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建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；管理；薪酬激勵(lì)制度；改革

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

雖然薪酬在企業(yè)管理工作中不是唯一一個(gè)激勵(lì)員工的方法，但卻是最有效、最直接的一種激勵(lì)方式。因此，薪酬激勵(lì)在建筑施工企業(yè)管理人力資源中得到廣泛應(yīng)用。

一、建筑施工企業(yè)制定薪酬激勵(lì)制度的重要價(jià)值

在建筑施工企業(yè)中，薪酬屬于員工的基本收入來(lái)源，薪酬對(duì)于員工來(lái)說(shuō)不但是自身勞動(dòng)所得，還是企業(yè)對(duì)自身能力、價(jià)值、貢獻(xiàn)和知識(shí)的認(rèn)可，充分反映出員工個(gè)人對(duì)企業(yè)所具有的重要意義。薪酬激勵(lì)除了是一種金錢激勵(lì)之外，還包含著地位激勵(lì)與成就激勵(lì)。根據(jù)有關(guān)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在激勵(lì)不足的條件下，人的潛在能力僅可以表現(xiàn)出20%～30%，而在科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制下，人的潛在能力可以發(fā)揮到70%～80%。因此，制定科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度可以發(fā)揮出最大限度的薪酬效能，且有利于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，對(duì)于企業(yè)健康、穩(wěn)定、持久發(fā)展有著極為重要的促進(jìn)作用。

二、目前建筑施工企業(yè)在薪酬分配方面存在的不足

1、企業(yè)體制和員工觀念的制約

國(guó)有建筑施工企業(yè)多數(shù)都存在歷史包袱和社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重的問(wèn)題，一些企業(yè)仍由人力資源和社會(huì)保障部或上級(jí)主管部門核定各企業(yè)的年度工資總額計(jì)劃并進(jìn)行工效掛鉤結(jié)算，這種薪酬制度管理模式具有行政性和非市場(chǎng)性，員工收入水平普遍較低，也存在著諸多弊端。國(guó)有建筑施工企業(yè)員工的市場(chǎng)觀念相對(duì)滯后和淡薄，平均主義的思想觀念依然很嚴(yán)重。

2、薪酬不符合企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)變化

薪酬和現(xiàn)代化市場(chǎng)價(jià)位對(duì)比，國(guó)有建筑企業(yè)員工薪酬大部分低于市場(chǎng)價(jià)位，部分職位技術(shù)含量低的員工薪酬卻較高，而職位技術(shù)含量高的員工薪酬卻較低，員工自身勞動(dòng)所得無(wú)法與崗位技術(shù)含量的高低成正比。例如在非技術(shù)崗位上的員工薪酬和在專業(yè)技術(shù)崗位上的員工薪酬差距很小，部分人員的薪酬甚至?xí)哂诩夹g(shù)人員的薪酬。

3、缺乏健全完善的崗位考核制度

由于崗位測(cè)評(píng)欠缺有效性和科學(xué)性，使得崗位的設(shè)定與實(shí)際情況不符，加上沒有建立健全的考核制度，導(dǎo)致薪酬在分配上沒有可供參考的強(qiáng)有力依據(jù)。同類別和職級(jí)崗位的員工采用的考評(píng)指標(biāo)沒有區(qū)分, 統(tǒng)一用“德、能、勤、績(jī)”這一類抽象指標(biāo), 難以量化和具體評(píng)價(jià), 考核指標(biāo)模糊。無(wú)論是企業(yè)哪個(gè)階層的管理者，各管理者在相同等級(jí)上卻具有不一樣的薪酬水平，存在貢獻(xiàn)低薪酬高、貢獻(xiàn)高薪酬低的現(xiàn)象，績(jī)效考核的結(jié)果沒有成為員工的薪酬分配、職位變動(dòng)的直接依據(jù), 這這一情況導(dǎo)致企業(yè)流失了許多復(fù)合型人才，使得績(jī)效考核往往流于形式, 偏離了國(guó)有建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

4、 薪酬和工作業(yè)績(jī)?nèi)狈o密聯(lián)系

知識(shí)和技能對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的決定性已不容置疑，國(guó)有建筑施工企業(yè)大多在現(xiàn)實(shí)分配過(guò)程中，薪酬制度大大低估了腦力勞動(dòng)者所創(chuàng)造的價(jià)值。在職位管理上沒有將職位單獨(dú)分類分別分級(jí)，職位管理也主要依賴于資歷與行政級(jí)別，而不是能力和技能，對(duì)高級(jí)人才或市場(chǎng)稀缺人才沒有特殊的薪酬待遇。

三、建筑施工企業(yè)制定員工薪酬激勵(lì)制度的基本思路

國(guó)有建筑施工企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，建立“以能力決定晉升、以績(jī)效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績(jī)效考核體系，薪酬管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要讓員工所獲得薪酬與其貢獻(xiàn)成正比，通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升有量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，獲得工作愉悅感和成就感以及企業(yè)的快速發(fā)展。

1、 建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

國(guó)有建筑施工企業(yè)應(yīng)建立崗位績(jī)效考評(píng)機(jī)制，通過(guò)崗位目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效提升等過(guò)程，使崗位績(jī)效考評(píng)貫穿整個(gè)日常管理中，定量化的考評(píng)指標(biāo)以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù)，既重視考評(píng)個(gè)人業(yè)績(jī)又重視考評(píng)團(tuán)體業(yè)績(jī)?？荚u(píng)結(jié)果不僅可作為部門及員工績(jī)效工資的分配依據(jù)，還可作為員工崗位調(diào)整、工作晉升的重要依據(jù)。

2、 公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)的薪酬體系

國(guó)有建筑施工企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中，必須遵循公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)的原則。公平原則，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部員工和同種工作崗位上的薪酬公平。競(jìng)爭(zhēng)原則，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在人才市場(chǎng)上，要有吸引力，能招聘到優(yōu)秀人才，并留住他們。激勵(lì)原則，企業(yè)內(nèi)部各類崗位之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)拉開距離，提高員工工作熱情。經(jīng)濟(jì)原則，薪酬是企業(yè)的人工成本，薪酬水平的提高會(huì)直接提高企業(yè)的成本。

3、合理確定員工的工資差距

國(guó)有建筑施工企業(yè)的工資重點(diǎn)由崗位工資、地區(qū)補(bǔ)貼、基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資組成，結(jié)合企業(yè)的收入分配制度，參考市場(chǎng)價(jià)值，對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定企業(yè)整體和各崗位員工的工資水平。一是企業(yè)各管理層人員的收入，企業(yè)高層與中層、中層與普通管理人員之間的工資差距；二是企業(yè)各類崗位之間的收入，技術(shù)類崗位與管理類崗位，管理類與生產(chǎn)、服務(wù)類崗位之間的工資差距；三是各類崗位的基礎(chǔ)工資與績(jī)效工資的比例。巧妙運(yùn)用薪酬激勵(lì), 不但能激發(fā)員工的工作熱情, 還可以吸引更多的外來(lái)高級(jí)人才, 為國(guó)有國(guó)有建筑施工企業(yè)的發(fā)展注入生機(jī)和活力。在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí), 將國(guó)有建筑施工企業(yè)管理者和其它專業(yè)人才作為兩個(gè)單獨(dú)的群體來(lái)分別考慮。

