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職能部門考核細(xì)則范文第1篇

剛到公司，王總就看到桌子上放著兩份人力資源部的請(qǐng)示。一份是《員工考核辦法》的請(qǐng)示，與目前正在實(shí)施的考核辦法相比，這份辦法對(duì)員工考核指標(biāo)和考核辦法做出了調(diào)整;另一份是已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部執(zhí)行的《業(yè)務(wù)人員工作規(guī)范》，其中條款根據(jù)歷年實(shí)際工作總結(jié)而來，與舊版本相比并無太多變動(dòng)。

人力資源部主動(dòng)積極規(guī)范管理是好事，但讓王總心煩的是，《員工考核辦法》的適用范圍是公司內(nèi)部所有員工，并規(guī)定“考勤”和“日常工作完成情況”都是員工考核指標(biāo)因素。而《業(yè)務(wù)人員工作規(guī)范》卻明確提出，銷售人員應(yīng)做到“業(yè)績(jī)至上”――只要確保個(gè)人業(yè)績(jī)超過銷售部規(guī)定的人均水平，就可以采取靈活考勤制度。這與《員工考核辦法》存在明顯矛盾。盡管公司提倡各部門規(guī)范管理行為，完善企業(yè)制度，但人力資源部同時(shí)提交的兩份制度之間卻存在著不可調(diào)和的沖突：各種“辦法”寫得多了，規(guī)定得更細(xì)了，反而使管理更亂套。

企業(yè)需要制度，但制度卻很難面面俱到，甚至各項(xiàng)管理制度之間還會(huì)存在交叉和矛盾。管理者總是忙于檢查制度漏洞，修補(bǔ)制度問題，但問題仍是不可避免地重復(fù)出現(xiàn)。那么，該如何處理制度之間的銜接問題呢？

這需要企業(yè)做好人力資源管理制度體系的設(shè)計(jì)?？茖W(xué)的制度體系設(shè)計(jì)，可以使企業(yè)避免重復(fù)管理和管理漏洞，提高企業(yè)管理效率;幫助管理者理清管理體系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步驟理順管理行為;便于員工系統(tǒng)了解企業(yè)管理思想，形成管理合力。

總的來說，人力資源管理制度體系設(shè)計(jì)要做好三步：整體規(guī)劃、分層管理和配套制度的設(shè)計(jì)。

第一步：制度規(guī)劃

制定清晰的制度規(guī)劃。人力資源管理制度體系設(shè)計(jì)應(yīng)在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的前提下。在不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的人力資源管理重點(diǎn)不同，規(guī)劃要點(diǎn)也有所側(cè)重。在創(chuàng)立初期，企業(yè)需要快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，此時(shí)應(yīng)該給予一線員工更大的權(quán)限，人力資源管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)突出激勵(lì)性和靈活性，不必過分關(guān)注整個(gè)管理系統(tǒng)的完整性;在成熟期，企業(yè)需要延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，人力資源管理制度要綜合體現(xiàn)選、用、育、留的全部過程，并強(qiáng)調(diào)人力資源管理效率在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮的作用。制度規(guī)劃的目的就是厘清企業(yè)要制定哪些制度、各個(gè)制度之間的關(guān)系以及不同階段需要制定哪些制度等問題。

以流程為基礎(chǔ)確定制度內(nèi)容。人力資源管理制度應(yīng)當(dāng)在設(shè)計(jì)中充分考慮企業(yè)管理的不同環(huán)節(jié)對(duì)人力資源管理的要求。以流程為基礎(chǔ)確定制度內(nèi)容，可以避免在制度覆蓋過程中出現(xiàn)盲區(qū)。在制度制定過程中，人力資源部可以對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問題提出相關(guān)建議，對(duì)尚未出現(xiàn)的問題或管控要點(diǎn)提出管控原則，為制度的完善和修訂打基礎(chǔ)。

以職能為基礎(chǔ)做好制度設(shè)計(jì)。企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限分工，這也是制度設(shè)計(jì)工作開展的前提。企業(yè)的職能分工提高了管理專業(yè)化水平，但也增加了各專業(yè)職能部門間的隔閡。不同職能部門或崗位按照管轄權(quán)限設(shè)計(jì)不同的管理制度，難免會(huì)存在重疊或真空地帶，在制度設(shè)計(jì)上，各職能部門或崗位的出發(fā)點(diǎn)不同，管理觀點(diǎn)也不可能完全一致。在處理此類問題時(shí)，管理者有必要分析制度間的聯(lián)系，引導(dǎo)職能部門和崗位間溝通合作，確保制度間的成功銜接。

