工藝績效考核方案
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工藝績效考核方案范文第1篇
一、權(quán)重系數(shù)是指用于指導制定各類人員所有分配到的薪酬總額之間的比例參考數(shù)值。確定各類人員的權(quán)重系數(shù)供標準各類人員薪酬總額標準時作參考。目前國家對醫(yī)院各類員工之間的分配差距并無明確規(guī)范，也無量化標準，但標準時要體現(xiàn)向高風險、高技術(shù)、高強度勞動和貢獻大的崗位傾斜，并且與管理要素、技術(shù)要素分配相結(jié)合。在實際操作過程中，參照以下原則進行：1、根據(jù)地方政府文件規(guī)定；2、根據(jù)地方勞動部門的各類人員工資指導意見；3、根據(jù)醫(yī)院的實際情況：員工的承受能力、醫(yī)院的改革成本、領(lǐng)導的期望目標等。（見表一、二）
二、臨床科主任年薪標準
年薪制是一種有效的激勵管理者的薪酬形式之一，是一種將目標任務、權(quán)力、利益、風險融合在一起的分配模式。由于它有預先設(shè)定的目標壓力，又有達到目標后的利益，同時承擔風險，管理者就能有計劃、有措施地為完成目標任務發(fā)揮所能，并能有效地運用職權(quán)，最大限度地激發(fā)管理者的積極性。
醫(yī)院是以臨床和醫(yī)技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對獨立性和主動性，對臨床科室管理者實行年薪制，推動臨床科室全面發(fā)展，推動臨床科室兩個效益增加，就可全面帶動醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。
年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風險年薪。二者所占比例根據(jù)醫(yī)院對科室管理者的要求而定，年薪定的高，風險年薪也高；年薪定的保守，風險年薪也相應比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過年薪總額的1/2。風險年薪根據(jù)業(yè)績考核才能得到，屬于不定收入。
為了增加風險，還可以要求管理者交納一定的風險金，風險金也隨考核上下浮動。
嘉興新安國際醫(yī)院臨床科主任基本年薪與風險年薪各占50%，基本年薪按月分發(fā)，風險年薪考核后根據(jù)結(jié)果上下浮動。其計算方式為：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X為實際所得年薪、W為設(shè)定的年薪、K為考核值，設(shè)定為100%。當K值為100%時，實際年薪為設(shè)定年薪，當K值大于100%時，實際年薪高于設(shè)定年薪，當K值少于100%時，實際年薪低于設(shè)定年薪：（見表三）
臨床科室還交納相當于年薪設(shè)定額度50%的風險金，風險金不計利息，按考核K值上下浮動。例：K值為115%，風險金上浮15%；K值為82%，風險金下浮18%。
三、臨床醫(yī)生績效工資標準
醫(yī)生是醫(yī)院生存和發(fā)展的主要生產(chǎn)者，優(yōu)秀的醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源。醫(yī)生的分配是醫(yī)院績效考核的核心內(nèi)容，目前我院醫(yī)生的工資體系基本上是根據(jù)學歷、職稱和工齡來確定，與醫(yī)生的實際職責、風險、技術(shù)、業(yè)績和貢獻關(guān)系不大，難以起到激勵作用。標準一個好的醫(yī)生績效工資體系應達到以下目的：
1、激勵和回報醫(yī)生完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標；2、確保和提高醫(yī)療質(zhì)量；3、吸引和留住優(yōu)秀人才；4、增強團隊精神；5、培養(yǎng)醫(yī)生的責任心。
嘉興新安國際醫(yī)院臨床醫(yī)生的績效工資沒有統(tǒng)一的標準和標準，而是根據(jù)各臨床科室的特點和管理者個人管理方式來標準各自的標準，舉例如下：心血管內(nèi)科績效分配標準
1、實行百分制考核。其中經(jīng)濟收入占70%，服務質(zhì)量占10%，勞動紀律占10%，醫(yī)療質(zhì)量占10%（主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面）；2、每做一例介入手術(shù)加1分；3、不管病床的醫(yī)生（學科帶頭人）績效系數(shù)為1.5，住院醫(yī)生系數(shù)為1.2，輪科醫(yī)生系數(shù)為1.0。
舉例：某月心血管內(nèi)科的醫(yī)生績效可供分配的總額為15000元，共5名醫(yī)生參與分配，其中學科帶頭人1名、住院醫(yī)生3名、輪科醫(yī)生1名。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。計算如下：
①學科帶頭人的績效：醫(yī)生總系數(shù)1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系數(shù)的績效為15000÷6.1＝2459元，學科帶頭人的績效為2459×1.5＝3688元；
②一般醫(yī)生的績效總額為：15000－3688＝11312元；
③分數(shù)考核：經(jīng)濟分以最高收入醫(yī)生為70分，其他醫(yī)生以此醫(yī)生的收入為基礎(chǔ)按比例計算。
A醫(yī)生的分數(shù)為：70（經(jīng)濟）＋10（服務質(zhì)量）＋10（勞動紀律）＋8（醫(yī)療質(zhì)量）＋8（介入手術(shù)）＝106分；
B醫(yī)生的分數(shù)：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；
C醫(yī)生的分數(shù)：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；
D醫(yī)生的分數(shù)：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；
醫(yī)生總分數(shù)：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；
平均每分為：11312/304.79＝37.11元；
經(jīng)計算：A醫(yī)生106分×37.11＝3934元；B醫(yī)生為3194元；C醫(yī)生為2754元；D醫(yī)生為1439元。
眼科醫(yī)生績效舉例
某副主任醫(yī)生某月的績效工資計算：
①本科檢查收入（眼科檢查、治療加上視光檢查）按4%比例計入個人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人開單并自己執(zhí)行操作收入按5%比例計入個人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③醫(yī)護共同收入（算50%），按4.88%比例計入個人所得；655元×50%×4.88%÷6（醫(yī)生人數(shù)）＝2.66元；④外科室劃歸本科的收入按7%比例計入個人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手術(shù)收入：397.82元；⑥門診手術(shù)收入：2306.33元；⑦病歷扣款：35元；⑧藥品比例超標扣款：95.08元；⑨各項考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人獎320元；
個人績效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。
普外科醫(yī)生績效舉例
普外科共有醫(yī)生6名（主任除外），分為2個醫(yī)療小組，本月醫(yī)生績效共15000元。A組本月急診手術(shù)欠費5000元，收入140000元，共出院病人39個，退回紅包4個，甲級病歷獎勵800元，病歷中度缺陷扣100元；B組本月?lián)衿谑中g(shù)欠費3000元，收入120000元，共出院病人33個，收到表揚信1封，退回紅包2個，甲級病歷獎勵600元，病歷中度缺陷扣50元。
A組和B組組長的計算步驟如下：
1.欠費計算：
A組扣5000×20%=1000元；
B組扣3000×40%=1200元；