4、制定企業(yè)崗位績(jī)效考核評(píng)定機(jī)制

建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及戰(zhàn)略決策應(yīng)以建筑市場(chǎng)為中心，隨著其所發(fā)生的變化而改變，以實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持久發(fā)展過(guò)程中的需要。設(shè)立企業(yè)內(nèi)部重要的崗位和崗位職能時(shí)，要以企業(yè)目標(biāo)為核心，隨著目標(biāo)的調(diào)整而做出適當(dāng)調(diào)節(jié)。為此，企業(yè)要制定相應(yīng)的崗位績(jī)效考核評(píng)定機(jī)制，經(jīng)目標(biāo)設(shè)置、方案施行、績(jī)效估量、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效強(qiáng)化等一系列工作，在企業(yè)日常管理工作中來(lái)貫徹落實(shí)好績(jī)效考核評(píng)定制度，把結(jié)果管理逐步轉(zhuǎn)變成過(guò)程管理。企業(yè)實(shí)施崗位績(jī)效考核評(píng)定不但可以更公平公正地分配各員工崗位的薪酬，還可以加快薪酬激勵(lì)制度的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的實(shí)際工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效的提升。合理運(yùn)用崗位績(jī)效考核評(píng)定制度可以密切注意企業(yè)全部崗位設(shè)置是否已和企業(yè)自身真正需求相符，是否已充分反映出因事設(shè)崗的基本原則，進(jìn)而按照企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的實(shí)際變化需求來(lái)對(duì)整體崗位設(shè)置狀況實(shí)施有效性調(diào)整，以便為薪酬激勵(lì)制度的施行提供強(qiáng)有力依據(jù)。

5、完善企業(yè)員工的晉升機(jī)制

在建立有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制的同時(shí), 一方面要致力于拓寬員工晉升渠道, 多渠道解決員工的晉升問(wèn)題, 實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯激勵(lì); 另一方面完善培訓(xùn)機(jī)制, 既要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃, 又要提高培訓(xùn)質(zhì)量, 加強(qiáng)培訓(xùn)后的考核。培訓(xùn)要與用人機(jī)制有效結(jié)合起來(lái), 培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)該直接影響到員工的晉升機(jī)會(huì), 要讓培訓(xùn)成為一種有效的激勵(lì)因素。

四、結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，建筑施工企業(yè)制定有效的薪酬激勵(lì)制度，并對(duì)各崗位進(jìn)行合理設(shè)置，使自身勞動(dòng)所得與崗位技術(shù)含量的高低成正比，以此來(lái)激勵(lì)各員工更努力更積極地完成自身工作任務(wù)，最終使建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持久的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]國(guó)有建筑施工企業(yè)薪酬管理研究[J].勞動(dòng)保障世界（理論版），2012（4）.

[2]向丹.談施工企業(yè)如何發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2010（21）.

建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方案范文第2篇

一、管理會(huì)計(jì)的概述

（一）含義

管理會(huì)計(jì)是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)分支，能夠通過(guò)一系列專門的會(huì)計(jì)方法對(duì)財(cái)務(wù)提供的所有資料來(lái)進(jìn)行整理、計(jì)算、分析和對(duì)比，可以讓企業(yè)的管理者及時(shí)的對(duì)企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理和控制，而且為管理層提供一套系統(tǒng)完備的信息處理體系。管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)代的管理科學(xué)為基礎(chǔ)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理制度進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益。管理會(huì)計(jì)以專業(yè)的會(huì)計(jì)方法對(duì)各類經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行收集、分類、計(jì)算、整合匯總、分析報(bào)告出來(lái)，并且利用所得數(shù)據(jù)對(duì)過(guò)去進(jìn)行分析，掌控現(xiàn)在和籌劃企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景。所以管理會(huì)計(jì)，內(nèi)容上說(shuō)既包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)又包含成本會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理。

（二）管理會(huì)計(jì)的職能

管理會(huì)計(jì)的主要職能就是為企業(yè)管理層提高管理效率及加強(qiáng)管理制度提供科學(xué)可靠的決策信息。管理會(huì)計(jì)不但能夠體現(xiàn)出傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的反應(yīng)和監(jiān)督的兩項(xiàng)職能，并且能夠綜合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的多項(xiàng)職能為一體，其中主要包括預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)前景、參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策、科學(xué)合理規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、掌控企業(yè)經(jīng)濟(jì)過(guò)程以及考核評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

二、目前我國(guó)建筑施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大，利潤(rùn)薄

伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度越來(lái)越快，建筑施工行業(yè)的企業(yè)數(shù)量在逐日增加，在穩(wěn)定的市場(chǎng)份額中，就造成僧多粥少的想象出現(xiàn)，對(duì)施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。建筑施工企業(yè)要想拿到一個(gè)工程項(xiàng)目，在進(jìn)行投標(biāo)的時(shí)候承包商由于地位的弱勢(shì)就容易造成不規(guī)范的現(xiàn)象出現(xiàn)。在競(jìng)標(biāo)中施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，除了依據(jù)企業(yè)的硬件條件外也會(huì)利用墊存一些工程款和降低標(biāo)價(jià)來(lái)取得競(jìng)標(biāo)成功。但是如果這樣就會(huì)使施工企業(yè)的利潤(rùn)大大的降低，給企業(yè)的正常運(yùn)行帶來(lái)資金壓力，建筑施工市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)給工程項(xiàng)目的成本和資金管理帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，如果施工企業(yè)不能在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中降低成本，減少資金壓力，就將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，更會(huì)造成施工企業(yè)資金短缺及虧損的狀況。

（二）嚴(yán)重的工程款拖欠及墊資現(xiàn)象

現(xiàn)階段，建筑行業(yè)市場(chǎng)資金緊缺，在項(xiàng)目工程中，拖欠工程款及墊付部分款進(jìn)行施工的現(xiàn)象屢見不鮮。由于大多數(shù)的建筑施工企業(yè)為了在競(jìng)標(biāo)中獲得工程項(xiàng)目就壓低標(biāo)價(jià)及愿意墊付一部分的工程款，這樣雖然在競(jìng)標(biāo)中取得了優(yōu)勢(shì)，但是增加了施工企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力。而且現(xiàn)在只有很少的業(yè)主會(huì)先把項(xiàng)目工程款打過(guò)來(lái)，使得工程進(jìn)度款不能夠及時(shí)的供給，項(xiàng)目質(zhì)保金拖欠的時(shí)間更長(zhǎng)。因此，由于項(xiàng)目工程款的拖欠與墊資使施工企業(yè)生存都成了問(wèn)題，更不要說(shuō)積累資金來(lái)提升企業(yè)的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）施工企業(yè)缺乏鼓勵(lì)機(jī)制，人員素質(zhì)低

一般施工單位的管理人員都是之前的技術(shù)人員提拔上來(lái)的，掌握豐富的施工實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但是卻缺乏一定的理論基礎(chǔ)，尤其是在管理方面更缺乏系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，管理水平不足，很多人都是“半路出家”，根本沒有規(guī)范系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，就造成施工企業(yè)人員素質(zhì)不高。

