前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇采購成本管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

采購成本管理范文第1篇

一、加強(qiáng)材料采購成本管理的必要性

（一）降低材料采購成本是企業(yè)參與市場競爭的需要。材料成本與企業(yè)的利潤呈反比關(guān)系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產(chǎn)品成本中材料價格的高低，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的價格。所以企業(yè)要強(qiáng)化材料采購管理，把好價格關(guān)，最大限度地追求最低的進(jìn)料成本?！俺杀绢I(lǐng)先”是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要體現(xiàn)。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產(chǎn)品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產(chǎn)過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統(tǒng)的成本管理觀念認(rèn)為降低成本就是降低生產(chǎn)消耗。其實對于許多企業(yè)來講更重要的是降低材料采購成本。生產(chǎn)過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業(yè)必須對采購材料的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽(yù)等多方面加以比較進(jìn)行選擇。而企業(yè)采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復(fù)雜得多，這就要求企業(yè)要切實加強(qiáng)材料采購成本管理。

二、企業(yè)材料采購成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營觀念尚未徹底轉(zhuǎn)變。長期以來一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認(rèn)為無論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現(xiàn)了“真空”。

二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態(tài)。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業(yè)自己的價格信息系統(tǒng)，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內(nèi)市場和行業(yè)市場、國內(nèi)市場對區(qū)域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業(yè)所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業(yè)的供應(yīng)商單一，制約了企業(yè)的材料供應(yīng)。三是材料采購的內(nèi)部控制制度不健全。目前大部分企業(yè)都設(shè)置了物資管理部門，承擔(dān)著企業(yè)材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術(shù)檢查部門負(fù)責(zé)材料采購入庫前的檢驗，審計部門負(fù)責(zé)材料采購的監(jiān)督，財務(wù)部門負(fù)責(zé)材料采購的結(jié)算。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置從表面上看很合理，但是在一些環(huán)節(jié)上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監(jiān)督在不能系統(tǒng)了解市場價格的情況下也只能進(jìn)行事后審計甚至抽查，起不到真正的監(jiān)督作用。

二、強(qiáng)化材料采購成本管理的措施

第一，做好市場調(diào)查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應(yīng)經(jīng)常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業(yè)必須考慮季節(jié)性供求問題。如羽絨服廠是季節(jié)性生產(chǎn)廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰(zhàn)時的貨源充足，同時也為了降低羽絨服的生產(chǎn)成本，企業(yè)對生產(chǎn)羽絨服所需的面料等材料的采購應(yīng)與之相應(yīng)，錯過季節(jié)要么無貨可購，要么價格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實現(xiàn)采購成本目標(biāo)，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。

第二，制定采購預(yù)算與估計成本。制定預(yù)算就是在組織內(nèi)部進(jìn)行稀缺資源配置。制定采購預(yù)算是指在實施采購行為之前，對采購成本進(jìn)行預(yù)測。這是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃，不僅可以對采購資金進(jìn)行合理配置，還可以建立資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進(jìn)行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內(nèi)。

采購成本管理范文第2篇

1.1采購業(yè)務(wù)內(nèi)部會計控制制度的目標(biāo)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部會計控制制度的目標(biāo)是合理經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行各種采購業(yè)務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應(yīng)的物品或勞務(wù)；嚴(yán)格履行審批制度，按合同協(xié)議付款，維護(hù)企業(yè)良好的聲譽(yù)。要達(dá)到這些目標(biāo)首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監(jiān)督。在采購環(huán)節(jié)不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應(yīng)商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關(guān)會計記錄；付款審批與執(zhí)行；對一些企業(yè)特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業(yè)，煤炭的消耗與盤存數(shù)量不是很準(zhǔn)確，如果購進(jìn)時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產(chǎn)生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監(jiān)督不嚴(yán)日積月累引起的。每個企業(yè)必須根據(jù)自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業(yè)的內(nèi)部會計控制制度。其次是要嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度。單位明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理采購、付款業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍與工作要求。嚴(yán)禁審批人超權(quán)限審批。單位對于重要和技術(shù)性的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。再次要執(zhí)行完整的采購登記制度。單位應(yīng)當(dāng)按照請購、審批、采購、驗收、付款等規(guī)定的程序辦理采購與付款業(yè)務(wù)，并在采購各環(huán)節(jié)做好相關(guān)記錄，填制相應(yīng)的憑證，建立完整的采購登記制度，加強(qiáng)請購手續(xù)、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等文件與憑證的相互核對工作。

1.2企業(yè)采購業(yè)務(wù)的會計控制要點

1.2.1請購環(huán)節(jié)的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據(jù)庫存量核實是否采購；對于大批量生產(chǎn)且產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定的企業(yè)，保管部門應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量，可在庫存材料達(dá)到最佳存量時提出請求，經(jīng)相關(guān)授權(quán)人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據(jù)市場行情進(jìn)行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預(yù)算部門審批，資金預(yù)算部門確認(rèn)在生產(chǎn)經(jīng)營項目的資金預(yù)算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續(xù)。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務(wù)，一般由專門指定人員提出請購，由企業(yè)決策層進(jìn)行聯(lián)合審簽或集體商議審批。

1.2.2采購環(huán)節(jié)的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應(yīng)商的供應(yīng)物品的價格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進(jìn)行比較，選出商業(yè)信譽(yù)好、產(chǎn)品質(zhì)量好、價格優(yōu)惠的供應(yīng)商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權(quán)人簽字，正聯(lián)送供應(yīng)部門，副聯(lián)送驗收部門，之后應(yīng)監(jiān)控訂購單的處理，以確認(rèn)商品是否收到并及時入賬。

