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化妝品年中總結(jié)范文第1篇

現(xiàn)將包裝工作及到管理動(dòng)平衡這幾個(gè)月做一下簡要總結(jié)： 1.包裝管理工作：

包裝工作看似簡單，其實(shí)做起來很難，這要求包裝每位員工都要嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，自檢到位，要具有百分百的細(xì)心加耐心，才能保證包裝工作的順利進(jìn)行。以及不出任何質(zhì)量事故。但由于前一段時(shí)間我工作上的失誤，而在四月包裝出現(xiàn)了一系列如混包，動(dòng)平衡高點(diǎn)不準(zhǔn)等質(zhì)量事故，給公司經(jīng)濟(jì)信譽(yù)等造成影響。事后我總結(jié)責(zé)任，分析原因，我覺得和員工都無太大關(guān)系，就是我自身管理的原因。由于人員流動(dòng)量大，缺編；而我只顧著培訓(xùn)新員工，想其盡快頂崗，而忽略了老員工的管理，對他們管理很松，因?yàn)樗麄儊淼臅r(shí)間較長，關(guān)系處的不錯(cuò)，出點(diǎn)小錯(cuò)不嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等也不好意思深說考核。而使他們養(yǎng)成了惰性，這樣不僅害了他們，自己也很受傷，這就是因?yàn)槲夜芾砩系乃尚?，人性化太重造成的后果，對此我深表歉意?2.動(dòng)平衡管理：到終檢站動(dòng)平橫這個(gè)崗位后，由于以前就對人員管理及對6300平衡機(jī)就有一定的保養(yǎng)及維護(hù)經(jīng)驗(yàn) ，所以首先學(xué)習(xí)了檢輪，在站長和老終檢員的培訓(xùn)幫助下 ，我以基本上可以掌握檢輪及處理質(zhì)量異常的工作。平常積極配合站長及其他同 事的工作，在平衡自動(dòng)線來了以后，我認(rèn)真和廠家學(xué)習(xí)操作及日常維護(hù)，并把所學(xué)毫無保留的教給平衡做業(yè)員。保證了平橫的正常檢測。

2011年平衡工作重點(diǎn)：1.人員管理

我覺得人員管理應(yīng)該放到工作的首位。首先，要管好每一個(gè)人，首先要從各方面了解他們，再有想要管好別人，組長要從自身做起，以身作則。平衡的各種知識(shí)及崗位都要精通，要帶領(lǐng)大家一起干，融入到一起。別覺得他們都會(huì)了就可以撒手不管，脫離現(xiàn)場。其次就是要觀察每一個(gè)新員工的工作能力及適應(yīng)能力。還有就是無論關(guān)系好壞，新老員工，我都會(huì)一視同仁，上班就是上班，要做到公私分明，獎(jiǎng)懲公平公開。所以說只要把人員管理好了其他工作都好開展。

2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的嚴(yán)格執(zhí)行

俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓”。2010年要嚴(yán)格執(zhí)行的是：漆下線員向碼拍員喊話通知所下輪型，碼拍員通知打包員使信息得到及時(shí)溝通，碼拍員換輪型時(shí)及時(shí)更換輪型標(biāo)簽，桌上只擺所下輪型標(biāo)簽。打包員將碼滿一包輪拉到打包區(qū)后，嚴(yán)格按打包工藝流程圖執(zhí)行自檢，確認(rèn)碼拍，打包標(biāo)簽確認(rèn)一致無誤后打包。而纏包以前誰都纏，現(xiàn)在只有組長自己纏，如組長休班由組長纏。每天下班后再將本班所下成品檢查一遍（全體人員），望各位領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督檢查。

3.新員工的培訓(xùn)

由于包裝人員流動(dòng)性較大，新人較多，培訓(xùn)壓力較大。針對這種情況，我也制定了相關(guān)的對策，每天在現(xiàn)場邊頂崗邊培訓(xùn)，下班后再培訓(xùn)公司及車間班組的各種知識(shí)。要讓我組所有新員工盡快頂崗，并已向一崗多能發(fā)展，堅(jiān)決不出現(xiàn)任何問題。

4自身管理：我保證在以后的工作中我會(huì)用心去做，多和其他優(yōu)秀管理干部學(xué)習(xí)交流而慢慢的提高自己的管理水平。以身作則，腳踏實(shí)地帶領(lǐng)大家讓包裝工作達(dá)到一個(gè)更高的臺(tái)階。

化妝品年中總結(jié)范文第2篇

現(xiàn)代社會(huì)已不是“酒香不怕巷子深“的年代，一支優(yōu)秀的化妝品如果要想成為一支名符其實(shí)的品牌，她在終端上首先應(yīng)該關(guān)注的是形象傳播營銷。由于化妝品是屬于精致的行業(yè)，是給人的肌膚創(chuàng)造美的行業(yè)。所以化妝品就猶如時(shí)裝推廣一樣，兩者親如孿生姐妹。一款新時(shí)裝設(shè)計(jì)出來后她必須通過tnodel、T型臺(tái)、鎂光燈向成千上萬的觀眾展示。如范思哲時(shí)裝每當(dāng)推出一款新時(shí)尚時(shí)裝時(shí)，必定如此而為?；瘖y品領(lǐng)域采取形象傳播營銷出奇制勝，取得優(yōu)異成績，有效奠定品牌基礎(chǔ)的最佳范例就是red　earth品牌，她在2000年上市時(shí)，率先在上海、北京、廣州幾大城市采取形象傳播營銷之策略，首先打破常態(tài)革命性地將服裝的運(yùn)作思路奇妙地嫁接于red　earth品牌中。

一、在幾大城市開設(shè)旗艦店、店中店、專賣店；她是國內(nèi)最早開設(shè)化妝品旗艦店、商場店中店、專賣店的第一人，通過此項(xiàng)革新不但拓寬了分銷渠道而且有效的起到了品牌形象傳播的效果。此乃一舉兩得，既有足夠的渠道分銷又有效的起到了廣告宣傳的效果。

二、將時(shí)裝的時(shí)尚、簡約、model、精品展示思路充分地運(yùn)用于red　earth的終端展示中。如她的柜臺(tái)陳列是以引起消費(fèi)者的視覺沖擊力為目的，所以他的陳列以簡單、突出為目的，我們看到的她的終端形象簡約、時(shí)尚猶如搞頂級時(shí)裝展覽一般。她的獨(dú)特思路有違以傳統(tǒng)品牌陳列方式以“滿柜滿架”為原則，把所有的產(chǎn)品羅列出來或者用重復(fù)陳列以給消費(fèi)者留下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富的印象，便于實(shí)現(xiàn)中國消費(fèi)者的滿足心理感之欲望，美寶蓮就是此類。

三、夸張地運(yùn)用大色塊“紅色”起到了強(qiáng)大的視覺沖擊力。無論她的店招還是她的燈箱片都以大色塊“紅色”為主調(diào)，受眾遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能被“red　earth”品標(biāo)所吸引！

四、藝術(shù)性的將知名影星為形象代言人的思路充分的運(yùn)用于終端專柜中。2002度形象代言人趙薇，清純、時(shí)尚、前衛(wèi)的大眼美女形象有效的吸引了目標(biāo)消費(fèi)群。

Red　earth就是典型地將美學(xué)藝術(shù)充分地運(yùn)用到化妝品終端形象展示中最為成功的典范，她一上市便能取得驕人業(yè)績便得益于此。因此化妝品的終端傳播營銷首先是要重視形象傳播營銷。