（四)項(xiàng)目成本管理水平低，觀念淡薄

目前，很多建筑施工企業(yè)的成本管理的意識(shí)比較低，對(duì)成本管理缺乏事前和事中的控制，在工程項(xiàng)目的進(jìn)行中主要抓進(jìn)度、趕工期、抓安全，卻忽視了成本管理，而僅僅只是在工程項(xiàng)目快要結(jié)束或者關(guān)鍵時(shí)期進(jìn)行成本核算，但如果在施工進(jìn)行中成本管理不善，就已經(jīng)無(wú)法補(bǔ)救了。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，施工企業(yè)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，建筑市場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目工程的成本管理要求也越來(lái)越高。但很多施工企業(yè)因?yàn)闆]有建立起健全的成本管理體系而造成的成本管理水平相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)普遍比較低。在這其中也包括忽略了工期對(duì)成本的影響，如果沒有按時(shí)完成計(jì)劃內(nèi)的工程，拖延或者是后期搶工期都將造成企業(yè)施工增加成本。

三、采納管理會(huì)計(jì)方案能夠解決的施工企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題及原因

（一）人力資源管理強(qiáng)度弱

施工企業(yè)的力資源管理方面還比較薄弱，其中最大的原因是缺乏科學(xué)合理適應(yīng)建筑施工企業(yè)的人力資源體系，結(jié)果導(dǎo)致很多國(guó)有企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人才向民營(yíng)企業(yè)流失，并且?guī)ё吡素S富的工作經(jīng)驗(yàn)，并且間接的破壞了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，還要加強(qiáng)提高企業(yè)員工的素質(zhì)，要特別加強(qiáng)人力資源管理，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)素養(yǎng)要提高。

（二）資金、物資存在的問(wèn)題

很多的建筑施工企業(yè)沒有建立起完善的預(yù)算管理體系，資金管理體系的不健全使企業(yè)的機(jī)械設(shè)備、材料管理方面都存在著問(wèn)題。并且在建筑材料采購(gòu)方面，缺乏依據(jù)管理會(huì)計(jì)制度科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃，不能夠確保合理的建材采購(gòu)的數(shù)量及批次。沒有科學(xué)的建材采購(gòu)計(jì)劃，就使得施工企業(yè)在資金和物資管理方面都存在嚴(yán)重問(wèn)題。

（三）項(xiàng)目成本管理的問(wèn)題

施工企業(yè)的成本控制的意識(shí)不強(qiáng)，并且目前很多還存在于堵漏洞的階段，并且對(duì)于一些潛在的因素能夠影響項(xiàng)目工程成本缺乏認(rèn)識(shí)，沒有制定有效的措施和強(qiáng)硬的手段，就嚴(yán)重影響了建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)缺乏合理的成本核算方法，就只是簡(jiǎn)單的針對(duì)成本核算對(duì)象進(jìn)行核算，而且還在人為地簡(jiǎn)化了成本核算環(huán)節(jié)，從而在一定程度上造成了預(yù)算成本和實(shí)際成本的不對(duì)等，就不能夠滿足實(shí)際的成本分析需要，不能提供真實(shí)性的參考，進(jìn)而影響施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）績(jī)效考核環(huán)節(jié)

目前，在很多建筑施工企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核環(huán)節(jié)都存在一定的缺失，這個(gè)環(huán)節(jié)可以激勵(lì)員工的工作熱情，由于缺乏有效的績(jī)效考核體系和方法，嚴(yán)重的影響到了獎(jiǎng)懲工作的開展，會(huì)容易出現(xiàn)較多的“后遺癥”。例如如果在項(xiàng)目竣工后，很多應(yīng)該繳納的費(fèi)用沒結(jié)清，賬目不清楚，責(zé)任不明，尤其是績(jī)效考核不及時(shí)，工程項(xiàng)目在完工后的費(fèi)用控制比較容易被忽略，最終影響整個(gè)工程項(xiàng)目的贏利。在一些企業(yè)甚至國(guó)有企業(yè)中獎(jiǎng)懲考核的制度不完善，有的只獎(jiǎng)卻不罰，就可以看出施工企業(yè)缺乏比較公正的績(jī)效考核體系，這將嚴(yán)重影響到企業(yè)內(nèi)部員工的工作激情和動(dòng)力。

（五）缺乏科學(xué)的質(zhì)量管理制度

建筑施工的質(zhì)量問(wèn)題是這個(gè)行業(yè)的通病，在目前大量存在。很多企業(yè)沒有按照規(guī)定對(duì)建筑的材料、建筑結(jié)構(gòu)的配件、建筑用品及混凝土進(jìn)行檢查驗(yàn)收，還有就是鋼筋工程存在的問(wèn)題比較多，有的鋼筋的焊接頭質(zhì)量不好，尺寸和形狀完全不符合規(guī)定，而且有的鋼筋構(gòu)架的捆扎沒有按照要求完全捆扎等一些問(wèn)題。施工企業(yè)在加強(qiáng)對(duì)企業(yè)物資進(jìn)行質(zhì)量管理，就必須要和質(zhì)量成本結(jié)合起來(lái)，所以最經(jīng)常用到的方法就是工效系數(shù)法。

四、管理會(huì)計(jì)解決施工企業(yè)問(wèn)題的對(duì)策

（一）推進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革，施工企業(yè)管理制度的完善

首先施工企業(yè)應(yīng)該完全面向市場(chǎng)，政府減少對(duì)其的干預(yù)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的參與下完善自身的管理體制。在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)下，施工企業(yè)應(yīng)通過(guò)合理科學(xué)的管理方式，正規(guī)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定的市場(chǎng)份額，所以要加強(qiáng)力度推進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革，促進(jìn)企業(yè)管理制度的完善，尤其是加大企業(yè)成本管理，利用策劃項(xiàng)目、預(yù)算及成本責(zé)任的劃分來(lái)完善成本管理控制措施，進(jìn)而提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的能力。

（二）構(gòu)建完善管理會(huì)計(jì)的理論系統(tǒng)

管理會(huì)計(jì)的理論知識(shí)能夠?yàn)楣芾韺W(xué)在建筑施工企業(yè)的應(yīng)用中提高科學(xué)的指導(dǎo)思想。管理會(huì)計(jì)的理論體系的完善可以直接關(guān)系到管理會(huì)計(jì)學(xué)在建筑施工企業(yè)應(yīng)用的效果。目前應(yīng)該結(jié)合我國(guó)的國(guó)情與施工企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，提出滿足適合國(guó)情的管理會(huì)計(jì)學(xué)系統(tǒng)，并且通過(guò)一系列的實(shí)踐和修正，打造全新的知識(shí)理論體系并且可以指導(dǎo)企業(yè)的管理，與此同時(shí)，應(yīng)該加大各大高校對(duì)管理會(huì)計(jì)學(xué)科的設(shè)立，加大教學(xué)投入，為社會(huì)培養(yǎng)一批出色的專業(yè)的會(huì)計(jì)學(xué)管理的人才隊(duì)伍。

（三）提升管理人員素質(zhì)，打造專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)

