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新媒體運營績效考核范文第1篇

1電視頻道運營的現(xiàn)狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對獨立地進行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關(guān)于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產(chǎn)業(yè)集團)中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨立的經(jīng)營實體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺內(nèi)部實行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運營相對獨立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機性的特點。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計運作的投入與產(chǎn)出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關(guān)的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理?？冃Ч芾眢w系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結(jié)果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息?？梢哉f,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業(yè)正在進行“制播分離,轉(zhuǎn)企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術(shù)層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉(zhuǎn)型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對于廣電行業(yè)時下的發(fā)展尤為重要。作為基礎(chǔ)管理的一部分,績效管理與上述各個環(huán)節(jié)都有很強的關(guān)聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領(lǐng)先者之秘訣。

3健全的績效管理機制助推電視頻道快速發(fā)展

當前,80%的電視臺經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構(gòu),最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構(gòu)決定了在怎樣的組織基礎(chǔ)上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核”?，F(xiàn)代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個環(huán)節(jié),績效目標如何制定是技術(shù),也是藝術(shù)?？冃繕说闹贫ㄔ从趯ξ磥戆l(fā)展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不一樣,關(guān)鍵要看兩個數(shù)據(jù):當?shù)叵M水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標制訂的利與弊,權(quán)利不到位給權(quán)利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動?？己酥笜说拇_定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動指標如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構(gòu)進行了調(diào)整,將原來以功能劃分設(shè)置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術(shù)中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構(gòu)和考核指標大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節(jié)目在當?shù)氐氖袌龇蓊~位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動協(xié)作的情況,會有廣告經(jīng)營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權(quán)打分”的方式,把收視指標,經(jīng)營指標,管理指標等各類指標聯(lián)動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權(quán)重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節(jié)目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節(jié)目實行“導向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺對于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結(jié)果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費,表現(xiàn)差就適當刪減經(jīng)費,減到20%就打住,減經(jīng)費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3薪酬激勵是績效管理的關(guān)鍵

新媒體運營績效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：燃氣公司；績效考核；有效性分析

1 燃氣公司績效考核有效性的重要性

在當前激烈的市場競爭下，燃氣公司面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有的燃氣公司需要從各個角度找到自己的突圍之路，實現(xiàn)企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展。尤其在人力資源管理方面，相較于企業(yè)其他的管理機構(gòu)，人力資源管理工作在整個企業(yè)中居于非常重要的位置，而其中績效考核工作是當前人力資源管理中最近科學、有效且符合現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的管理措施。對于大多數(shù)的新型企業(yè)來說，績效考核制度已經(jīng)普及，但是其有效性因受到各方面因素的影響不能得到很好的體現(xiàn)。對于燃氣公司來說，提升績效考核有效性的重要性主要體現(xiàn)在體現(xiàn)幫助企業(yè)提高人力資源管理的水平，促進員工的工作積極性和工作效率，從而最終起到促進整個企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的目的。

2 提升燃氣公司績效考核有效性的途徑分析

（一）明確開展績效考核的目的，增強員工對考核的積極性

針對部分燃氣公司的員工對開展績效考核的目的不清的問題，缺乏積極性，只是單純地認為績效考核只是為了懲戒，從而對其產(chǎn)生了消極和負面的情緒；另外，企業(yè)的管理層也存在沒有很好對員工貫徹績效考核的目的，或者自身就僅僅將績效考核作為控制員工的一種手段。以上兩方面的問題都會影響到績效考核應喲的成效，降低其有效性。針對這一問題，燃氣公司應當對績效考核工作加大推廣力度，加強員工對績效考核工作的理解和支持，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。主要應從以下幾點著手：1）灌輸給每個員工按勞付酬、效率和競爭意識，使之明白在當前的市場環(huán)境下，只有付出才會有回報，徹底摒棄大鍋飯平均主義的固有思想。2）可以通過會議、多媒體通信等方法和技術(shù)手段將績效考核的目的和意義灌輸給公司的每一個員工。使其認識到績效考核的重要性，能夠幫助公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地，同時更加能夠幫助員工自身的成長。3）要進一步明確并用實際工作向員工證明，績效考核工作并不是為了更好地控制和管理員工，獎懲不是考核的最終目的，它只是一種手段?？冃Э己斯ぷ髦饕峭ㄟ^達成投資擔保公司的既定目標、深入挖掘管理中的問題、實現(xiàn)公正平等的利益分配，最終實現(xiàn)公司和員工共同的成長的目的。通過以上三點措施的實行在一定程度上能夠消除國有投資擔保公司對績效考核工作的誤解，能夠增強其對考核工作的積極性。

（二）進一步完善績效考核指標體系設(shè)計，切實體現(xiàn)其應有的價值

大多數(shù)的燃氣有投資擔保公司在對績效考核指標體系進行設(shè)計時，往往不考慮自身企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，不考慮本企業(yè)每個崗位職責的實際情況，生搬硬套書本上和其他企業(yè)甚至不同行業(yè)的企業(yè)成功績效考核案例，一味紙上談兵，不能將理論與自身的特有情況結(jié)合，造成了績效考核指標體系設(shè)計嚴重偏離公司實際，完全不切合實際，缺乏針對性和時效性，難以體現(xiàn)績效考核應有的價值。

目前，宏觀來看，在績效考核工作中，考核指標分為單指標分析法、多指標分析和綜合指標分析法。細分來看又有KPI、360度、關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡積分卡等各個較為成熟的指標體系。

為了切實體現(xiàn)國有投資擔保公司績效考核工作應有的價值，必須要對現(xiàn)有的單一、缺乏針對性和科學性的績效考核指標體系進行重新設(shè)計和完善。首先，在對績效考核指標體系進行設(shè)計時要做到三管齊下。其一，要制定績效考核指標體系前，要廣泛查閱國內(nèi)成功企業(yè)的績效考核案例。目前國內(nèi)較為通用的績效考核指標有對其指標設(shè)計體系進行深入的分析，挖掘出適合投資擔保公司需要的指標。其二，要借鑒同行業(yè)其他兄弟企業(yè)的績效考核工作經(jīng)驗，汲取其成功的經(jīng)驗，從失敗的案例中總結(jié)教訓，避免同樣的問題再次發(fā)生在本公司內(nèi)部。其三，績效考核指標設(shè)計者一定要對自身公司的管理和運營模式進行全面的了解和把握，才能針對不同的崗位職責，結(jié)合以上途徑獲得的經(jīng)驗和知識，設(shè)計出針對本公司的切實有效的績效考核指標。其次，國有投資擔保公司不能一味的注重考核過程和結(jié)果，要加大對績效考核指標體系設(shè)計工作的重視度，具體來說主要從加強對這項工作的人力、財力的支持方面著手，要配備充足的、專業(yè)的人力資源人才進行績效考核指標體系的設(shè)計工作。