1.2.3驗收環(huán)節(jié)的控制，購入商品或勞務(wù)的驗收工作應(yīng)與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據(jù)有效的購貨訂單上的數(shù)量和質(zhì)量要求及相關(guān)合同、協(xié)議，對供應(yīng)商發(fā)運的商品進(jìn)行驗收：如商品的品名、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質(zhì)量檢驗至關(guān)重要，其質(zhì)量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經(jīng)驗和工作責(zé)任心，有些靠相關(guān)部門技術(shù)人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業(yè)知識或經(jīng)過儀器、實驗的測定。不管質(zhì)量檢驗過程如何，企業(yè)各級管理部門必須嚴(yán)格把好這個關(guān)，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營好壞的保證。對于有些商品或勞務(wù)直接由部門使用（不需經(jīng)過倉管部門）如：工程物資直接使用、設(shè)備、資產(chǎn)的維護(hù)建設(shè)，勞務(wù)支出等，控制程序應(yīng)根據(jù)企業(yè)相關(guān)管理程序完善請購程序后辦理工程勞務(wù)，企業(yè)驗收部門根據(jù)請購或報批手續(xù)、合同進(jìn)行工程勞務(wù)驗收并出具驗收結(jié)算報告單，交相關(guān)部門負(fù)責(zé)人審簽。驗收單是確認(rèn)資產(chǎn)或費用以及與采購有關(guān)的負(fù)債是否存在和發(fā)生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經(jīng)驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據(jù)。一些內(nèi)控管理不完善企業(yè)，倉庫管理員兼驗收員利用企業(yè)管理混亂，虛開驗收單與發(fā)票到財務(wù)報賬，一次性經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40余萬元。

1.2.4存儲環(huán)節(jié)的控制。存放商品的倉庫應(yīng)相對獨立，限制無關(guān)人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負(fù)責(zé)。貨物入庫前倉儲人員應(yīng)進(jìn)行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標(biāo)簽，分類存放并設(shè)置安全措施。

1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應(yīng)商。對于數(shù)量短缺，要求供應(yīng)商及時補(bǔ)足。對于質(zhì)量問題，則通知倉庫不得發(fā)放該批商品，再決定退貨或者要求供應(yīng)商給予適當(dāng)?shù)恼劭邸．?dāng)合適的折讓一經(jīng)確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調(diào)整應(yīng)付賬款。對于退貨的商品，采購部門應(yīng)編制退貨通知單，授權(quán)運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。

1.2.6應(yīng)付賬款的控制。商品或勞務(wù)的購進(jìn)借方反映資產(chǎn)的增加，貸方反映應(yīng)付賬款的增加或資金減少。應(yīng)付賬款的記錄應(yīng)獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環(huán)節(jié)的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發(fā)生。應(yīng)付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進(jìn)行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務(wù)監(jiān)制發(fā)票、相關(guān)合同與協(xié)議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經(jīng)授權(quán)人簽字。月末核對供應(yīng)商往來明細(xì)，如發(fā)現(xiàn)錯誤，及時與供應(yīng)商取得聯(lián)系，查清原因，完善手續(xù)，調(diào)整差異。

1.2.7付款環(huán)節(jié)的控制。對于根據(jù)發(fā)票直接付款的手續(xù)，財務(wù)人員復(fù)核供應(yīng)商發(fā)票的數(shù)量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業(yè)務(wù)是否客觀；對于發(fā)票已入賬進(jìn)行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細(xì)賬戶及付款條件后經(jīng)相關(guān)審批程序后付款。

2加強(qiáng)企業(yè)采購成本管理

采購成本包括進(jìn)價成本和進(jìn)價費用，其中：進(jìn)價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數(shù)量與單價的乘積。在一定時期進(jìn)貨總量即一定條件下，無論企業(yè)采購次數(shù)如何變動，存貨進(jìn)價成本通常價格相對穩(wěn)定（假定物價不變且無采購數(shù)量折扣），屬于決策無關(guān)成本。進(jìn)貨費用又稱訂貨成本是指企業(yè)為組織進(jìn)貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進(jìn)貨費用與進(jìn)貨次數(shù)有關(guān)：差旅費、郵資、電話電報費與進(jìn)貨次數(shù)成正比，這類變動性進(jìn)貨費屬于決策的相關(guān)成本，另一部分與進(jìn)貨次數(shù)無關(guān)，如：專設(shè)采購機(jī)構(gòu)基本開支，這類固定性進(jìn)貨費用則屬決策無關(guān)成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創(chuàng)造最大效益。

2.1采購價格的管理（把價格質(zhì)量關(guān)）①各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、到貨時間），報主管負(fù)責(zé)人審核后交物資采購部門進(jìn)行集中采購。②各物資采購部門根據(jù)各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)部門審簽后請購單編制一式三聯(lián)部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規(guī)格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數(shù)量、市場動態(tài)、到貨日期、采購模式（集中采購、招標(biāo)采購、分散采購）等信息報主管領(lǐng)導(dǎo)及預(yù)算部門審簽后，一份交財務(wù)部門、一份交預(yù)算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監(jiān)控，共同把好請購、資金預(yù)付及價格審核關(guān)，完善事前控制手續(xù)。③采購部門根據(jù)采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應(yīng)商選擇時做到貨比三家并建立供應(yīng)商信息檔案，引入供應(yīng)商信譽(yù)評估機(jī)制，選擇質(zhì)量、價格、信譽(yù)好的供應(yīng)商，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質(zhì)量好壞、中飽私囊的行為。價格是降低成本的途徑，質(zhì)量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價格與質(zhì)量，財務(wù)部門必須根據(jù)驗收入庫單，有法律效應(yīng)的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續(xù)，涉及大的勞務(wù)價格的采購物資必須留一定的保證金，等設(shè)備運行良好后才能付款。對于大批量購進(jìn)物資在合同協(xié)商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。