目前，大多數(shù)施工企業(yè)的管理會(huì)計(jì)的主體為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和中級(jí)管理層。而且現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，在一定程度上需要他們掌握熟練的經(jīng)營(yíng)管理手段，還要靈活地利用管理會(huì)計(jì)提供的信息資料進(jìn)行企業(yè)決策，并且保證決策的正確性。所以領(lǐng)導(dǎo)管理層必須要重視自身的管理水平和素質(zhì)提升，更要重視管理會(huì)計(jì)在施工企業(yè)中的應(yīng)用。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)狀的發(fā)展管理會(huì)計(jì)的人才較少，而最好的途徑就是政府加大管理會(huì)計(jì)的宣傳及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)教育的改革，并且通過(guò)教學(xué)，來(lái)達(dá)到知識(shí)層面和結(jié)構(gòu)的匹配，進(jìn)而達(dá)到對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視。

（四）推進(jìn)管理會(huì)計(jì)在施工企業(yè)的應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)在施工企業(yè)中的應(yīng)用大大的提高了施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，并且在分析企業(yè)盈利和運(yùn)營(yíng)上提供了科學(xué)可靠的措施和對(duì)策，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供強(qiáng)大的理論支持。近幾年中，時(shí)間管理在會(huì)計(jì)管理學(xué)中的應(yīng)用也越來(lái)越重要，其中最主要的表現(xiàn)在于管理會(huì)計(jì)中的產(chǎn)品的壽命周期、生產(chǎn)周期以及效率的循環(huán)時(shí)間的研究日益增加，對(duì)施工企業(yè)的管理會(huì)計(jì)中的時(shí)間管理進(jìn)行規(guī)劃，即對(duì)工程工期的管理，一般在管理會(huì)計(jì)中采納的方法是網(wǎng)絡(luò)圖的形式，將對(duì)管理會(huì)計(jì)手段在施工企業(yè)的應(yīng)用愈加成熟。五、結(jié)語(yǔ)緊跟世界經(jīng)濟(jì)潮流的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步也更快，管理會(huì)計(jì)在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用也越來(lái)越被普及和接受，并且在實(shí)際的應(yīng)用中也取得了一定的效果。根據(jù)當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顩r，很多企業(yè)還缺乏對(duì)管理會(huì)計(jì)的推行和運(yùn)用，為了使管理會(huì)計(jì)學(xué)能夠和施工企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)緊密結(jié)合起來(lái)，如何盡快的使管理會(huì)計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出更大的作用，將有很多的問(wèn)題等待我們解決?，F(xiàn)階段的發(fā)展來(lái)看，管理會(huì)計(jì)學(xué)的應(yīng)用和推廣還需要經(jīng)歷很長(zhǎng)的一段時(shí)間，在這個(gè)的發(fā)展過(guò)程中將需要投入很大的理論研究及實(shí)際時(shí)間的過(guò)程，中間不能省略，才能夠有地建立起一套完備的符合我國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而且在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入下，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用將成為必然的要求，是企業(yè)內(nèi)在制度發(fā)展的需要，管理會(huì)計(jì)在施工企業(yè)中的運(yùn)用也日益完善。

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建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞:建筑施工;項(xiàng)目部;績(jī)效考核

國(guó)內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,大型建筑企業(yè)基本由國(guó)有經(jīng)營(yíng),在管理體制和市場(chǎng)觀念方面發(fā)展相對(duì)落后,很多企業(yè)還停留在原始的管理模式和初放的經(jīng)營(yíng)方式上,靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤(rùn)。在后金融危機(jī)時(shí)代,中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度空前。2009年中國(guó)4萬(wàn)億的投資計(jì)劃,很大部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面,2009年全國(guó)新增公路通車?yán)锍踢_(dá)9.8萬(wàn)公里,新增在建項(xiàng)目規(guī)模龐大。作為建筑施工企業(yè),公司的經(jīng)濟(jì)效益是通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn),對(duì)項(xiàng)目的效益考核放在首位是對(duì)企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的深化與肯定。

根據(jù)項(xiàng)目部的特點(diǎn),即項(xiàng)目部的具體工作任務(wù)是和具體的一個(gè)項(xiàng)目工程的完工密切聯(lián)系的,每個(gè)部門、每個(gè)員工的績(jī)效考核內(nèi)容也是要以工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和成本為重心,同時(shí)借鑒同行業(yè)其他項(xiàng)目部的經(jīng)驗(yàn),項(xiàng)目部的績(jī)效考核主要從工作結(jié)果和工作過(guò)程兩方面進(jìn)行管理,將績(jī)效劃分為兩個(gè)方面:一方面定義為任務(wù)績(jī)效,另一方面定義為周邊績(jī)效。

一、任務(wù)績(jī)效

任務(wù)績(jī)效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的,與完成任務(wù)有關(guān),同時(shí)也和個(gè)人的能力、完成任務(wù)的熟練程度及工作知識(shí)密切相關(guān)的績(jī)效。結(jié)合項(xiàng)目部的實(shí)際工作,該項(xiàng)考核內(nèi)容是組織生存的根本,是考核的重要部分,具體考核內(nèi)容為員工的工作量、工作質(zhì)量及工作完成進(jìn)度等方面。

任務(wù)績(jī)效考核針對(duì)的是員工實(shí)際工作量的完成情況,是一種結(jié)果導(dǎo)向和工作導(dǎo)向的考核。每個(gè)崗位的員工在某個(gè)項(xiàng)目工程的施工過(guò)程中,每個(gè)時(shí)期的具體工作任務(wù)不同,但是目標(biāo)都是要求在最短的工期內(nèi),花費(fèi)最少的成本,以最少的差錯(cuò)率、最好的質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目工程交工、驗(yàn)收合格。

任務(wù)績(jī)效考核以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和其他一些經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤的考核為主,主要以可量化的考核指標(biāo)為主,涉及每個(gè)崗位的工作量、完成進(jìn)度、效率、差錯(cuò)率等。KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的關(guān)鍵指標(biāo)或者將之有效量化。同時(shí),還要抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo),提高績(jī)效考核的靈活性。根據(jù)項(xiàng)目的總體目標(biāo)為指導(dǎo),運(yùn)用“20/80”原則找出業(yè)務(wù)重點(diǎn),在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中,20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值。在每個(gè)部門和每位員工身上“20/80原則”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為,進(jìn)行分析和衡量,就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

(一)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定過(guò)程

1、項(xiàng)目KPI。建立評(píng)價(jià)指標(biāo)首先要明確項(xiàng)目的目標(biāo),如進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等。通過(guò)頭腦風(fēng)暴法,找出項(xiàng)目的業(yè)務(wù)重點(diǎn),再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的對(duì)I,這些KPI定為項(xiàng)目級(jí)的KPI,這樣,工程進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)等都是工程項(xiàng)目的KPI。

2、主管的KPI。項(xiàng)目部共有6個(gè)主要部門:施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全和財(cái)務(wù)。依據(jù)績(jī)效管理理論和工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)的基本思路,采用魚骨圖法來(lái)分析工程項(xiàng)目的績(jī)效,提取主管(部門)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)因素。經(jīng)過(guò)逐個(gè)分析,提取的項(xiàng)目部各部門主要績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)因素如下:

