項目管理策劃
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項目管理策劃范文第1篇
【中圖分類號】 TU721.4【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2013）02-008-02
1前言
建設工程的項目管理體系雖已起步，但目前尚處在探索階段，不像工程監(jiān)理那樣已具成熟。項目管理企業(yè)只有通過某些不同類別的項目管理的管理實踐，在總結中不斷完善，在探索中不斷提升，方可從中尋找到項目管理的捷徑，贏得效益。萬事開頭難，當一個項目管理的任務剛剛承接后，走好第一步，便奠定了這個項目的管理方向，為今后實施管理中減少走彎路，順利實施完成而有個指導性文件。這個第一步就是項目管理的策劃和目標分解。
2項目管理策劃分析
項目管理的內涵是“自項目管理開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以達到項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)”。這三大目標即是項目管理的主線（也可將安全文明施工目標劃入主線）。圍繞這三大目標的實現(xiàn)，在項目管理正式啟動前，項目管理部經(jīng)理（管理部總負責人）就應圍繞此三大目標的實現(xiàn)進行策劃，牽頭各部門負責人制定合理切實可行的策劃方案。項目管理過程中，往往前期策劃不充分，不周密，而在管理中出現(xiàn)組織重疊、職責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不暢通、工程進度拖延等問題，杜絕此類矛盾的產(chǎn)生，最有效的辦法就是組織實施前進行細統(tǒng)策劃，制定項目管理策劃大綱，并作為項目管理實施過程中的指導文件。
3項目管理策劃工作內容
項目管理策劃內容并無序可循，建設項目實施策劃內容涉及的范圍和深度，在理論實踐中并沒有統(tǒng)一規(guī)定，應視項目的特點而制定，常見內容見下圖：
圖一：項目管理策劃內容
3.1組織機構策劃組成人員及部門。項目組織機構即項目管理部的組成機構及人員劃分，由本單位人員組成的管理部門，如前期服務部、招標采購部、工程管理部等，組成一個項目管理機構，其總指揮即項目管理部經(jīng)理，下設部門經(jīng)理。
圖二：項目管理部組織機構
3.2任務及職能分工策劃。任務分工就是對項目組織機構的說明和補充，將組織機構中各單位、部門或個人的職責進行細化擴展，也是項目管理組織策劃的重要內容。此策劃應細化每個部門，再由每個部門細化到每位管理成員。管理職能的分工即是工作的分工，其管理工作可分為“策劃”、“決策”、“執(zhí)行”、“檢查”這四種基本職能。其任務和職能的分工即制定分工表，其表即記錄對于一項工作任務、組織中各任務承擔著之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務為中心，規(guī)定任務相關部門對此任務承擔何種管理職能。
3.3工作流程策劃。工作流程是指導項目管理實施過程中規(guī)范化、程序化管理的重要依據(jù)。眾所周知，項目管理涉及眾多工作，其中就必然產(chǎn)生數(shù)量龐大的工作流程，依據(jù)建設項目管理的任務，項目管理流程可分為投資控制、進度控制、質量控制、合同招標管理工作流程等，每一個流程又可隨工程實際情況化成眾多子流程。其工作流程不僅僅涉及到本單位部門，還有可能設計到參與工程建設的其它單位和部門，如施工總承包、設計、勘察、監(jiān)理……。
下圖以工程造價流程中的子流程——工程款支付流程為例進行說明。
圖三：子目標分解流程圖
4目標分解分析
完成了整個項目管理實施前的所有策劃工作，即明確了該項目所要達到的預期目標，目標一明確，就得將其進行系統(tǒng)消化，即分解，通俗點講，就是落實到每個部門，直至每個參加管理的人員。分解的目的就是落實職責，分工協(xié)作，部門經(jīng)理圍繞總目標開展工作，部門成員圍繞總目標分解到部門的子目標開展工作。項目目標分解是現(xiàn)場項目管理機構的核心內容，其內容應包括主控項目中的工期、投資、質量、安全等相關內容。其目標中工期應排到第一大目標，不能按期交付，不能按期投入生產(chǎn)和入住則是整個項目管理的敗筆，再圍繞工期總目標開展質量管理、投資管理、安全生產(chǎn)管理工作，最終按時交出一幅精美的作品，即該項目管理宣告成功。