2.2進(jìn)貨費用的控制前面講到進(jìn)貨費用的構(gòu)成，要降低進(jìn)貨費用可采取下面兩個途徑。①采購人員應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現(xiàn)直達(dá)運輸和就近采購，開展聯(lián)運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節(jié)省其它采購費用。②物資采購要適時，應(yīng)樹立經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的觀念。經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量是能夠在一定時期存貨達(dá)到最低點的進(jìn)貨數(shù)量，決定經(jīng)濟(jì)批量成本因素，主要包括變動性成本進(jìn)貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進(jìn)貨批量呈現(xiàn)不同變動關(guān)系，減少進(jìn)貨批量，增加進(jìn)貨次數(shù)在影響儲備成本降低的同時也會導(dǎo)致進(jìn)貨費用與缺貨成本提高，相反增加進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)，盡量有利于降低進(jìn)貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協(xié)調(diào)各項成本之間的關(guān)系，使其總和保持最低水平，是企業(yè)組織進(jìn)貨過程需要解決的主要問題?；窘?jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量以數(shù)學(xué)公式來表示：P———單位采購成本；Q———經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量；A———某種存貨年度計劃進(jìn)貨批量；B———平均每次進(jìn)貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；則經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量（Q）＝2AB/C姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進(jìn)貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量模式，在實際生活中物資的購進(jìn)存在價格折扣與缺貨成本下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。

3建立與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成供應(yīng)鏈的團(tuán)隊

采購成本管理范文第3篇

 

引言

 

對制造業(yè)而言，采購成本往往占生產(chǎn)成本的60%以上，采購成本的降低直接體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少、成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。因此，有效的控制采購成本，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一?，F(xiàn)代企業(yè)下的采購管理與成本控制，是面向市場，按質(zhì)、適量、準(zhǔn)時，以降低成本來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的，這就為有效的控制和降低采購成本提出了更高的要求。

 

一、采購成本管理的四大誤區(qū)

 

降低成本是企業(yè)經(jīng)營的永恒主題，這個問題現(xiàn)在顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進(jìn)入微利時代的制造業(yè)而言。根據(jù)相關(guān)報道，若以美國制造成本設(shè)為 1的話，我國制造成本達(dá)到0.96，與美國相當(dāng)接近。在實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業(yè)。企業(yè)衡量成本優(yōu)勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產(chǎn)品價值的前提下，降低企業(yè)相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產(chǎn)品或服務(wù)差異性的成本。不考慮產(chǎn)品或服務(wù)價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業(yè)的成本優(yōu)勢，有時甚至?xí)貌粌斒?，適得其反。

 

在成本降低管理中，企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務(wù)、沒有品質(zhì)堅持、忽視供方利益、追求表面降本等現(xiàn)象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是企業(yè)自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中，企業(yè)有時會產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個方面。

 

1.采購成本降低靠“壓價”的誤區(qū)

 

為了降低原材料成本，企業(yè)將眾多的供應(yīng)商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)企業(yè)方的要求，則立即中止合作關(guān)系。其實，這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對這種情況，很多供應(yīng)商不得不勉強(qiáng)接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應(yīng)商提出，最后，整個行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價聲。在企業(yè)整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間都有著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎(chǔ)之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會達(dá)到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。

 

一些企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購進(jìn)的原材料價廉質(zhì)次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實做到了成本最優(yōu)化，但因為質(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買?！?/p>

 

一般來說企業(yè)的管理層形成這種觀念，主要源于企業(yè)決策者對成本管理的片面性理解，往往認(rèn)為降低成本就是“采購壓價”。企業(yè)的主管人員要求采購成本每年降價，而這部分自然而然地落到了可衡量的財務(wù)指標(biāo)上。然而采購應(yīng)注重的是采購總成本的降低，包括采購價格成本、質(zhì)量成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面，這些方面相互串聯(lián)后組成的采購總成本，因為相互串聯(lián)的關(guān)系，所以不管哪個環(huán)節(jié)控制不好都會導(dǎo)致采購總成本的升高，而且其中的質(zhì)量成本、處理退貨成本、供貨中斷成本是很難反映在財務(wù)指標(biāo)中的。因此，會造成產(chǎn)品價格越來越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商越來越少了[1]。

 

2.采購管理執(zhí)行上一刀切的誤區(qū)

 

采購是敏感的工作，企業(yè)都會制定明確的采購管理規(guī)范，采購管理規(guī)范的制定應(yīng)和采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險相適應(yīng)。常見的規(guī)定并不適合企業(yè)所有采購品種的采購，會無謂的增加企業(yè)的采購過程成本、加大供貨風(fēng)險。為了控制產(chǎn)品庫存時，提出的“多批次、小批量”的訂貨模式，并不適用所有產(chǎn)品，例如：緊固件產(chǎn)品具有價值低、體積小、通用性強(qiáng)、使用頻率高的特點，如果采用“多批次、小批量”的訂貨模式，會增加供應(yīng)商的物流成本，從而會導(dǎo)致采購成本上漲;如在輔料采購上面，為了滿足三家比價的要求，采購員需要耗費很大的精力去進(jìn)行市場比價，由于輔料多為一次性采購，而且價值較低，投入這么大的精力最后完成了幾塊錢或者幾十塊的采購金額，可能投入的費用比采購金額還大。

 

3.采購成本只需采購部門考慮的誤區(qū)

 