一、 要有成功的終端形象策劃，其中含柜臺(tái)、DM、POP、燈箱片等。

二、 要有獨(dú)特的空間位置進(jìn)行展示。

三、要懂得將藝術(shù)思維與實(shí)用性相結(jié)合。讓產(chǎn)品與形象完美結(jié)合能有效地吸引消費(fèi)者的眼球。

近幾年中國的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)發(fā)展迅猛，經(jīng)濟(jì)學(xué)家形象地將高速路等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)比喻成中國經(jīng)濟(jì)能否繼續(xù)快速發(fā)展以及強(qiáng)大的地基，實(shí)際上化妝品的終端營銷能否為品牌的基業(yè)長青有效貢獻(xiàn)力量，其中關(guān)鍵一環(huán)即是通路傳播營銷，沒有通路的建設(shè)就無從談終端傳播營銷，它就雷同于高效物流離不開高速路與汽車的道理是一樣的。雅芳近幾年在中國市場的成功其中關(guān)鍵一環(huán)離不開她直銷轉(zhuǎn)型后在中國的“通路專項(xiàng)革命”。當(dāng)然red　earth的成功也離不開“通路傳播營銷”的魅力，她率先在全國化妝品領(lǐng)域開設(shè)旗艦店、店中店、專賣店的案例就是有力的注腳。內(nèi)資企業(yè)中2001——2003年間即有一支標(biāo)桿：可采。可采一個(gè)單一產(chǎn)品眼貼膜能在短短的一年時(shí)間里取得優(yōu)秀業(yè)績，就在于她的通路創(chuàng)新的成功！她大膽地設(shè)計(jì)了簡易材質(zhì)的終端展示柜借助薇姿的思路首先打進(jìn)大中藥店，她在各大藥店中首先是爭取一類最佳位置。同時(shí)由于她將“形象傳播營銷”做得也比較到位，她將中國古代美女的形象運(yùn)用到終端各項(xiàng)陳列物中，如專柜、DM、宣傳冊、燈箱片等。這就是“好瓶裝好酒，好酒又有好巷子吆喝”的不會(huì)不成功的道理。在藥店中取得好業(yè)績后又進(jìn)入商場設(shè)簡易專柜，在商場中她同樣的運(yùn)用了通路與形象傳播營銷的有效嫁接，亦取到了出乎意料的成功?？傊稽c(diǎn)，她獨(dú)辟蹊徑，為她的品牌推廣打下了良好基礎(chǔ)。簡言之，如果我們需要取得化妝品終端傳播營銷之二的通路傳播營銷的勝利，就必須事先進(jìn)行通路設(shè)計(jì)，找出能夠支撐本產(chǎn)品的通路模式！設(shè)計(jì)營銷通路是根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群的生活習(xí)慣，找準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)群喜歡消費(fèi)的商業(yè)形態(tài)，后考量產(chǎn)品自身的特點(diǎn)，結(jié)合傳播的概念就能有效的設(shè)計(jì)出有利于產(chǎn)品銷售的通路。

終端營銷的SP常態(tài)促銷在此我不多累言。但在此需提及的是歐萊雅2003年以來在全國推行“常態(tài)促銷”模式，可稱為一股旋風(fēng)。她將常態(tài)促銷里的買贈(zèng)促銷、顧問咨詢、演示推廣等捆綁在一起發(fā)揮的淋漓盡致。這一年多以來，全國化妝品領(lǐng)域終端SP常態(tài)促銷歐萊雅發(fā)揮到了極致。她的活動(dòng)方案雖然沒有多少驚人之筆，但她的方案成一系統(tǒng)，便于執(zhí)行，且可操作性強(qiáng)，同時(shí)連貫性強(qiáng)，不光能起到推動(dòng)終端銷量的效果且亦能起到一如既往的培養(yǎng)品牌忠誠度的效果。總結(jié)之，SP常態(tài)促銷要關(guān)注精髓：

一、 各項(xiàng)活動(dòng)組合策劃要成系統(tǒng)，要便于執(zhí)行；

二、 人員的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)要精，分工需明確，突出事件的處理能力要強(qiáng)；

三、 制造現(xiàn)場氣氛的能力需強(qiáng)；

有這三點(diǎn)要項(xiàng)，SP常態(tài)促銷就易組織成功。

終端傳播營銷中的公關(guān)傳播營銷現(xiàn)幾年是被化妝品業(yè)態(tài)充分運(yùn)用的一種營銷策略，如：美容沙龍、化妝秀、消費(fèi)者俱樂部等，其中以SK—Ⅱ?yàn)橹?，她有效地運(yùn)用公關(guān)事件營銷之策略，通過各種舞會(huì)、party，邀請各影星、官員夫人、外交至尊、商界名流等參與產(chǎn)品展示。形象代言人的現(xiàn)場示范在自已的目標(biāo)顧客群里起到有效終端傳播與示范的效果，大力地推進(jìn)了產(chǎn)品的形象及柜臺(tái)銷售，這也是我們所有化妝品企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真借鑒的地方！

化妝品年中總結(jié)范文第3篇

照常理，這樣的一個(gè)雅芳，在中國市場一定能夠收獲不菲的利潤。事實(shí)恰恰相反。1990年，雅芳進(jìn)入中國市場，度過了一段好時(shí)光之后，于1998年遭遇直銷危機(jī)，而后開始陷入停滯。2005年，雅芳在華開始走下坡路。從2008年的“賄賂門”后就一直是多事之秋，連續(xù)出現(xiàn)管理層更迭、營銷策略搖擺不定、直銷員數(shù)量減少等市場運(yùn)營問題。2010年雅芳在華虧損超過1000萬美元。有數(shù)據(jù)稱2011年雅芳在華銷售收入為20億元(相當(dāng)于2005年的水平)。2012年雅芳中國的銷售額不到10億元。目前雅芳已經(jīng)從當(dāng)年的第一，跌到行業(yè)第六。2012年下半年以來，雅芳中國又開始裁員、關(guān)掉十幾家分公司。媒體和消費(fèi)者不禁疑惑，雅芳這個(gè)百年老品牌，在中國的市場業(yè)績?yōu)楹芜@樣糟糕？

先拋開雅芳中國市場的表現(xiàn)，單看近十年來跨國公司在華業(yè)績情況，雖然近年有跨國公司抱怨中國的市場環(huán)境在變差，但他們的業(yè)績整體應(yīng)該處于穩(wěn)定狀態(tài)。而化妝品行業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的增長、與居民收入水平的增加應(yīng)該具有正相關(guān)性。以同樣做化妝品直銷的美國跨國企業(yè)安利為例，似乎正值春風(fēng)得意之時(shí)：安利在2010年就突破中國市場銷售額200億元的紀(jì)錄。安利總裁德狄維士在2013年4月接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時(shí)，也不無驕傲地總結(jié)安利獲得中國市場的成功所總結(jié)的“四堂課”。

那么為什么雅芳未能搭上中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車，反而出現(xiàn)業(yè)績減速、退步的情況呢？伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加深，任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展?fàn)顟B(tài)都或多或少、或直接或間接地與全球經(jīng)濟(jì)融為一體。通過回顧雅芳近年的全球市場業(yè)績發(fā)展?fàn)顩r可以看出，全球市場業(yè)績的變化勢必會(huì)影響雅芳中國區(qū)的業(yè)務(wù)。這也許是中國市場業(yè)績不佳的深層原因。

雅芳全球戰(zhàn)略失衡

2013年在集團(tuán)新任CEO上任后，雅芳集團(tuán)決定在全球范圍內(nèi)裁員1500人，并退出亞洲的韓國和越南等市場。在2012年年報(bào)中，雅芳新任CEO麥考伊女士開篇第一句話就不無感慨地說：“剛剛過去的2012年對于雅芳是極富挑戰(zhàn)的一年?！边@一年，雅芳全球銷售收入107億美元，比2011年下降了5%。其中化妝品銷售收入下降了5%，全球活躍直銷員人數(shù)下降了1%。從過去5年雅芳全球銷售收入的變化可以看出，雅芳自2008年金融危機(jī)之后，在2009年觸及谷底；之后業(yè)績復(fù)蘇反彈，一度在2011年達(dá)到近113億美元銷售額?？上?，這個(gè)可貴的復(fù)蘇勢頭在2012年戛然而止、重新出現(xiàn)業(yè)績下滑，并跌破了2010年的業(yè)績。如果按照這個(gè)趨勢發(fā)展，有再次觸底的危險(xiǎn)。近兩年來，雅芳已經(jīng)接到來自歐萊雅和科蒂香水公司的收購要約。