（三）從多個途徑對績效考核結(jié)果進行反饋，使精神與物質(zhì)獎勵雙管齊下對績效考核結(jié)果進行反饋這些工作非常重要，缺之不可。它為整個績效考核工作起到了錦上添花的作用，能夠增強績效考核的價值導向作用，進一步鞏固績效考核工作的效用。在企業(yè)中績效考核結(jié)果得出并獎懲到位后并不意味著績效考核工作的結(jié)束。后期還要采用適當?shù)姆绞綄⒖冃Э己说慕Y(jié)果反饋給公司的每一個員工，這也是績效考核的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，在大多數(shù)的燃氣公司績效考核工作開展往往存在著對考核結(jié)果沒有進行很好的反饋現(xiàn)象，對考核優(yōu)秀者沒有陳述其優(yōu)點所在，對考核欠佳者起不到指導和幫助的作用，這在一定程度上削弱了績效考核的成效，降低其有效性。

對績效考核結(jié)果進行反饋首先要制定一整套完善的績效反饋和績效結(jié)果應用的制度，績效考評小組要依據(jù)制度明確自己的職責，其實做好制度中要求的每一項工作。其中包括對考核數(shù)據(jù)的細致化處理并得出結(jié)論、將考核結(jié)果及時反饋給被考核部門的負責人。其次，要將考核結(jié)果以通知單或電郵的形式在全公司氛圍進行公布。這在一定程度上表明了績效考核工作的公開、公平和公正的原則，還對績效考核成績優(yōu)秀者給予了充分的精神激勵，為考核欠佳的員工明確了學習的目標和榜樣，在很大程度上激發(fā)了每個員工工作的動力。最后，要將績效考核結(jié)果與人力資源的其他管理工作如人力資源規(guī)劃、培訓與開發(fā)、薪酬激勵、員工關(guān)系、員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃等有機結(jié)合起來，這些工作可以以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，達到進一步完善國有投資擔保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項管理工作的目的。

（四）對績效考核過程加強監(jiān)控，提高公平、公正性

國有投資擔保公司在績效考核的過程中缺乏有力的監(jiān)控措施，造成了績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生，從而大大降低了績效考核的有效性。

在燃氣公司績效考核工作開展過程中為了保證其公平性和公正性，提升績效考核的有效性，加強對績效考核過程的監(jiān)控工作非常有必要性。在實際工作中主要通過以下途徑來增強對國有投資擔保公司員工績效考核的監(jiān)控力度。1）成立專門負責績效考核工作的監(jiān)控部門。監(jiān)控部門的職能設(shè)置、組織架構(gòu)和人員安排要合理，要確保每個管理者和工作的具備充分的責任心和使命感，要針對員工進行專業(yè)的知識和素質(zhì)的培訓。2）要制定一整頭行之有效的監(jiān)控體系和監(jiān)控制度。要針對投資擔保公司的特殊性和專業(yè)性，制定針對員工績效考核的監(jiān)控體系，確保對每一個考核過程都有相對應的監(jiān)控標準。另外在制度建設(shè)方面，可以針對公司情況著情制定，如建立定期匯報制度、目標監(jiān)督巡查制定等，這些制定根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)模等相關(guān)條件可以單獨實行或結(jié)合起來夠共同采用。使之最終達到對績效考核過程全面監(jiān)督管理的作用。

3 結(jié)束語

綜上所述，在各種客觀環(huán)境和主觀條件的影響下，燃氣公司為了提升績效考核的有效性，應主要從促進員工對績效考核的目的的認知度、對績效考核指標體系進行合理設(shè)計、對績效考核的結(jié)果進行多角度的反饋和對績效考核的過程進行有效的監(jiān)控等四個方面。筆者針對這四個方面結(jié)合自身的工作經(jīng)驗對提升燃氣公司績效考核有效性進行了分析，提出了一定的建議，以期對當前的燃氣的績效考核工作給與一定的借鑒和幫助作用。

參考文獻：

新媒體運營績效考核范文第3篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 全成本管理 績效考核

從2009年國家推行醫(yī)改政策至今，強化了醫(yī)院以人為本、回歸公益的發(fā)展宗旨，但對醫(yī)院的經(jīng)濟管理工作帶來了新的機遇及挑戰(zhàn)。

一、新醫(yī)改進程中給醫(yī)院經(jīng)濟管理帶來的機遇及挑戰(zhàn)

取消“醫(yī)藥養(yǎng)醫(yī)”，引入市場化管理模式，實行醫(yī)藥分離與管辦分開機制。國家通過不斷完善城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險及新農(nóng)合制度，推進了醫(yī)療制度的發(fā)展，相應的，患者在醫(yī)院通過醫(yī)保付費占據(jù)其收費項目比例日益增加，并在相關(guān)規(guī)范文件對醫(yī)院收取藥費強制性要求下，使得它們很難以藥價差額找到較大效益。新醫(yī)改后取消了藥品加成，讓所有醫(yī)院都成為獨立的法人，引進市場化競爭機制，實行分級診療與雙向轉(zhuǎn)診的機制，讓醫(yī)院根據(jù)自身情況定位發(fā)展，改變了以藥品為高額收入來源的局面，加快形成醫(yī)院多元化發(fā)展格局。

公民看病就診支付能力提升，擴大了醫(yī)療服務需求量，且多元化醫(yī)療機構(gòu)將共同競爭發(fā)展。社會公民的醫(yī)療保障制度不斷完善，逐漸實現(xiàn)醫(yī)療保障全覆蓋，這提高了群眾對健康與治病的償付能力，潛在地加大了醫(yī)療需求量，進而使得醫(yī)院擁有更多的拓展空間。

百姓對醫(yī)療的期待和需求變化加大了醫(yī)院經(jīng)濟管理難度。隨著群眾的文化水平提高和醫(yī)療改革的推進，群眾在就醫(yī)方面有可以更多自由度，對醫(yī)院提供的服務有了更高要求，但醫(yī)療資源的分配不均等，不少群眾觀念錯誤造成醫(yī)院的承受能力往往低于群眾的需求。同時，還也存在醫(yī)生違規(guī)進行診療或檢查行為，在群眾法律維權(quán)意識不斷提高及媒體傳播渠道的快速多樣化，加劇了醫(yī)患矛盾，帶給了醫(yī)院不少直接或間接地經(jīng)濟損失與糾紛。