4.1目標分解應遵循的原則。目標分解應遵循以下要求：①目標分解應按整分并合原則進行，也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的均要體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)；②子目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)；③目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等；④各子目標在內容與時間上要協(xié)調、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)；⑤各子目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。
4.2目標分解的方法。目標分解常用的有指令式分解和協(xié)商式分解。
4.2.1指令式分解。所謂指令式分解指分解前不與下級商量，由該項目管理經(jīng)理（PM經(jīng)理）確定分解方案下達到各部門，各部門經(jīng)理再以指令式下達到各部門參與管理的成員。其好處有利于統(tǒng)一管理，有利于推行PM經(jīng)理負責制，容易使目標形成一個完整的體系，但也有缺陷，對下級承擔目標實施過程中的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去，讓下級察覺到這項目標是上級制定的，因而不利于下級積極的激勵和能力的發(fā)揮。
4.2.2協(xié)商式分解。協(xié)商式分解指項目管理部經(jīng)理召集各部門經(jīng)理對目標的分解和層次、深度進行商談和討論，最終將目標的計劃、任務、勞力、財力、指標形成分解表進行分攤下達。部門經(jīng)理再將項目管理部下達的目標分解表的內容分解到部門成員。這就形成了每個部門、每個成員有計劃、有目標、有職責，項目管理部的運行就形成一根不脫節(jié)的循環(huán)鏈。其好處是意見統(tǒng)一，但往往在商談過程中形成意見不一、見解不一，其商談過程比較長，但有利于今后實施過程中不會產(chǎn)生太多的意見分歧。
4.3目標分解標準。確定了目標分解方法那就應制定分解標準，將總目標（又稱一級目標）分解，就是將實現(xiàn)一級目標的手段作為二級目標、三級目標……以此類推，一級一級的分解下去，從而形成一個“目標……手段”鏈。同時，自上而下又是逐級保證的過程，不但構成了目標體系，且各級目標的實現(xiàn)也落到實處。
圖四：目標分解標準網(wǎng)絡
5目標分解后的運行
目標分解后，形成一個整體的目標分解表，這個分解表掌握在項目管理經(jīng)理手中，其目的是統(tǒng)籌掌握目標運行的情況，檢查落實目標運行力度，監(jiān)督目標運行過程中的速度，對不能按期完成的子目標進行匯總，如有影響總目標的因素應及時組織相關操作人員進行分析，提出糾偏，重新進行目標分解，但總目標不宜糾偏。項目目標運行時可采用以下方式輔助目標的正常有序開展。
5.1簽訂目標運行責任書。首先是項目管理經(jīng)理對企業(yè)簽訂“項目目標完成責任書”，部門經(jīng)理對項目管理經(jīng)理簽訂，小組負責人對部門經(jīng)理簽訂，部門成員對小組負責人簽訂，做到在總目標的框架下，每個參與項目管理的成員均有職責，均有壓束力。目標責任書要形成“軍令狀”的嚴肅性，在責任書里應體現(xiàn)獎罰等績效考核機制，用經(jīng)濟杠桿促進目標的實現(xiàn)。
5.2定期進行目標運行分析。目標運行分析應自下而上進行。小組長匯總員工分析目標運行情況，提交部門經(jīng)理；部門經(jīng)理組織小組負責人進行分析，將分析數(shù)據(jù)提交項目管理部經(jīng)理；項目管理部經(jīng)理組織編制每月的運行評估報告，提交企業(yè)高層。目標運行分析可采用會議的形式進行匯總，可視其項目的性質、外部環(huán)境、目標壓力、參與管理的人員素質等眾多因素進行考慮和制定。如：小組分析會可每周一次、部門分析會半月一次、項目管理部分析會一個月一次等。
5.3糾偏、調整。目標運行過程中可能因諸多因素的影響，而制約目標運行軌道的正常通行，常見的有：工作量的增加、方案的局部和整體調整、資金鏈的斷裂、執(zhí)行過程中的力度疲軟等。項目管理部監(jiān)督到分析目標運行狀況出現(xiàn)偏離軌道時，應組織部門經(jīng)理分析原因癥結，提出糾偏措施。糾偏的原則是控制總目標不變，如因大幅度的偏移已不能確?？偰繕说膶崿F(xiàn)，如：工期延期、造價增加等，則應由項目管理部與項目業(yè)主達成共識，形成備忘，重新編制總體目標。如不是主線上的偏移，則可采用局部調整的方法來進行糾偏扶正，如壓縮子目標，子子目標的運行周期（進度）、投入（資金）等。項目管理合同簽定時，更應明確項目總目標的偏移百分比，因為有些不利因素不是在實施之前能預估的（如：造價控制在±？%之內，工期控制在±？天之內等）。項目總目標的變更必須征得投資方的書面認可。
6項目實例