與此同時(shí)，雅芳集團(tuán)2007年以來在資本市場的回報(bào)業(yè)績也受到實(shí)體市場業(yè)績不佳的影響。數(shù)據(jù)表明，2007年以來，雅芳的股市總回報(bào)一直低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500和工業(yè)綜指；而工業(yè)綜指中不乏與雅芳同在化妝品和個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)領(lǐng)域的雅詩蘭黛、露華濃等企業(yè)。

因此，從上述兩個(gè)有代表性的數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)可以得出一個(gè)假設(shè)：雅芳中國的業(yè)績下滑應(yīng)該不是區(qū)域性的偶然或孤立現(xiàn)象，而是與雅芳集團(tuán)的全球業(yè)績表現(xiàn)緊密相關(guān)。正是近些年雅芳集團(tuán)全球市場業(yè)績的徘徊，不可避免地在區(qū)域市場與全球整體市場之間形成了彼此作用與反作用的關(guān)系。

從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，作為全球化運(yùn)營的企業(yè)(或稱跨國公司)，其各個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場往往構(gòu)成該企業(yè)全球整體戰(zhàn)略的支軸：其中一定有一個(gè)區(qū)域市場是中樞。以我們最為熟悉的聯(lián)想集團(tuán)[-3.27%]為例，中國市場或稱“聯(lián)想中國”無疑是聯(lián)想集團(tuán)最重要的基礎(chǔ)性市場，是聯(lián)想集團(tuán)獲取全球發(fā)展的根基。沒有聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，即使有財(cái)力收購IBM個(gè)人電腦也有可能成為水上浮萍。中國市場的堅(jiān)實(shí)，與歐美及其他新興市場形成了支撐聯(lián)想集團(tuán)全球市場格局的支腳。因此，全球化運(yùn)作的跨國企業(yè)一般要有一個(gè)“母國市場”(Home-Country)作為業(yè)績的支持，其母國市場與基礎(chǔ)性市場是重疊的。這正是跨國企業(yè)有別于區(qū)域型企業(yè)的特點(diǎn)。

雅芳的歷史告訴我們，美國是雅芳集團(tuán)這個(gè)百年企業(yè)的“母國”，無論從文化和品牌溯源、到“直銷模式”在化妝品行業(yè)中的創(chuàng)立，美國都在雅芳集團(tuán)各個(gè)歷史時(shí)期的發(fā)展中起著無可替代的作用。這也是美國的跨國公司較為通行的樣態(tài)。從企業(yè)業(yè)績上也反映出來，母國的業(yè)績無論從銷售額還是盈利貢獻(xiàn)，美國很多跨國公司仍然奉行“美國獨(dú)大”的市場策略。母國業(yè)績獨(dú)大或相對強(qiáng)勢的最大優(yōu)勢是保持品牌與文化的持續(xù)性輸出，尤其在快速消費(fèi)品領(lǐng)域。盡管近10年歐美國家等經(jīng)濟(jì)體由于制造業(yè)的輸出從某種程度上弱化了母國業(yè)績的戰(zhàn)略意義，但是，伴隨近年歐美都在重新倡導(dǎo)“制造業(yè)回歸”策略，母國市場將重新扮演重要角色。同時(shí)，作為文化的載體，任何一件商品或者服務(wù)，離開了母國文化的滋養(yǎng)也是不能持久的。

然而，從近年雅芳集團(tuán)市場數(shù)據(jù)得到明確的信息是：美國及北美洲早已不是雅芳集團(tuán)最大的全球市場區(qū)域，而讓位給了新興經(jīng)濟(jì)體國家較為集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集團(tuán)全球市場業(yè)績份額最大的區(qū)域市場。從2012年雅芳集團(tuán)年報(bào)可以看出，雅芳全球各個(gè)區(qū)域市場業(yè)績的排名順序是南美洲、歐洲及中東非洲、北美洲和亞太地區(qū)。其中南美洲的巴西單體市場，2012年銷售收入為20.4億美元，已經(jīng)占到雅芳集團(tuán)總銷售收入的19%;而同期在美國本土市場的銷售收入才是14.8億美元，占到雅芳集團(tuán)的14.8%。與此相比較，作為全球最為活躍的新興經(jīng)濟(jì)體密集的亞太地區(qū)，2012年銷售收入僅占雅芳集團(tuán)全球收入的8.4%左右。南美市場對于雅芳全球的重要性略見一斑，已經(jīng)徹底取代美國或北美洲成為雅芳集團(tuán)的基礎(chǔ)性市場；也就是說，雅芳集團(tuán)的母國市場與基礎(chǔ)性市場是分離的。從表面看，這個(gè)策略也許符合雅芳化妝品的定位，以及南美洲的地緣優(yōu)勢和近年迅速崛起的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。雅芳集團(tuán)全球600萬活躍的直銷員數(shù)據(jù)也可以佐證，南美市場的直銷員數(shù)量占據(jù)了大多數(shù)，依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”來彌補(bǔ)相對低的人均銷售額，以支撐雅芳集團(tuán)在南美洲的市場業(yè)績。

但是，這也是本文要探討的一個(gè)課題，也許這正是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略的失誤。首先，作為一家具有百年歷史、發(fā)源于美國本土文化、全球化直銷運(yùn)營的老牌化妝品及個(gè)人護(hù)理用品企業(yè)，“喪失”母國市場的優(yōu)勢，而且這個(gè)母國市場正是全球最大的化妝品消費(fèi)市場。筆者認(rèn)為這是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略中最值得商榷的地方。

許正是由于南美洲近幾年相對健康發(fā)展的市場業(yè)績，使得雅芳集團(tuán)全球的戰(zhàn)略重心和資源配置不知不覺轉(zhuǎn)移到南美洲。在資源有限的邏輯下，集團(tuán)自然會(huì)忽視全球其他的重要區(qū)域市場，例如同樣是全球經(jīng)濟(jì)最為活躍的亞太區(qū)域。而市場業(yè)績的事實(shí)就是這樣，雅芳集團(tuán)2012年在亞太地區(qū)多個(gè)國家和區(qū)域市場的業(yè)績退步甚至撤出。根據(jù)2012年年報(bào)，雅芳集團(tuán)在亞太區(qū)銷售收入同比下降4%，主要原因就是中國市場的銷售收入下降了22%;而亞太區(qū)活躍直銷員數(shù)量的減少主要原因也是中國(但與此同時(shí)，在菲律賓的銷售收入由于直銷員的增長而增加了7%)。綜合以上分析可以判斷，雅芳集團(tuán)對亞太及中國區(qū)域的戰(zhàn)略輕視，導(dǎo)致她沒有能夠分享到近些年亞太尤其是中國地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速增長產(chǎn)生的紅利。

提出亞太區(qū)域市場的背景還在于，雅芳集團(tuán)理應(yīng)分享到中國等亞太新興經(jīng)濟(jì)體的增長成果。以中國化妝品市場為例，其市場優(yōu)勢首先是規(guī)模大、增長猛。在過去十年間，中國的GDP從2001年的11萬億元增長到2011年的47萬億元，復(fù)合年均增長率達(dá)15.7%。與此同時(shí)，2011年中國的人口數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到13.5億。而近些年，世界很多國家在調(diào)整對人口數(shù)量的態(tài)度，將其視為國家的戰(zhàn)略性資源。隨著中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和民眾生活水平不斷提高，依托龐大的人口基數(shù)，中國已經(jīng)發(fā)展成為全球最大化妝品消費(fèi)市場之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年中國化妝品銷售額已經(jīng)超過了1000億元人民幣，約占全球化妝品市場的6.8%，僅次于美國、日本和巴西等國，排在第四位。其中，從2001至2011年中國化妝品市場規(guī)模復(fù)合年均增長率超過了15%，是全球增長最快的市場之一。據(jù)分析，預(yù)計(jì)到2016年超過2000億元規(guī)模，其間年復(fù)合年均增長率達(dá)到13%。盡管現(xiàn)在的增速呈現(xiàn)逐漸放緩的趨勢，但規(guī)模擴(kuò)展空間依然巨大，預(yù)示著中國化妝品市場依舊具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