醫(yī)院的生存發(fā)展與公益性宗旨的關(guān)系難以處理妥當。雖然醫(yī)療改革著重強調(diào)醫(yī)院的非營利性，在市場機制下對公立醫(yī)院影響甚大，醫(yī)院收入來源的改變，政府投入到醫(yī)院的補償款數(shù)額占總的補償金額比例非常有限，醫(yī)院的財務收入轉(zhuǎn)而受制于醫(yī)保支付方及“醫(yī)藥分開”，對醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)而言無疑是莫大的挑戰(zhàn)，如果政府的財政補助未能及時跟上，醫(yī)院的長遠發(fā)展必然受到缺乏資金的困擾，極有可能迫使醫(yī)院重新回到追求盈利性的局面。

二、當前醫(yī)院經(jīng)濟管理工作中亟待解決的問題

（一）醫(yī)院對成本管理未全面落實，影響醫(yī)院管理效益

公益性要求之下，醫(yī)院需要降低運營成本，那就需要在滿足正常運作前提下做好成本核算和控制，我國雖然已然將成本管理引進到醫(yī)院經(jīng)濟管理中，但受到長期舊體制、觀念的消極影響，醫(yī)院并沒有全面落實成本管理制度，醫(yī)療上的浪費尚未根除，相應的責任制度也尚未完善，仍然存在較大節(jié)省支出的空間，況且醫(yī)院自身的管理中也有不少鋪張浪費現(xiàn)象。

（二）醫(yī)務人員正確質(zhì)量觀念欠缺影響醫(yī)療服務水平

舊的醫(yī)療體制作用下，醫(yī)務人員片面地追求收入或高額提成，形成了錯誤觀念或陋習，導致了不少過度檢查和診療、濫開藥物的不良現(xiàn)象，整個系統(tǒng)內(nèi)質(zhì)量意識沒有得到應有的重視，對醫(yī)院的自身管理與外部監(jiān)管也不到位，從媒體曝光的事例看出，社會對醫(yī)院的信任和評價不理想，再這樣發(fā)展下去，醫(yī)院的經(jīng)濟效益必定遭受影響。

（三）取消藥品提成后對醫(yī)院“養(yǎng)醫(yī)”問題挑戰(zhàn)大

醫(yī)改后醫(yī)院沒有了藥品加成，面對市場化管理，長時間內(nèi)缺乏相應的資金填補醫(yī)院的支出或虧損，而政府的補償又極少，只能主要靠醫(yī)療服務項目收費及藥品藥材收入等其他方式開源，這增大了醫(yī)院經(jīng)濟管理難度，容易造成醫(yī)療機構(gòu)的效益好壞的兩極分化，而未來，醫(yī)療服務項目收入的增收能力有較大潛力。

三、醫(yī)院實現(xiàn)良好運營管理目標的方法和措施

（一）創(chuàng)新激勵機制，推行績效考核制，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量全面提高

在醫(yī)改下要實現(xiàn)醫(yī)院的長遠發(fā)展，調(diào)動醫(yī)務人員的工作積極性，保證服務的高效高質(zhì)，就應當推行績效考核制，創(chuàng)新激勵形式。一是堅持以醫(yī)療質(zhì)量與社會效益作為主要考核內(nèi)容，并以此與工資掛鉤，弱化對經(jīng)濟指標的考核，這使得醫(yī)務人員將主要精力轉(zhuǎn)移到提高自身技能和服務水平上。同時，針對醫(yī)院的不同科室，應考慮科室性質(zhì)而制定不同的考核具體標準辦法，采取科室和醫(yī)院兩級考核制，先由醫(yī)院對科室一級考核和分配收入，再由科室對職員二次考核分配。二是在保證醫(yī)療質(zhì)量和安全前提下考核成本核算，使醫(yī)院的成本和患者的負擔降低，要做好合理的成本核算并執(zhí)行到位，機關(guān)管理、財務部門定期進行考核。三是要客觀公正、公平的建立健全和執(zhí)行考核標準，有獎有罰，優(yōu)績優(yōu)酬。

（二）全面推行全成本管理，建立相應具有操作性的管理制度

有效的成本管理，必須要有一套可操作的管理制度，一是要建立對應的全面覆蓋控制成本量化指標體系，二是從上而下設(shè)立管理部門和崗位，培訓專職人員，三是完善責任制度，對成本管理賞罰分明。

（三）嚴格做好預算、收支管理，強化成本核算與控制

首先，公立醫(yī)院要本著勤儉、收支平衡編制醫(yī)院財務預算，科學計劃醫(yī)療支出，保證能順利開展各項工作，同時組織合理創(chuàng)收增收，既開源也節(jié)流；二是努力降低運營的成本，做到全面覆蓋，包括醫(yī)院各項工作和流程的成本納入其中，充分利用醫(yī)院資源設(shè)備，提高資產(chǎn)管理水平和發(fā)揮其最大效益，尤其是無形資產(chǎn)的管理，如專利權(quán)、商標權(quán)等管理，樹立和擴大良好醫(yī)院形象與影響力。

（四）加強全成本控制理念，重視財會制度和人才隊伍建設(shè)

首先是要全院上下都要樹立和重視全成本管理理念，領(lǐng)導重視，全員參與；其次通過內(nèi)部完善財會控制制度達到預定目標，及時對財務做出分析與評價，提高財務隊伍的力量和素質(zhì)。

此外，醫(yī)院成本管理的科學化、規(guī)范化還需要醫(yī)院在市場競爭中利用還市場的優(yōu)勢，利用該平臺，整合自身資源，降低成本，真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

新媒體運營績效考核范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 廣播媒體； 績效管理

中圖分類號：F235 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0072-05

一、引言

隨著廣播事業(yè)的不斷發(fā)展，特別是“互聯(lián)網(wǎng)+”的驅(qū)動，廣播媒體逐漸由過去單純的事業(yè)性單位，走上“事業(yè)化管理，企業(yè)化經(jīng)營”的道路[1]，成為市場競爭的主體。在近年經(jīng)濟發(fā)展的帶動下，廣播媒體在傳統(tǒng)媒體中展現(xiàn)了良好的發(fā)展勢頭。然而，不少廣播媒體因自身體制原因，在內(nèi)控、考評、激勵、成本、信息透明等方面都缺乏相應的機制，尤其缺乏與市場運行機制相適應的、科學衡量并嚴格考評的績效評價管理體系。目前，大多數(shù)廣播媒體仍停留于事后財務指標評價階段，注重節(jié)目收聽率、廣告收入、獲獎情況等“滯后指標”，未能有效衡量廣播媒體資源運營與結(jié)果之間的關(guān)系，這樣勢必導致短期行為、評價結(jié)果不全面等問題出現(xiàn)。另外，由于廣播媒體具備公共產(chǎn)品的屬性，本質(zhì)上是滿足公共需要，追求公共利益，創(chuàng)造公共價值[2]，因此在對廣播媒體的績效評價上，必須兼顧社會效益和經(jīng)濟效益雙重維度。研究符合廣播媒體自身發(fā)展規(guī)律的績效管理體系，從而使廣播媒體進一步挖掘潛力、提高核心競爭力，是引導廣播媒體健康持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