2010年我公司承接了某大型拆遷安置房工程的項目管理，工作范圍起于項目立項，終于項目保修期結束。在工程實施前，項目管理部經(jīng)理組織擬定的部門經(jīng)理，邀請公司專家組成員，共同參與編制了《XXXXX項目管理策劃書》，包括內容有：項目概況、項目部門建設管理、項目前期協(xié)調與管理、項目計劃管理、項目采購管理、供方管理、項目質量目標及管理、項目工期目標及管理、項目投資目標及管理、項目風險管理、文件管理、會議制度、環(huán)境管理、現(xiàn)場安全文明目標及管理、緊急文件處理程序、項目管理部計劃、項目目標分解及運行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程維保程序及管理等。并根據(jù)策劃書《策劃書》中的四大主線目標進行了細致全面的目標分解，形成項目管理總體目標1份，部門目標4份，小組目標8份，個人目標37份（37名參管人員）。4個總體目標中（工期、質量、造價、交付）中分解成139個子目標，518個子子目標值，形成了上下貫通、左右銜接、部門分工協(xié)作、化整為零的目標網(wǎng)絡。由于有如此目標的周密分解，這個項目經(jīng)過一年半的項目管理實施，其總體目標圓滿完成，四大主線目標均在控制范圍之內：造價控制在投資規(guī)劃中，實現(xiàn)按期交付，質量目標達到市優(yōu)，9個標段均創(chuàng)下省文明工地。
項目管理策劃范文第2篇
一、建筑信息模型運用過程中的關鍵技術
1做好協(xié)同作業(yè)
RevitMEP軟件可以為相關的協(xié)同作業(yè)提供一個良好的平臺，設計工程師在使用已經(jīng)分配完成的工作集時，只需要在合理的時間頻率內將新安排好的內容全部上傳即可，其他設計人員都能夠通過該平臺查看具體的管線布置，然后在三維空間模式下采取可視化設計(如下文所述)，對管線進行合理的排布，另外還可以為其他工作集的所有人員發(fā)送請求，有效的對其管線排布情況進行修改。在該工程項目中由于包含電氣、消防、空調、給排水以及智能等五個專業(yè)復雜程度都比較高的內容，在進行協(xié)同作業(yè)的過程中，需要設置十二個工作集來建造建筑信息模型，進一步提高了設計效率。
2可視化設計
對于三維模型視圖的優(yōu)點，設計師們不光可以在平面的二維視圖中進行工作，還能夠在虛擬的建筑設計對每項性能參數(shù)進行精確的檢驗，并對出錯的地方進行實時的修改，大大的提高了工作效率。并且，在平面圖中非常復雜的管線排布構圖，在三維模型中變得異常的簡單，這樣設計師可以在任何角度去直接的觀察三維模型，設計師檢查所有管線的空間排布變得簡便了很多。為了使設計變得更加的精準，設計師還可以使用RevitMEP軟件，觀察任意位置和任意數(shù)量的剖面。
3碰撞檢查
使用建筑信息模型進行三維模型的檢查有著很多的優(yōu)點，它不光可以徹底的消除軟碰撞和硬碰撞，還可以優(yōu)化工程的設計，減少了在施工階段存在的錯誤損失以及返工情況的發(fā)生，它還優(yōu)化了管線的排布以及空間等等，還具有使用方便維修方便的特點。在施工現(xiàn)場，工程師還可以用碰撞優(yōu)化以后的三維模型的管線方案做施工模型和施工交底的工作，在一定程度上提高了施工的質量，還提高了設計師與業(yè)主的溝通的能力。
二、基于建筑信息模型的項目管理策劃
1對建筑材料進行統(tǒng)計
在建造建筑信息模型的過程中，任何一個元素都被會賦予與其相對應的參數(shù)。在完成模型的繪制工作之后，應該按照實際需要對單個系統(tǒng)所使用的具體材料以及數(shù)量等進行統(tǒng)計，有效的減少了前期算量周期，加快預算的進行，為項目管理策劃奠定了良好的基礎。為滿足各方面需求，該軟件還能夠通過設置一些條件進行適當?shù)暮Y選。物資小組根據(jù)不同施工階段的實際需求，通過對模型進行操作即可獲得相應數(shù)據(jù)，不僅能夠方便物資招標，還有利于物資進場計劃的制定以及庫房設置的開展。
2三維模型的技術交底與校驗
(1)三維模型的技術交底基本流程。首先，需要將現(xiàn)場的工人組織起來，對需要進行施工的地方做三維技術交底，這樣做的目的就是為了防止施工人員與現(xiàn)場工程師針對藍圖的理解不相同而導致施工中的偏差現(xiàn)象。通過使用來做三維模型的可視化的技術交底時，可以在不同的角度以及不同的方位的變化中觀察，使得現(xiàn)場工人直觀地了解施工中要求的管線的走向，并且對管線在避讓以及交叉時的方案有一個透徹以及清晰的認識，然后再與每一段的管線所帶的相關的參數(shù)進行配合施工。這樣做既杜絕了排布錯誤問題導致的返工，又提高了施工工作的效率。在這一項目中，辦公區(qū)的吊頂內的空調風管和排風管道在交叉后，需要經(jīng)過衛(wèi)生間然后進入排煙豎井中，將平面上的彎頭緊跟在翻彎頭之后，之后還有噴淋器和橋架等別的管線，在進行這些操作時還有一個限制條件，那就是吊頂?shù)臉藴矢叨认拗?，如果現(xiàn)場的施工人員對這些沒有一個明確合理的安排，不考慮避讓別的管線，那么返工現(xiàn)象是不可避免的了，并且還會造成沒有必要的浪費。
