tǒng)的成本控制體系。成本的發(fā)生是一個動態(tài)的過程，涉及到了前期立項、建筑設(shè)計、施工及銷售等開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。我國企業(yè)實行以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點的成本控制方式，房地產(chǎn)企業(yè)由于行業(yè)特殊性，采用目標(biāo)成本核算方式。目標(biāo)成本是由開發(fā)商通過市場預(yù)測，確定銷售價格，在保證期望利潤的情況下，事先規(guī)定成本指標(biāo)，并且這個成本指標(biāo)是成本的最高限額。所以，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，相關(guān)人員主要是根據(jù)合同來控制項目的成本，不能在整個項目開發(fā)過程中全面系統(tǒng)的控制成本。而且，由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)項目周期較長，其主要涉及四個階段：策劃準(zhǔn)備階段、設(shè)計定型階段、施工階段和竣工階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制應(yīng)貫穿以上四個階段，包括開發(fā)成本以及開發(fā)費用和相關(guān)稅費。由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏這種全面系統(tǒng)的成本控制體系，造成成本控制與實際脫節(jié)，因此，不能全面對項目成本進行控制。（三）工程變更較頻繁。SY企業(yè)以前的項目設(shè)計方案均采用設(shè)計單位誰的報價低便采用誰的辦法，與此帶來的問題是利潤空間的減少讓設(shè)計單位在進行設(shè)計時往往只關(guān)心安全系數(shù)而不從企業(yè)利益出發(fā)，在之前的項目中，經(jīng)常出現(xiàn)合同變更，造成了成本的大量增加。施工過程中，設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證較隨意，缺乏控制監(jiān)督。主要原因是目標(biāo)不明、責(zé)任不清，項目的各參與方?jīng)]有達成明確統(tǒng)一的目標(biāo)，項目實施過程中出現(xiàn)工作責(zé)任“盲區(qū)”。（四）重事后控制，輕事前控制。我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制基本還處于事后控制，即只注重項目后期結(jié)算的成本控制，而忽略了施工前施工圖紙的設(shè)計及其優(yōu)化。此外，受傳統(tǒng)觀念以及房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高回報利潤率的影響，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目缺乏投入成本競爭意識。企業(yè)往往忽視成本控制，浪費較多，財務(wù)人員只是根據(jù)合同來控制項目的開發(fā)成本，對開發(fā)產(chǎn)品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。（五）人力資源成本意識淡薄。一直以來，我們存在一種偏差：把成本控制作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的工作，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把各科室和部門的職工只看作一般員工，導(dǎo)致管成本的不懂項目、懂項目的不懂財務(wù)，廣大職工對于應(yīng)該控制哪些成本、如何控制等問題根本不了解，成本意識淡薄。職工控制成本的積極性無法調(diào)動起來，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。