二、廣播媒體績效管理現(xiàn)存的問題

我國廣播媒體績效評價體系處于起步階段，按評價主體來分目前主要有三種：一是主管部門根據(jù)有關(guān)辦法對廣播媒體宣傳任務完成情況、節(jié)目獲獎情況、節(jié)目空播情況和財務運行情況等進行的宏觀考核，以事后業(yè)務考評和財務監(jiān)督為主；二是廣播媒體自身針對節(jié)目收聽情況、廣告收入、預算執(zhí)行以及內(nèi)部人事工作量等進行的內(nèi)部考核，以節(jié)目收聽率和經(jīng)濟創(chuàng)收考評為核心；三是學者或媒體研究機構(gòu)自行構(gòu)建的廣播媒體績效評價體系，梅笑冬[3]著重研究了媒體考評機制，并提出了“兩個效益結(jié)合、過程與結(jié)果結(jié)合、業(yè)績與效率結(jié)合、實力和能力結(jié)合、傳者與受者結(jié)合、定性與定量結(jié)合”六種機制；方雪琴[2]按照公共服務績效評估理論，提出了廣播媒體“公共財政投入、傳通、內(nèi)容、效果、服務質(zhì)量、公平和滿意度”七維度評估體系；史惠斌和陳玉鵬[1]研究了平衡計分卡在廣播媒體考核中的應用問題。

從上述文獻可以看出，廣播媒體現(xiàn)有的考核體系存在著諸多問題，在實踐上考核層次低、偏重于滯后指標，在理論上研究基礎(chǔ)薄弱、可操作性不強，尚未形成權(quán)威的、綜合的、具有普遍指導意義的績效管理機制和體系。因此，本文認為對廣播媒體績效管理進行研究是一項既有理論價值，又有應用價值的研究。

三、廣播媒體強化績效管理的工具選擇

改革開放以來，市場化的運行并未改變廣播媒體的公共組織屬性，反而擴展了其績效管理內(nèi)涵，增加了經(jīng)濟要素?！稄V播電視管理條例》第三條規(guī)定：“廣播電視事業(yè)應堅持為人民服務，為社會主義服務的方向，堅持正確的輿論導向”。因廣播媒體廣義上既具備意識形態(tài)屬性，亦同時具有產(chǎn)業(yè)屬性，即廣播媒體不僅要維護意識形態(tài)安全，發(fā)揮黨和政府的“喉舌”作用，還要參與市場競爭，壯大自身規(guī)模。因而有必要構(gòu)建一套邏輯嚴密、理論完備，既能體現(xiàn)廣播媒體的政治使命，又能反映廣播媒體的市場運行狀況的績效管理體系?？v觀現(xiàn)代績效管理工具，只有平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個方面對組織的績效進行財務與非財務綜合評價，不僅能有效克服傳統(tǒng)財務評價方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)等諸多缺陷，而且能夠達到長期和短期目標之間的平衡、外部和內(nèi)部指標之間的平衡、預想的結(jié)果和實際結(jié)果的動因之間的平衡，客觀硬指標和主觀軟指標之間的平衡[4]。因此，運用平衡計分卡進行績效評價能夠達到對廣播媒體績效管理兼顧社會效益和經(jīng)濟效益的要求。

在研究廣播媒體績效管理時要充分認識到目前廣播的發(fā)展現(xiàn)狀是總體穩(wěn)定，增長乏力，機遇與挑戰(zhàn)并存[5]。以往強調(diào)經(jīng)營指標和收聽率排名指標的結(jié)果導向型的績效管理機制弊端越來越明顯，效率低下、資源浪費、組織的競爭力減弱，已無法滿足廣播媒體管理的需要，引入平衡計分卡這一科學的評價體系可以提高廣播媒體的管理水平。在經(jīng)濟下行壓力大背景下，在媒體資源趨同化的時代，通過引入平衡計分卡可以對廣播媒體的表外資產(chǎn)包括但不限于雇員素質(zhì)、受眾忠誠度、生產(chǎn)流程、市場份額等進行全面的評價，更加科學準確地衡量廣播媒體價值，從而提升廣播媒體管理水平和創(chuàng)新能力。

面對傳統(tǒng)媒體的競爭，新興媒體的崛起，廣播媒體各自制定了中長期戰(zhàn)略目標。在貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標過程中，核心管理流程是否完善、信息是否順暢、財務狀況是否有所改善、管理層和員工是否具有行動力都必須通過一個評價工具來衡量[5]。平衡計分卡是能夠?qū)?zhàn)略管理控制和戰(zhàn)略管理績效評估集于一體的科學管理系統(tǒng)，其運用過程不僅是一個財務和非財務業(yè)績指標的收集過程，還是一個戰(zhàn)略單位的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的自上而下的過程[6]。平衡計分卡通過采用多重指標、多個維度業(yè)績評價框架，能夠?qū)V播媒體的戰(zhàn)略目標與各部門及員工的積極性緊密聯(lián)系起來，進而能有效推動廣播媒體戰(zhàn)略目標貫徹和執(zhí)行機制的建立及運行。

四、廣播媒體應用平衡計分卡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

平衡計分卡是對傳統(tǒng)評價方法的一種突破，作為一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它無疑是先進管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但是應用于目前廣播媒體事業(yè)單位管理體制中不可避免存在一些不足。

首先，應用實施難度較大。平衡計分卡理論的實施需要將廣播媒體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系，這對于現(xiàn)階段以實行投入控制型預算管理體制為主的廣播媒體來說面臨著巨大的制度變遷成本。

其次，指標體系建立較難。平衡計分卡對傳統(tǒng)績效評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，但對非財務指標體系的建立、非財務指標的標準的確立及非財務指標的評價[7]，需要廣播媒體長期探索和總結(jié)。