成本控制工作是一個系統(tǒng)的工作，采購總體成本的降低不是一個部門能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要公司其他部門的參與。采購業(yè)務(wù)的實行不僅僅是采購部門的職責(zé)，它涉及到計劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和質(zhì)檢等部門。這就需要企業(yè)各部門之間的良好溝通、協(xié)作才能完美地完成這項業(yè)務(wù)。假如計劃部門物料需求計劃預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計劃則會隨之變化，一旦變化頻繁就會造成緊急采購的增加，采購成本也就高;假如設(shè)計部門沒有進(jìn)行價值工程分析，而只考慮設(shè)計的美感與獨特性，就會導(dǎo)致物料品類差異大，形成不了采購批量，也就形成不了供應(yīng)商所給的價格優(yōu)勢;由于質(zhì)量檢驗部門對采購物資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛，采購部門對于供應(yīng)商的選擇也會十分謹(jǐn)慎，最終導(dǎo)致采購成本增加。例如解決延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統(tǒng)籌配合來解決，才能保證客戶的正常需求。

 

4.忽略產(chǎn)品設(shè)計對采購成本的影響的誤區(qū)

 

產(chǎn)品設(shè)計往往兼顧市場競爭態(tài)勢、消費者需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的70%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產(chǎn)出比來降低成本，效果相當(dāng)有限。因此，企業(yè)應(yīng)將研發(fā)成本作為采購成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設(shè)計成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏在起跑線。

 

二、多元化采購成本控制的方法

 

1.設(shè)計優(yōu)化

 

作為制造型企業(yè)，產(chǎn)品在設(shè)計之初就已經(jīng)決定其70%的成本，這70%的成本足以決定企業(yè)命運。因此成本控制應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計之初就提前考慮，通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計建立平臺化產(chǎn)品降低成本[2]。

 

2.集中采購

 

實現(xiàn)集中采購的前提首先是要建立統(tǒng)一的采購平臺，體現(xiàn)集中采購的優(yōu)越性：能夠優(yōu)化、開發(fā)供應(yīng)商資源，維持供應(yīng)商隊伍穩(wěn)定、可靠，形成供應(yīng)商信息共享機(jī)制，統(tǒng)一組織采購，降低成本，縮短采購周期，為生產(chǎn)提供穩(wěn)定、可靠的物資供應(yīng)保障。建立集中采購平臺應(yīng)實現(xiàn)三個統(tǒng)一：

 

(1)主要物料的統(tǒng)一采購

 

依據(jù)企業(yè)對物料需求的強(qiáng)烈程度，和物料在市場供應(yīng)的稀缺程度，將其分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資、一般物資。通過集中采購平臺對戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資實施采購，可以大大節(jié)約采購成本，同時減少采購次數(shù)，節(jié)約采購開支;還可發(fā)揮規(guī)模和批量優(yōu)勢，享受較高的商業(yè)折扣，降低采購成本。集中采購能夠統(tǒng)一訂貨渠道，從而可從源頭上確保定點供應(yīng)商的正規(guī)性，使采購質(zhì)量和及時到貨得到保證。按規(guī)劃、有管理的集中采購，可以減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少后期管理的工作量。有利于獲得采購規(guī)模效益，降低采購成本和物流成本，穩(wěn)定企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算方式、售后服務(wù)等方面的支持與合作。

 

集中采購利于前三種物資的采購。一般物資品種多，而單個采購量較小。此類物資可以通過零庫存管理的策略解決供應(yīng)問題，零庫存管理可以將需求的不確定性轉(zhuǎn)嫁給合作商。

 

(2)統(tǒng)一生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

 

本著節(jié)約生產(chǎn)成本的原則，設(shè)計研發(fā)部門應(yīng)統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，盡量選用或開發(fā)已成熟零件，發(fā)展通用零件，進(jìn)而實現(xiàn)集中采購降低采購成本。

 

(3)統(tǒng)一信息系統(tǒng)

 

采購信息化系統(tǒng)能夠提供企業(yè)采購狀況的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，對供應(yīng)商的表現(xiàn)了如指掌，對采購員的工作情況及績效一目了然，對關(guān)鍵品種的價格變化隨時監(jiān)控，以便采購管理人員能夠有依據(jù)地調(diào)整采購策略。只有工具配合采購管理模式、采購策略與軟件系統(tǒng)功能相結(jié)合，才能夠取得理想的實施效果。

 

3.成本核算

 

所謂成本核算，就是通過一定的方法對部件的成本進(jìn)行核算和評估，確保部件價格的合理性。即通過核算，給定一個價格范圍，防止出現(xiàn)價格過高情況。一般來說該方法適用于加工較為簡單的鈑沖、機(jī)加、注塑等行業(yè)，其中“含稅單價=材料費+加工費+制造費+稅金+利潤等”、“ 材料成本=單價*耗用(凈耗用+損耗)”。該方法加工費用的核算比較麻煩，利潤則根據(jù)雙方的共識設(shè)立比例或金額計算。在此基礎(chǔ)上即可大體估計部件價格，但這種核算只是對部件價格的一個近似估計，主要是防止價格過高，而且有些加工工藝特殊的部件不適用此方法，同時計算公式根據(jù)經(jīng)驗和實際情況不斷調(diào)整更新。例如銅/鋁原材料采購價格采用當(dāng)期“電解銅/鋁錠+加工費”的計算方法，電解銅/鋁錠價格為市場公開價，在官方網(wǎng)站有公布，加工費采用多家競標(biāo)的方法得出，采購價格構(gòu)成一目了然，使供應(yīng)商沒有暴利可鉆。另外，可通過網(wǎng)站了解相關(guān)物資的采購價格。

 

4.招標(biāo)競價

 

招標(biāo)競價就是通過組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實現(xiàn)零部件降價。招標(biāo)競價法主要適用于通用件部分，有統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而且同種產(chǎn)品的供應(yīng)商至少有2家以上，越多越好，利用多數(shù)供應(yīng)商的競爭給我們帶來價格的降低，而且可優(yōu)化供應(yīng)商隊伍。