基于上述的論證，筆者認(rèn)為，雅芳集團(tuán)在全球戰(zhàn)略布局時(shí)，沒有理由忽視亞太及中國等新興市場，應(yīng)該重新布局、檢視亞太區(qū)域戰(zhàn)略，力爭形成以北美及南美新興市場為根基、以亞太等新興區(qū)域市場為戰(zhàn)略性增長極的全球梯次戰(zhàn)略格局，形成南美洲、北美洲和亞太的雅芳集團(tuán)全球三大核心區(qū)域市場，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)以巴西、美國和中國為集團(tuán)全球戰(zhàn)略的支點(diǎn)，以便最大限度地獲得各個(gè)區(qū)域市場的發(fā)展紅利、規(guī)避及平衡市場風(fēng)險(xiǎn)。在這方面，同樣是全球化妝品及個(gè)人護(hù)理用品直銷翹楚的安利公司，值得雅芳借鑒。無論在適應(yīng)政府監(jiān)管和市場銷售模式的再造方面，安利也經(jīng)歷了與雅芳集團(tuán)同樣的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更習(xí)慣了中國市場的特殊性，更加適應(yīng)了本土文化。

因此，雅芳集團(tuán)新近做出的亞太區(qū)市場調(diào)整和中國區(qū)裁員等舉措，實(shí)質(zhì)上都是為了一時(shí)報(bào)表好看的臨時(shí)性策略，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量。理性和中長期的策略應(yīng)該是實(shí)行“兩手都要硬”的原則：一手是實(shí)施全球成本消減計(jì)劃、改善和提升業(yè)績、獲得股東信心；另一手要重塑集團(tuán)全球戰(zhàn)略、提升亞太區(qū)及美國本土市場在集團(tuán)戰(zhàn)略格局中的權(quán)重。否則，在短期之內(nèi)滿足了漂亮財(cái)務(wù)報(bào)告的虛榮心后，雅芳集團(tuán)仍將缺乏新的持續(xù)性的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。

至此，筆者總結(jié)，導(dǎo)致雅芳中國業(yè)績欠佳的最主要原因就是“兩個(gè)層面、兩個(gè)問題”。兩個(gè)層面，一是全球戰(zhàn)略的偏移和不平衡，二是中國區(qū)戰(zhàn)略管理的弱化。兩個(gè)問題，其一涉及中國區(qū)的品牌規(guī)劃，其二就是中國區(qū)的營銷模式。

雅芳中國需要品牌再造

通過界定雅芳中國區(qū)的問題架構(gòu)，使我們重新回到雅芳中國的話題。

除了集團(tuán)全球戰(zhàn)略影響到了雅芳中國的業(yè)務(wù)發(fā)展外，雅芳在運(yùn)營層面也存在問題。2006年雅芳成為中國第一張直銷牌照持有者以來，在中國的運(yùn)營經(jīng)歷了十幾年的坎坷道路，同比其他化妝品及直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌建設(shè)等方面，雅芳都落伍了。這也是業(yè)界共知的事實(shí)。根據(jù)2011年亞太地區(qū)直銷業(yè)年度報(bào)告，中國直銷業(yè)年銷售達(dá)1400億元，安利、完美、無限極分別以267億元、120億元和81億元的營收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中國拿到直銷牌照的雅芳業(yè)績大跌52%，僅有10億元營收，跌至第十五位。同為直銷模式的玫琳凱、新時(shí)代、天獅、三生、寶健、康寶萊、富迪，則以75.3億元、36.4億元、32億元、22.7億元、21.6億元、18億元、18億元占位前十名，都超過了雅芳。

說到雅芳，外界有一句口頭禪，雅芳小姐(Avon Ladies)是否老了？創(chuàng)立于1886年的雅芳企業(yè)經(jīng)歷了127年的歷史發(fā)展，秉承企業(yè)的愿景，要“成為一家最了解女性需要，為全球女性提供一流的產(chǎn)品及服務(wù)，并幫助女性成就自我的公司”。伴隨世界進(jìn)入20、21世紀(jì)，傳統(tǒng)的生活方式和價(jià)值觀都發(fā)生了較大的變化，尤其是新技術(shù)的大量采用極大地影響和改變著普通消費(fèi)者的心理和行為。在這個(gè)時(shí)期，在化妝品和個(gè)人護(hù)理用品領(lǐng)域，以美歐等區(qū)域?yàn)榇碛楷F(xiàn)了眾多新興的品牌。這些品牌憑借新的品牌定位和行銷模式，一舉在消費(fèi)者心目中形成了特色的心智模式。相比之下，雅芳這個(gè)百年品牌顯得有些遲暮了。

綜合業(yè)內(nèi)的市場分析資料，以中國市場為例，化妝品行業(yè)是中國對外開放較早的產(chǎn)業(yè)之一，近30年發(fā)展迅速、企業(yè)數(shù)量眾多、市場競爭激烈。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前國內(nèi)化妝品生產(chǎn)企業(yè)超過5000家，大部分是中小型化妝品企業(yè)，企業(yè)數(shù)量占90%，市場份額卻不到20%?；瘖y品行業(yè)市場集中度低，市場上較為知名的品牌市場占有率剛超過1%。

另外，從品牌格局看，境外品牌占據(jù)中國國內(nèi)化妝品市場的主要份額，尤其在中高端化妝品領(lǐng)域。例如，中國排名前20位的中高端化妝品品牌基本是歐美和日本品牌。盡管境外品牌在化妝品領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢，但由于行業(yè)整體市場容量大，消費(fèi)者需求多樣化且變化快，本土品牌依然可以基于對本土文化和消費(fèi)者心理的理解與把握，通過品牌定位在細(xì)分領(lǐng)域獲得市場份額，甚至取得局部優(yōu)勢。從上述一間國際信息機(jī)構(gòu)2011年做的市場數(shù)據(jù)調(diào)查中也可以得到同樣的結(jié)論。

反觀雅芳品牌，作為一間國際性的老牌化妝品企業(yè)，雅芳的品牌美譽(yù)度可能無法與大牌相比，但是雅芳的知名度并不弱于任何一個(gè)化妝品牌。筆者著筆前曾經(jīng)做了小范圍的調(diào)研，隨機(jī)采訪了幾位職業(yè)女性、美容院經(jīng)營者，提到雅芳似乎是同一種感覺：當(dāng)然知道，有名，做直銷，但沒有用過。說到不消費(fèi)的原因，主要是定位中低端，不是自己的目標(biāo)消費(fèi)產(chǎn)品。可見，消費(fèi)者的印象是：雅芳屬于“中低端品牌”?！爸械投似放啤辈⒉皇且粋€(gè)專業(yè)的定義，而且從專業(yè)角度“中低端品牌”也不是一個(gè)負(fù)面的概念。但是，從普通消費(fèi)者的角度，中低端意味著品牌的定位、品質(zhì)、定價(jià)低端，目標(biāo)消費(fèi)者都不屬于市場的主流或者前沿產(chǎn)品，跌出了一線品牌的行列，下沉到三四線城市市場了。按照當(dāng)前中國消費(fèi)者的消費(fèi)心態(tài)，尤其是城鄉(xiāng)主流消費(fèi)市場，誰又愿意被別人定位成是中低端品牌的消費(fèi)者呢？這就是雅芳品牌在消費(fèi)者心目中的心智模式。

那么雅芳品牌為何淪落至此？以品牌7要素模型對標(biāo)雅芳中國的品牌建設(shè)，雅芳品牌至少在幾個(gè)方面存在缺失，以至雅芳在中國的消費(fèi)者心目中的定位既非潮流也非獨(dú)特，而是“中低端”。