最后，指標量化較難落實。由于廣播媒體提品的準公共物品屬性，如政令、輿論引導，體現(xiàn)了更多的公益價值，使得其非財務指標難以準確量化，這也使得在評價廣播媒體績效時，將會帶有較強主觀因素。

誠然，平衡計分卡是為私人組織建立的，在公共部門使用難免會面臨體制、機制、理念等種種困難，但并非不能解決其應用問題。作為參與市場競爭的準公共部門，廣播媒體有效應用平衡計分卡最重要的問題是如何理解并找到平衡計分卡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從理論上分析，平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，致力于追求未來的核心競爭力，進而不斷實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。因此，如同私有組織一樣，廣播媒體應用平衡計分卡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有兩點：一是確立戰(zhàn)略目標即正確繪制戰(zhàn)略地圖，二是執(zhí)行戰(zhàn)略目標即科學設(shè)計績效評價指標體系。

五、廣播媒體平衡計分卡的體系構(gòu)建

（一）繪制廣播媒體戰(zhàn)略地圖（圖1）

第一步，確立廣播媒體財務層面目標。財務目標是業(yè)績評價體系的落腳點，也是廣播媒體作為市場主體所要達到的主要目的。由于廣播媒體具有產(chǎn)業(yè)屬性，其提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)媒體價值的財務目標，可通過降低經(jīng)營成本、拓展收入來源予以實現(xiàn)。第二步，強調(diào)客戶的價值主張。通過提高公共服務水平、提升節(jié)目質(zhì)量、加強品牌建設(shè)、創(chuàng)造良好的伙伴關(guān)系等，滿足不同層面客戶的價值主張。第三步，實施戰(zhàn)略生產(chǎn)流程再造。通過內(nèi)部運營、客戶、創(chuàng)新、責任等管理方面的研究，優(yōu)化內(nèi)部管理流程。第四步，提升核心競爭力。該層面著重強調(diào)對未來投資的重要性，通過投資于自身的人力資源、信息系統(tǒng)、組織資本等基礎(chǔ)建設(shè)，以期實現(xiàn)長遠的財務目標。

（二）廣播媒體績效評價體系構(gòu)建

根據(jù)廣播媒體戰(zhàn)略地圖，按照平衡計分卡的四個維度，遵循關(guān)鍵指標法（KPI），結(jié)合廣播媒體實際，本文為廣播媒體構(gòu)建了基于平衡計分卡的績效評價指標體系，見表1。

（三）指標權(quán)重分配及方法

為進一步確?？冃гu價信息客觀真實，應對上述評價指標進行適當權(quán)重分配。權(quán)重是一個相對概念，它以某種數(shù)量形式表示某一指標在整體評價中的相對重要程度。目前，指標權(quán)重分配方法應用較為廣泛的是“德爾菲”法，即專家咨詢法。由于廣播行業(yè)的特殊性，很多指標難免會受人的主觀影響，因此，在選擇專家時，應注意專家廣泛的代表性和專業(yè)的權(quán)威性，以盡量減少評價中的主觀色彩。當然，因每個廣播媒體定位、目標各異，所以應結(jié)合自身情況設(shè)定合理的指標權(quán)重。

六、廣播媒體平衡計分卡的應用對策

雖然平衡計分卡是為私人組織建立并被廣泛應用，但作為績效管理的一種新思路，也能夠適用于廣播媒體績效考核。那么如何在廣播媒體績效管理中推行平衡計分卡呢？借鑒我國經(jīng)濟體制“增量改革”的思路，本文認為可在廣播媒體內(nèi)部有條件的頻率先行試點，形成標桿，然后逐步推開，具體步驟如下：

（一）制定并宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃

1.選擇試點頻率。試點頻率應用平衡計分卡能否達到預期目標，直接影響到平衡計分卡在整個單位的推廣。那么如何選擇試點頻率呢？首先，應是有市場前景的頻率，因為績效指標體系最終以財務業(yè)績?yōu)槁淠_點；其次，應考慮頻率總監(jiān)的個人管理能力及對平衡計分卡的認知能力，因為試點頻率總監(jiān)的管理能力和意愿是保證平衡計分卡成功實施的關(guān)鍵。

2.確立戰(zhàn)略目標。按照SWOT模型對確定的試點頻率進行全面分析，在分析優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)預期定位制定出3―5年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過召開座談會等多種形式宣講、動員，以達成共識，減少實施阻力。

3.建立實施機制。為確保平衡計分卡有效實施，應成立由宣傳、人事、財務、法律、試點頻率總監(jiān)、受眾、客戶等內(nèi)外協(xié)作溝通機制，在組織上保證試點頻率貫徹執(zhí)行平衡計分卡績效管理體系。

（二）平衡計分卡的構(gòu)建

1.系統(tǒng)組織培訓。培訓可通過專家講課、內(nèi)部座談等多種方式進行。培訓對象包括試點頻率全體人員以及項目實施機制中參與人員，應著重培訓平衡計分卡背后蘊含的先進管理思想及預期帶來的收益等內(nèi)容。通過系統(tǒng)培訓，使試點頻率員工逐步接受平衡計分卡績效管理體系。

2.繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖具有重要意義，它提供了一種通用的戰(zhàn)略描述語言，能夠?qū)?zhàn)略目標進行量化并指明實施路徑。在繪制試點頻率戰(zhàn)略地圖時，應以戰(zhàn)略目標為中心，實施路徑明晰具體，績效信息可量化，符合成本效益原則。

3.設(shè)計指標體系。如果說財務報表的量化和控制工具是會計，那么戰(zhàn)略地圖的量化和控制工具就是績效評價指標體系。在設(shè)計平衡計分卡績效評價指標體系時，應注意以下幾點：一是明確指標間的因果關(guān)系，即應以“客戶”為導向，通過“學習和成長、內(nèi)部管理創(chuàng)新”，將目標轉(zhuǎn)化為可衡量并能分解到各員工的績效指標，以實現(xiàn)試點頻率的財務目標；二是應采取自上而下設(shè)計方式，即通過提高員工的參與度，使設(shè)計的指標體系更接地氣；三是指標體系應有激勵性，即業(yè)務指標應與財務指標相掛鉤，所有的因素鏈最終都應通過財務指標來計量，否則績效考評無法帶來具體成效。

