在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，資源能源安全的真正含義在于在世界資源能源經(jīng)濟(jì)體系中獲得最大的經(jīng)濟(jì)自主權(quán)。在當(dāng)前的世界并購浪潮中，資源能源型并購已經(jīng)成為并購浪潮中的一支主流，成為世界各國獲取經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略資源的重要手段。我國的資源供需狀況和國際市場資源價(jià)格頻繁波動(dòng)的現(xiàn)狀也要求我國必須加快資源能源類跨國投資步伐。

我國的資源能源類企業(yè)進(jìn)行跨國并購的重要意義

我國的資源供需狀況和國際市場資源價(jià)格頻繁波動(dòng)的現(xiàn)狀要求我國必須加快資源能源類跨國投資步伐。

具體來說，我國資源能源類企業(yè)進(jìn)行跨國并購具有以下三個(gè)方面的重要意義：一是，盡快實(shí)現(xiàn)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，穩(wěn)定地獲取原材料供給。我國部分種類的礦產(chǎn)資源儲(chǔ)量不足，制約了我國資源能源類企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與發(fā)展。因此，我國礦企通過跨國并購實(shí)現(xiàn)掌控海外礦產(chǎn)資源的目的，利用全球資源能源來源，彌補(bǔ)國內(nèi)自然資源的不足。不僅能夠迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、延長上游產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，直接獲得一些價(jià)格公道、長期穩(wěn)定的資源能源供應(yīng)；同時(shí)可以增強(qiáng)與世界大型礦業(yè)公司談判議價(jià)的籌碼，通過分享資源能源的定價(jià)權(quán)，降低企業(yè)成本。二是，利用外國的先進(jìn)技術(shù)。獲取先進(jìn)技術(shù)業(yè)是我國資源能源類企業(yè)跨國并購的重要原因之一。我國資源能源類企業(yè)的技術(shù)相對(duì)落后，要提高利潤率，必須在技術(shù)上有所突破。而通過并購國外技術(shù)先進(jìn)企業(yè)，通過控股方式控制發(fā)達(dá)國家某些掌握先進(jìn)核心技術(shù)的企業(yè)，我國企業(yè)可以以比較少的投資獲得先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，提高企業(yè)的綜合競爭力。三是，獲取國際比較經(jīng)濟(jì)利益。資源能源具有分布不均衡的特性，國際上一些資源能源類企業(yè)占有較好的礦產(chǎn)資源，具有礦產(chǎn)區(qū)位優(yōu)勢(shì)，形成國際比較利益。我國企業(yè)通過跨國并購可以獲得較好的礦產(chǎn)資源和國際比較經(jīng)濟(jì)利益。

我國的資源能源類企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及特點(diǎn)

一、我國對(duì)石油能源的跨國并購現(xiàn)狀

[論文關(guān)鍵詞]銀行國際化新建投資跨國并購

[論文摘要]在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，銀行業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)象越來越普遍，銀行跨國經(jīng)營主要是通過新設(shè)投資和銀行跨國并購兩種方式來完成的，銀行在國際化的進(jìn)程中采用何種方式，要受到多種因素的影響，本文在對(duì)兩種路徑進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，討論了我國銀行國際化路徑的選擇問題。

一、銀行國際化兩種路徑的簡單介紹

（一）新建投資

跨國銀行新建投資是指一國銀行根據(jù)具體情況在另一國設(shè)立形式各異、規(guī)模不一的海外分支機(jī)構(gòu)，如行、分行等機(jī)構(gòu)組織形式。在新銀行中，外國投資者可以以全部股權(quán)參與，即設(shè)立獨(dú)資銀行;也可以以部分股權(quán)參與，即設(shè)立合資銀行。