(2)三維模型的校驗的基本流程。首先，使用三維模型的可視化功能，能夠直觀的把模型和實際的工程相比較，發(fā)現(xiàn)其項目中實際與理論的差距以及不合理性，既直接又方便;其次，可以通過與三維模型的比較，使得業(yè)主對建筑相關聯(lián)的功能性以及施工的過程得到進一步的了解和評估，可以盡早的提出意見，這樣可以及時的對可能發(fā)生的情況作出修正。在該建筑項目工程中，地下室的不規(guī)則軸線過多，配電室、鍋爐房和制冷機房都在地下室里，但是地下室的設計層高又有些低，而結構梁又相對較高，風管的尺寸也相對較大。
3對施工進度進行管理和控制
在結合使用Navisworks軟件的基礎上，能夠有效的對項目施工進度進行編制，同時做好跟蹤跟進工作。在使用該軟件的過程中，會將當日需要完成的施工內容通過高亮顯示出來，并能把已經(jīng)完成的工程量或者待完成的工程量全部標記出來，通過對施工進度進行監(jiān)督，采取合理的方法進行調整，有助于實現(xiàn)四維功能。項目工程的施工進度管理原理示意圖如下圖1所示，在該工程項目中建筑信息模型技術還沒有通過4D進行管理，但是可以將其有效的應用于下個工程中。
4對工程造價進行管理和控制
基于建筑信息模型技術的新一代4G工程造價軟件能夠按照三維圖形的模式進行“框圖出價”，提高了預算的精確度，加快了月度產(chǎn)值的審核速度。另外該技術還可以按照業(yè)主投入的資金實時追蹤，并且及時更新，能夠在任意時間查閱到投資資金的撥款比例。除此之外，在進行設計變更的過程中，還需要對變更部分的造價進行計算，確保工程項目不會遭到經(jīng)濟上的損失。
項目管理策劃范文第3篇
（1）對設計單位要嚴格考察其規(guī)模能力及公司效益，是否具備該項目的設計條件。要確定一家具有一定長項或優(yōu)勢的設計單位，要考察該單位內部管理是否規(guī)范，要做到能保證設計圖紙的質量，這是關鍵的一個環(huán)節(jié)。有的設計單位沒有嚴格按圖紙設計的規(guī)范進行設計，各專業(yè)之間沒有進行認真的會簽與協(xié)調。設計圖紙質量低下，矛盾百出。設計招標前，應對參加投標的設計單位進行考察，對施工圖設計質量進行考察，對大型的復雜的工程項目，檢查在施工過程中的設計資料，是否存在較多的原因引起的設計變更，檢查公司是否有違法及不良行為記錄。這些應該是業(yè)主提前做到的。（2）設計單位在設計中，應遵守國家有關的法律、法規(guī)、強制性條文，建設單位不得干涉設計單位的正常工作。在工程建設管理過程中，設計單位的確定是主要因素，也是成本控制的關鍵。所以在工程設計招標過程中，要對具體的工程項目編制完整的設計任務書，對工程設計中的主要專業(yè)要有明確的要求，在設計單位的投標文件中要對上述內容進行詳細的說明。
2設計認證的選定
在設計認證選定時，要做到以點帶線，以線帶面，全面、綜合考慮。該過程是業(yè)主聘請有關專家對工程項目的設計圖給予詳細的認證。首先對工程項目的平面布置、立面設計，交通流向、管線走向、設備選用、地方能源的利用等方面進行討論，在討論中必須堅持全面考慮的原則，不能抱著基本符合，今后再作調整的思想。特別是大中型工程，建設工程規(guī)模較大，各部分的使用功能和要求要明確，這是業(yè)主在項目管理過程中的主要任務。施工圖設計完成后，平面布置或使用功能若要調整，將會影響整個工程設計的變更。如某住宅樓工程共七層，一、二、三、四層平面布置不變，六、七層平面布置在施工過程中進行了調整，引起暖通、消防、電氣等的變更，這一變更將給工程帶來重大損失。
3裝飾設計
（1）室內裝飾設計要求較細致，既追求美觀、合理，又追求經(jīng)濟、實用。在室內裝飾設計中，原則上應在原建筑結構基礎上進行，同時應注意與暖通、給排水與消防的銜接，在平、立面布局上做到合理、美觀。如確實無法滿足暖通、消防等原有的留設位置時，要在設計圖紙中作為重點進行標注，以便在組織施工前將該項變更內容進行落實，使變更符合該施工圖紙的要求。（2）由于建筑安裝工程專業(yè)化程度的不斷提高，工程設計細分是提高設計品質的有效途徑，基礎設施建設理念更需要工程設計單位在施工圖設計時達到綜合化、全面性。因此最合理的措施是要求設計單位一次完成建設項目的所有專業(yè)設計，使各專業(yè)在設計過程中做到統(tǒng)籌考慮。必須堅持一步到位的原則，不能抱著臨時更改的思想和態(tài)度。
4工程項目施工招標
業(yè)主應當根據(jù)招標項目的特點和需要編制招標文件。在工程項目施工招標過程中，編制一份詳細的招標文件是關鍵，招標文件必須與設計施工圖紙相結合。特別是安裝設備的招標，在招標文件中應明確設備設計的關鍵技術參數(shù)。如某辦公樓工程，原設計各房間空調采用VRV單元空調系統(tǒng)，該系統(tǒng)設計總功率1550kW，由于在招標過程中沒有將設備的功率參數(shù)進行控制，中標后在施工過程中才發(fā)現(xiàn)實際投標設備總功率需2450kW，最后引起從高配、低配、強電、主干線、配電箱等的變更，以滿足設備運行的需要，工程施工成本增加不說，今后設備運行費用增加將是永久的支出。業(yè)主必須從基礎工作做起，使工程項目成本控制與成本管理的系統(tǒng)化、程序化、制度化和規(guī)范化相適應。