 

5.聯(lián)合采購

 

所謂的聯(lián)合采購是指匯集同行業(yè)或關(guān)系企業(yè)的需求量，向供應(yīng)商訂購，它是多個企業(yè)之間采購聯(lián)盟行為，可以認(rèn)為是集中采購在外延上的進(jìn)一步擴(kuò)展。聯(lián)合采購優(yōu)點可以統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序、獲得價格優(yōu)惠、促進(jìn)同業(yè)合作。聯(lián)合采購就是通過聯(lián)合的方式集中采購企業(yè)的總量獲得更大的議價能力，使得聯(lián)合的整體采購成本低于各方原來進(jìn)行單獨采購的成本之和。

 

6.委托采購

 

委托采購是指通過中間商實施采購行為的方式，也稱中介采購。委托采購可以減少流動資金占用，增加資金周轉(zhuǎn)率、分散采購風(fēng)險，減少物品非正常損失、減少交易費用和時間，從而降低采購成本。委托采購在企業(yè)的采購活動中應(yīng)用是非常廣泛的，由于此類物資單次采購金額小、采購頻次不固定、采購項目駁雜等特點，如果進(jìn)行直接采購所投入管理的費用過高，造成采購成本上升。一般委托采購適用于非生產(chǎn)用的輔料產(chǎn)品上。

 

三、結(jié)論

 

除了以上提到的幾種方法外，采購成本管理方法還有ABC分析法、市場化法、類比降價法等，沒有任何一種方式是所有企業(yè)通用的，對于不同的企業(yè)、不同產(chǎn)品而言，需要考慮企業(yè)和采購產(chǎn)品的自身情況，從本企業(yè)的實際出發(fā)，建設(shè)多元采購模式降低成本。采購并不復(fù)雜，然而做好也并不容易，實施多元采購的長遠(yuǎn)目標(biāo)是要降低企業(yè)采購總成本，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)的競爭能力。但要實現(xiàn)這個目標(biāo)，無論是企業(yè)采購部門自身，還是供應(yīng)商都還有一段很長的路要走。

采購成本管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]采購成本；采購發(fā)展路線圖；企業(yè)實踐

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中國經(jīng)濟(jì)從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調(diào)整將會成為常態(tài)化，這是中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。新常態(tài)下中國企業(yè)將面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國內(nèi)產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對行業(yè)進(jìn)行的顛覆……在此宏觀背景下可以預(yù)見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營利潤率下降（很多制造業(yè)凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應(yīng)收、應(yīng)付款拖欠，供應(yīng)鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購的利潤杠桿效應(yīng)，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。

通過查閱大量文獻(xiàn)并結(jié)合實踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計了下圖1這套企業(yè)采購管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動的主體與關(guān)鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業(yè)認(rèn)清所處的階段，為客戶的采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確當(dāng)前階段的管理要點，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。

圖1 企業(yè)采購發(fā)展路線圖模型

2 采購1.0

2.1 采購1.0的發(fā)展現(xiàn)狀

采購1.0的組織架構(gòu)實質(zhì)是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內(nèi)部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負(fù)責(zé)。企業(yè)在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應(yīng)作為優(yōu)先任務(wù)，認(rèn)為把所需物資及時買回來就算完成任務(wù)。而企業(yè)高管實際上希望采購不僅能保證供應(yīng)，還要買得物美價廉。由于采購各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營企業(yè)中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔(dān)任。

2.2 存在的問題

采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業(yè)道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業(yè)務(wù)，而忽視流程、制度與團(tuán)隊建設(shè)，缺乏有效管理，采購員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應(yīng)對只是簡單、被動的加強(qiáng)對價格的監(jiān)督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認(rèn)可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態(tài)下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。

2.3 采購1.0的管控要點

由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應(yīng)該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進(jìn)行有效監(jiān)管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進(jìn)行績效考核，提出年度降本指標(biāo)要求（如每年5%～10%）；二是試行適當(dāng)輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財務(wù)部門定期對采購部進(jìn)行專業(yè)審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應(yīng)商，貨比三家，而不應(yīng)總是老三家，加強(qiáng)采購員與供應(yīng)商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當(dāng)升級采購2.0。

圖2 采購1.0降本特征與策略

2.4 采購1.0的企業(yè)采購管理實踐

采購1.0企業(yè)案例：長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管[1]。在國內(nèi)企業(yè)的采購監(jiān)管案例中，長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管，制度設(shè)計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業(yè)務(wù)洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機(jī)和郵箱等方式舉報。對于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商的宴請活動，長城汽車規(guī)定必須要提前請示，在得到批準(zhǔn)后方可參加；如果私下接受宴請，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。

長城汽車設(shè)經(jīng)營監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴(yán)格落實企業(yè)反腐行動，對商務(wù)人員的行為實施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實具體，操作性很強(qiáng)。通過對采購人員的行為監(jiān)管，既落實了采購廉政，保護(hù)了采購人員，又降低了供應(yīng)鏈的灰色成本，贏得了供應(yīng)商的尊重。

3 采購2.0

3.1 采購2.0的現(xiàn)狀與問題

采購2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應(yīng)商之間的充分競爭。為達(dá)成這個目的，企業(yè)往往需要對內(nèi)整合需求（如果是集團(tuán)則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢，對外把采購需求信息充分公開給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應(yīng)商來參與投標(biāo)；二是對招標(biāo)后期的訂單與問題進(jìn)行處理與跟進(jìn)。