（三）平衡計分卡的實施

1.健全溝通聯(lián)絡(luò)機制。在平衡計分實施中，要建立與試點頻率密切溝通機制，明確試點頻率的戰(zhàn)略規(guī)劃，在人、財、物等方面予以全力支持，確保試點頻率圍繞平衡計分卡關(guān)鍵績效指標開展工作。為確保平衡計分卡四個層面與試點頻率戰(zhàn)略目標相契合，還需關(guān)注以下事項：一是結(jié)果計量指標是否與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)，如廣告收入是否與收聽率成正相關(guān)關(guān)系；二是考核指標是否及時修正，運用平衡計分卡的過程不是單向一成不變的，而是持續(xù)不斷改進完善的。

2.定期組織績效考核。平衡計分卡是一套以過程為核心的績效管理體系，因此在實施中的績效考核應是一種動態(tài)的過程。通過階段性考核對業(yè)績計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，以促進平衡計分卡績效管理體系內(nèi)化到試點頻率日常工作中。

3.應用業(yè)績評價結(jié)果。業(yè)績評價最終目的是促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，因此及時正確應用業(yè)績評價結(jié)果至關(guān)重要。通過試點頻率業(yè)績評價體系正確及時的應用，可以將員工個人的獎懲與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，發(fā)揮業(yè)績評價的導向作用。同時，通過試點頻率內(nèi)部標桿示范作用，推動廣播媒體平衡計分卡績效評價規(guī)范有序開展。

七、結(jié)語

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的驅(qū)動下，廣播媒體在內(nèi)容、渠道、終端、場景、營銷等方面有眾多出彩之處，但仍缺乏穩(wěn)固的核心競爭力。本文構(gòu)建的基于平衡計分卡的廣播媒體戰(zhàn)略地圖和績效評價指標體系，兼顧戰(zhàn)略與管理、內(nèi)部流程與外部市場、財務與績效、學習與成長各維度，充分考慮廣播媒體的社會效益和經(jīng)濟效益之間的關(guān)系，不僅為廣播媒體進行科學的績效評價提供了研究思路和實施路徑，而且有利于提高廣播媒體運行效率和增強競爭力。

【參考文獻】

[1] 史惠斌，陳玉鵬.應用平衡計分卡對廣播頻率考核的研究[J].新聞知識，2013（4）：83-85.

[2] 方雪琴.廣播電視公共服務績效評估體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代傳播（中國傳媒大學學報），2011（5）：55-58.

[3] 梅笑冬.傳媒績效考評的主體和機制探析[J].重慶工商大學學報（社會科學版），2014（2）：69-76.

[4] ROBERT S K，DAVID P N. The Balanced Scoreard[M].Boston：HBS Press，1996.

[5] 李燕.構(gòu)建基于平衡計分卡的出版企業(yè)績效評價體系[J].財務研究，2015（5）：89-96.

新媒體運營績效考核范文第5篇

一、OKR的概念、特點及實施原則

OKR（Objectives & Key Results）“目標與關(guān)鍵結(jié)果”，是一種為確保企業(yè)運營目標的達成，按照特定的思路或原則，對目標進行分解與實施的方法，它與彼德?德魯克在20世紀50年代提出的“目標管理（MBO）”有明顯的聯(lián)系。目標管理認為企業(yè)在任何時刻都可以選擇“最終目標”作為企業(yè)目標，剩下的只是分解目標、進程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業(yè)的目標有多么高遠或者現(xiàn)實，都要通過具體操作來實現(xiàn)，OKR對目標分解和控制的辦法做了具體化應用。

OKR最初由Intel公司發(fā)明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內(nèi)的新技術(shù)企業(yè)廣泛應用。OKR在一定的周期內(nèi)，依照特定的規(guī)則為企業(yè)、其下屬團隊及員工設(shè)定目標和完成這些目標所需的關(guān)鍵點，并在每個周期結(jié)束的時候評估目標的完成情況。其中：

Objectives：企業(yè)或團隊在一段時間內(nèi)希望達成的目標。

Key Results：對設(shè)定好的目標進行基于具體數(shù)據(jù)或事實的關(guān)鍵點的描述。

（一）OKR的特點

1.簡單：團隊整體及每個成員的Objectives在 5個以內(nèi)，每個目標對應4個以內(nèi)的具體Key Results，因為目標太多會導致整體及個人的方向不清，重點不明。

2.直接：每個Key Result都應是能直接完成的，且直接作用于所對應的Objective。

3.透明：團隊整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內(nèi)容，以及的評分，都應是公開透明的。

4.由上至下：OKR的設(shè)立順序應該從團隊到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達成共識，最好是先進行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。

（二）OKR實施原則

OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團隊或員工個人。應注意的是，團隊的OKRs不是單純的團隊成員的匯總，而是篩選后的團隊要優(yōu)先做的事情。在具體制定中，有以下四點原則：

1.目標和（或）結(jié)果可量化。例如“12月內(nèi)使XXAPP注冊用戶數(shù)量達到10萬”，而非“獲得大量用戶”。

2.要有持續(xù)性，定期公示OKR的實施情況，當一個OKR結(jié)束后立刻制定新的OKR，使之環(huán)環(huán)相扣。

3.目標設(shè)置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標示出個人或團隊的極限，并預留出提升的空間。

4.企業(yè)內(nèi)部各層級的OKR應公開透明，并且及時更新進度。把企業(yè)的目標清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業(yè)內(nèi)部溝通的一個框架。

二、OKR與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

一般而言，企業(yè)應根據(jù)不同的文化背景和發(fā)展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業(yè)初創(chuàng)時規(guī)模較小，績效考核方式應盡量簡單、易于操作，可采用直接業(yè)績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發(fā)展階段時，績效管理的重點在于對關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果以及關(guān)鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業(yè)來說，績效管理更應強調(diào)系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略導向作用。

（一）傳統(tǒng)績效考核方法

1.KPI：關(guān)鍵績效指標。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關(guān)鍵績效指標，是一種被事先認可的、可量化的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的指標體系，也是一種實用有效的企業(yè)績效管理工具。KPI主要是通過結(jié)果來考察績效，不關(guān)注過程。

從具體實施的角度看，KPI更關(guān)注崗位與績效結(jié)果的關(guān)系，在沒有具體戰(zhàn)略的前提下，KPI僅對崗位的產(chǎn)出結(jié)果負責，不對戰(zhàn)略目標負責，傳統(tǒng)企業(yè)特別是制造類企業(yè)在管理與生產(chǎn)上有著穩(wěn)定的硬性規(guī)則（如制造技術(shù)、生產(chǎn)流程等），不會輕易發(fā)生變化，因此可以用KPI來衡量最終結(jié)果。但依托互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)展起來的新興企業(yè)更偏向于扁平化的組織模式，強調(diào)快速響應、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標，因此用穩(wěn)定且繁復的KPI來進行績效考核，不符合它們的運作規(guī)律。