2.晚夜班補助：
60×10+60×5=900元；
3.表揚信、退回紅包獎勵：
7×20%=140元；
4.可分配的總績效額：
15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；
5.醫(yī)生總系數(shù)：
1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系數(shù)為：14910÷7=2130元；主治醫(yī)生的績效為：2556元；住院醫(yī)師的績效為：2130元；輪科醫(yī)生的績效為：1704元；組長的績效總額：2130×1.4×2=5964元；
6.A組組長的考核打分為：140000÷500+39=319分；B組組長的考核打分為：120000÷500+33=273分；設(shè)500元收入為1分，每出院1個病人為1分；組長的總分為：319+273=592分；平均每分為：5964÷592=10.07元；A組組長的績效為：319×10.07=3214元；B組組長的績效為：273×10.07=2750元；
7.各項獎懲在每位醫(yī)生的績效上進行獎勵和扣款。
醫(yī)學專用科醫(yī)生績效考核標準
個人月工作量總分由醫(yī)學專用方式、醫(yī)學專用時間、特殊情況加分以及醫(yī)學專用質(zhì)量評分四部分組成：
1、醫(yī)學專用方式評分：全麻插管：5分/臺；靜脈全麻：4分/臺；椎管內(nèi)醫(yī)學專用：3分/臺；神經(jīng)阻滯醫(yī)學專用：2分/臺；基礎(chǔ)醫(yī)學專用：1分/臺；醫(yī)學專用時間評分：1分/臺。
四、醫(yī)技科室人員績效標準
醫(yī)技科室人員包括醫(yī)技檢查科室、功能檢查科室及門診有關(guān)科室，其工作的自主性相對較弱，工作量受到臨床工作的牽制，收費無自主性，采用計件式績效工資比較符合其工作性質(zhì)。計件式方法一般是根據(jù)工作量的實際價值采取直接按比例提成的辦法，但許多工作量的大小并不與其收費價值成比例，因此可以采取工作量化記分方式進行績效考核，再將分數(shù)轉(zhuǎn)化為金額。舉例如下：
B超室績效考核標準
1、日常工作計分說明：門診B超0.5分/人次；常規(guī)彩超1分/人次；腔內(nèi)彩超1.5分/人次；彩超系統(tǒng)產(chǎn)檢2分/人次；心臟彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超聲操作（活檢及治療）10分/人次；中、晚班1分/人次；
2、中、晚夜連班補助：初級50元/天；中級70元/天；副高90元/天；
3、科室個人分配計算方法：①計算個人考核分，包括日常工作計分，中、晚夜班計分，外出學習及獎懲計分等；②計算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補助及進修培訓人員工資等；③考核工資等于醫(yī)院總分配金額減去支出部分工資，其中30％為職稱考核工資，按不同職稱系數(shù)考核分配（系數(shù)：初級1.0、中級1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同職稱需完成相應的會診及教學等任務，70％用于日常工作計分分配；④個人最終分配組成：基本工資＋30％職稱考核工資＋70％日常計分工資＋中、晚夜班＋其它等。
放射科績效考核標準
1、固定部分
①放射接觸工齡：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；
②經(jīng)管費：即參與本組內(nèi)管理人員，主要分配做計件工資計算、膠片等材料申領(lǐng)與發(fā)放等，診斷與技術(shù)組各兩人，每人100元/月；
③教學費：診斷與技術(shù)組各300元，主要從事本組人員的教學，科研工作和集體閱片等；
④特殊補貼：對從事放射工作35年以上工作人員，每人每月另補100元，對登記室人員從事核對報告簽名及片號檢查，每月補100元；
⑤白班：即白天上班從事具體工作人員按20元/天發(fā)放；
⑥晚夜班：由大科發(fā)放。
2、計件工資
①診斷組：A 每閱片一份，按1分計算（包括多部位）；B 特殊檢查：食管吞鋇，4分/人次；鋇餐造影，6分/人次；鋇灌腸造影，8分/人次；全程鋇餐，8分/人次；子宮輸卵管造影，6分/人次；竇道及瘺管造影，6分/人次；其他檢查參考以上。
②技術(shù)組：A 每暴光1次，按1分計算；B 每洗或打印膠片1張，按1分計算；C 特殊：靜脈腎盂造影，6分/人次；子宮輸卵造影復查， 3分/人次；其他特殊檢查參考以上； D 床旁片，按以上3倍計算。
檢驗科績效考核標準
1、人員組合：
分成五個小組：生化組、免疫組、臨床組、血庫組、門診120化驗組。小組長待遇為全科平均數(shù)的120％。
2、以工作量為計件工資的依據(jù)。每天工作實行百分制。
生化室：雜項化驗1分/項，電解質(zhì)1.5分/項，凝血止血3分/項，血氣化驗1分/項，門診標本化驗1分/項，上機操作0.4分/測試。分別乘以工作量，得出每天的分數(shù)；
免疫組：乙肝全套（2.2/個），乙肝表面抗原1.0分/個，丙肝化驗1.0分/個，分別乘以工作量，得出每天的分數(shù)；
臨床組：分為體液（小便常規(guī)1分/個，大便常規(guī)0.5分/個，ESR和各種常規(guī)及各種染色等1分/個），血常規(guī)上機（30＋1×個數(shù)），網(wǎng)織紅2分/個，血型化驗（50＋3×個數(shù)），得出每天的分數(shù)；
3、醫(yī)療質(zhì)量：根據(jù)檢驗科質(zhì)量缺陷管理標準扣分；
4、勞動紀律：根據(jù)醫(yī)院勞動紀律管理考核辦法每缺一次扣50元；
5、科研教學：每講課一次獎勵50元；
舉例：何章勇（初級職稱、參加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，門診化驗室上班2天得分322.2分，在臨床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血庫1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；
2006年9月份總得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；
基礎(chǔ)工資：200（基本）＋100（初級）＋0（3年內(nèi)無工齡工資）＝300元；
本月講課一次獎50元，無檢驗質(zhì)量扣分，無違反勞動紀律。科室0.76元/分；
總績效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。
五、護士長的薪酬標準
護士長的薪酬標準既要考慮各科的效益不同要有差別，又要考慮全院這個崗位上的整體平衡。
月工資由崗位工資和績效工資構(gòu)成：1、崗位工資護士長均定為1300元／月；2、績效工資50％根據(jù)工作量分配，50％考核工作質(zhì)量后分配。
具體辦法：
護士長薪酬總額=科主任平均年薪×40％；每位護士長績效工資總額=護土長月工資總額-1300元；
護士長計分方法：
1、所在科室一個月內(nèi)病危病人每例每天計1分；2、所在科室一個月內(nèi)I級護理：病人每例每天計1分；3、所在科室一個月內(nèi)出院病人每例次計1分；
計算每分值：全院護士長績效工資總額50％÷全院護士長累計得分總數(shù)=元／分，另50％績效工資考核工作質(zhì)量采取倒扣辦法。
舉例：某院病區(qū)護士長22人，個人薪酬總額為4.6萬元／年，月工資=4.6萬×80％÷12=3066元。
基礎(chǔ)工資1300元，績效工資可供分配的為3066-1300=1766元，其中50％即883元作為工作量考核后分配，另883元作為工作質(zhì)量考核后分配。
計算出分值：某月全院出院人數(shù)2302人次，全院危重病人、I級護理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。
該月某科室出院110人，危重病人、I級護理病人共253天，護士長計分253+110=363分。
該科護士長工作量收入=363×4.12=1495.56元。
如果該護士長工作質(zhì)量考核沒有扣分，她該月工資=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。
年底考核工資：護士長薪酬總額20%放在年底，經(jīng)考核后發(fā)放。其方法為：