綜上，以流程為基礎(chǔ)的制度解決了人力資源管理制度的全面性問題，而以職能為基礎(chǔ)的制度設(shè)計(jì)，則解決了人力資源管理制度的專業(yè)性問題。管理者在人力資源管理制度規(guī)劃階段，要確保制度內(nèi)容以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，制度設(shè)計(jì)和分工要以企業(yè)的管理職能分工為主，以有效避免制度制定中的權(quán)責(zé)不清和內(nèi)容重復(fù)現(xiàn)象。

第二步 制度分層設(shè)計(jì)

管理決策層。管理決策層的工作包括提出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、確定人力資源規(guī)劃和人力資源管理政策、原則等。

業(yè)務(wù)管理層。業(yè)務(wù)管理層的工作是落實(shí)管理決策層的要求，按照人力資源規(guī)劃、管理政策和原則，提出具體的管理方法并制定制度。其工作接受管理決策層的監(jiān)督。

基礎(chǔ)操作層?；A(chǔ)操作層的工作是落實(shí)制度，即按照人力資源管理制度的要求制定實(shí)施細(xì)則、工作手冊(cè)、作業(yè)指導(dǎo)書等，并對(duì)制度執(zhí)行中的問題提出意見和建議。

三個(gè)層次的管理重點(diǎn)和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三個(gè)層次的制度應(yīng)該按照自上而下的順序執(zhí)行：首先，由管理決策層提出企業(yè)總體的發(fā)展要求和人力資源管理制度所要解決的主要問題;然后，由業(yè)務(wù)管理層根據(jù)總體要求，確定企業(yè)采用的管理方法和管理工具，制定相應(yīng)的管理制度;最后，由基礎(chǔ)操作層根據(jù)管理制度制定員工的工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并具體落實(shí)到工作手冊(cè)和作業(yè)指導(dǎo)書上。

第三步 制度配套設(shè)計(jì)

區(qū)分重要制度和一般制度。重要制度是企業(yè)內(nèi)部需要橫跨不同職能，或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理直接影響較大的制度;而一般制度則是職能相對(duì)單一、影響較小的制度。

制度設(shè)計(jì)階段的跨職能參與。在制度設(shè)計(jì)中，需要職能部門之間的協(xié)作配合。職能部門需要提前了解該制度會(huì)對(duì)本職能工作產(chǎn)生哪些影響，并根據(jù)本職能工作情況提出修訂建議，或跟進(jìn)調(diào)整本職能下的配套制度，提前做好制度銜接。

制定具體的實(shí)施細(xì)則。制度所規(guī)定的通常是一般情況，注重長(zhǎng)期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度實(shí)施時(shí)，還需要通過其他細(xì)則加以明確。例如：在修訂薪酬制度時(shí)，企業(yè)往往會(huì)同時(shí)出臺(tái)薪酬實(shí)施過渡性方案或細(xì)則，以解決新舊體系的人員過渡問題，針對(duì)性和時(shí)效性都很強(qiáng)。待員工全部納入新的薪酬體系中后，該方案或細(xì)則才自動(dòng)失去作用。

在制度落實(shí)上，重要制度的綜合性強(qiáng)，應(yīng)該提升到管理決策層組織落實(shí)。一般制度則完全可以從業(yè)務(wù)管理層的專業(yè)特點(diǎn)出發(fā)予以明確，而配套細(xì)則應(yīng)當(dāng)與實(shí)際操作和具體落實(shí)的單位或部門結(jié)合起來，共同面對(duì)和解決具體問題。

將重要制度上升到管理決策層的舉措，有利于推進(jìn)各項(xiàng)配套工作的跟進(jìn)，提升管理效率。例如，企業(yè)績(jī)效考核制度涉及的不只是員工考核方式的改變，還會(huì)牽涉到部門或下屬單位的組織考核、業(yè)務(wù)部門的考評(píng)方式和激勵(lì)方法、財(cái)務(wù)和專業(yè)統(tǒng)計(jì)方法的改變等內(nèi)容。這些工作或者不為人力資源部所了解，或者人力資源部無法獨(dú)自決定該部門的工作方式。如此看來，將考核制度的調(diào)整工作上升到管理決策層非常有必要。

人力資源管理制度體系設(shè)計(jì)案例

某集團(tuán)總部職能部門包括行政、人事、財(cái)務(wù)、管理、信息、審計(jì)等部門。下屬若干家企業(yè)，分布于全國(guó)。該集團(tuán)之前已經(jīng)制定出一套人力資源管理制度，但隨著集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略的提出，集團(tuán)對(duì)核心人才的需求加大，而配套的實(shí)施細(xì)則也需要不斷改進(jìn)。為了適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力資源管理體系。作為管理政策和方法的載體，集團(tuán)重新整理人力資源管理的制度體系，并形成以下結(jié)構(gòu)：