（二）跨國并購

編者按：本論文主要從技術(shù)并購發(fā)展的三個(gè)重要階段;技術(shù)并購的研究進(jìn)展;技術(shù)并購研究述評(píng)及展望等進(jìn)行講述，包括了全球技術(shù)并購研究主要理論觀點(diǎn)、研究組織與代表人物、技術(shù)并購動(dòng)因的理論研究、技術(shù)并購模式的研究進(jìn)展、技術(shù)并購績效的研究進(jìn)展、技術(shù)并購研究述評(píng)、技術(shù)并購未來發(fā)展展望、了解技術(shù)并購在企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制是對(duì)其解釋的重要補(bǔ)充等，具體資料請(qǐng)見：

[摘要]技術(shù)并購研究目前正處于第三階段，即對(duì)技術(shù)并購模式、績效等領(lǐng)域的多元化研究。技術(shù)并購已在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)績效影響方面形成了重要進(jìn)展，而關(guān)于企業(yè)技術(shù)績效、產(chǎn)品績效等的研究更日漸豐富。目前，中外學(xué)者就技術(shù)并購的內(nèi)外部動(dòng)因已經(jīng)初步形成了共識(shí)，但在并購模式與并購績效方面仍存在一些學(xué)術(shù)爭論。未來技術(shù)并購期待著在技術(shù)并購對(duì)于并購企業(yè)的影響效果即技術(shù)績效、財(cái)務(wù)績效等方面的研究形成共識(shí)，在技術(shù)并購形成與作用機(jī)理的動(dòng)態(tài)研究方面實(shí)現(xiàn)突破。

[關(guān)鍵詞]技術(shù)并購；動(dòng)因；績效；模式

一、引言

以信息、生物等高新技術(shù)群為代表的新興技術(shù)，已成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力。隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)、新產(chǎn)品更新速度的進(jìn)一步加快，現(xiàn)今的技術(shù)創(chuàng)新中，對(duì)創(chuàng)新所需資源’的多樣性、互補(bǔ)性要求；消費(fèi)市場中，顧客需求的多元化，進(jìn)一步增強(qiáng)了社會(huì)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的多元需求，從而使許多企業(yè)尤其是大型企業(yè)從依賴于自身R&D的技術(shù)獲得資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽考夹g(shù)并購獲得資源。越來越多的國際大企業(yè)開始尋求外部技術(shù)資源以獲取技術(shù)。一些世界級(jí)的公司如CISCO、GE、IBM等均已通過技術(shù)并購，為公司的技術(shù)成長帶來了顯著的成果。目前，技術(shù)并購已成為企業(yè)快速提高自身創(chuàng)新能力，提高經(jīng)營績效的重要手段。技術(shù)并購的理論與實(shí)踐研究、政策研究、決策研究，成為目前大型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新面臨的亟待解決的重要問題。

二、技術(shù)并購發(fā)展的三個(gè)重要階段

論文關(guān)鍵詞：跨國并購人力資源整合心理契約模型

論文摘要：2006年全球并購交易額再創(chuàng)歷史新高，但是大部分跨國并購沒有取得預(yù)期的效果；甚至失敗?？鐕①徥〉脑蚝芏啵P(guān)鍵問題之一就是人力資源整合的失敗。文章構(gòu)建了一個(gè)跨國并購的人力資源整合模型，從觀念整合、人才配置整合和人力資源政策整合的角度探討了如何解決跨國并購中的人力資源整合問題。

根據(jù)數(shù)據(jù)供應(yīng)商Dealogic的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，受企業(yè)信心恢復(fù)、股市再度活躍及私募基金積極推動(dòng)并購等因素的影響，2006年全球并購交易額超過了2000年并購浪潮達(dá)到頂峰時(shí)期的歷史紀(jì)錄，從而再度創(chuàng)出歷史新高。但是并購的成功并不等于成功的并購，很多并購戰(zhàn)略不但沒有產(chǎn)生預(yù)期的并購后的協(xié)同效應(yīng)，并購公司反而成為包袱，甚至被并購公司又重新從母公司中分離出去。如索尼公司最終將哥倫比亞影業(yè)公司從公司剝離，TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損。跨國并購失敗的原因很多，人力資源整合失敗就是其中一個(gè)非常重要的原因。本文主要研究跨國并購中的人力資源整合模型。