5工程項目建設施工
（1）業(yè)主對工程項目要實施跟蹤監(jiān)督，必須嚴格按照施工圖和有關的規(guī)范、規(guī)程要求，施工單位在施工管理過程中，不能隨意進行變更，特別是對一些動態(tài)的、隱蔽的部位，業(yè)主必須加強監(jiān)督，及時準確地掌握現(xiàn)場施工情況，如發(fā)現(xiàn)問題要盡早解決，并及時通知相關專業(yè)，處理問題時不能拖延推諉，減少或避免不必要的返工損失。為業(yè)主成本目標的實現(xiàn)奠定了基礎。（2）業(yè)主對工程項目的準備階段、實施階段的方法、流程按照管理步驟進行。關于材料的綜合利用，應對整體建設過程有一完整的計劃與組織，合理控制施工工藝，要求一次到位，避免產(chǎn)生不必要的重復工作。如對地下室或基礎施工時，就應考慮建筑室內外標高，來決定土石方的處理方案，如是多余的應一次性外運，如需回填的，則必須給予合理的處理，采用集中堆放或就地回填等措施，避免重復施工，減少損失，使成本增加，降低效益。業(yè)主要做一個符合工程要求的預算，以減少成本損失。
作者:俞秀 單位:大通回族土族自治縣北川工業(yè)園區(qū)管理委員會
參考文獻
項目管理策劃范文第4篇
關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；工程管理；管理策劃；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
引言：傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型工程項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、職責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。對于大型房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
一、房地產(chǎn)策劃的重要性
房地產(chǎn)策劃是連接市場需要和項目開發(fā)建設的中間環(huán)節(jié)，是開發(fā)商將潛在的市場機會轉化為現(xiàn)實市場機會，從而實現(xiàn)企業(yè)自我發(fā)展的有效手段。因此可以說，房地產(chǎn)策劃是關系房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營成敗的關鍵。個人認為項目策劃是預先對整個項目進行定位和包裝然后通過一些列的宣傳手段完成項目銷售目的，實現(xiàn)預期利潤。下面本文簡單論述一下做好房地產(chǎn)策劃幾點淺見：
1、清楚房地產(chǎn)市場產(chǎn)品的特點：
在進行項目策劃之前，我們首先要清楚自己是在對什么樣的產(chǎn)品進行策劃，這類產(chǎn)品有著什么樣的特點。
商品住房，是一種很特殊的商品。住房可以通過市場自由買賣也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由國家統(tǒng)一分配，并不是一種可以買賣的商品。但是隨著我國實現(xiàn)住房改革后，住房成了一種商品，可以買賣，但仍要受一定限制的商品（個人之間買賣住房，需要到房管部門辦理過戶手續(xù)，并繳納契稅等法律的限制）。有一個安身之所是人類生存的最基本需求，而馬斯洛的“需求層次理論”也將安全需求列為僅次于飲食（生存）以外最重要的需求。同時我們國家人口眾多，18億畝的土地紅線決定了土地的稀缺性，這同樣決定了商品住房在我們國家具有價格高，很可能具有唯一性消費的特點。在一個像濟南章丘這樣的三線地級城市買一套商品住房都需要五十萬元，這基本上是一個普通家庭一輩子最大的支出。但對于高收入人群來說，住房從某種意義上是身份的象征，高貴奢華的高檔社區(qū)代表了居住者顯赫的社會地位。
2、進行準確的市場定位：
進行項目策劃，定位是關鍵。項目定位是在目標客源建立的基礎上，為最大限度的滿足客戶的需求而對項目的整體把握。它是圍繞目標市場將項目的功能、形象作特別的有針對性的規(guī)定。在什么位置建什么檔次的樓盤，建多大面積的戶型，在進行策劃之前都要很準確的弄清楚這些問題。高、中、低端樓盤的定位，中式風格、歐式風格等項目建筑形式的定位都很重要。在一個低端樓盤的項目里搭配古典浪漫的歐式風情建筑，顯然是不合適。甚至可以打破傳統(tǒng)的按人口、地域、收入等要素進行項目定位的做法，重新針對未來十年最具潛力的購房者群體設計、建造具有定制意義的房子。
3、以人為本，通過差異化的手段完成房地產(chǎn)項目策劃：