1、與所在科室經(jīng)濟效益掛鉤，占50%；參照所在科室科主任考核中的全年經(jīng)濟效益得分；年底考核工資總額50%／全院病區(qū)科主任經(jīng)濟效益得分；總和×護士長所在科室經(jīng)濟效益得分。
2、各級人員對護士長的滿意度掛鉤，占50%；本科主任滿意度40%；護理部工作人員滿意度10%；所在科室護士滿意度30%；其他部門滿意度20%。
六、護士的績效工資標準
病房護士有多個崗位，以夜班崗位最為辛苦，一般夜班工作人員只有1-2人，要承擔全部科室的治療、觀察任務，除身體上時差影響外，還需要具備豐富的經(jīng)驗，承擔較重的壓力和責任。因此在確定績效時應為最高的崗位。其他崗位中護理組長也屬比較重要的崗位，一般要求有經(jīng)驗的?？谱o士承擔，負責一個小組病人的護理管理工作，也是分配考慮的重點。護士工作由于其創(chuàng)造性和自主能力不強，主要是完成醫(yī)生醫(yī)囑工作和日常的護理任務，嚴格三查七對，對執(zhí)行特別重要，因此她們的績效標準以崗位系數(shù)為主，在確定供分配的績效額度后，根據(jù)上班的系數(shù)計算績效。
例如：某月某科護士供分配的績效工資總額為12446元，護士甲（組長）該月上班24天，組長崗位系數(shù)是1.0，她的得分為24×1.0＝24分；護士乙上晚班3個，得分為3×1.5＝4.5，晝班4個，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，該月共計28.7分；該科所有護士累計總分為335.4分，每分價值：12446÷335.4＝35.44元；甲護士：35.44×24＝850.56元；乙護士：35.44×28.7＝1017.22元。
工藝績效考核方案范文第2篇
[關(guān)鍵詞]質(zhì)量管理體系；管理過程；作用
[中圖分類號]F273 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）10-0026-03
首鋼通鋼集團礦業(yè)有限責任公司是有著50多年發(fā)展歷史的礦山企業(yè)，經(jīng)過50多年的發(fā)展，不斷壯大，目前已經(jīng)形成了鐵礦采礦、鐵礦運輸、選礦加工、球團礦加工為一體的經(jīng)營模式和產(chǎn)業(yè)鏈條。集團公司為了加強專業(yè)化管控，對集團公司旗下的各個礦山整合，決定將礦業(yè)公司與板石礦業(yè)公司合并辦公，板石礦業(yè)公司從子公司管理定位升級到直屬單位管理定位，礦業(yè)公司也從集團管控模式轉(zhuǎn)換到實體經(jīng)營管理模式。經(jīng)營模式的改變給板石礦業(yè)公司的不斷發(fā)展帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。
1 公司的現(xiàn)狀
礦業(yè)公司領(lǐng)導班子在礦業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度提出了打造“成長性礦業(yè)、多元化礦業(yè)、和諧型礦業(yè)”思路。結(jié)合“三個礦業(yè)”，董事長提出了“質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的核心力量”的質(zhì)量提升的思想，這是板石礦業(yè)公司戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型時期的重要思想。為了保證年度的生產(chǎn)經(jīng)營順利實現(xiàn)和質(zhì)量提升思想的貫徹和有效執(zhí)行，最大限度的激發(fā)廣大員工的積極性，促使板石公司管理質(zhì)量和實物質(zhì)量上有質(zhì)的飛躍，板石礦業(yè)公司質(zhì)量提升作為管理工作的主題。公司根據(jù)目前直屬單位管理實際，在學習了行業(yè)和內(nèi)部標桿的基礎(chǔ)上制定了指導全年活動的指導性方案，構(gòu)建了以“鏈條式”管理為導向和基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系，進行了全方位的創(chuàng)新。
礦業(yè)公司“鏈條式”質(zhì)量管理體系是以“精細化管理、生產(chǎn)工藝管理、技術(shù)經(jīng)濟指標管理、生產(chǎn)工藝成本管理”為基本鏈條，縱橫在整個公司的管理內(nèi)部，最終實現(xiàn)“八化”的目標，即質(zhì)量管理全員化、工作標準清晰化、崗位操作標準化、各項規(guī)程常態(tài)化、工作目標明確化、解決問題自主化、績效考核公開化、各項工作責任化，這也是板石礦業(yè)公司愿景和使命的認同，也是積極鼓勵員工參與管理，實現(xiàn)自我所必需的。
構(gòu)建實施“鏈條式”質(zhì)量管理體系，并能夠更好地落地實施，必須有一個完整的體系構(gòu)架，通過完整的構(gòu)架才能更好地實踐和推行（鏈條式質(zhì)量管理體系見下圖）。
要把“鏈條式”質(zhì)量管理體系落地執(zhí)行，主要構(gòu)建了四個鏈條，一是以生產(chǎn)工藝流程為鏈條，構(gòu)建實物質(zhì)量管控體系。也就是要按照生產(chǎn)工藝流程進行全面系統(tǒng)的梳理，從采礦源頭抓起，制定具體措施，抓住質(zhì)量管理點，完善制度規(guī)程，明確技術(shù)標準，落實責任，強化檢查考核，嚴肅工藝紀律，上道工序為下道工序負責，確保實物質(zhì)量處于穩(wěn)定的受控狀態(tài)。重點在控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團品位，目標是計劃完成率達到100%。二是以技術(shù)經(jīng)濟指標為鏈條，構(gòu)建運行質(zhì)量管控體系。要抓住制約產(chǎn)量和效益的關(guān)鍵指標，與對標挖潛緊密結(jié)合，完善指標體系、措施體系、責任體系、檢查考核體系，抓好生產(chǎn)運行過程中管理職能、技術(shù)標準和規(guī)程、工藝設(shè)備三大規(guī)程、安全操作規(guī)程的落實，提升生產(chǎn)運行質(zhì)量。三是以工序成本為鏈條，構(gòu)建經(jīng)營質(zhì)量管控體系。切實管控好各道工序的成本，研讀定額標準，結(jié)合實際按定額標準控制各類能源、物資，推行標準化成本管理，定期進行成本分析，及時糾偏、改進，實現(xiàn)資源無浪費、成本無虛耗。四是以精細化管理為鏈條，構(gòu)建工作質(zhì)量管控體系。要緊緊抓住精細化管理這一貫穿各項管理工作的鏈條，在夯實管理基礎(chǔ)上下功夫，在執(zhí)行力建設(shè)投入精力，在部門職能和崗位職責的落實重點稽核，通過“人”的工作質(zhì)量的提升，帶動礦山整體質(zhì)量管理的提升。
公司提出“鏈條式”質(zhì)量管理后，制定下發(fā)了質(zhì)量管理提升活動方案，按照四個鏈條的方向縱向構(gòu)建了三級宣貫、管控、考核體系，從礦業(yè)公司管理機關(guān)到直屬單位管理科室再到生產(chǎn)車間，進行了全員、全過程、全范圍、多方法的質(zhì)量管理，保證了鏈條的縱向到底。同時對各級員工開展“八化”管理和教育，讓所有員工了解“八化”的深刻內(nèi)涵和質(zhì)量提升的深刻意義，從而在內(nèi)心自發(fā)的接受，并能在工作中愿意認真地執(zhí)行，保證了鏈條在橫向上到邊的聯(lián)系。這樣縱橫交錯的一個質(zhì)量體系就很容易把質(zhì)量提升工作落到實處。
2 具體措施
2.1 以工藝流程為鏈條，構(gòu)建實物質(zhì)量管控體系
實物質(zhì)量是質(zhì)量管理最直觀的體現(xiàn)，生產(chǎn)技術(shù)處針對礦業(yè)公司生產(chǎn)實際，制定了2013年各實物質(zhì)量目標，按照礦業(yè)公司生產(chǎn)的工藝流程特點，在礦業(yè)公司宏觀的層面控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團品位，并構(gòu)建了實物質(zhì)量考核體系，結(jié)合礦業(yè)公司專業(yè)管理考核體系公開考核。直屬單位按照這一要求有效承接各自指標，采礦為主的直屬單位，結(jié)合工藝管理鏈條要求，從自身工藝理順出發(fā)，從井下采礦的工藝源頭開始，按照采礦工藝走向，找出工藝流程中每一個制約質(zhì)量的關(guān)鍵節(jié)點，然后針對節(jié)點進行分析、研判，然后制定出解決問題的方案和措施，同時明確完成工作的標準、要求、時限，把各個制約質(zhì)量的問題點解決在萌芽中。同時清晰每道工藝的工作標準，把涉及三項操作規(guī)程認真貫徹，使員工對規(guī)程的掌握程度達到常態(tài)化，構(gòu)建采礦工藝鏈條的質(zhì)量管控體系。選礦為主的單位理順磨選工藝流程，依據(jù)精礦生產(chǎn)工藝中每個環(huán)節(jié)設(shè)計的主要設(shè)備，圈定提升質(zhì)量的節(jié)點工程，納入整個設(shè)備管理流程，建立設(shè)備鏈條管理，遵循責權(quán)對應的原則，逐級的落實職責，構(gòu)成了一個既互相聯(lián)系依賴，又相互作用制約的管理責任體系，通過上級傳達準確，下級執(zhí)行到位，信息傳遞準確及時的鏈式體系，完成了人與人互動和人與機的互動，保證產(chǎn)品質(zhì)量的提升。