SY企業(yè)項目成本控制改進措施

（一）運用價值鏈理論，強化項目成本控制。價值鏈在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可控制的邊界內(nèi)部將各作業(yè)活動進行價值鏈接，將作業(yè)鏈轉(zhuǎn)化為價值鏈，并延伸到企業(yè)外部，將價值控制的范圍擴大到設(shè)計單位，施工單位及相關(guān)一些單位部門，通過合作共贏擴大了資源利用的范圍，通過優(yōu)化企業(yè)價值鏈，達到優(yōu)化企業(yè)資源配置。房地開發(fā)產(chǎn)業(yè)是國家支柱型產(chǎn)業(yè)，也是前導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度相當(dāng)強、價值鏈較長，包括：前期的市場調(diào)查、地產(chǎn)購置、融資、建筑設(shè)計、景觀設(shè)計、各種機械設(shè)備供應(yīng)、建筑工程、景觀工程、裝飾工程、廣告、銷售、物業(yè)管理等具有很強的前后連鎖性，有利于形成良性循環(huán)的價值鏈。見圖1列示的一般價值鏈，將組織從事的主要流程連接在一起。在價值鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都被看做一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。在價值鏈中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的目標(biāo)已經(jīng)不僅僅是利潤最大化，或是單個企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，而是以顧客價值為導(dǎo)向的相關(guān)者利益最大化。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值增值建立在整個價值鏈增值的最大化基礎(chǔ)之上，價值鏈上的企業(yè)一榮俱榮，一損俱損。（二）建立全面系統(tǒng)的成本控制體系。在房地產(chǎn)開發(fā)項目中必須對影響成本的各個階段實施全過程控制，以利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金的合理流動，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)。也只有這樣，房地產(chǎn)項目投資才能真正可控，管理才會出效益。立項階段成本控制的重點在于進行前期的費用、成本、利潤估算，調(diào)查項目的可行性，準(zhǔn)確進行項目決策，避免決策失誤帶來的企業(yè)損失，公司項目部在匯集全面采盤報告，各方專家意見等后，編寫《可行性研究報告》。建筑設(shè)計是作為建筑項目前期成本控制的直接因素之一。做好項目前期的可行性研究及策劃，對市場進行調(diào)研確定項目的市場定位。認真的編寫設(shè)計任務(wù)書，提高設(shè)計任務(wù)書的編制深度，起到控制投資的作用。進行多方案設(shè)計的比選工作，確定最佳方案作為項目的實施方案。同時考慮項目的可實施性，創(chuàng)造市場及社會經(jīng)濟效益的最大化、合理化。首先選擇較好的設(shè)計團隊，并且有資質(zhì)完成其設(shè)計任務(wù)。設(shè)計人員應(yīng)定期的做好現(xiàn)場施工服務(wù)，盡早的發(fā)現(xiàn)問題，避免造成施工的浪費。（三）控制工程變更。在SY企業(yè)“JHMY項目”的實施過程中，由于多方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)工程量、施工進度變化，以及發(fā)包方與承包方在執(zhí)行合同中的爭執(zhí)等許多問題。因此工程變更的控制是SY房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的重要一環(huán)。項目變更包括設(shè)計變更、進度計劃變更、施工條件變更，也包括監(jiān)理工程師提出的“新增工程”，即原招標(biāo)文件和工程量清單中沒有包括的工程項目。為有效地控制項目成本，盡可能減少工程變更的數(shù)量，作為建設(shè)單位一方面要選擇較好的勘察設(shè)計單位，使勘察設(shè)計工作盡可能細致周全，提高施工圖的質(zhì)量；另一方面應(yīng)加強工程變更的管理，嚴(yán)格工程變更審批控制流程，制定一套切合實際的設(shè)計變更管理和施工現(xiàn)場身份證管理的制度。（四）轉(zhuǎn)移控制的重點，加強事前控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制體現(xiàn)在投資策劃、招投標(biāo)、設(shè)計、施工、竣工決算階段和項目使用階段成本，每一階段都缺一不可。以往在工程實踐中只片面強調(diào)施工階段的成本控制，事實證明，施工階段對項目成本進行控制的影響程度，在全過程控制中僅占很少一部分，而包括投資策劃，設(shè)計階段和招標(biāo)階段的項目建設(shè)前期的成本控制才是關(guān)鍵。因此，要有效控制項目成本，就必須把控制重點轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期階段上來。要有效地控制項目成本，就要將控制重點放在設(shè)計階段這個關(guān)鍵階段上，提高設(shè)計質(zhì)量，降低項目成本。設(shè)計質(zhì)量是否達到國家及行業(yè)規(guī)定、功能是否滿足使用要求，不僅關(guān)系到建設(shè)項目一次性投資的多少，還關(guān)系建成交付使用后項目的經(jīng)濟效益。雖然設(shè)計費占工程總投資的3%左右，但它對項目成本的影響程度達75%以上，搞好工程設(shè)計階段的成本控制是有效控制項目成本的關(guān)鍵，重施工、輕設(shè)計的觀念必須克服，控制項目成本應(yīng)從設(shè)計抓起。由此可見，控制成本的關(guān)鍵就在于項目實施之前的項目決策和設(shè)計階段，項目決策是決定因素，而設(shè)計則是關(guān)鍵因素?？刂祈椖砍杀静粌H僅是防止投資突破限額，更積極的意義是促進建設(shè)單位、施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位加強管理，使人力、物力、財力等有限資源得到充分的利用，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。（五）激勵員工和評價業(yè)績。企業(yè)中的許多員工由于其工作不直接與顧客接觸，所以并不難理解他們的行為對顧客價值和獲利能力造成的影響。平衡計分卡是有效的激勵動因和可信的評估工具，因為它幫助員工理解他們的努力如何影響價值鏈各個環(huán)節(jié)的業(yè)績。在平衡計分卡里傳達先導(dǎo)指標(biāo)可以使員工的行為后果更清晰易見。一旦他們認識到他們對顧客價值和財務(wù)業(yè)績的影響，所有員工都可能尋找和支持改進行為和流程的方式。一組完整且可靠的先導(dǎo)指標(biāo)模型應(yīng)告訴員工企業(yè)如何達到戰(zhàn)略目標(biāo)的可信事實。經(jīng)營業(yè)績的改進大部分來自增強企業(yè)中員工的能力，以便企業(yè)學(xué)習(xí)和改進流程。員工能力是員工的知識和技能，能給企業(yè)帶來滿足未來顧客需要和產(chǎn)生新的未來銷售方面的能力。團隊合作鼓勵員工分享才能，將個人知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識。

本文作者：張媛媛作者單位：蘭州商學(xué)院隴橋?qū)W院會計系