在個房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈的年代，更要注重以人為本，通過差異化的手段完成好項目策劃。注重人們對住宅新功能的要求，例如強調舒適性、注重娛樂性和多功能等方面的要求，在設計的細節(jié)方面做好項目策劃。
二、房地產(chǎn)工程項目管理的特點
l、實踐性
工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理。協(xié)調、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質，滿足用戶需求。
2、獨立性
工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌措資金，但所有建設過程均應按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務，不受其他干擾和干預，認真細致地履行職責，運用科學分析方法和手段，做出符合實際的結論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。
3、靈活性
一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應項目的千變萬化的需要。
4、系統(tǒng)性
工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調整各方關系，不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務社會化，管理結果商品化。
三、建設工程項目管理內容
因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使開發(fā)商獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：
l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調
一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化的情況，及時、有效地調整計劃，分析偏差，采取措施，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。
2、工程項目各階段任務劃分及目標確定
為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。
3、工程項目進度管理及過程控制
工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的綜合體開發(fā)建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，資金使用，對外談判簽約，設備、材料采購，價值功能實現(xiàn)的客觀條件等等。
4、投資控制及費用管理
投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的全過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。
5、質量管理
確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心。根據(jù)實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生。
6、人力資源管理
有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的向上進取心和技能。
7、溝通信息
確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。
8、采購管理
工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽定合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。
9、項目風險管理
工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。
結束語：
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是發(fā)展項目的范圍、質量、成本、進度的四個基本要素管理。在項目實施過程中工程質量、進度、成本控制，控制的基礎是項目管理規(guī)劃研究，從而實現(xiàn)知識管理和控制；執(zhí)行能力同樣重要，團隊建設和溝通交流決定了項目管理團隊的執(zhí)行能力，是建設高績效的項目管理團隊重要保障。這些因素都在時時刻刻影響著房地產(chǎn)開發(fā)質量，需要我們管理人員認真學習和思考。