2.2 以技術(shù)經(jīng)濟指標為鏈條，構(gòu)建運行質(zhì)量管理體系
為了較好控制運行經(jīng)濟質(zhì)量，礦業(yè)公司決定以技術(shù)經(jīng)濟指標為統(tǒng)領(lǐng)，開展對標挖潛管理，把質(zhì)量提升工作目標化、數(shù)據(jù)化和具體化。根據(jù)礦業(yè)公司主要生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標，通過內(nèi)部最好和行業(yè)領(lǐng)先的兩個體系相融合，全年確定對標指標，通過對標指標管理要求各直屬單位按照技術(shù)指標、效率指標、消耗指標分類，然后制定總體規(guī)劃和階段性計劃；建立管理機構(gòu)及組織體系；收集必要數(shù)據(jù)進行現(xiàn)狀分析；選擇合適的對標標桿企業(yè)；對比分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)；全面實施最佳整改實踐；對整改實踐進行全面評價；根據(jù)評價反饋持續(xù)改進。并根據(jù)整體指標完成情況在公司內(nèi)部開展了日考核管理辦法，根據(jù)經(jīng)濟技術(shù)指標的計劃，把全年的計劃按季度、月份、旬、周、日逐次分解，結(jié)合全年技術(shù)指標和對標要求對影響指標提升的關(guān)鍵點和日平均計劃施行動態(tài)考核及時整改保證產(chǎn)品質(zhì)量的提升。同時主管技術(shù)質(zhì)量的部門為了更好的提高產(chǎn)品質(zhì)量對主要經(jīng)濟技術(shù)產(chǎn)品指標實施了“動態(tài)的紅線預警”管理，即保證目標質(zhì)量指標在日動態(tài)考核的前提下，預算一個科學合理的預警紅線，以3天為一個周期對標。如果在實際運行中指標超預警線，立刻對生產(chǎn)、工藝、設(shè)備等方面全系統(tǒng)分析，保證指標在計劃軌道運行。
2.3 以工序成本為鏈條，構(gòu)建經(jīng)營質(zhì)量管控體系
為了較好控制礦公司各項工序成本，以成本核算為鏈條，制定了成本三級核算體系。在采礦、運輸、選礦、球團礦加工工序中，從各個工序的源頭到結(jié)束按照工序走向核算成本，使全年的各個工序的成本變化在掌控中，針對影響經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵工序進行優(yōu)化、實施各種降本增效的措施、引用新的工藝、設(shè)備等方法保證生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量的提升。井采方式開采的生產(chǎn)單位根據(jù)年初的生產(chǎn)經(jīng)營目標，把所有的成本任務倒推至井采的每一道工序中，然后按照月季度年的核算時間段把工作成本細化落實，通過細化成本目標以后在工序管理中找出癥結(jié)點，制定出每個癥結(jié)解決的方案，實現(xiàn)天保證周，周保證月，月保證季度，季度保證全年的生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)模式。他們按鑿巖掘進—出渣—深孔鑿巖—爆破—出礦—運輸—提升的工藝工序，把每道工序的成本匹配以后，結(jié)合技術(shù)工藝和設(shè)備工藝管理要求把影響整個年度經(jīng)營質(zhì)量的癥結(jié)點找出來，結(jié)合目標針對這個癥結(jié)點制定相應的工作措施和責任人。在爆破工序中利用優(yōu)化布空設(shè)計，改進裝藥結(jié)構(gòu)，擴大“三心布空法”的應用等技術(shù)手段使得生產(chǎn)成本降低，礦石產(chǎn)量增加。同時在設(shè)備維護上通過加強管理，把設(shè)備管控納入到工序成本核算體系，使得設(shè)備的運轉(zhuǎn)率達到97%。按照工序結(jié)構(gòu)，把核算分為直屬單位級、車間級、班組級別。將工序成本直接下發(fā)給車間班組“以達到人人都是管理者”的目的。通過每一道工序成本控制，有效地控制了礦業(yè)公司生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，保證成本完成情況的真實運行，也保證了年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
2.4 以精細化管理為鏈條，構(gòu)建工作質(zhì)量管控體系
精細化管理是板石礦業(yè)公司構(gòu)建并認真實施的一項系統(tǒng)性的管理工程。公司提出質(zhì)量提升的活動主線之一就是以成形的精細化管理經(jīng)驗為鏈條，把礦山的管理工作質(zhì)量提升一個境界。在精細化管理原則指導下，板石礦業(yè)公司從機關(guān)處室到直屬單位、車間班組對規(guī)章制度、崗位責任、操作標準、各項規(guī)程、工作標準統(tǒng)一進了梳理標定。結(jié)合專業(yè)管理和績效考核制定了相應的考核機制，把管理工作和指標質(zhì)量提升工作通過精細化專業(yè)管理鏈條和績效考核公開轉(zhuǎn)為了實踐管理，使得管理工作鏈條化、簡單化、數(shù)據(jù)化。各直屬單位結(jié)合生產(chǎn)實際的特點制定相應的質(zhì)量管理提升方案，把工藝管理、專業(yè)管理和績效考核有機統(tǒng)一在一起。從管理層到車間班組一線所有員工積極參與到質(zhì)量提升工作中來，通過工作標準清晰化和生產(chǎn)目標明確化的手段，使得礦業(yè)公司各層面的員工都能夠清楚地知道自己所從事的工作要達到一個什么樣的標準，才能完成所在團隊的目標；通過崗位操作標準化手段，使得各層面的員工能夠清楚地明白做哪些工作達到什么樣的標準，才能夠把工作標準提高；通過“三規(guī)一制”管理常態(tài)化手段，保證安全、設(shè)備、技術(shù)指標的順利完成，提升了生產(chǎn)運行質(zhì)量管理工作；通過責任追究化手段是讓所有管理工作落到實處的一個保證，做到考核有結(jié)果，有獎有罰，通過精細化管理為鏈條，實現(xiàn)了管理的“八化”提高，達到了“事事有標準”，工作質(zhì)量得到了提升。參考文獻：
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工藝績效考核方案范文第3篇
［關(guān)鍵詞］班組管理；信息化；數(shù)據(jù)庫；精細管理
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.023
［中圖分類號］F272.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2013）02-0051-02
班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的基本單位，是各項管理工作的落腳點。改變傳統(tǒng)班組管理理念、方式、方法，推行班組管理信息化，打造信息化管理班組，是現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的必然選擇。
尿素分廠班組管理信息系統(tǒng)是尿素分廠以國資委《關(guān)于加強中央企業(yè)班組建設(shè)的指導意見》（以下簡稱“指導意見”）及公司相關(guān)班組建設(shè)文件為指導，結(jié)合企業(yè)班組管理工作的實際情況，配套分廠制訂的《班組陽光精細管理績效考核體系》，利用數(shù)據(jù)庫編程應用軟件自主開發(fā)的一套面向客戶端的F／S模式的信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)的開發(fā)和應用不僅強化了班組在安全生產(chǎn)、成本控制、績效考核、班組建設(shè)等方面的基礎(chǔ)性管理，而且還極大地方便了班組之間信息交流，加強了管理層與執(zhí)行層的溝通與交流，也通過平臺實現(xiàn)了分廠對班組的精細管理考核，從而達到班組管理系統(tǒng)化、標準化、信息化的目的。