首先看雅芳品牌的定位。前面敘述了雅芳的企業(yè)愿景。其定位在一個(gè)“女性專屬”品牌，希望協(xié)助女性事業(yè)的成功。但在當(dāng)前的中國化妝品直銷領(lǐng)域，新興的競品品牌提供了更多的行銷業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；新銷售模式如互聯(lián)網(wǎng)模式，帶給個(gè)體創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了直銷模式。更何況直銷模式一直承受著來自政府和行業(yè)主管在政策上的限制，以及廣大消費(fèi)者在認(rèn)知上的錯(cuò)位。同時(shí)，雅芳集團(tuán)又不太可能因?yàn)橹袊鴧^(qū)的特殊性而重新實(shí)施品牌定位。所以，雅芳品牌在中國已經(jīng)不再承載更多的理想、愿景和價(jià)值，而僅僅是一個(gè)商業(yè)模式，給那些想有事情做、有錢賺的個(gè)體直銷員提供一項(xiàng)生意機(jī)會(huì)。

再看傳播。品牌更多的是通過公共關(guān)系而非廣告來塑造和傳播的。雅芳在全球領(lǐng)域確實(shí)一直開展幾項(xiàng)與女性健康和權(quán)益保護(hù)相關(guān)的社會(huì)公益活動(dòng)，對于推廣雅芳品牌產(chǎn)生了積極的影響。然而這種公關(guān)力度，至少在中國區(qū)顯得安靜許多，無論是規(guī)模還是影響力都似乎感受不到雅芳的品牌公關(guān)與傳播活動(dòng)。

另外，在與品牌形象傳播相關(guān)的店鋪方面，雅芳中國可以說做得很不好，這也許是消費(fèi)者認(rèn)定雅芳品牌屬于中低端的緣由之一。由于受累于中國區(qū)營銷模式的幾經(jīng)變換，雅芳中國的店鋪較之高峰期間在數(shù)量上已經(jīng)有了很大的變化，但唯一沒有變化和提升的是雅芳店鋪在視覺體系設(shè)計(jì)與雅芳國際品牌的形象定位不符。例如，鑒于店主運(yùn)營成本的壓力，雅芳在中國的店鋪總體感覺無論從位置地點(diǎn)、外裝飾裝修的檔次還是內(nèi)部陳設(shè)、LOGO及視覺統(tǒng)一性等方面，感官感覺很差，確實(shí)契合“中低端”的品牌形象。這不應(yīng)歸責(zé)于店鋪投資者，只能歸咎于雅芳中國的管理策略：缺乏一個(gè)全面系統(tǒng)的品牌管理模式。但是，反觀雅芳臺(tái)灣地區(qū)的店鋪，至少從外觀視覺上要整體優(yōu)于中國大陸市場區(qū)域。

至于品牌塑造的其他幾個(gè)要素，如領(lǐng)先一步，雅芳品牌無法與競品品牌媲美。以產(chǎn)品組合為例，其他競品直銷商在產(chǎn)品組合上很多已經(jīng)實(shí)施化妝品+個(gè)人護(hù)理用品的組合體系。而雅芳集團(tuán)本身就是多元產(chǎn)品組合，2012年集團(tuán)全球收入中，化妝品、時(shí)裝和家庭用品分別占有72%、18%和10%的份額(2012年年報(bào))。但不知什么原因，雅芳集團(tuán)并沒有嘗試在中國大陸開展多元產(chǎn)品組合策略；而在臺(tái)灣市場除了銷售化妝品外，還推廣一些家庭用品。

綜上所述，雅芳中國要想改變當(dāng)前的市場表現(xiàn)，從短期看，需要配合集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措實(shí)行一系列的調(diào)整策略。但從中長期和中國市場本身特點(diǎn)看，必須實(shí)行有所差別的品牌規(guī)劃，使得雅芳這個(gè)品牌涂裝上新的“面漆”，給市場和消費(fèi)者以新的印象和新的預(yù)期。這就需要首先從雅芳中國的管理層開始，加強(qiáng)中國區(qū)的品牌管控力度，重新梳理和評估既有的品牌策略，以便讓這位127歲的粉色“雅芳小姐”(Avon Ladies)重新煥發(fā)青春。

“雅芳模式”缺位

除了雅芳的品牌戰(zhàn)略外，關(guān)于雅芳中國的營銷模式的討論至今也沒有停止。不僅雅芳中國內(nèi)部一直在嘗試和探索，外界也頗為關(guān)注。因?yàn)?，這不僅關(guān)系一家著名的百年品牌在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，而且關(guān)系到直銷這個(gè)頗受爭議的行銷模式在中國未來的走向。

雅芳在進(jìn)入中國市場的第一天起就開始了營銷模式的探討與實(shí)踐，其間反反復(fù)復(fù)十幾年，至今仍沒有定論。但是，反觀其他以直銷為營銷模式的企業(yè)，如安利似乎已經(jīng)較好地解決了這個(gè)問題。本文的目的不是研討直銷模式在中國的成與敗，而是通過中國化妝品領(lǐng)域相關(guān)的模式研討，為雅芳和其他相關(guān)企業(yè)和行業(yè)提出一個(gè)解決思路和方向。

雅芳中國在營銷模式方面犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。

一是搖擺不定。雅芳中國一直在專賣店與直銷兩個(gè)通路間做取舍。1998年國家對直銷業(yè)進(jìn)行整頓，擺在企業(yè)面前的是兩條路：一是以店鋪為主，但可雇用店外推銷員；二是以店鋪為主，無店外推銷員。雅芳為了盡快恢復(fù)銷售，選擇了后一種，直接進(jìn)入零售批發(fā)的渠道。而安利選擇了前者，較好地保留了直銷員隊(duì)伍和市場優(yōu)勢。2004年，雅芳在中國市場上的銷售額僅30億元左右，安利則為170億元。2006年，雅芳以“專賣店+直銷模式”獲得了國內(nèi)首張直銷牌照，但兩個(gè)截然不同的通路間的摩擦讓這種混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳(中國)總經(jīng)理高壽康因“賄賂門”停職后，南拉丁美洲總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國市場，并表示將重新調(diào)整產(chǎn)品營銷策略和銷售激勵(lì)政策，均衡優(yōu)化直銷、零售方面的折扣比例，向“全直銷模式”轉(zhuǎn)型，弱化專賣店的銷售功能，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)網(wǎng)點(diǎn)。此舉損害了大部分經(jīng)銷商利益，很多老經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)行不做雅芳。2013年1月，雅芳中國又決定重拾零售批發(fā)模式，將直銷束之高閣。

這種模式之間的搖擺對雅芳中國的影響很大。雅芳中國不僅因?yàn)閮?nèi)耗浪費(fèi)了很多精力和財(cái)力，而且因?yàn)槟Ｊ筋l繁轉(zhuǎn)換而屢屢拋棄有價(jià)值的資產(chǎn)，挺進(jìn)不熟悉的領(lǐng)域，結(jié)果在哪一個(gè)模式上都沒有做深做透，更談不上探索雅芳自己的中國模式了。

二是無視變化。雅芳中國在模式選擇方面的視野比較狹窄，除了直銷和零售之外從不它顧，但中國市場正在發(fā)生極大的變化，對化妝品廠商的營銷模式產(chǎn)生了較大影響。