施工:工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng)組織、分包單位管理、工程回訪保修。

技術(shù):施工組織設(shè)計(jì)編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商。

材料:材料采購(gòu)、機(jī)械設(shè)備租賃、材料驗(yàn)收、資料整理。

預(yù)算:合同管理及交底、成本預(yù)測(cè)與分析、成本控制、成本核算、對(duì)外經(jīng)營(yíng)成果、分包管理。

安全:現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員穩(wěn)定。

財(cái)務(wù):利潤(rùn)、財(cái)務(wù)制度落實(shí)、資金管理與控制、成本核算、報(bào)表。

3、個(gè)人的KPI。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目部一般管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí),各部門的主管和崗位管理人員要依據(jù)部門級(jí)的KPI建立各員工(崗位)級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)崗位的KPI進(jìn)行分解。主管要在下屬身上找到重點(diǎn)目標(biāo)的對(duì)接點(diǎn),而不是一人來(lái)扛,下屬毫無(wú)壓力。主管要檢查每個(gè)人員的職責(zé),然后確定誰(shuí)與這些目標(biāo)有關(guān),他們承擔(dān)的比例是多少,從而做到目標(biāo)分解、上下貫通、不錯(cuò)位。

項(xiàng)目部一般有11個(gè)崗位:技術(shù)員、實(shí)驗(yàn)員、測(cè)量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財(cái)務(wù)、出納和政工員。按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則和方法,這11個(gè)一般崗位人員的KPI指標(biāo)有所不同。在確定每個(gè)崗位的KPI考核指標(biāo)時(shí),結(jié)合項(xiàng)目部的具體情況和積累的經(jīng)驗(yàn),參照同行業(yè)單位人員績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn),采用項(xiàng)目部專家經(jīng)驗(yàn)法結(jié)合個(gè)別溝通的方式進(jìn)行提煉來(lái)確定崗位人員最終的考核指標(biāo)。

(二)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定

以施工主管的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)為例進(jìn)行說(shuō)明。根據(jù)項(xiàng)目部的工作流程分析,施工是整個(gè)工作流程中的核心。施工主管的工作能否達(dá)到滿意的效果關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目部的工作計(jì)劃的完成。施工主管的考核重點(diǎn)是在考核期內(nèi)工作任務(wù)的完成質(zhì)量,包括工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng)組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項(xiàng)目部?jī)?nèi)部流程考慮,同時(shí)再考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等客戶方面設(shè)定考核指標(biāo),包括滿意度、問(wèn)題處置率、處理投訴周期等指標(biāo)。施工主管關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)如表1所示。

二、周邊績(jī)效

周邊績(jī)效是指一種心理和社會(huì)關(guān)系的人際和意志行為,涉及職責(zé)范圍外自愿從事的有利于組織和他人的活動(dòng),是工作情景中的績(jī)效,和員工的工作任務(wù)沒有直接聯(lián)系,是過(guò)程導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的績(jī)效,與組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。項(xiàng)目部的周邊績(jī)效具體考核內(nèi)容為工作能力、工作態(tài)度兩方面。針對(duì)項(xiàng)目部的績(jī)效考核工作,引入360度評(píng)估法,從業(yè)主方、項(xiàng)目部、監(jiān)理和供應(yīng)商幾方面來(lái)對(duì)被考核人進(jìn)行考核。但在考核時(shí),并不意味著所有角度的人員都參與評(píng)分,要選擇必要的進(jìn)行評(píng)分。同時(shí)由于考核主體所占的角度不同,評(píng)分所占的權(quán)重應(yīng)該有所區(qū)別,上級(jí)考核應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位。

(一)考核指標(biāo)的確定

周邊績(jī)效考核是種過(guò)程導(dǎo)向和組織導(dǎo)向的考核。工作能力反映被考核人員完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力,包括決策判斷能力、理解分析問(wèn)題的能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力及創(chuàng)新能力。工作態(tài)度反映被考核人員對(duì)待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情況;責(zé)任心――工作任勞任怨,勇于承擔(dān)責(zé)任,有高度的敬業(yè)精神;積極性――熱愛本職工作,保持高度的工作熱情,勤于思考;紀(jì)律性――遵守公司各項(xiàng)規(guī)章、制度,履行制度規(guī)定義務(wù),無(wú)制度明令禁止行為等。

(二)考核指標(biāo)的量化

對(duì)以上兩方面的內(nèi)容可采用績(jī)效考核中常用的百分制進(jìn)行量化,對(duì)各子指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分,每項(xiàng)滿分為100分,根據(jù)員工的表現(xiàn)情況劃分得分區(qū)間,分項(xiàng)打分,最后進(jìn)行加權(quán)得分。比如工作態(tài)度就可將團(tuán)隊(duì)精神、紀(jì)律性、主動(dòng)性按40%、40%、20%的比例來(lái)分配,各部分再按表2再細(xì)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

很少與團(tuán)隊(duì)成員合作,過(guò)分個(gè)人主義能與他人合作溝通,但有時(shí)表現(xiàn)出個(gè)人主義傾向能與他人合作溝通,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),取得較好效果能與他人密切合作,加強(qiáng)整體團(tuán)結(jié),發(fā)揮群體中每個(gè)人的作用,以取得最佳效果

(三)考評(píng)權(quán)重的設(shè)計(jì)

1、各子標(biāo)權(quán)重的確定。根據(jù)各崗位說(shuō)明書,明確不同崗位對(duì)員工工作能力和工作態(tài)度的不同側(cè)重,采用專家打分法來(lái)分崗位確定各子標(biāo)的具體權(quán)重。

2、考評(píng)主體權(quán)重的確定。采用360度反饋法來(lái)對(duì)一般管理人員的周邊績(jī)效進(jìn)行考核,考慮到不同考評(píng)主體會(huì)因其對(duì)被考評(píng)者的熟悉度、知識(shí)的廣度、對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的把握度、謹(jǐn)慎度等的不同,而可能對(duì)同一被考評(píng)者得出的印象是不同的,因此,對(duì)于不同的考核主體采取不同的權(quán)重,最后獲得結(jié)果。

三、過(guò)程類(日常)工作

第一,過(guò)程類指標(biāo)設(shè)置的基本原則:過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置基于員工崗位職責(zé);過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置有利于管理者與員工對(duì)工作的具體把握;過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置便于制度的落實(shí);過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置有助于動(dòng)態(tài)績(jī)效管理。

第二,此方案對(duì)過(guò)程類指標(biāo)設(shè)定及考核采取如下方式:考核表中,過(guò)程類考核(日常工作考核)為空白項(xiàng);績(jī)效之初,上級(jí)與員工共同制定本期工作計(jì)劃;績(jī)效期底,根據(jù)工作計(jì)劃,評(píng)估完成情況及完成質(zhì)量等。

四、績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

參照同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見,確定各類考核內(nèi)容在各層次員工考核中所占比重如表3所示:

建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 工程管理人員 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì)

PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級(jí)資質(zhì)的小型國(guó)有企業(yè)。近年來(lái)，既面臨著外地、民營(yíng)施工企業(yè)大量入住城市以分割市場(chǎng)的外憂，又擔(dān)負(fù)著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢(shì)地位的內(nèi)部責(zé)任。針對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進(jìn)新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，成為公司首當(dāng)其沖的難題。

PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點(diǎn)均在施工現(xiàn)場(chǎng)。具體職責(zé)為負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃與進(jìn)度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場(chǎng)材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項(xiàng)目施工、竣工、驗(yàn)收、移交的整個(gè)過(guò)程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個(gè)專業(yè)崗位之間工作相互交叉運(yùn)行，造成績(jī)效考核與評(píng)定相對(duì)復(fù)雜。