1 指導思想
以國資委《關(guān)于加強中央企業(yè)班組建設(shè)的指導意見》文件中對班組建設(shè)的基本要求為主要指導思想，將精細管理的理念貫穿始終，用現(xiàn)代績效管理的理念進行系統(tǒng)的分析與設(shè)計，將該系統(tǒng)建設(shè)成班組信息管理的平臺。
2 需求分析
建立班組計算機信息化管理系統(tǒng)平臺，結(jié)合班組精細化考核管理體系建設(shè)，實現(xiàn)班組日常管理事務的計算機管理，達到國資委《關(guān)于加強中央企業(yè)班組建設(shè)的指導意見》文件要求的“堅持改革創(chuàng)新，不斷完善加強班組建設(shè)管理機制，堅持以落實崗位責任制為核心，以高效安全完成各項生產(chǎn)（工作）指標（任務）為目標，以不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質(zhì)為重點，增強班組團隊的學習能力、創(chuàng)新能力、實踐能力，切實加強中央企業(yè)基層組織基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展、共同進步”的總體要求。
2．1 對系統(tǒng)的要求
（1）方便的錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)提供多種選擇框、提示框，對數(shù)據(jù)錄入具有自動校驗功能。
（2）權(quán)限設(shè)置全面，根據(jù)管理級不同的使用者設(shè)置修改和瀏覽權(quán)限，實現(xiàn)數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的安全保護。
（3）支持多種數(shù)據(jù)庫平臺的移植，比如dbf、exl格式的轉(zhuǎn)換等。
（4）事務提醒，對各種應錄入和更新上傳的資料及時提醒。
（5）系統(tǒng)能依托公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺，在分廠內(nèi)部各班組計算機間聯(lián)網(wǎng)運行。
2．2 對具體功能的要求
（1）班組生產(chǎn)信息的數(shù)據(jù)庫管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、分類統(tǒng)計、各類查詢。
（2）以生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)各項生產(chǎn)勞動競賽的實時更新及月度統(tǒng)計。
（3）班組建設(shè)要求的各類會議、活動記錄上傳公布。
（4）實現(xiàn)分廠、班組兩級管理內(nèi)部信息的快速傳遞、公開、共享。
（5）根據(jù)分廠《班組陽光精細管理績效考核體系》的考核規(guī)則，實現(xiàn)班組、個人的日考核得分的實時統(tǒng)計、計算，績效考核日清日結(jié)。
（6）分廠管理文件、分廠生產(chǎn)旬報的上傳共享及更新管理。
（7）提供班組需要的裝置工藝、設(shè)備基礎(chǔ)技術(shù)資料。
3 開發(fā)軟件平臺的選擇及主要技術(shù)架構(gòu)
班組管理信息系統(tǒng)是以計算機為工具，利用VisualFoxPro數(shù)據(jù)庫編程平臺，采用File／Server結(jié)構(gòu)體系開發(fā)完成。
（1）編程軟件的選擇：VisualFoxPro簡稱VFP，是Microsoft公司推出的數(shù)據(jù)庫開發(fā)軟件，獨具特色的數(shù)據(jù)庫容器為交互式用戶和應用程序開發(fā)者提供了集中的數(shù)據(jù)管理功能，它不僅支持面向?qū)ο蟮木幊谭椒?，可生成真正事件?qū)動的應用程序，可方便地與其他應用程序共享和交換數(shù)據(jù)，具有客戶／服務器能力，是理想的中小型數(shù)據(jù)庫軟件開發(fā)應用軟件，所以選擇該系統(tǒng)軟件為開發(fā)平臺。
（2）數(shù)據(jù)庫的規(guī)劃：根據(jù)需求分析，將需要的字段進行統(tǒng)計，并進行分類，規(guī)劃到一個數(shù)據(jù)庫，建立表單，根據(jù)各表的結(jié)構(gòu)分析，設(shè)置“工資編碼”“工作票編號”等關(guān)鍵字段，建立各表間的關(guān)聯(lián)并進行參照完整性和存儲過程設(shè)置。通過建立字段規(guī)則和默認值實現(xiàn)數(shù)據(jù)校驗和自動輸入。
（3）類的規(guī)劃：將項目操作表單、工具條、常用功能按鈕等，按照使用要求，預先設(shè)計成類庫，大大提高了后期操作界面的設(shè)計效率。
（4）授權(quán)權(quán)限功能的實現(xiàn)：權(quán)限設(shè)置根據(jù)具體需求，設(shè)置管理員級、分廠管理級、班組管理級、班組成員級四級管理權(quán)限，其中又針對專業(yè)、班組的不同對各模塊的瀏覽和操作權(quán)限進行限制。其主要實現(xiàn)方式在用戶登錄時自動對應設(shè)置器“權(quán)限”字段屬性，在菜單設(shè)計時，根據(jù)權(quán)限屬性的不同，進行對應表單“顯示”或“隱藏”設(shè)置。
（5）數(shù)據(jù)共享及網(wǎng)絡(luò)功能的實現(xiàn)：File／Server體系結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)是依靠一臺計算機做為主機，在主機中將該系統(tǒng)文件夾設(shè)置為共享文件，同時將把windows＼system32＼下相關(guān)動態(tài)鏈接庫考到目錄，客戶機端不需要安裝VF系統(tǒng)軟件即可直接運行編譯后的EXE應用程序文件。
4 主要模塊介紹
4．1 班組建設(shè)模塊
（1）班組概括：主要涵蓋班組整體概括，如班組工作職責、人員構(gòu)成情況、班組特點、獲得榮譽、班組愿景等，并對班組成員個人崗位、學歷、技能等級等基本情況的進行了介紹，提供報表打印和查詢功能。
（2）班組活動：模塊主要是實現(xiàn)班組中各種活動的動態(tài)記錄、上傳，具有錄入、修改、查詢功能。記錄內(nèi)容主要包括“指導意見”要求的思想建設(shè)、創(chuàng)新建設(shè)、技能建設(shè)等9項建設(shè)活動開展情況。
4．2 工藝管理模塊
以生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，提供各類查詢、統(tǒng)計和報表，為各班組生產(chǎn)問題的分析、優(yōu)化提供依據(jù)，并以此為基礎(chǔ)開展勞動競賽，創(chuàng)造各班組“比學趕幫超”的氛圍。
（1）日生產(chǎn)記錄：包括產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、工藝、設(shè)備運行基本情況的實時錄入，并要求對當班超指標原因進行分析。
（2）生產(chǎn)情況的查詢：提供各系統(tǒng)各班組生產(chǎn)情況日查詢、產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計、排名查詢，讓班組實時了解自身在工序各班組的排名情況，促使班組以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，認真、系統(tǒng)地分析一個階段內(nèi)生產(chǎn)操作中的經(jīng)驗和教訓，總結(jié)提出優(yōu)化方案，增強爭先創(chuàng)優(yōu)的緊迫感。
（3）實現(xiàn)分廠組織的各項勞動競賽的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、查詢、班組排名展示等功能。
4．3 設(shè)備管理模塊