現(xiàn)在，超市、賣場和百貨店依舊是化妝品最主要的渠道模式，份額超過53%;直銷在當(dāng)年各類渠道占比中以13%的份額排在第4位；但數(shù)據(jù)相比2005年下降了2.6個(gè)百分點(diǎn)，份額讓給了網(wǎng)絡(luò)等新興渠道模式。至少可以看出，化妝品的直銷渠道模式并沒有出現(xiàn)增長態(tài)勢，反而出現(xiàn)逐步減少趨勢。這與近些年以互聯(lián)網(wǎng)為代表的線上營銷新模式的快速增長直接相關(guān)。根據(jù)上述數(shù)據(jù)，2010年，化妝品網(wǎng)銷額占比約3.1%。網(wǎng)購作為近年來新興的購物渠道，增長速度較為迅猛。據(jù)艾瑞咨詢研究，2011年中國網(wǎng)購市場交易規(guī)模超過7600億元，較2010年增長66%。化妝品為網(wǎng)銷的重要產(chǎn)品之一，隨著中國網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加，規(guī)模一定會(huì)繼續(xù)發(fā)展，網(wǎng)售化妝品的發(fā)展?jié)摿薮?。尤其三年后的今天，聚美?yōu)品、樂蜂網(wǎng)等一批化妝品網(wǎng)購品牌的崛起表明，市場渠道一定會(huì)有新的格局。

對于雅芳未來的營銷模式，有三個(gè)要素必須加以考慮。

第一個(gè)要素就是，出于雅芳全球營銷模式和駐在國(Host-Country)市場法律體系的要求，未來雅芳中國的營銷模式應(yīng)該是“混搭”，即傳統(tǒng)的直銷模式結(jié)合中國具體實(shí)際的混合模式。這里面也涉及模式的再創(chuàng)新問題，中國改革開放30年的成功歷史其實(shí)就是模式與體制不斷完善和創(chuàng)新的歷史。對于雅芳在中國的直銷模式變革，包括“店鋪+推銷員”、“專賣店+直銷”、“全零售轉(zhuǎn)型”等等，都是在探索和創(chuàng)新雅芳在中國的特色營銷模式。同時(shí)，也要借鑒其他行業(yè)和領(lǐng)域的營銷模式創(chuàng)新。以中國保險(xiǎn)銷售市場模式為例，商家也在不斷探索全新的營銷模式，例如“專屬人”(EA)模式，就是從歐美保險(xiǎn)營銷領(lǐng)域引進(jìn)的一種新型的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)態(tài)。它的基本模式就是專屬人以根植社區(qū)的專屬門店為依托、在工商部門注冊，獨(dú)立開展保險(xiǎn)銷售和業(yè)務(wù)。因此，雅芳中國也不能因?yàn)槟撤N模式的失敗而馬上完全轉(zhuǎn)為其他的模式，可以在融合各種模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)制屬于雅芳中國自己的“雅芳模式”。

第二個(gè)要素就是設(shè)計(jì)好市場管理機(jī)制和利益機(jī)制，即實(shí)現(xiàn)雅芳中國“存量”和“增量”渠道模式的一體化協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，通過規(guī)則制定和利益協(xié)調(diào)機(jī)制保證體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三個(gè)要素就是未來雅芳中國的高層團(tuán)隊(duì)。中國伴隨經(jīng)濟(jì)總量的不斷擴(kuò)大，對世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、對于產(chǎn)業(yè)門類的影響力都在增加。因此，對于實(shí)施全球化運(yùn)營的跨國企業(yè)，需要將中國(或大中華地區(qū))單獨(dú)看作一個(gè)全球性的區(qū)域市場來加以管理。這也是為什么很多跨國公司中國區(qū)的行政首長都兼任母公司或全球集團(tuán)公司“集團(tuán)副總裁”一職，象征意義是明顯的。所以，雅芳集團(tuán)在未來安排中國區(qū)高層的時(shí)候，也不妨按照本文設(shè)計(jì)的雅芳全球戰(zhàn)略框架，從全球的視角審視大中華地區(qū)，審慎使用“空降”高管的方式?？梢钥战的Ｊ胶屠砟?，但在具體人選方面以兼具大中華背景和國際化視野的高級專業(yè)管理人才擔(dān)綱為宜。

實(shí)現(xiàn)對這三個(gè)要素的良好把握，雅芳無論在中國市場還是在全球，仍舊會(huì)是一位楚楚動(dòng)人令人心儀的名媛。

沒有一勞永逸的基業(yè)長青

雅芳案例的意義不僅局限在化妝品和直銷領(lǐng)域，也向管理學(xué)界和企業(yè)界傳遞了三個(gè)啟示。

第一，任何一間跨國公司的全球戰(zhàn)略都不是一勞永逸的，需要不斷地根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行修正和重塑。正如筆者以前曾經(jīng)提出的，在中國，聯(lián)想、海爾、華為等中國企業(yè)已經(jīng)初步具備了跨國企業(yè)的雛形。他們的全球戰(zhàn)略同樣要在全球化的環(huán)境中不斷調(diào)整和修正，才能避免市場失敗對企業(yè)的致命傷害。這個(gè)啟示同樣適用于正在糾結(jié)之中的諾基亞、蘋果、索尼、松下等跨國企業(yè)，以及當(dāng)前正在健康發(fā)展的中外企業(yè)。

化妝品年中總結(jié)范文第4篇

二、連鎖專賣，是“陽春白雪”還是“下里巴人”？

連鎖經(jīng)營作為一種新穎的、有效的渠道經(jīng)營模式，已成為化妝品業(yè)的一道亮麗的風(fēng)景，也支撐著化妝品業(yè)的進(jìn)一步繁榮和發(fā)展。眾所周知，連鎖經(jīng)營系統(tǒng)是一個(gè)規(guī)范的、科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的營銷管理系統(tǒng)，需要連鎖總部具備相應(yīng)的操作要素?？梢哉f，連鎖經(jīng)營模式應(yīng)該是化妝品業(yè)渠道建設(shè)中企業(yè)敬奉的“陽春白雪”！

但是，作為一種渠道模式的選擇，連鎖經(jīng)營在化妝品行業(yè)卻被當(dāng)作一個(gè)“概念”來炒，特別是近幾年，“在我國的美容行業(yè)，特許加盟連鎖經(jīng)營已經(jīng)泛濫成災(zāi)”（劉穎）。無庸諱言，眾多廠家選擇連鎖經(jīng)營模式是基于傳統(tǒng)分銷模式中日益凸顯的弊端，如無法控制終端，渠道極易傾覆，廠家利潤率低等，又因?yàn)榛瘖y品行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、營銷手段缺乏創(chuàng)新等殘酷現(xiàn)狀，于是眾多廠家祭出“連鎖經(jīng)營”的大旗，以此作為“賣點(diǎn)”，期待著從終端市場獲取超乎想象的收益。但是在實(shí)際操作當(dāng)中，并非所有的化妝品廠家都能得償所愿：

1、“形似而神不似”。其實(shí)，很多廠家選擇連鎖經(jīng)營模式的目的就在于減少營銷通路中的中間環(huán)節(jié)（商或分銷商），以直接操作終端來獲得較大的利潤率。但是，對于如何提供有效的連鎖經(jīng)營指導(dǎo)和建立完善的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)，這些廠家或是無能為力，或是不知所措，于是只能打出“特許經(jīng)營”的旗號，以實(shí)現(xiàn)“廣種薄收”的愿望。結(jié)果是建立了其自稱的龐大的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，如業(yè)界內(nèi)流行的動(dòng)輒幾千家的口號，其實(shí)數(shù)字里的水分和網(wǎng)絡(luò)的脆弱是大家都心知肚明的事。

2、“看是精彩，實(shí)則圍城”。因?yàn)椤把奂t”那些擁有龐大網(wǎng)絡(luò)的連鎖企業(yè)，以為一串串的連鎖店數(shù)字定當(dāng)是一個(gè)個(gè)金元寶，由此串起一條利潤的生產(chǎn)線，于是很多投資者義無反顧地踏進(jìn)“連鎖經(jīng)營”的浪潮之中。試水之后，卻發(fā)現(xiàn)并不如想象中的風(fēng)光和輕松，但“開弓沒有回頭箭”，只能硬著頭皮撐下去。選擇連鎖經(jīng)營模式，雖然網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，品牌形象好，有利于企業(yè)和品牌的長期發(fā)展，但是投入大，資金回籠慢，對企業(yè)的經(jīng)營水平要求高，漸漸地發(fā)覺踏進(jìn)了一個(gè)市場的“泥沼”之中，苦惱，掙扎，卻越來越一天緊似一天，于是只能感嘆：連鎖連鎖，怎一個(gè)“累”字了得！