一、績(jī)效考核現(xiàn)狀

PT公司采用粗放、簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對(duì)以往的工作情況進(jìn)行自我總結(jié)，然后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分考核并輔以語(yǔ)言描述評(píng)定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個(gè)級(jí)別，合格以上可以獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，良好以上可以晉升薪級(jí)；不合格者將不能獲得獎(jiǎng)金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動(dòng)關(guān)系?？己祟l率為一個(gè)季度考核一次，項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。

二、績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項(xiàng)目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的管理職責(zé)和任務(wù)績(jī)效，他們工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣對(duì)整個(gè)工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、工期，乃至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)都有重要的任用；各專業(yè)管理人員主要對(duì)自己的專業(yè)負(fù)責(zé)，但在考核上與項(xiàng)目經(jīng)理基本相同，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，且各專業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所區(qū)別。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級(jí)管理者直接對(duì)下屬進(jìn)行考核，考核時(shí)會(huì)出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來(lái)全面判定被考核人的績(jī)效考核結(jié)果；有時(shí)考核者也存在根據(jù)自己個(gè)人的偏見和喜好等非客觀因素來(lái)評(píng)定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級(jí)員工近期的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)定工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，使考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績(jī)較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。

3.考核者的考核過(guò)于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標(biāo)，沒有具體的可量化的定量指標(biāo)。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時(shí)間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認(rèn)為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個(gè)別員工有些小問(wèn)題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績(jī)效考核的結(jié)果又與獎(jiǎng)金掛鉤，所以基本上還是忽視問(wèn)題，給員工的考核分?jǐn)?shù)相對(duì)較高。有些考核者認(rèn)為工程任務(wù)本身就重，不能因?yàn)榭?jī)效考核的結(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進(jìn)而無(wú)法按期完成工程計(jì)劃。

4.領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中，工程施工管理項(xiàng)目的增多，工程管理人員在整個(gè)公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。公司試圖通過(guò)各項(xiàng)管理措施將管理水平上一個(gè)臺(tái)階，對(duì)人員的管理希望通過(guò)績(jī)效考核能夠獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績(jī)效管理變成了口頭上的重視。因此在實(shí)際的貫徹和實(shí)施時(shí)中，公司管理層和員工都是被動(dòng)的執(zhí)行績(jī)效管理，普遍認(rèn)為績(jī)效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級(jí)員工也把績(jī)效考核只是當(dāng)作一種形式，到考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)了，被動(dòng)地參與考核，被動(dòng)地執(zhí)行考核。

三、績(jī)效考核問(wèn)題的成因分析

1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失。PT公司將績(jī)效定位于為了發(fā)放獎(jiǎng)金，考核定位過(guò)于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評(píng)者在評(píng)核時(shí)擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會(huì)影響被考核者的獎(jiǎng)金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績(jī)效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績(jī)效考核失去了應(yīng)有的意義。

2.考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個(gè)績(jī)效考核流程中，PT公司把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成了績(jī)效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績(jī)效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，將績(jī)效計(jì)劃制定這最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)都給省略了。沒有科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)是不能保證組織和部門目標(biāo)準(zhǔn)確的貫徹實(shí)施；未建立適宜的考評(píng)指標(biāo)，致使績(jī)效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也失去了努力的方向和目標(biāo)。

3.缺乏績(jī)效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理非常重要的方面，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績(jī)效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對(duì)于不同崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己说哪繕?biāo)要盡可能的量化，在考核的過(guò)程中要針對(duì)不同崗位特點(diǎn)設(shè)置不同指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)、用實(shí)例記錄員工的表現(xiàn)，用事實(shí)說(shuō)話，從而增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進(jìn)員工提高工作績(jī)效的作用。

4.缺乏及時(shí)有效的績(jī)效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋?？?jī)效考核不是領(lǐng)導(dǎo)給員工一個(gè)分?jǐn)?shù)考評(píng)就結(jié)束了，上級(jí)主管應(yīng)與員工進(jìn)行一次或者是多次的面對(duì)面的溝通。通過(guò)與員工進(jìn)行績(jī)效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的期望是什么？還有哪些需要改進(jìn)的地方？員工借此機(jī)會(huì)也可以提出在績(jī)效目標(biāo)完成的過(guò)程中遇到的困難，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評(píng)結(jié)果反饋的機(jī)會(huì)與下屬進(jìn)行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過(guò)這種坦誠(chéng)的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵(lì)員工的時(shí)候，以促使員工能更好地開展下步工作。

四、績(jī)效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

通過(guò)績(jī)效考核方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，對(duì)工程管理人員工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度以及工作能力的成果進(jìn)行正確的分析和評(píng)價(jià)，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績(jī)效考核的內(nèi)容。員工績(jī)效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對(duì)員工的要求和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績(jī)效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)。工程管理人員的績(jī)效指標(biāo)主要來(lái)源于四個(gè)方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門績(jī)效目標(biāo)；二是與具體工程項(xiàng)目相關(guān)的項(xiàng)目部績(jī)效目標(biāo)；三是崗位說(shuō)明書的職責(zé)分析；四是上級(jí)交辦的臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計(jì)PT公司工程管理人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系時(shí)，通過(guò)對(duì)工程管理人員的部門績(jī)效目標(biāo)、崗位說(shuō)明書和臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績(jī)效和績(jī)效考核的特點(diǎn)以及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，設(shè)計(jì)了40個(gè)指標(biāo)，將40個(gè)指標(biāo)歸納為財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類并設(shè)計(jì)相關(guān)調(diào)查問(wèn)卷。通過(guò)問(wèn)卷，提取選擇率高于60%的指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

2.考核指標(biāo)權(quán)重的確定。由于每個(gè)項(xiàng)目管理人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)比較多，但指標(biāo)在考核評(píng)價(jià)中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來(lái)處理評(píng)價(jià)結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強(qiáng)調(diào)某一評(píng)價(jià)要素在整個(gè)評(píng)價(jià)中所處的地位和重要程度，而賦予這一評(píng)價(jià)要素某一特征值的過(guò)程。特征值通常用數(shù)值表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見的有經(jīng)驗(yàn)判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強(qiáng)制打分法、對(duì)比評(píng)分法、統(tǒng)計(jì)分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗(yàn)判別法對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重分配，采用100分的滿分制。在確定指標(biāo)權(quán)重的過(guò)程中，PT公司邀請(qǐng)專家進(jìn)行調(diào)查打分，為了簡(jiǎn)化程序，PT公司邀請(qǐng)了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專家組進(jìn)行打分，確定指標(biāo)權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因?yàn)榭?jī)效考核首先要體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。

3.工程管理人員的績(jī)效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績(jī)效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個(gè)等級(jí)，并且要進(jìn)行正態(tài)強(qiáng)制分布，以保證考核的公平性。

4.工程管理人員績(jī)效考核的一票否決指標(biāo)。PT公司在追逐經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價(jià)值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對(duì)低俗。工程管理人員平時(shí)多在項(xiàng)目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)利益。因此，在對(duì)工程管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進(jìn)行了充分溝通，由人力資源部具體落實(shí)，實(shí)施了績(jī)效考核準(zhǔn)入條件即“一票否決”指標(biāo)。