收集錄入設(shè)備檢修內(nèi)容、備件消耗、運行周期等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，形成設(shè)備檢修電子檔案。提供班組包機設(shè)備的基礎(chǔ)技術(shù)資料，方便班組對設(shè)備狀況的學習了解；提供按時間或按設(shè)備對檢修情況和維修費用統(tǒng)計、查詢功能，為班組設(shè)備故障、設(shè)備維修費用分析提高依據(jù)；提供設(shè)備計劃檢修定時提示功能，促進計劃檢修。
（1）以檢修工作票為索引，對每天的設(shè)備檢修情況、備件費用消耗進行記錄。
（2）以工序、班組或以時間為索引對設(shè)備檢修情況進行查詢、統(tǒng)計、分析。
（3）以工序、班組或設(shè)備為索引對設(shè)備檢修備件費用消耗進行查詢、統(tǒng)計、分析。
（4）提供班組包機設(shè)備的基礎(chǔ)技術(shù)資料信息，便于班組學習、查閱。
4．4 考勤管理模塊
各班組進行計算機考勤登記，使班組人員考勤公開、公示，并自動形成考勤統(tǒng)計報表，規(guī)范班組的考勤管理，也方便管理者掌握班組動態(tài)出勤情況。
（1）各班組對當班人員出勤情況如實進行計算機記錄。
（2）以班組、個人、時間為索引對出勤情況進行查詢、統(tǒng)計，形成考勤報表。
4．5 績效考核模塊
分廠專業(yè)管理績效考核管理的平臺，配套《班組陽光精細管理績效考核體系》文件制訂的各項專業(yè)考核辦法和“日考核管理辦法”實施績效考核。該模具有績效考核記錄、績效考核查詢、績效考核積分統(tǒng)計等功能，同時考核信息實時進行更新、公示，使績效考核公開、透明，更便于落實。
（1）分廠績效考核管理人員對考核進行計算機記錄。
（2）按月對考核結(jié)果進行自動統(tǒng)計、排名。
（3）各班組可對考核明顯進行分類查詢，使考核公開透明。
4．6 預算考核管理模塊
分廠指標績效考核的平臺，結(jié)合分廠《陽光精細管理考核體系》文件制訂的“預算管理考核辦法”，在各班組主要生產(chǎn)指標錄入后，系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)與預算指標的自動對比，計算出當班班組、個人的預算管理考核得分，實現(xiàn)績效工資日清日結(jié)。并實現(xiàn)各班組每日考核的明顯查詢和月度統(tǒng)計計算及排名。
（1）班組生產(chǎn)指標與預算指標對比計算，自動形成考核得分。
（2）提供各班組每日考核計算結(jié)果的查詢服務。
（3）工序各班組月度考核結(jié)果的統(tǒng)計及排名。
4．7 旬報管理模塊
主要用于分廠創(chuàng)辦的電子報——《生產(chǎn)旬報》的在線閱覽，同時在此平臺上可實現(xiàn)維護、查詢、瀏覽、下載等功能，使各班組及時了解分廠生產(chǎn)任務完成情況、近期工作點評分、重點工作安排等內(nèi)容，以便各班組針對重點，采取具體措施。
4．8 制度文件管理模塊
用于分廠制定的各類管理制度的公布，在此平臺實現(xiàn)維護、查詢功能，便于各班組學習、領(lǐng)會，使各項制度能夠得以切實執(zhí)行。
4．9 系統(tǒng)維護模塊
工藝績效考核方案范文第4篇
關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè) 績效考核 企業(yè)管理 對策
煤礦企業(yè)由于具有地下作業(yè)、地質(zhì)條件復雜、生產(chǎn)工藝復雜、突發(fā)事故多等特征，因此績效考核工作是非常復雜的，既要加強對企業(yè)經(jīng)濟效益、安全生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的考核，又不能忽視員工素質(zhì)、人才流失率等非經(jīng)營性指標的考核。因此，煤礦企業(yè)需要重視自身績效考核中存在的各種問題，及時采取有針對性的改進對策，逐步建立起科學規(guī)范、切實可行的績效考核體系，這樣才能對員工實現(xiàn)最好的激勵，最大限度的發(fā)揮員工的潛能，理順企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各種問題和矛盾，促進煤礦企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益的不斷提升。
1.煤礦企業(yè)績效考核中存在的問題
1.1對績效考核存在管理上阻力
煤礦企業(yè)在實施績效考核時，由于在考核指標設(shè)計上的缺陷，很難兼顧到企業(yè)每個員工的利益，加上有的領(lǐng)導或員工對績效考核的指標不重視、不理解、不接受，尤其是在績效考核力度相對較大時，有的員工甚至認為是領(lǐng)導跟自己過不去，導致很多績效考核措施無法得到真正的貫徹與落實。
1.2將績效考核與績效管理混為一談
有的煤礦企業(yè)認為，績效考核就是績效管理，這顯然是不合理的，因為績效管理還應當包括績效計劃、績效實施、績效反饋等內(nèi)容，績效考核只是績效管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于有的煤礦企業(yè)并沒有理清績效考核與績效管理之間的關(guān)系，將績效考核同其他的績效管理內(nèi)容割裂開來，在很大程度上限制了績效考核職能的發(fā)揮。
1.3績效考核的指標體系不合理
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，在制定績效考核指標時，將考核的重點主要放在了生產(chǎn)效率、安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益等方面，而沒有從戰(zhàn)略上對員工管理等非經(jīng)營性指標的考核給予重視，導致企業(yè)制定的績效考核的指標體系存在很多不合理的環(huán)節(jié)，不利于煤礦企業(yè)的長遠發(fā)展。
1.4重考核、輕溝通與反饋
煤礦企業(yè)績效考核的根本目標就是要提高員工工作和企業(yè)管理的效率，不斷提高企業(yè)的競爭力。但是有的煤礦企業(yè)在制定考核指標時，卻忽視了同員工之間的溝通，導致員工不了解考核的實際內(nèi)容。此外，有的企業(yè)往往將考核結(jié)果作為最終目的，而忽視了績效結(jié)果反饋的重要性，缺少對績效考核數(shù)據(jù)的分析，沒能對績效考核方案進行持續(xù)的改進，從而在很大程度上影響了企業(yè)績效管理的水平。
2.煤礦企業(yè)加強績效考核的有效對策
2.1重視對員工的培訓
為了提高煤礦企業(yè)績效考核工作的順利執(zhí)行，提高績效管理的可行度，煤礦企業(yè)的績效考核部門應當重視對員工的培訓，提高員工的整體文化素質(zhì)，提高員工對績效考核的認識程度，讓員工能夠積極、主動的配合企業(yè)的績效考核工作，提高煤礦企業(yè)績效考核工作的可行度。例如，有的煤礦企業(yè)的員工中存在小學學歷甚至文盲員工，他們的工作環(huán)境比較辛苦，對績效考核工作常常抱有抵觸情緒，企業(yè)只有對他們多加強培訓與教育，才能更好的推行績效考核工作。
2.2加強溝通與交流
煤礦企業(yè)績效考核工作的過程實際上也是員工與領(lǐng)導不斷溝通的過程，當企業(yè)制定好績效考核指標和績效考核計劃后，應當及時針對員工進行宣傳和溝通，降低管員工的戒備心理，為績效考核工作的開展營造一個和諧的內(nèi)部環(huán)境。同時，績效考核工作的順利進行離不開員工的積極參與，因此企業(yè)在制定整體戰(zhàn)略時，一定要保證員工考核目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致性，提高員工工作的積極性和主動性。此外，績效考核的目的之一是要激勵員工，讓員工及時發(fā)現(xiàn)自身存在的缺陷和不足，提高員工的自我管理能力，而為了避免績效考核的負面影響，需要同員工加強溝通與交流，對企業(yè)員工進行正確的引導。
2.3制定科學的績效考核指標，重視考核結(jié)果的應用
煤礦企業(yè)在制定績效考核指標時，應當在安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益等指標的基礎(chǔ)上，加大管理指標等非經(jīng)營性指標的考核力度，要根據(jù)不同的崗位和職責制定不同的考核指標，并將定量考核與定性考核充分結(jié)合起來，盡量減少主觀因素對考核結(jié)果的影響，確?？冃Э己诉^程的科學性、合理性、公平性。同時，要重視績效考核結(jié)果的反饋與應用，可以將其與企業(yè)的薪酬體系相掛鉤，進一步提高績效管理的效果。
2.4嚴格績效考核制度的貫徹與實施