3、“連鎖是皮，直銷是骨”。自1998年中國對“傳銷”的禁止，一大批直銷企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型。如雅芳公司打破直銷的舊模式，開始了以零售批發(fā)的形式銷售產(chǎn)品，開辟了連鎖專賣店的零售渠道，截止目前已建立了遍布全國的5000家專賣店；而仙妮蕾德也把專賣店開到中國大陸的大小角落。雖然我們不能評價(jià)這些直銷企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的，但是，相當(dāng)多的此類企業(yè)是借助“連鎖”系統(tǒng)的平臺(tái)，繼續(xù)實(shí)施著“直銷”的營銷方式。譬如某轉(zhuǎn)型后的化妝品企業(yè)，它的連鎖專賣店可以把產(chǎn)品賣到中國大陸的任一個(gè)地方。

三、連鎖渠道成功建設(shè)的根本點(diǎn)：七“不能做”

雖然“連鎖經(jīng)營模式”已淪落為市場上的“四不象”，傳統(tǒng)分銷渠道在化妝品市場上仍唱主角，但是，從化妝品行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢來看，連鎖專賣必當(dāng)是越來越多的企業(yè)不得不選擇的渠道模式。如美容線的終端已出現(xiàn)這樣的格局：能夠在市場上生存和良好發(fā)展的，要么是當(dāng)?shù)亟?jīng)營時(shí)間較長、規(guī)模較大的美容院，要么是依靠連鎖總部得以發(fā)展的連鎖美容院，而那么“無依無靠”的“散兵游勇”，已越來越難有大的作為。

而且，隨著市場競爭的日趨激烈，消費(fèi)者日漸成熟，不管是日化線還是專業(yè)線，都需要依托良好的品牌來實(shí)現(xiàn)成功的市場運(yùn)作。傳統(tǒng)分銷渠道其粗獷的經(jīng)營方式必將遭遇發(fā)展的瓶頸，雖然可以采取一些方法來彌補(bǔ)，但是通路中各個(gè)主體之間的利益分配是永遠(yuǎn)無法達(dá)到平衡的，而連鎖經(jīng)營能夠通過強(qiáng)有力的品牌推廣和有效的服務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定和消費(fèi)者的忠誠。化妝品企業(yè)要選擇“連鎖經(jīng)營”的渠道模式，也不是一件輕松的事，以下總結(jié)為幾個(gè)“不能做”：

1、非資金實(shí)力不強(qiáng)者不能做。打造連鎖系統(tǒng)需要連鎖企業(yè)總部付出長期的資本投入，弱小的資本將無法承擔(dān)這龐大的投入和長時(shí)間的堅(jiān)持下去。譬如產(chǎn)品的開發(fā)，技術(shù)的研究，人才的儲(chǔ)備，品牌的推廣等等，都需要連鎖總部具備強(qiáng)大的實(shí)力。否則，建立起來的連鎖渠道必然是“四不象”，又或者在短時(shí)間內(nèi)覆滅。

2、非雄厚的技術(shù)支持者不能做?；瘖y品行業(yè)歸根到底是服務(wù)行業(yè)，雄厚的技術(shù)支持是連鎖專賣店或美容院成功經(jīng)營的首要保障。如政治大學(xué)商學(xué)院院長吳思華曾在媒體上公開表示，在專業(yè)服務(wù)業(yè)里，自然美是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的成功案例，關(guān)鍵就在于不斷復(fù)制連鎖加盟店的技術(shù)知識(shí)。

3、非科學(xué)的連鎖管理制度者不能做。連鎖系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和成功復(fù)制，必須依靠一整套科學(xué)的企業(yè)管理制度。如何保障連鎖專賣店或美容院經(jīng)營的不走樣，嚴(yán)格的系統(tǒng)的連鎖管理制度是基礎(chǔ)。譬如建設(shè)高樓大廈，管理制度就如同大廈的基礎(chǔ)和框架。而要有一整套科學(xué)的連鎖管理制度，并不是“依葫蘆畫瓢”就能抄襲得了的，而必須建立在長期實(shí)踐的基礎(chǔ)之上。

4、非完備的人才儲(chǔ)備者不能做。人才是企業(yè)的根本，更是化妝品連鎖企業(yè)的制勝源泉?；瘖y品企業(yè)要實(shí)現(xiàn)連鎖擴(kuò)張，要實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營，必須建立一支強(qiáng)有力的特別是服務(wù)方面的人才隊(duì)伍。連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的擬訂與戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施無不需要員工真正的理解和切實(shí)執(zhí)行到位，龐大的連鎖系統(tǒng)也絕不允許出現(xiàn)執(zhí)行斷層和扭曲。一旦執(zhí)行走樣，將危及整個(gè)連鎖系統(tǒng)的生存安全。

5、非有特色的產(chǎn)品者不能做?；瘖y品的作用在于帶給人們以美麗和自信。但是，化妝品同質(zhì)化的現(xiàn)象已經(jīng)讓眾多的消費(fèi)者感到茫然和失望?；瘖y品連鎖企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長久的成功經(jīng)營，必須提供給消費(fèi)者以優(yōu)質(zhì)的特色產(chǎn)品，以從產(chǎn)品包裝、功效等各個(gè)方面區(qū)別于競爭對手，從而保障連鎖專賣店或美容院的競爭優(yōu)勢。

6、非有效的經(jīng)營手段者不能做?；瘖y品市場的不斷成熟需要連鎖專賣店或美容院在經(jīng)營當(dāng)中“出奇招”，這就需要連鎖企業(yè)總部具有有效的經(jīng)營手段，以指導(dǎo)和幫助連鎖終端在激烈的市場競爭中有效地爭奪市場份額，吸引消費(fèi)者的青睞和長期信賴。

7、非長遠(yuǎn)的品牌推廣行為者不做。現(xiàn)在的市場已從產(chǎn)品競爭的時(shí)代過渡到品牌營銷時(shí)代。化妝品連鎖企業(yè)要實(shí)現(xiàn)連鎖渠道的成功建設(shè)，必當(dāng)建立在長遠(yuǎn)的品牌推廣計(jì)劃之上，即以打造品牌為基本目的，進(jìn)行有效的品牌規(guī)劃和品牌設(shè)計(jì)，并堅(jiān)持長期的品牌推廣，以達(dá)到持續(xù)成功經(jīng)營的目的。

四、連鎖與傳統(tǒng)渠道的嫁接：化妝品渠道建設(shè)的新模式？

目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)利用商（分銷商）發(fā)展連鎖渠道的新模式。譬如美容專業(yè)線企業(yè)“英娜”，它在進(jìn)行連鎖渠道建設(shè)的時(shí)候，采取在一個(gè)地區(qū)選擇一個(gè)美容院作為當(dāng)?shù)氐纳蹋缓笸ㄟ^商發(fā)展品牌連鎖店的方法，既避免了連鎖企業(yè)總部龐大的人力、財(cái)力投入，又能夠在一定程度上保障連鎖渠道的快速開發(fā)和有效管理。

化妝品企業(yè)要進(jìn)行連鎖與傳統(tǒng)渠道嫁接后的渠道建設(shè)，首先需要解決的就是尋找商（分銷商）的問題。根據(jù)市場和對象目標(biāo)的不同，可以采取以下兩種方式：其一，經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)查和考核，可以預(yù)先指定一家美容院為（分銷）商；其二，先發(fā)展品牌連鎖店，當(dāng)其發(fā)展到一定規(guī)模具備相應(yīng)的管理能力之后，經(jīng)過連鎖總部考核提升為（分銷）商，而連鎖總部前期開發(fā)的連鎖店也一并劃歸該（分銷）商管理。