五、績(jī)效考核優(yōu)化方案的實(shí)施

工程管理人員的年度績(jī)效考核由年度業(yè)績(jī)考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、能力態(tài)度三部分組成。以項(xiàng)目經(jīng)理年度績(jī)效考核流程為例，績(jī)效考核委員會(huì)成員評(píng)議，分別評(píng)出項(xiàng)目經(jīng)理年度計(jì)劃完成情況考核分、KPI指標(biāo)考核分和能力態(tài)度考核分。成績(jī)匯總由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會(huì)組長(zhǎng)審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。

六、工程管理人員的績(jī)效考核反饋

績(jī)效反饋是管理考核各個(gè)環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中起著非常重要的作用。通過(guò)員工工作成績(jī)的同時(shí)，找出不足并提出改進(jìn)意見。在這個(gè)環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績(jī)效考核方案時(shí)，引入了績(jī)效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過(guò)績(jī)效面談的方式對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效的反饋。

參考文獻(xiàn)

[1] 付亞和，許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理.電子工業(yè)出版社，2003

[2] 陳曉然.建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核體系研究.江蘇大學(xué)，2009

建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】：建筑施工；工程項(xiàng)目；成本管控；掙值法

中圖分類號(hào)：B032.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

建筑業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，改革開放以來(lái)，伴隨著我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大規(guī)模投資、城市化進(jìn)程的加快、房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的快速增長(zhǎng)以及保障房建設(shè)的提速等，國(guó)內(nèi)大型建筑施工企業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。建筑施工企業(yè)不僅可以在全國(guó)范圍內(nèi)承攬工程，而且也可以向海外擴(kuò)展業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，建筑業(yè)呈現(xiàn)出全球化和市場(chǎng)化兩大趨勢(shì)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)張，施工項(xiàng)目承接量不斷攀升，市場(chǎng)份額快速增加，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不斷加劇。項(xiàng)目是施工企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，是效益和信譽(yù)的源泉，為了應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，保持企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須切實(shí)提高施工項(xiàng)目成本控制水平，優(yōu)化項(xiàng)目成本管理，增強(qiáng)項(xiàng)目盈利能力，夯實(shí)項(xiàng)目成本控制工作，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入，建筑施工企業(yè)在資本構(gòu)成和管理模式上都呈現(xiàn)出多形式、多元化的發(fā)展格局。在國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的引導(dǎo)下，地方保護(hù)政策逐步取消，建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)得到了加強(qiáng)，施工項(xiàng)目成本管控水平也取得了較大的發(fā)展。但是我國(guó)建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目成本控制水平上與國(guó)外先進(jìn)施工企業(yè)依然存在較大的差距，粗放型項(xiàng)目成本管理模式依舊普遍存在。

一、我國(guó)建筑企業(yè)在項(xiàng)目成本控制中具體問(wèn)題分析

1、建筑施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，項(xiàng)目利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小，項(xiàng)目組織形式的管理層次多，管理鏈條長(zhǎng)，管理費(fèi)用居高不下，施工項(xiàng)目成本控制的難度日益增大。

2、普遍缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目管理方法對(duì)成本控制加以指導(dǎo)，割裂了成本、進(jìn)度的關(guān)系，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)往往更多的注重指標(biāo)考核、制度規(guī)章，而忽視了項(xiàng)目部該如何更主動(dòng)、更有效地控制成本的問(wèn)題，項(xiàng)目部往往被動(dòng)地迫于指標(biāo)考核壓力來(lái)控制成本，缺乏科學(xué)的、全面的、同步的控制方法來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理。

3、項(xiàng)目成本控制不嚴(yán)，造成企業(yè)的資源浪費(fèi)和效益流失。企業(yè)、項(xiàng)目、作業(yè)層三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明晰，項(xiàng)目經(jīng)理往往采用領(lǐng)導(dǎo)指派的方式確定，沒有形成規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理聘用制，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制流于形式，因而不能有效調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的積極性，項(xiàng)目資源浪費(fèi)和效益流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、由于受國(guó)有企業(yè)體制的制約，項(xiàng)目管理機(jī)制缺乏靈活性。雖然部分國(guó)有施工企業(yè)推行了以目標(biāo)成本為核心的目標(biāo)責(zé)任成本考核，但由于體制上未解決根本問(wèn)題，利潤(rùn)分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制未到位，使項(xiàng)目管理機(jī)制缺乏市場(chǎng)化和競(jìng)爭(zhēng)力。

5、工程量清單報(bào)價(jià)方式增加了項(xiàng)目成本的不可控因素。工程量清單報(bào)價(jià)不同于傳統(tǒng)的施工預(yù)算報(bào)價(jià)，它要求施工企業(yè)編制和不斷完善企業(yè)消耗定額，在這個(gè)過(guò)程中可能存在與日后施工過(guò)程中實(shí)際消耗的人工、材料、機(jī)械費(fèi)的市場(chǎng)單價(jià)有加大出入，無(wú)法對(duì)綜合單價(jià)進(jìn)行準(zhǔn)確報(bào)價(jià)，這樣也給項(xiàng)目成本控制帶來(lái)了新的難度和挑戰(zhàn)。

6、施工企業(yè)普遍缺乏全過(guò)程的成本控制思想。毫無(wú)疑問(wèn)，成功的項(xiàng)目成本控制不僅僅是在施工過(guò)程中，而應(yīng)該是一個(gè)包括工程投標(biāo)、市場(chǎng)調(diào)研、工程量清單分析、預(yù)算編制、合同條款、合同承包、分包方式、過(guò)程控制、績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的控制體系，每一個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)項(xiàng)目成本控制水平的提高起著關(guān)鍵作用，任何階段的疏忽都可能使得原本微薄的利潤(rùn)被消耗完，甚至還可能造成項(xiàng)目虧損。

對(duì)施工企業(yè)而言，項(xiàng)目管理的目標(biāo)是：低成本、高質(zhì)量、短工期。低成本是項(xiàng)目效益的基礎(chǔ)和核心，也是項(xiàng)目管理的重中之重，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源于項(xiàng)目，而在既定的工程造價(jià)下利潤(rùn)的取得主要取決于施工項(xiàng)目的成本控制水平。因此，為了實(shí)現(xiàn)低成本高效益的項(xiàng)目管理目標(biāo)，增強(qiáng)施工企業(yè)的盈利能力，就必須有一套行之有效的施工項(xiàng)目成本控制方法加以指導(dǎo)，強(qiáng)化施工項(xiàng)目成本管理，把項(xiàng)目成本控制工作作為施工企業(yè)的重點(diǎn)工作切實(shí)抓好，全面提升我國(guó)施工企業(yè)的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)力。