采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應(yīng)商價格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)不來、差的供應(yīng)商不肯走的現(xiàn)象。以低價中標(biāo)招標(biāo)，不利于供需雙方之間長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，容易導(dǎo)致招標(biāo)過后質(zhì)量問題頻發(fā)，供應(yīng)風(fēng)險隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時隨著招標(biāo)的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標(biāo)圍標(biāo)，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現(xiàn)象。

3.2 采購2.0的管控措施

采購2.0的問題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。

圖3 采購2.0降本策略

第一，招標(biāo)前對供應(yīng)商進(jìn)行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購是在具體的市場環(huán)境下進(jìn)行的，不能用一刀切的模式對所有的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，招投標(biāo)絕對不是萬能鑰匙。建議企業(yè)招標(biāo)前先對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)分類，依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的博弈，把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應(yīng)市場的強(qiáng)勢地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進(jìn)行招標(biāo)采購。第二，小采購轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少?。除原材料外，MRO、建設(shè)工程、服務(wù)類項目應(yīng)進(jìn)入集采―招標(biāo)范圍，實現(xiàn)從小采購（只買原料）轉(zhuǎn)變成大采購（向供應(yīng)商付款的所有項目），從而實現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標(biāo)的深入，低價中標(biāo)引發(fā)的質(zhì)量問題、供應(yīng)商關(guān)系惡化問題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)適時把低價中標(biāo)變?yōu)閮r格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評標(biāo)。

3.3 采購2.0的企業(yè)采購管理實踐

河南心連心化肥的采購創(chuàng)新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創(chuàng)新中，以招標(biāo)辦為抓手順利推行集中招標(biāo)采購，降本效果明顯。歸納講有三個創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強(qiáng)招投標(biāo)管理，發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢，規(guī)范招投標(biāo)行為，降低采購成本，設(shè)立招標(biāo)監(jiān)督管理辦公室。以招標(biāo)辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團(tuán)的招標(biāo)管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標(biāo)信息，必須通過招標(biāo)辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應(yīng)商及時了解招標(biāo)信息，參與投標(biāo)；創(chuàng)新三：實行技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分離，生產(chǎn)部門與技術(shù)部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標(biāo)辦也有權(quán)力引進(jìn)新的合格供方，3家以上供方進(jìn)入商務(wù)標(biāo)環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)充分競爭。河南心連心化肥招標(biāo)辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認(rèn)可。

4 采購3.0

4.1 采購3.0的現(xiàn)狀與問題

采購3.0階段成本管理開始從外求（供應(yīng)商降價）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計的優(yōu)化）；從關(guān)注價格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾?。采?.0主要是以采購降本為目標(biāo)，對采購物資的品類進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業(yè)降本貢獻(xiàn)極大：通過實施標(biāo)準(zhǔn)化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應(yīng)商的成本下降，企業(yè)的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標(biāo)準(zhǔn)化的實施后期，企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化檢驗：包括對老產(chǎn)品進(jìn)行VA（價值分析），及對新產(chǎn)品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進(jìn)行優(yōu)化。

采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負(fù)擔(dān)，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進(jìn)跨部門協(xié)作，推動包括研發(fā)部在內(nèi)的部門實施標(biāo)準(zhǔn)化、VE/VA；如何激發(fā)供應(yīng)商，讓其參與進(jìn)來，利用供應(yīng)商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購3.0需要重點考慮的問題。

4.2 采購3.0的管控措施

針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進(jìn)行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力介入，親自掛帥來推動；發(fā)動行動學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行專項活動推進(jìn)；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機(jī)制。

圖4 采購3.0降本策略

4.3 采購3.0的企業(yè)采購管理實踐

華立儀表推行行動學(xué)習(xí)，實施采購降本。行動學(xué)習(xí)，又名群策群力，行動學(xué)習(xí)法產(chǎn)生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創(chuàng)始人，是團(tuán)隊通過解決組織實際存在的難題實現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的學(xué)習(xí)模式。其核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達(dá)成個人和組織在認(rèn)知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。

華立儀表通過近幾年的行動學(xué)習(xí)，進(jìn)行了持續(xù)的采購降本活動，每年降本金額高達(dá)3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學(xué)習(xí)的收益。

5 采購4.0

5.1 采購4.0的現(xiàn)狀與問題

進(jìn)入采購4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。在這個階段，協(xié)作優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導(dǎo)、幫助供應(yīng)商。有的企業(yè)甚至將采購部改名為供應(yīng)商發(fā)展部或供應(yīng)商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應(yīng)鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專業(yè)SQE團(tuán)隊等對供應(yīng)商進(jìn)行幫助與輔導(dǎo)；如何創(chuàng)造有效的機(jī)制激發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計才能支撐供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。

5.2 采購4.0的管控措施

針對采購4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業(yè)團(tuán)隊，輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫供應(yīng)商降本；二是提升供應(yīng)商能力，授人以漁，讓供應(yīng)商學(xué)會自己降本、持續(xù)改善；三是簡化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應(yīng)鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應(yīng)鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應(yīng)鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺。

圖5 采購4.0降本策略

5.3 采購4.0的企業(yè)采購管理實踐

利用供應(yīng)商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應(yīng)商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。

世林工業(yè)針對企業(yè)客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務(wù)創(chuàng)新；三是項目收費模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成?？蛻羟捌诓恍枰度胭徺I凈油設(shè)備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業(yè)不需要購置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費用（可以向國家申請相關(guān)節(jié)能環(huán)保專項補(bǔ)貼），真正實現(xiàn)了多方共贏。世林通過“技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+收費模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可。

6 小 結(jié)

總體而言，采購4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應(yīng)鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強(qiáng)壯，采購人獲得尊重與認(rèn)可。這是一個最壞的年代，舊企業(yè)的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的年代；這是一個互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時代；這是一個供應(yīng)鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，迎接采購與供應(yīng)鏈人的黃金時代！

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉燁.長城汽車斷想之六：反腐與貨真價實的汽車[N].中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)，2014-09-17.