績效考核作為績效管理中最關(guān)鍵、最核心的環(huán)節(jié)，需要有嚴格的績效考核制度作保證，但僅僅有參考依據(jù)還是遠遠不夠的，必須保障績效考核制度的深入貫徹與執(zhí)行。首先，要收集足夠具有有效性與可靠性的信息，并積累一定的資料，以備對考核指標和考核制度進行完善。同時，在對員工的行為與表現(xiàn)進行考核時，也應該盡可能地對其行為過程、具體的發(fā)生環(huán)境與行為結(jié)果全面考核。此外，還必須制定嚴格的績效考核程序，盡量將績效考核工作進行全方位的量化、細化，落實到各個部門、各個單位和每一個職工。
3.總結(jié)
綜上所述，煤礦企業(yè)績效考核制度的建立與完善，需要煤礦企業(yè)的領(lǐng)導給予足夠的重視，在科學發(fā)展觀的指導下，對績效考核制度進行不斷的完善，并在實踐中對其進行不斷改進，確保績效考核職能和作用的充分發(fā)揮，更好地服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。
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工藝績效考核方案范文第5篇
（上海微波設(shè)備研究所 201802）
【摘要】降低軍工科研生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，是單位提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)中長期經(jīng)營發(fā)展目標，增強產(chǎn)品市場競爭力的客觀需要。文章通過對軍工單位的科研產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品兩類產(chǎn)品的成本控制進行分析，結(jié)合工作實際，提出了加強軍工產(chǎn)品成本控制的思考建議。
【關(guān)鍵詞】軍工 產(chǎn)品 成本控制
一、軍工科研產(chǎn)品的成本控制
科研產(chǎn)品的特點是批量小、品種多、流程復雜，以最小的成本實現(xiàn)產(chǎn)品基本的技術(shù)功能為目標，以最優(yōu)的設(shè)計為成本控制的啟動點，規(guī)范科研產(chǎn)品在可行性研究階段、方案確定階段、產(chǎn)品研制階段、產(chǎn)品定型階段的成本支出。通過對產(chǎn)品技術(shù)指標的梳理，結(jié)合產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，建立成本預算模型，合理確定產(chǎn)品的目標成本。以目標成本對外引導產(chǎn)品的市場營銷，對內(nèi)明確產(chǎn)品的成本控制目標。
1. 可行性研究階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進行必要的性能試驗，初步確定產(chǎn)品的技術(shù)功能指標、總體研制方案、研制經(jīng)費預算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產(chǎn)品的整體計劃、技術(shù)實現(xiàn)和質(zhì)量安全三個方面對成本的影響較大。產(chǎn)品在可行性研究階段受產(chǎn)品能否立項，技術(shù)瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財務人員在產(chǎn)品的可行性研究階段應及時介入，與科研技術(shù)人員一起，對技術(shù)應用進行梳理，通過對同類技術(shù)產(chǎn)品成本進行類比，對產(chǎn)品成本開展預決算分析，形成產(chǎn)品的成本估算，分析產(chǎn)品經(jīng)濟技術(shù)的可行性。對于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產(chǎn)品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結(jié)合，進行充分的研究分析。單位全體成員應當牢固樹立一體化思路，對內(nèi)模擬市場化運作，堅持成本領(lǐng)先競爭策略與產(chǎn)品差異化競爭策略并用，實現(xiàn)大型產(chǎn)品可行性研究階段的成本控制。
2. 方案確定階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據(jù)產(chǎn)品研制總要求，開展產(chǎn)品研制方案的論證和驗證，形成具體的產(chǎn)品研制方案，以合理的價格與客戶簽訂產(chǎn)品研制合同。在本階段，應以可行性研究階段的成本估算結(jié)果為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品全生命周期成本進行詳細的計算，形成產(chǎn)品目標總成本。設(shè)計出兩套或多套設(shè)計方案進行比較，在不影響產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量和完工進度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產(chǎn)品技術(shù)為部分創(chuàng)新、部分繼承，處理好技術(shù)創(chuàng)新與繼承的比例關(guān)系是本階段成本控制的關(guān)鍵。繼承性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)前期產(chǎn)品的實際支出情況分析進行；創(chuàng)新性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)國內(nèi)外相關(guān)性能指標類似產(chǎn)品的價格資料分析進行。
3. 產(chǎn)品研制階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品研制階段的主要工作是完成產(chǎn)品設(shè)計、試制和試驗。產(chǎn)品全過程的詳細設(shè)計和各種測試、試驗均在本階段完成，本階段是產(chǎn)品成本控制的主要階段。成本控制應采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進度計劃、實際成本和成本預算相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行績效測算，通過比較計劃工作量、實際完成工作量與實際成本支出，以評估成本、進度和績效是否符合原定計劃的一種方法。將產(chǎn)品目標成本層層分解，同研制內(nèi)容緊密結(jié)合，制定合理的年度成本預算，明確責任主體，嚴格預算執(zhí)行，不僅關(guān)注目標總成本的結(jié)果，更關(guān)注產(chǎn)品研制過程成本的控制，特別關(guān)注設(shè)計方案的變更。如前所述，產(chǎn)品設(shè)計方案在大的方面決定了產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品成本在一定程度上可以認為是被設(shè)計出來的。設(shè)計方案一旦變更，成本也會隨之變更，變更前支出的成本可能會成為沉沒成本，較大地影響了產(chǎn)品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購買的材料性能過高而導致購買成本過高的現(xiàn)象。究其原因主要有以下幾點：（1）由于軍工單位新材料采購審批流程繁瑣，手續(xù)復雜，而購買已使用過的材料的審批手續(xù)相對簡單。因此部分科研人員習慣地申購已用過的材料，但此材料可能性能和規(guī)格大大超過本次研制產(chǎn)品所需，為保研制產(chǎn)品進度，科研人員往往會忽略成本使用高規(guī)格的材料。（2）研制產(chǎn)品的設(shè)計工作量較大，部分設(shè)計人員盡可能使用已用過的成熟設(shè)計，不針對該產(chǎn)品的性能需求進行新的合理的設(shè)計，產(chǎn)生了因設(shè)計規(guī)格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術(shù)的創(chuàng)新，希望多創(chuàng)新多出成果，在需要創(chuàng)新的地方進行創(chuàng)新，在不需要創(chuàng)新的地方也進行創(chuàng)新，導致成熟產(chǎn)品因不必要的創(chuàng)新增加了大量的研發(fā)成本和維護維修升級成本。