跨國并購后，人力資源的整合有兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是外部整合，使并購雙方人力資源的作用與并購的目標(biāo)相整合；二是內(nèi)部整合，使并購后新企業(yè)的人力資源管理的各種活動(dòng)形成一個(gè)高績效的工作系統(tǒng)。人力資源的整合是通過觀念整合、人才配置整合、人力資源政策整合等方面來實(shí)現(xiàn)新企業(yè)人力資源的有效配置。

一、形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出“共同愿景是組織中人們所持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，是引導(dǎo)組織成長的重要因素”。跨國并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是共同愿景。共同愿景成為并購戰(zhàn)略活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。在并購前，并購雙方高層管理者首先在深入分析對(duì)方潛質(zhì)和能力的基礎(chǔ)上，對(duì)新企業(yè)的愿景進(jìn)行充分的談判和協(xié)商，盡快達(dá)成共識(shí)；其次，在并購過程中，各種活動(dòng)要明確體現(xiàn)新企業(yè)的愿景，高層管理者要向下屬員工清楚地解釋并購的目的和意義，讓員工接受并購，并理解并購中所采取的一些人力資源活動(dòng)；最后，在整合過程中，要通過建立企業(yè)的人力資源政策和企業(yè)文化來強(qiáng)化愿景，使共同愿景真正成為并購后企業(yè)的行動(dòng)指南。

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，我國企業(yè)跨國并購數(shù)量增加。企業(yè)通過跨國并購開拓國際市場，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升核心競爭力。論文以吉利集團(tuán)收購沃爾沃汽車為例，具體分析并購過程中涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)以及防范措施，以便為我國企業(yè)跨國并購提供行之有效的方案與建議，促使企業(yè)重視并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功率。

【關(guān)鍵詞】跨國并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范

1企業(yè)跨國并購的概述

并購包括兼并和收購，企業(yè)跨國并購?fù)ǔ０l(fā)生在不同國家的企業(yè)之間，其中一方通過出資、控股等方式，獲得對(duì)另一家企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。當(dāng)今社會(huì)，隨著我國對(duì)外開放程度的逐漸加大和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)跨國并購這一戰(zhàn)略掀起陣陣?yán)顺?。通過跨國并購不但可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，還可以引進(jìn)專業(yè)人才，實(shí)現(xiàn)資本輸出，開發(fā)國際市場，從而更好地向國際化發(fā)展邁進(jìn)。目前很多大型企業(yè)都順利完成了跨國并購。例如，聯(lián)想并購摩托羅拉與盧森堡銀行，萬向集團(tuán)并購美國UAI公司，天海投資并購英邁國際和宏基的國際化并購案等。

2企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)概述

跨國并購形式在我國企業(yè)快速發(fā)展，我國并購企業(yè)數(shù)量日益增加，但同時(shí)也出現(xiàn)了一些企業(yè)跨國并購失敗的案例?？鐕①徳诮o企業(yè)帶來了機(jī)遇的同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)。一般來說，跨國并購?fù)ǔＩ婕?個(gè)及以上的國家的企業(yè)，不同企業(yè)間的市場、文化背景、法律法規(guī)、國家政策等都存在根本區(qū)別，因此進(jìn)行跨國企業(yè)并購存在較大難度與風(fēng)險(xiǎn)。其中很多風(fēng)險(xiǎn)都反映在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上，例如，企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、管理與控制。從企業(yè)并購前期對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，可能面臨的溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)到并購中面臨的融資、支付和匯率風(fēng)險(xiǎn)，以及并購?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)都對(duì)并購的成敗至關(guān)重要。同時(shí)企業(yè)因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚?duì)稱可能影響對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估值，并且通過融資的方式可能改變企業(yè)原有股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東收益。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)始終是貫穿在企業(yè)整個(gè)跨國并購過程中的無法忽視的一部分。