2.BSC：平衡計分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計分卡，是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法。

BSC不僅僅是企業(yè)人力資源部門的績效考核工具，它更是企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，通過績效考核進行實施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財務、客戶、運營、學習與成長四個維度?？v向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰(zhàn)略地圖，再制定出指標，并將指標從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程，將部門間的相互配合的要求也體現(xiàn)出來。這四個方面分別以一系列的指標來描述，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的可執(zhí)行的績效考核指標。

BSC的四個維度的具體含義是：

財務：和公司的財務相關(guān)的指標，如銷售額，利潤率等。

客戶：和公司的客戶與市場有關(guān)的指標，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標。

運營：和公司的流程設(shè)計，效率提高方面相關(guān)的指標。

學習與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業(yè)務水平的培訓與學習的指標。

（二）OKR與傳統(tǒng)績效考核區(qū)別

績效考核本應是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規(guī)則越來越細，掣肘越來越多，只看結(jié)果而忽視過程。與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實際上是一次回歸：

1.對于員工而言，傳統(tǒng)的績效考核方式重結(jié)果、重合規(guī)性，其目標設(shè)定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標直接關(guān)系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業(yè)資源，也制約了員工的創(chuàng)造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業(yè)和自身發(fā)展的角度，敢為人先。

2.對于企業(yè)而言，傳統(tǒng)的績效考核目標往往是單項傳遞，內(nèi)部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當企業(yè)規(guī)模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強了企業(yè)一級目標的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業(yè)的目標，而且在公開監(jiān)督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態(tài)。

OKR解決了傳統(tǒng)績效考核所暴露的缺陷。它強調(diào)控制目標數(shù)量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現(xiàn)的大量指標，互相交叉，掩蓋了公司核心目標的情況。另外，OKR目標具備挑戰(zhàn)性，不追求100%達成，因而也與績效考核分離。OKR強調(diào)Key Results必須服從于Objective的實現(xiàn)，因此可以在執(zhí)行的過程中適當更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強制執(zhí)行。這樣就給予執(zhí)行者較有彈性的權(quán)力，避免主動性被約束。

因此，OKR有別于傳統(tǒng)的業(yè)績考核工具，OKR的評估結(jié)果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標完成，激發(fā)員工主動性方面，有著很大的優(yōu)勢。

三、OKR與社區(qū)O2O運營的融合

（一）社區(qū)O2O概念及現(xiàn)狀

1.社區(qū)O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業(yè)機會與線上互聯(lián)網(wǎng)平臺的結(jié)合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業(yè)模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。

由于技術(shù)的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯(lián)網(wǎng)線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結(jié)，存在著單向、粘性低等特點，用戶更多是受價格等因素的驅(qū)動，購買和消費的頻率也相對較低。

后來由于移動終端、在線支付、數(shù)據(jù)算法等環(huán)節(jié)的成熟，O2O升級為一站式服務模式：包括選擇商品（服務）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務）內(nèi)容方面逐漸轉(zhuǎn)移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現(xiàn)了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅(qū)動因素方面優(yōu)勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

而所謂的社區(qū)O2O，即是圍繞社區(qū)范圍開展的O2O服務。社區(qū)是用戶日常生活的地點，圍繞這個范圍產(chǎn)生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費時間精力去到一個個社區(qū)內(nèi)和周邊的商家購買商品（服務）。社區(qū)O2O服務壯大后，解決了純線下模式的痛點，用戶享受到了便利與實惠，交易的效率和規(guī)模逐呈幾何數(shù)級的提升。

2.社區(qū)O2O的發(fā)展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發(fā)生了巨大變化，商業(yè)業(yè)態(tài)也在逐步從商業(yè)中心轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N類型的社區(qū)商業(yè)。同期，全國500戶以上規(guī)模的社區(qū)約有5萬個，約2500萬戶，人口規(guī)模7500萬，其中以中產(chǎn)階級或者以上的富裕階層，按人均年消費1000元計算，潛在的年消費額高達7500億元人民幣。

目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區(qū)，居住著動輒數(shù)萬甚至數(shù)十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質(zhì)，因而這其中產(chǎn)生了眾多商業(yè)機會，社區(qū)O2O的興起正好迎合了這個需求。社區(qū)O2O結(jié)合物業(yè)以及周邊/非周邊的產(chǎn)品、服務提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區(qū)居民衣食住行等不同細分場景下的本地生活需求。而做好社區(qū)O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實需求，并掌握某一段的優(yōu)勢，或者具有很強的線下經(jīng)營能力，發(fā)力線上，或者具有很強的線上運營能力，引流線下。

巨大的市場吸引了互聯(lián)網(wǎng)公司、房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、個人創(chuàng)業(yè)者等各路人馬紛紛進入社區(qū)O2O領(lǐng)域，它們背景不同，優(yōu)勢也各異?；ヂ?lián)網(wǎng)公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和資金優(yōu)勢，物業(yè)公司手握緊密的客群關(guān)系，個人創(chuàng)業(yè)者則是聚焦垂直細分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)的事物，要做好必須推翻傳統(tǒng)企業(yè)的運營模式，借鑒或采取扁平、快速響應的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運營模式。

（二）傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)中的應用與缺陷

1.新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)的區(qū)別。從上世紀八十年代的計算機大規(guī)模民用化到現(xiàn)如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科學技術(shù)的進步帶動了一次次的生產(chǎn)力大發(fā)展，也推動著管理思維和實踐的變革。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，商業(yè)時代催生網(wǎng)絡(luò)時代來臨與興起，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網(wǎng)民數(shù)量達到5.91億。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)普及率為44.2%，手機網(wǎng)民數(shù)量達到4.64億，個人終端逐漸成為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的趨勢。

新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過完善數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)、云服務、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、智慧社區(qū)等信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，改變傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、工作、生活方式，也引領(lǐng)了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的“新常態(tài)”?；ヂ?lián)網(wǎng)正在對零售、金融、教育、醫(yī)療、化工、能源、交通、物流等行業(yè)產(chǎn)生深刻影響，對傳統(tǒng)行業(yè)的升級換代起到重要作用。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟帶來了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起和發(fā)展，也帶來了巨大的投資機會和回報，但由于互聯(lián)網(wǎng)與實體制造企業(yè)經(jīng)濟在結(jié)構(gòu)與運營上的大有不同。

2.傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)運營中存在的缺陷。

3.互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特質(zhì)給社區(qū)O2O企業(yè)績效管理考核手段帶來的變化：