[2] 胡松平.企業(yè)采購與供應(yīng)商管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2003.

[3] 李艷成.采購管理的新趨勢[J].中國物流與采購，2003（11）.

[4] 宋玉卿，沈小靜.采購管理[M].北京：中國物資出版社，2009.

采購成本管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：價值鏈 制造企業(yè) 采購成本管理 研究

價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。是由美國的邁克爾·波特提出的，他認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系。二是每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價值。三是價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱ㄒ妶D1），而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系（見圖2）。

企業(yè)基于價值鏈成本管理的意義

（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析—解決成本控制問題

企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)窍嗷ヒ来娴幕顒訕?gòu)成的一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中各個價值活動之間存在著內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通?？梢杂靡环N活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)價值鏈定位的企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

（二）行業(yè)價值鏈分析—確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位

任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈接，各價值活動主體間的相互聯(lián)系也是獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如，原材料供應(yīng)過程中與供應(yīng)商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部各單位或部門之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷售過程中與顧客的關(guān)系等。行業(yè)價值鏈將企業(yè)作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產(chǎn)品形成之間的所有價值形成和轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)所構(gòu)成的全部的價值活動。

（三）競爭對手價值鏈分析—發(fā)現(xiàn)與保持自身的競爭優(yōu)勢

競爭對手價值鏈分析就是為了揭示企業(yè)與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構(gòu)成與成本支出情況，與企業(yè)的產(chǎn)品成本進(jìn)行比較，揭示出決定競爭優(yōu)勢的差異所在，以明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。

我國制造企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理視野狹窄，缺乏戰(zhàn)略的眼光

一些制造企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理中主要關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的管理，很少能站在戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略定位、價值鏈及成本動因等角度去認(rèn)識和關(guān)注成本。同時成本管理范疇過窄，缺乏系統(tǒng)理念，偏重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值消耗。傳統(tǒng)成本控制只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部，而對企業(yè)供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本不予重視，對于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見。

（二）成本驅(qū)動因素單一，成本信息不全面

成本動因是多樣的、多層次的，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性、企業(yè)的管理制度以及與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等等都是影響企業(yè)成本的關(guān)鍵因素，這些卻是傳統(tǒng)成本控制未能考慮的因素。同時，傳統(tǒng)的成本控制提供的信息主要是財務(wù)信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業(yè)成本的真正構(gòu)成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰(zhàn)略決策的正確性。

（三）成本管理方法落后，先進(jìn)的管理方法不能得到充分的運用

根據(jù)某高校會計學(xué)系課題組對我國制造企業(yè)在成本管理方法及其效果問卷顯示：22.2%使用標(biāo)準(zhǔn)成本法，72.2%使用目標(biāo)計劃成本法，33.3%使用目標(biāo)成本法，但是先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃等在機(jī)械制造企業(yè)中并沒有得到有效使用，戰(zhàn)略成本管理、價值鏈管理更是一個陌生的領(lǐng)域。

優(yōu)化制造企業(yè)采購成本管理的途徑

（一）原材料采購成本控制的措施

1.原材料采購中影響成本的主要因素。影響采購成本的因素主要是選擇企業(yè)合適的供應(yīng)商所需要的時間，因為企業(yè)采購工作是采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應(yīng)商并與之簽訂采購合同的過程，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用也就越多，進(jìn)而采購成本也就越高。

2.建立與供應(yīng)商結(jié)盟的采購控制體系的作用：

一是在不損害供應(yīng)商利益的前提下，全面降低產(chǎn)品的目標(biāo)成本。因為供應(yīng)商是供貨的生產(chǎn)者，而企業(yè)是整個產(chǎn)品的總設(shè)計師，所以由供應(yīng)商與企業(yè)共同參與的供貨產(chǎn)品設(shè)計小組可以既從產(chǎn)品整體角度，又從供應(yīng)商的生產(chǎn)可行性角度出發(fā)，達(dá)到共同降低供應(yīng)商及企業(yè)的成本的目的。要想使這種因為降低產(chǎn)品目標(biāo)成本而增加的利潤具有持續(xù)性，企業(yè)應(yīng)將因供應(yīng)商獻(xiàn)計獻(xiàn)策降低產(chǎn)品成本所獲得的利潤讓出一部分給供應(yīng)商，只有這樣供應(yīng)商才能與企業(yè)同舟共濟(jì)，共同取得市場競爭優(yōu)勢。

二是有利于降低由于原材料問題而產(chǎn)生廢品所造成的損失。由于供應(yīng)商長期生產(chǎn)某種產(chǎn)品取得了技術(shù)等方面的經(jīng)驗，而且供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量納入了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，企業(yè)與供應(yīng)商共同對供應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)督，供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，所以有利于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高，減少了由于原材料問題而產(chǎn)生廢品所遭受的損失。

三是有利于降低原材料庫存成本。由于與供應(yīng)商長期合作，相互信任加上企業(yè)對供應(yīng)商的有效激勵，供應(yīng)商供貨質(zhì)量的可靠性、送貨的及時性均得到了保證，從而可以減少原材料的安全庫存量，甚至可以做到零庫存。如此也就降低了原材料的庫存成本。