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項目管理策劃范文第5篇
關鍵詞：數(shù)字化測繪項目管理過程控制工期控制
中圖分類號：P201文獻標識碼： A 文章編號：1引言
數(shù)字化測繪項目生產(chǎn)是一個多因素、多環(huán)節(jié)、多階段的復雜過程，科學管理對項目的成功實施起著關健性的作用。近年來，測繪產(chǎn)品應用已逐漸擴展到社會經(jīng)濟的各個領域，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術的應用和國內外市場競爭的日趨激烈，對數(shù)字化測繪項目管理提出了更新、更高的要求。
2數(shù)字化測繪項目管理的含義
數(shù)字化測繪項目管理是指在項目開展過程中運用測繪有關的法律、法規(guī)、技術規(guī)范、技術標準，對項目及其資源進行策劃、組織、控制、監(jiān)督、協(xié)調，使項目能夠在有限資源限定條件下實現(xiàn)或超過設定的目標。目標的系統(tǒng)管理，無論總目標還是各項子目標的實現(xiàn)都有一個投入到產(chǎn)出實現(xiàn)目標的過程，就是利用過程控制的原理，通過工作流(或業(yè)務流)對實現(xiàn)目標的過程、相關資源及投入過程進行動態(tài)管理，預先安排好過程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規(guī)定好組織內各部門之間的關鍵活動的接口，及時監(jiān)測生產(chǎn)的實際情況，考察與原計劃目標的差異，分析原因、采取對策、不斷改進，從而更有效地使用資源，既滿足顧客的要求，又降低成本、保證項目的質量和進度。
3數(shù)字化測繪項目管理內容和工作流程
在實際測繪項目開展過程中,項目管理主要包括3個階段：項目準備階段、項目實施階段、成果提交階段；涉及到的內容包括：項目前期策劃、項目技術設計、項目組織安排、項目過程控制、項目檢查驗收、項目總結、顧客滿意度調查等。
3.1 項目策劃
根據(jù)用戶的要求，制定測繪項目的產(chǎn)品內容；根據(jù)項目內容、工期、技術能力、生產(chǎn)能力、質量要求，結合本單位現(xiàn)階段的項目概況，分析確定投入人員、設備等資源的數(shù)量。
3.2 項目技術設計
按照項目的具體要求，及時下發(fā)設計和開發(fā)任務書，設計人員根據(jù)合同技術要求以及有關的技術規(guī)范、技術標準，編寫專業(yè)技術設計書。
3.3 項目組織安排
按照測繪項目的專業(yè)類別、性質、難度，以及相關科室的技術背景和分工等，根據(jù)項目實施流程，制定生產(chǎn)計劃，包括參加項目各個工序的生產(chǎn)部門，任務內容、任務量以及技術依據(jù)及質量目標。
3.4項目過程控制
項目過程控制是項目管理的難點，整個項目實施過程中，人員儀器管理、過程成果管理、質量控制、安全管理、工期把握，每一個環(huán)節(jié)都直接影響項目實施的進度和結果，同時也直接關系到項目的投入和產(chǎn)出。
3.5 項目檢查驗收
按照《測繪產(chǎn)品檢查驗收規(guī)定》以及《測繪生產(chǎn)質量管理規(guī)定》的要求，實行兩級檢查一級驗收，經(jīng)質量檢驗部門檢驗合格后，對最終測繪成果質量負責，按照合同約定提交完整的測繪成果。
3.6項目的總結
按照招標文件和設計方案的要求，對項目實施過程中的關鍵技術和科學方法以及失誤進行總結，內容包括工期、成果精度指標、需要說明的問題等；對技術問題的處理進行分析、評估、認定，明確結論。
3.7 顧客滿意度調查
對較大的測繪項目，產(chǎn)品交付用戶使用后，生產(chǎn)管理機構應主動征求用戶對產(chǎn)品質量的反饋意見，做好顧客滿意度調查，并對存在的問題及時加以改正，為今后工作積累經(jīng)驗。
4項目的過程控制
4.1過程控制的基本程序
（1）生產(chǎn)組織：就是將測繪生產(chǎn)的各要素、各部門、各環(huán)節(jié)在時間和空間上聯(lián)系起來，在分工與協(xié)作上，進行優(yōu)化組合，形成一個相互銜接、相互協(xié)作的有機整體，從而建立一個有效地生產(chǎn)體系。對于重大數(shù)字化測繪項目，應成立項目組，生產(chǎn)、技術、質量、各生產(chǎn)部門設專人負責，責任到人，層層落實，制定完整可行的管理流程，確保項目的順利實施。
（2）生產(chǎn)計劃：主要是根據(jù)用戶的要求，確定生產(chǎn)活動的目標和方針，制定和選擇生產(chǎn)方案，經(jīng)過綜合平衡，作出決策，是整個測繪項目實施的基礎，主要工作內容包括：確立作業(yè)的具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；確定運行和控制過程的準則和方法；保證必需的資源和信息以有效支持過程運行。測繪項目計劃階段是項目決策的具體化，在較大程度上決定著項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。