（1）外部環(huán)境和產(chǎn)品迭代的快速變化要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動靶”：從OKR的應用歷史來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么會首先運用OKR做企業(yè)管理，是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本質(zhì)上是一個“不確定性極高”的行業(yè)，如果是一個全新APP（或網(wǎng)絡(luò)服務），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產(chǎn)品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。

另外產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)服務做到一定程度的時候發(fā)現(xiàn)方向偏離了，整個Team（可能也是整個項目、公司）的目標要變革，得要從頭再來，這也是因為快速變化的環(huán)境迫使企業(yè)同時需要具備“快速應對”能力，就類似于要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動目標”。

而傳統(tǒng)制造類企業(yè)呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設(shè)計、采購、供應、生產(chǎn)、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業(yè)時代”V3.0生產(chǎn)模式，工業(yè)時代的管理通常會使用傳統(tǒng)的KPI工具進行績效管理，每個環(huán)節(jié)分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結(jié)果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應變能力弱，目標快速變化的調(diào)整難度很大。

（2）目標導向明確，讓團隊實現(xiàn)“上下齊心”，目標清晰透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是按照人數(shù)的多寡來做整體設(shè)計的，然后就按照部門或部室進行專業(yè)分工，詮釋不同崗位的責權(quán)利，根據(jù)崗位職級的不同設(shè)計薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設(shè)計不同的績效，把一個規(guī)模宏大的企業(yè)集團設(shè)計為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機械，最后就只要有輸入，機械開動就能夠制造出符合要求的“產(chǎn)品”交付給客戶。

在整個體系設(shè)計中，中間環(huán)節(jié)的員工被視同為龐大機械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產(chǎn)品的直接關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只需要少數(shù)人思考涉及，多數(shù)人執(zhí)行的話似乎問題并不大，但如果該產(chǎn)品對于創(chuàng)意要求很高，智力知識貢獻程度高的產(chǎn)品，如軟件或者互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產(chǎn)品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產(chǎn)品或服務的實現(xiàn)，這就必須要一個工具能幫助團隊的每一個成員清楚地認清目標，并認識到自己的工作成果對最終的產(chǎn)品實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。

（3）不關(guān)注過程，給員工充分的授權(quán)，激發(fā)員工潛力：2016年已經(jīng)來臨，隨著00后新生代逐漸進入職場，大部分的中國企業(yè)都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業(yè)因性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展狀況可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環(huán)境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實則是不愿意按部就班經(jīng)驗主義，他們有知識、有創(chuàng)意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創(chuàng)新、允許試錯的工作環(huán)境，這也就需要改變，需要傳統(tǒng)企業(yè)將過往已有按照經(jīng)驗主義制定的流程、制度按照互聯(lián)網(wǎng)時代的需要進行變革，騰出空間機會給他們?nèi)グl(fā)揮創(chuàng)造。

要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業(yè)的管理者唯一能做的事就是緊盯目標不放松，以“產(chǎn)出導向、客戶導向”提出要求，過程中真正如何實現(xiàn)目標就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創(chuàng)造好的工作氛圍和機制，才有可能充分地激發(fā)員工的潛力，從而創(chuàng)造出企業(yè)源源不斷的活力。

（三）OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運用的積極意義及實施步驟

1.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數(shù)字消費者調(diào)查報告》分析認為中國的社區(qū)O2O市場比想象中更大―些，中國的消費者正不斷成長，正在快速擁抱社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務。據(jù)調(diào)查顯示：中國71%的數(shù)字消費者已經(jīng)開始使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務，這其中97%的消費者表達出他們在未來6個月甚至更長的時間內(nèi)仍會繼續(xù)使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務，而且會根據(jù)實際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務的消費者中，差不多三分之一的消費者表示他們也會考慮在未來6個月內(nèi)進行一些嘗試。

2013年社區(qū)O2O企業(yè)如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區(qū)、順豐嘿店、社區(qū)001等平臺相繼出現(xiàn)問題之后，拉卡拉又被曝光出現(xiàn)了問題，社區(qū)O2O的寒冬被宣告已經(jīng)來臨。

而且隨著2016年全球及中國經(jīng)濟進入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)以及跨界O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等在內(nèi)的社區(qū)O2O企業(yè)，通過OKR規(guī)范思維，聚焦核心目標，精準溝通，建立測量過程的指標讓社區(qū)O2O企業(yè)在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業(yè)距離自己的目標還有多遠。

2.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中實施步驟。

（1）實施前提。組織架構(gòu)調(diào)整：OKR需要提供相配套的流程和機制來解決激勵的問題，如果準備采用OKR，公司的經(jīng)營模式和整體組織結(jié)構(gòu)需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨立的業(yè)務、項目或經(jīng)營單元予以充分授權(quán)，同樣對于組織單元內(nèi)員工的綜合素質(zhì)能力要求較高，相對應的人力資源成本投入也會很高，通過分享團隊的經(jīng)營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。

建立人才晉升和培養(yǎng)計劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運用一些較為成熟的方法幫助進行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點和發(fā)展繼任者計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展框架等。

工具支持：通過提供配套的、系統(tǒng)的支持，分解任務，使目標、成果完全公開透明并相互關(guān)聯(lián)。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內(nèi)或有選擇性地共享和公開。

（2）設(shè)定目標。目標必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標。例如：第一季度實現(xiàn)以下目標：

APP下載量增長50%；

新注冊用戶增長30%；

日活率同比增長100%；

商品交易同比增長60%；

迭代周期不超過1個月。

實施的關(guān)鍵流程：自上而下，目標Objectives設(shè)立的順序應該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內(nèi)匹配到對公司目標有利的事情，然后與管理者進行研討，權(quán)衡利弊，進行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發(fā)展方向。

（3）明確每個目標的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標我們必須做什么？所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據(jù)上述具體目標Objectives，擬定以下具體Key Results：

市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉(zhuǎn)化率不低于7%”。

技術(shù)部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數(shù)據(jù)成功傳輸率99%”。

本次活動宣傳在網(wǎng)絡(luò)、紙面媒體一共活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。

本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。

本季度活動參與總?cè)藬?shù)超過30萬。

本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現(xiàn)金大獎。

當然目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據(jù)現(xiàn)實狀況及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過管理層的批準；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團隊、項目、經(jīng)理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標Objectives和計劃正常運營。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標。目標Objectives盡量不要調(diào)整，措施、手段、計劃和方法（KRs）可以不斷改進完善。同樣KRs設(shè)定的前提是必須達成共識，必須經(jīng)歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達成的共識。