二、加強(qiáng)施工項(xiàng)目全面控制原則的成本管控

1、施工項(xiàng)目全員成本控制

施工項(xiàng)目成本是一項(xiàng)衡量施工項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到與項(xiàng)目組織中的每一個(gè)部門、每一個(gè)單位和每一個(gè)班組，與項(xiàng)目全體工作人員的績(jī)效息息相關(guān)，因此，項(xiàng)目成本控制需要項(xiàng)目全體建設(shè)者群策群力，需要全員的共同關(guān)心。要實(shí)現(xiàn)既定的項(xiàng)目成本計(jì)劃，就必須要充分調(diào)動(dòng)從項(xiàng)目經(jīng)理部到施工隊(duì)、班組的各個(gè)部門和單位及從項(xiàng)目經(jīng)理到技術(shù)人員、一線工人每個(gè)職工的積極性和主動(dòng)性，做到人人關(guān)心成本，人人控制成本。同時(shí)要求在項(xiàng)目施工過(guò)程中，人人、處處、事事都嚴(yán)格按照費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、定額、計(jì)劃來(lái)進(jìn)行成本控制，把成本目標(biāo)層層落實(shí)分解到各個(gè)部門和單位，切實(shí)和各個(gè)部門的經(jīng)濟(jì)核算和績(jī)效考核緊密掛鉤，這樣才能有效降低成本，全面完成施工項(xiàng)目的成本計(jì)劃。

2、施工項(xiàng)目全過(guò)程成本控制

施工項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制，是指從工程確定到工程交付整個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，都必須納入成本控制的軌道。施工項(xiàng)目成本涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，因此要考慮項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程的總成本。在投標(biāo)環(huán)節(jié)，做好成本預(yù)測(cè)，簽好承包合同；在中標(biāo)后的施工過(guò)程中根據(jù)成本預(yù)測(cè)制定好成本計(jì)劃和成本目標(biāo)，并制定最佳的施工方案，按照技術(shù)規(guī)范和設(shè)計(jì)要求施工；在竣工驗(yàn)收時(shí)，要辦理好工程結(jié)算、追加的合同價(jià)款，做好成本核算和成本考核，確保施工項(xiàng)目自始至終都處于有效的控制之下，才能收到預(yù)期的效果。

3、 施工項(xiàng)目全方位成本控制

成本控制絕不僅僅是一味追求降低成本，而是在確保工程質(zhì)量和兼顧各方面利益的前提下，尋求最佳施工方案和減少浪費(fèi)，充分利用現(xiàn)有資源，采取科學(xué)合理的措施來(lái)對(duì)項(xiàng)目成本形成過(guò)程進(jìn)行控制和監(jiān)督。不能片面地為了降低成本而忽視工程質(zhì)量，通過(guò)偷工減料、犧牲工程質(zhì)量的手段來(lái)謀求低成本，這樣做的結(jié)果必然會(huì)增加工程竣工移交后的保修費(fèi)用，甚至嚴(yán)重影響企業(yè)形象，損害業(yè)益，必定是得不償失的。

4、動(dòng)態(tài)控制原則

施工項(xiàng)目成本具有一次性的特點(diǎn)，因此成本控制就應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)施工項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)控制，即事中控制，項(xiàng)目成本控制工作必須把重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段，項(xiàng)目成本的事中控制乃整個(gè)控制工作中的重中之重。因?yàn)轫?xiàng)目施工準(zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)成本預(yù)測(cè)和施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容編制成本計(jì)劃、明確成本目標(biāo)、擬定施工方案和成本控制方案的。而項(xiàng)目竣工結(jié)算階段的成本控制，由于是事后控制，成本盈虧已基本確定，無(wú)法更改，即使通過(guò)核算發(fā)生了與成本計(jì)劃、目標(biāo)產(chǎn)生偏差，也不可能糾正了。因此必須加強(qiáng)施工階段的事中控制，對(duì)施工過(guò)程的各個(gè)方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理，確保在項(xiàng)目竣工時(shí)實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正及時(shí)、有效地發(fā)揮作用，就必須層層落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在施工過(guò)程中，成本控制目標(biāo)需要分解到項(xiàng)目經(jīng)理、各專業(yè)管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)班組，使成本責(zé)任落到實(shí)處，從而形成一個(gè)成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，項(xiàng)目的各部門、各單位、各班組還應(yīng)享有一定的權(quán)利，在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支、開支多少。最后，為了充分調(diào)動(dòng)各個(gè)成本中心的主動(dòng)性和積極性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理定期對(duì)各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有將成本控制的責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合并落實(shí)到位，才能確保每個(gè)成本中心完成既定目標(biāo)。

6、目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計(jì)劃的一種基本方式，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。目標(biāo)管理把計(jì)劃的方針、任務(wù)、措施、目的逐一分解，提出進(jìn)一步要求并分別落實(shí)到執(zhí)行計(jì)劃的各個(gè)部門或個(gè)人。它包括目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任落實(shí)和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，修正和評(píng)價(jià)目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。目標(biāo)管理的基本思想是 PDCA 循環(huán)，即 Plan（機(jī)會(huì)）、Do（實(shí)施）、Check（檢查）、Action（處理）。就施工項(xiàng)目成本控制工作而言，整個(gè)施工項(xiàng)目就是一個(gè) PDCA 循環(huán)，而下屬的施工隊(duì)、班組、個(gè)人也有各自的 PDCA 循環(huán)，上一級(jí)的循環(huán)是下一級(jí)循環(huán)的依據(jù)，下一級(jí)循環(huán)又是上一級(jí)循環(huán)的具體貫徹和執(zhí)行，一環(huán)套一環(huán)，周而復(fù)始，一起運(yùn)動(dòng)，彼此促進(jìn)，彼此協(xié)同，每一次循環(huán)都會(huì)使成本管理得到改進(jìn)和提高，從而把項(xiàng)目成本控制的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，作為指導(dǎo)各項(xiàng)施工活動(dòng)的準(zhǔn)繩，力爭(zhēng)在保證工程質(zhì)量的前提下以最少的成本支出，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。

6、 成本和進(jìn)度的同步控制

施工項(xiàng)目成本管理過(guò)程中，采用了掙值法進(jìn)行成本控制后，可以通過(guò)掙值分析找出成本偏差產(chǎn)生的原因，通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)落實(shí)工作單位的成本目標(biāo)，并及時(shí)采取糾偏措施使得成本偏差控制在成本目標(biāo)允許范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)施工項(xiàng)目成本的精細(xì)化管理，并有助于建立有效的項(xiàng)目成本控制體系和項(xiàng)目目標(biāo)成本責(zé)任制，加強(qiáng)了成本目標(biāo)考核和成本目標(biāo)分解，使集團(tuán)項(xiàng)目成本管控水平邁出堅(jiān)實(shí)的一步。工程進(jìn)度控制方面，實(shí)現(xiàn)了與成本控制的口徑一致，通過(guò)掙值法的指標(biāo)分析實(shí)現(xiàn)了成本、進(jìn)度的同步控制，擺脫了單一依靠形象進(jìn)度來(lái)判斷工程工期快慢的傳統(tǒng)方式，使工程進(jìn)度的判斷、分析更為科學(xué)，更為直觀、更為可靠，實(shí)現(xiàn)了在成本中控制進(jìn)度，在進(jìn)度中控制成本的有效結(jié)合，避免了過(guò)去忽視進(jìn)度控制，進(jìn)度拖延、返工、趕工、搶工等對(duì)施工項(xiàng)目成本造成巨大負(fù)面影響的情況的出現(xiàn)。運(yùn)用掙值法對(duì)施工項(xiàng)目成本、進(jìn)度進(jìn)行同步控制，可以明顯降低施工項(xiàng)目的各項(xiàng)直接成本和間接費(fèi)用，從而確保項(xiàng)目預(yù)期效益的實(shí)現(xiàn)。