（3）生產(chǎn)實施：就是從資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行項目的生產(chǎn)目標。在這個過程中，項目的管理人員必須存在于工程項目的各種技術和組織界面進行管理，并在實施過程中做好人力、設備和其他資源投入、生產(chǎn)時間、存在的問題及解決方案、成果的確認等生產(chǎn)經(jīng)營活動的記錄工作。
（4）監(jiān)督檢查：管理人員必須明確所有的測繪任務及關鍵點，并加強現(xiàn)場跟蹤，詳細了解其進展情況，通過對項目進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，保證能夠及時發(fā)現(xiàn)實施中影響項目生產(chǎn)的關鍵因素，及時做好各相關部門的溝通協(xié)調工作，以預防質量不合格、預防工期的延誤，并隨時啟動相應預案，采取補救措施，確保生產(chǎn)項目目標的順利實現(xiàn)。
（5）調整處理：調整處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化，必須采取必要的措施調整計劃，特別是變化影響到費用、進度、質量、風險等方面，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應提出改進管理的措施，使管理工作有效持續(xù)進行。
4.2過程控制方法
（1）網(wǎng)絡控制：工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以平行交叉的，有不少過程還是相互滲透相互結合的，通過網(wǎng)絡管理達到以下目的：選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進。
（2）動態(tài)控制：數(shù)字化生產(chǎn)的特殊性和復雜性，以及諸多因素帶有不確定性等特點決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制?？刂瓶梢悦枋鰹椋嚎刂?計劃+監(jiān)督+糾正措施，通過動態(tài)的循環(huán)控制，管理才能不斷完善和提高。
5工期的控制
5.1 進度控制的方法
（1）采用各種有效的控制手段保證項目的各種生產(chǎn)活動按計劃進行，項目在生產(chǎn)過程中，會遇到各種各樣影響進度的因素，項目管理人員要隨時監(jiān)測項目進展狀況。
（2）在各控制期末，如周末、月末或一個項目階段結束，將各活動完成程度與計劃對比，確定整個項目的完成程度，并結合工期、生產(chǎn)成果、勞動效率等指標，評價項目的進度狀況，分析問題，根據(jù)需要隨時做出計劃調整。
（3）對調整措施和新計劃作出評審，分析調整措施的效果，分析新的措施是否符合目標要求。
5.2進度拖延的原因分析
（1）工期和相關計劃制定失誤
在制定計劃時將生產(chǎn)活動持續(xù)時間安排得過于樂觀，主要表現(xiàn)為：工作量估計不足，相關的工作量比實際工作量增加；遺漏部分必要工作，出現(xiàn)了未能考慮到的因素或狀況；資源或能力不足，如計劃時對資源的限制或缺陷考慮不足。
（2）邊界條件的變化:
工作量的變化可能由于設計的修改或客戶提出新的要求或增加作業(yè)范圍；外界對項目有新的要求或限制，設計標準的提高，可能造成項目資源的短缺無法及時完成。
（3）管理過程中的失誤
計劃部門于實施部門之間缺乏溝通；實施者缺乏工期意識，拖延了工程的實施；實施部門對各生產(chǎn)活動之間的關系不清楚、不了解；各部門之間缺少協(xié)調和信息溝通，造成工作脫節(jié)；資料提供不及時，質量檢查拖延、客戶不能果斷處理問題等原因也會造成工期拖延。
5.3解決進度拖延的措施
對已產(chǎn)生的工期拖延，可以有如下的基本策略：
（1）采用加班延長勞動時間或采用多班制以彌補或部分彌補已產(chǎn)生的拖延。
（2）增加資源投入，例如增加勞動力、設備等的投入。
（3）重新分配資源，將已下達的任務調整到其他生產(chǎn)部門。
（4）提高勞動生產(chǎn)率，主要通過輔助措施和合理的工作過程。
（5）將部分任務轉移，如分包，委托給另外的單位生產(chǎn)。
（6）改變計劃中項目生產(chǎn)的邏輯關系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水作業(yè)方案。
（7）將一些工作合并，特別是在關鍵線路上按先后順序的工作量合并，與實施部門一起研究，通過局部調整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期的目的。