4. 產(chǎn)品定型階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品定型階段的主要工作是完成產(chǎn)品的設(shè)計定型和生產(chǎn)定型。設(shè)計定型是對科研產(chǎn)品性能和使用要求進行全面復核，確定已經(jīng)達到了研制合同約定的各項性能指標。生產(chǎn)定型是對產(chǎn)品生產(chǎn)條件和質(zhì)量安全情況進行全面復核，確定單位已經(jīng)達到了大批量生產(chǎn)的條件。本階段的產(chǎn)品成本控制重點是做好產(chǎn)品的實際成本支出和成本預算之間的比較分析和成本評價，建立已定型產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)庫。
二、軍工生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制
生產(chǎn)產(chǎn)品的特點是批量大、品種少、流程單一，是經(jīng)研制和技術(shù)鑒定定型后進行大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。從流程上看，研制產(chǎn)品經(jīng)定型轉(zhuǎn)為生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)部門根據(jù)研制部門轉(zhuǎn)入的相關(guān)設(shè)計文檔和技術(shù)方案進行產(chǎn)品零部件器材的采購齊套，形成物資采購齊套清單并形成定額成本。從技術(shù)上看，生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)較為成熟，可以將產(chǎn)品分解為較小單元的成熟技術(shù)和成本模塊進行成本控制。1. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本的定額控制。根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)、內(nèi)部組成、成本支出等方面變動較小的特點，可以建立單位產(chǎn)品成本定額對生產(chǎn)產(chǎn)品成本進行控制，通過分析實際成本與定額成本的差異，采取相應的措施來降低成本。單位產(chǎn)品定額成本應細化到產(chǎn)品的最小單元，將生產(chǎn)產(chǎn)品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數(shù)據(jù)庫，為產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)過程的成本預算提供依據(jù)，也為單位銷售產(chǎn)品向客戶報價提供成本方面的支撐。
2. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本的材料控制。按照銷售合同建立產(chǎn)品生產(chǎn)的工作令號，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中通過相應的工作令號歸集領(lǐng)用和耗費的材料。因生產(chǎn)產(chǎn)品的交貨周期較長，客戶的需求在過程中可能會發(fā)生變動，造成訂貨數(shù)量或交貨內(nèi)容的變動，建立清晰的工作令號是防止材料成本核算因變動而串項的有效方法。加強對材料的管理，物資領(lǐng)料嚴格按照工作令號進行。材料管理部門應明確職責，不僅對材料采購的質(zhì)量、周期負責，也要對材料價格負責，對超定額領(lǐng)用材料加強監(jiān)管，避免材料的浪費。生產(chǎn)部門應嚴格按工藝定額使用材料，加強在生產(chǎn)過程中的材料控制。
3. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本控制的優(yōu)化。生產(chǎn)產(chǎn)品購買材料量和外包外協(xié)量較大，產(chǎn)品技術(shù)性能要求與研制階段有較大區(qū)別，因此有較多的產(chǎn)品成本優(yōu)化的空間。如對容易報廢、價格昂貴、禁運、獨家供應商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應商協(xié)商調(diào)整材料訂貨起點費、傭金、運費、整理費等中間環(huán)節(jié)費用；可以與外包外協(xié)的廠家協(xié)商調(diào)整運費、管理費等相關(guān)費用的價格；可以在篩選性試驗中的振動試驗選用更大的振動臺同時做調(diào)試而避免振動試驗和調(diào)試分開做；可以擴大合作供應商的范圍和合作內(nèi)容，共同降低材料器件的成本和價格；可以通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝來實現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn)成本的目的。
三、 對提高軍工產(chǎn)品成本控制的思考
1. 建立健全產(chǎn)品成本控制的組織機構(gòu)。為切實加強軍工單位產(chǎn)品的成本控制，可以成立專門的產(chǎn)品成本管理委員會。委員會下設(shè)技術(shù)組和經(jīng)濟組，技術(shù)組由產(chǎn)品科研生產(chǎn)負責人牽頭，由產(chǎn)品科研生產(chǎn)骨干組成。經(jīng)濟組由單位財務負責人牽頭，由相關(guān)職能部門人員組成。產(chǎn)品成本委員會從可行性研究階段開始介入成本預算，將成本分為創(chuàng)新類成本和繼承類成本，前者按類比法測算成本，后者按歷史成本法測算成本。在產(chǎn)品方案確定階段，委員會根據(jù)產(chǎn)品成本總體方案和產(chǎn)品科研生產(chǎn)計劃，測算產(chǎn)品的總成本，并將總成本細化分解到最小單位。在產(chǎn)品研制生產(chǎn)階段，財務部門將委員會訂立的目標成本錄入財務軟件系統(tǒng)，以會計電算化為工具，抓好產(chǎn)品全生命周期成本的管控，制定成本標準和控制流程，完善產(chǎn)品成本超預算的預警機制。在產(chǎn)品定型階段，委員會的技術(shù)組和經(jīng)濟組聯(lián)合對產(chǎn)品的經(jīng)濟技術(shù)指標進行評審，分析總成本支出的合理性，制定本次產(chǎn)品的成本標準定額，逐步完善本單位的產(chǎn)品成本標準定額庫，以健全的組織機構(gòu)促使產(chǎn)品成本降低。
2. 加強對材料費和外包外協(xié)費的控制。在軍工單位的產(chǎn)品中，材料費和外包外協(xié)費占了總成本的70% 以上，可見加強對材料費和外包外協(xié)費控制的重要意義。對于材料的選購，應堅持合適的原則，根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)性能要求，不降低選購材料的標準，也不拔高選購材料的標準。積極引導培育供應商之間的競爭，消除獨家供應商供貨。堅持貨比三家的原則，積極推行招標、詢價機制，促使產(chǎn)品材料費和外包外協(xié)費降低。在外包外協(xié)方面，我們要緊緊掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，明確不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心軟件的范圍，防范自己科研產(chǎn)品技術(shù)成果的空心化。應當剛性規(guī)定核心的東西不準外包外協(xié)，再難也要自己攻關(guān)解決。否則，不僅自身的核心競爭力會降低，同時也培育了自己的競爭對手，而且價格還會受制于人，導致單位戰(zhàn)略成本的增加。在保證產(chǎn)品技術(shù)功能的基礎(chǔ)上，大量采購貨架化、社會化的成熟材料器件，堅決不投入人力物力去開發(fā)研制類似材料器件。建立對大額材料采購、外包外協(xié)合同進行財務評審會簽機制，財務評審具有一票否決權(quán)。材料費和外包外協(xié)費控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進度的相匹配的原則，以全面預算為抓手，在產(chǎn)品科研生產(chǎn)的全流程中降低成本。