3.與供應(yīng)商結(jié)盟的采購控制體系的建立與實施。企業(yè)通過多方面調(diào)查或者招標(biāo)的方式，選擇一家或兩三家供貨質(zhì)量與信譽(yù)可靠的供應(yīng)商并與他們建立相互信任的關(guān)系并結(jié)成聯(lián)盟。要保證這種合作關(guān)系的長期性，應(yīng)該將供應(yīng)商納入本企業(yè)的采購系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績評價，并采用相應(yīng)的激勵措施，使企業(yè)從外部價值鏈對采購成本進(jìn)行控制。在與供應(yīng)商建立了相互信任、穩(wěn)固關(guān)系的前提下，企業(yè)可以讓供應(yīng)商參與供應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計。當(dāng)然，此時企業(yè)不是依據(jù)供應(yīng)商的報價支付貨款，而是按目標(biāo)成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據(jù)產(chǎn)品不同零部件的成本及對產(chǎn)品功能實現(xiàn)的重要性，運用逆推計算，一層一層分?jǐn)?，在保證供應(yīng)商應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，確定付給供應(yīng)商的供貨價格，以使原材料采購的價格降到盡量低的水平。另一方面，因為企業(yè)生產(chǎn)所需要的大部分原材料由固定的供應(yīng)商提供，并長期與之合作，固定供應(yīng)商信譽(yù)是有保障的，所以就不需要經(jīng)常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數(shù)量較少或者價格便宜的標(biāo)準(zhǔn)件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從降低了原材料的采購成本。

（二）原材料庫存成本控制的方法

原材料庫存控制中影響成本的主要因素?？刂圃牧蠋齑媪渴窃牧蠋齑娉杀究刂婆c管理的主要因素。因為原材料庫存成本主要由倉庫租金、原材料的損耗、管理人員的工資等構(gòu)成，而這些與原材料的庫存量成正比例關(guān)系。因此，原材料庫存量越小，原材料庫存成本也就越小。但是，零庫存并不是企業(yè)的最佳成本控制與管理狀態(tài)，由于市場、貨源、運輸、天氣、產(chǎn)量、質(zhì)檢、物流、資金等情況的復(fù)雜性，為避免因為原材料在生產(chǎn)過程中供應(yīng)不及時影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)，企業(yè)需要一定量原材料的儲備。當(dāng)然，這種儲備與通常意義上的儲備不同，它只用于在極特殊的情況下保證企業(yè)生產(chǎn)、銷售的不中斷而進(jìn)行的儲備。

原材料庫存管理方法。企業(yè)材料物資采購控制的方法有訂貨點法、經(jīng)濟(jì)訂購批量法、ABC分類法和材料需求計劃——MRP方法。當(dāng)前歐美發(fā)達(dá)國家的機(jī)械制造企業(yè)在物資采購過程中比較注重運用訂貨點法和經(jīng)濟(jì)訂購批量法來確定企業(yè)自身采購成本，關(guān)鍵在于這兩種方法在企業(yè)采購中實施起來比較靈活，方法簡便，步驟明確，對于降低采購成本有明顯的指導(dǎo)意義。

訂貨點法。定貨點就是為及時補(bǔ)充庫存物資的數(shù)量而進(jìn)行訂貨的時間。定貨點的間隔時間的長短，對物資的儲備量和保管費用直接發(fā)生成正比例關(guān)系，但定貨點間隔時間過短，超過客觀生產(chǎn)情況的限度，也要影響正常的生產(chǎn)進(jìn)行，因此，必需正確制定定貨點。計算定貨點的公式如下：

某材料定貨點=（T×D）+M

式中：M—保險儲備定額；T—備運時間；D—每日消耗用量。

式中的備運時間是由辦理訂貨手續(xù)起到材料物資進(jìn)廠為止的全部時間。備運時間包括辦理訂貨單時間、運貨時間和驗收時間等。企業(yè)經(jīng)常儲備和保險儲備的高低，受備運時間長短的影響，例如備運時間長的企業(yè)的經(jīng)常儲備和保險儲備就會相應(yīng)增大。

應(yīng)用這一方法時必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部和外部條件變化情況對材料間隔時間，訂貨點這兩個因素，加以適時調(diào)整，以應(yīng)付材料供應(yīng)情況的變化和特殊情況的需要。公式中的保險儲備定額雖然可以預(yù)防，但在生產(chǎn)正常情況下，保險儲備就形成了呆滯材料，既增加了存儲費用，也增加了流動資金的占有量，是這一方法的缺點。

經(jīng)濟(jì)訂購批量法。確定訂購批量的目的，是為了指定保證生產(chǎn)所必需的，費用最小的物資儲備數(shù)量。所以經(jīng)濟(jì)訂購批量就是確定包括保險費用、采購費用在內(nèi)的總費用最低的訂購量。

影響材料成本的因素，除材料本身價格因素外，主要是采購費用和保管費用。我們已經(jīng)知道不論一次采購材料數(shù)量的多少，采購費用是固定的，采購費用與采購次數(shù)成正比，與一次采購多少無關(guān)。因此，為了節(jié)省采購費用，在理論上應(yīng)減少采購次數(shù)，提高一次采購量。但是為了節(jié)省保管費用又應(yīng)增加采購次數(shù)減少一次采購量，以便使倉庫中隨時儲存最低數(shù)額的物資儲備量，這樣才可以降低保管費用并使企業(yè)的流動資金需要量達(dá)到最低限度。所以在確定經(jīng)濟(jì)訂購批量時，必須考慮采購批量與材料儲備成本之間的關(guān)系，才能獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。

經(jīng)濟(jì)訂購批量是采用數(shù)學(xué)模型直接確定時。顯假定C1為每單位儲量的保管費用，C2為每次采購費用，C3為某種材料物資的單價，U為該種材料物資的年需要量，Q為該種材料物資的每次采購量，Ct為該種材料購儲成本，則得下式：

求上式的導(dǎo)數(shù)并令其等于零：

則Q值即為最佳的經(jīng)濟(jì)訂購批量。

1.胡敏，周雅美.基于價值鏈的成本管理與控制[J].會計之友，2012（25）