其次，確定（分銷）商之后，如何發(fā)展連鎖店。由于并不是連鎖總部獨(dú)自承擔(dān)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)的任務(wù)，而是連鎖總部與（分銷）商共同分擔(dān)市場開發(fā)的責(zé)任，這樣，連鎖總部既能利用自身的品牌優(yōu)勢進(jìn)行招商，又可利用（分銷）商在當(dāng)?shù)氐挠绊懥M(jìn)行區(qū)域覆蓋，因此較連鎖總部直接招商具有了更大的優(yōu)勢。

第三，如何與（分銷）商進(jìn)行利潤分配？由于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并不是單方面的責(zé)任，化妝品企業(yè)連鎖總部與（分銷）商將共同分享價(jià)格與連鎖加盟價(jià)格之間的利潤。實(shí)際上就是資源共享，利潤分享，于雙方都是有益的事。

化妝品年中總結(jié)范文第5篇

吳志剛,盛世傳美首席營銷顧問,現(xiàn)任某公司董事總經(jīng)理,深諳品牌系統(tǒng)管理與本土智慧的實(shí)戰(zhàn)營銷人,中國營銷最高獎(jiǎng)2007年度中國杰出營銷人金鼎獎(jiǎng)得主,中國化妝品行業(yè)十大策劃人。超過十年化妝品品牌管理與市場行銷經(jīng)驗(yàn),任上市公司與知名企業(yè)總經(jīng)理、市場總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理,

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炎炎夏日間對許多化妝品企業(yè)而言又到一年中的營銷“淡季”,而今年的夏季在金融海嘯吹拂之下好像在“淡”中更透出幾許“寒意”。

其實(shí)有春天自然有冬天,有經(jīng)濟(jì)的波峰自然有市場的谷底,就如同在中國傳統(tǒng)的中醫(yī)養(yǎng)生中講究的四時(shí)陰陽,春生、夏長、秋收、冬藏,這些都是自然界與市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律。

在化妝品營銷中由于市場與自然內(nèi)在規(guī)律的作用也自然呈現(xiàn)出幾種“淡季”:

第一種是由于在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期中的經(jīng)濟(jì)衰退而帶來的“淡季”。比如此次由于美國次貸危機(jī)引起的全球金融海嘯,直接帶來財(cái)富與資產(chǎn)的減值,抑制了廣大民眾的消費(fèi)需求,自然給化妝品企業(yè)帶來廣泛影響。連續(xù)20年保持利潤兩位數(shù)增長的歐萊雅宣布了財(cái)報(bào)預(yù)警,而許多毫無準(zhǔn)備的中小化妝品企業(yè)更是在不期的寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖。

第二種是由于在一年經(jīng)濟(jì)循環(huán)中因?yàn)橄M(fèi)者的使用與購買習(xí)慣變化而帶來的“淡季”。比如每年6-8月由于氣候炎熱,化妝品與護(hù)膚品的使用與購買自然減少,對許多主要銷售這些產(chǎn)品的企業(yè)而言,產(chǎn)品銷售淡旺季的變化似乎直接反映成了企業(yè)中流傳的“七死八活九翻身”的諺語。許多企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在苦熬中等待產(chǎn)品旺季的到來。

第三種是由于在一個(gè)時(shí)間段的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,因各種因素帶來的周期性銷售減少的“淡季”。比如許多化妝品零售店會(huì)自然發(fā)現(xiàn),周一到周五的產(chǎn)品銷量明顯沒有周末多,平常的人潮沒有上下班的人潮多都是此類。面對這些銷售的低潮期,大多數(shù)店鋪都認(rèn)為家家店鋪都是如此,似乎沒有改善的必要。

其實(shí)真正的“淡季”存在于人的內(nèi)心,即面對市場壓力感覺沒有生意可作的畏難心理。在市場上多數(shù)淡季都是后一種因素形成的。在《黃帝內(nèi)經(jīng)》中,先哲們談到養(yǎng)生時(shí)這樣說:冬氣之應(yīng),養(yǎng)藏之道。意思是,冬天到了,人們要關(guān)閉開泄的氣機(jī),要學(xué)會(huì)“閉藏”。其實(shí)古人云:春天益生,夏天益長,秋天宜收,冬天宜藏,企業(yè)處在不同的內(nèi)外環(huán)境中,也要采取不同的策略。不論是金融危機(jī)還是產(chǎn)品銷售淡季以及人潮低谷期,企業(yè)面對營銷“淡季”更要主動(dòng),在內(nèi)主收斂、外主收藏,練內(nèi)功、慢發(fā)展中,保持實(shí)力,積蓄能量。

產(chǎn)品養(yǎng)藏――在淡季中潛心開創(chuàng)新的市場需求

有很多產(chǎn)品銷售淡季的產(chǎn)生僅僅是由于人們消費(fèi)觀念造成的。如冷飲、糖果、啤酒等消費(fèi)品,人們對這些產(chǎn)品的需求在一定時(shí)期不太強(qiáng)烈,造成銷售淡季的產(chǎn)生。但是消費(fèi)觀念只是消費(fèi)者心中的一種看法,會(huì)隨著消費(fèi)者思想的轉(zhuǎn)變、對產(chǎn)品認(rèn)識(shí)的加強(qiáng)以及消費(fèi)環(huán)境的變化而隨之發(fā)生變化,因此,消費(fèi)者的消費(fèi)觀念是可以改變的。

創(chuàng)新就是要?jiǎng)?chuàng)造差異化,靠差異性的促銷、差異性的市場定位和市場選擇來完成淡季銷量的增長。發(fā)現(xiàn)原產(chǎn)品新的消費(fèi)方式和用途,飲料在冬季的“熱飲”――“煮熱露露”等就是淡季營銷的創(chuàng)新典范。在淡季市場適時(shí)推出新產(chǎn)品,如上海家化在夏季推出的六神花露水與沐浴露就很好地彌補(bǔ)了傳統(tǒng)夏季市場的空缺,給公司帶來巨大的市場回報(bào)。這些別出心裁、挖掘消費(fèi)的新產(chǎn)品,都著實(shí)讓企業(yè)在淡季火了一把。

顧客養(yǎng)藏――在弱勢下借機(jī)鞏固并提升品牌忠誠

如何在淡季營銷中取得成功,又是一件令眾多管理者頭痛的事情。要想做好淡季,首先要找準(zhǔn)目標(biāo)顧客策略,因?yàn)槊總€(gè)營銷活動(dòng)的成功,首先與其正確的目標(biāo)顧客策略分不開。淡季營銷也如此,首先要弄清楚營銷活動(dòng)針對哪一類顧客,以及對這類顧客將采取什么樣的策略,只有如此才能進(jìn)行下一步營銷活動(dòng)的實(shí)施。

淡季之淡,僅就短期利益而言,對于企業(yè)的長期利益來說,是沒有淡旺之分的。所以,淡季營銷重在取勢?！巴救±?淡季取勢”。取利,就是要奪取最大銷量;取勢,則是獲取制高點(diǎn),爭取長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。何為勢?就是長期有價(jià)值的東西:口碑建立、品牌營造、戰(zhàn)略價(jià)值等,這些都是企業(yè)的勢,是對企業(yè)長期市場地位起作用的動(dòng)作。市場領(lǐng)導(dǎo)者需要宣傳來維持顧客的忠誠度,市場挑戰(zhàn)者更要如此,淡季中更要投入廣告宣傳等活動(dòng)。在淡季通過廣告和公關(guān)活動(dòng)建立品牌資產(chǎn)、增加品牌附加值,可以使公司在市場情況好轉(zhuǎn)時(shí),快速脫穎而出。

市場養(yǎng)藏――在沉寂里提前為市場擴(kuò)張蓄勢

市場旺季通常被認(rèn)為是收獲的季節(jié),廠家和商家都是“八仙過海,各顯神通”,運(yùn)用各種策略,“你方唱罷我登場”,希望吸引目標(biāo)顧客的注意;然而到了淡季,大部分企業(yè)則是“刀槍入庫,馬放南山”,多數(shù)都偃旗息鼓,或總結(jié)培訓(xùn),或放任自流。