制度規(guī)劃：

集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源工作提出了四項(xiàng)要求：核心人才、技術(shù)能力、納才和留才，對(duì)應(yīng)了人力資源管理的選、用、育、留等環(huán)節(jié)，并對(duì)核心人才提出明確要求。由于該集團(tuán)已建立了基本的人力資源管理體系，所以對(duì)核心制度的梳理正是基于集團(tuán)戰(zhàn)略和現(xiàn)有的人力資源管理體系的要求。

集團(tuán)公司人力資源管理體系是基于職能的人力資

源管理體系，其職位管理系統(tǒng)是基礎(chǔ)，績(jī)效考核系統(tǒng)是核心。系統(tǒng)出發(fā)點(diǎn)是人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)底層包括素質(zhì)評(píng)價(jià)、職位管理、開發(fā)培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)和薪酬分配五項(xiàng)內(nèi)容。集團(tuán)首先將人力資源管理體系的職位管理、績(jī)效考核、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理、任職資格管理、薪酬管理和福利管理制度納入重要制度?？紤]到集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)核心人才引進(jìn)和管理的特殊要求，在重要制度中增加了員工招聘和核心人才管理制度?？紤]到集團(tuán)員工數(shù)量龐大，為了規(guī)范勞動(dòng)用工，規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)，將勞動(dòng)關(guān)系制度也納入到重要制度中。這樣，需要董事會(huì)審議的重要制度包括了十大制度（如圖2）。其中，人力資源規(guī)劃、核心人才管理、任職資格、績(jī)效考核和薪酬福利管理制度等體現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略需要;招聘、職位管理、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系管理的制度設(shè)計(jì)體現(xiàn)了人力資源管理的業(yè)務(wù)流程。

制度分層設(shè)計(jì)：

董事會(huì)制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略;由管理層根據(jù)人力資源戰(zhàn)略要求制定人力資源各項(xiàng)制度，并經(jīng)董事會(huì)審議通過，以確保人力資源管理制度與戰(zhàn)略的銜接;人力資源部根據(jù)各項(xiàng)制度制定具體的管理辦法，考查制度的專業(yè)性和可操作性。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過，將人力資源管理制度與管理實(shí)踐相結(jié)合;下屬企業(yè)根據(jù)人力資源管理制度和各專業(yè)人力資源管理辦法，依企業(yè)實(shí)際情況制定本企業(yè)的人力資源管理辦法，并向集團(tuán)人力資源部備案，接受人力資源管理部門的監(jiān)督。制度制定過程由上及下，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，每一級(jí)組織負(fù)責(zé)根據(jù)上級(jí)單位要求，在本級(jí)組織管轄范圍內(nèi)進(jìn)一步明確規(guī)則，并對(duì)下一級(jí)組織的管理制度進(jìn)行審核，以保證政策和規(guī)則向下延伸。

職能部門考核細(xì)則范文第2篇

【關(guān)鍵詞】質(zhì)量管理體系；全面質(zhì)量控制

通過全程、全員、全面的質(zhì)量管理，建立任務(wù)明確職責(zé)權(quán)限相互制約，協(xié)調(diào)與促進(jìn)質(zhì)量保證體系，使醫(yī)院的各項(xiàng)工作達(dá)到制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，全面提升醫(yī)院工作質(zhì)量及效率。

1完善質(zhì)量管理體系及考核組織

1.1院科兩級(jí)質(zhì)量管理組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)成立由院長(zhǎng)擔(dān)任主任委員，副院長(zhǎng)擔(dān)任副主任委員，質(zhì)控辦、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部等職能部門及醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人、臨床大科主任及護(hù)士長(zhǎng)等組成的醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)制定、增補(bǔ)和修改質(zhì)量管理目標(biāo)及質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)制度、職責(zé)規(guī)范等，對(duì)醫(yī)療、護(hù)理、教學(xué)、科研、病案、職能部門、后勤保障等工作實(shí)行全面質(zhì)量控制。負(fù)責(zé)制定與修改醫(yī)療事故防范與處理預(yù)案，對(duì)醫(yī)療缺陷、不良事件、差錯(cuò)與糾紛進(jìn)行調(diào)查、處理。

1.2醫(yī)療質(zhì)7量與安全管理委員會(huì)、病案質(zhì)量管理委員會(huì)、藥事管理與藥物治療學(xué)委員會(huì)、醫(yī)院感染管理委員會(huì)、輸血管理委員會(huì)、護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)、倫理委員會(huì)、放射診療質(zhì)量管理委員會(huì)等管理組織切實(shí)履行其相關(guān)職責(zé)，每季度召開會(huì)議，并落實(shí)會(huì)議精神。

1.3健全三級(jí)質(zhì)量監(jiān)督考核體系醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室負(fù)責(zé)對(duì)各職能部門工作質(zhì)量的監(jiān)督考核工作，各職能部門負(fù)責(zé)對(duì)本條塊全院各科室工作質(zhì)量的監(jiān)督考核工作，各科室質(zhì)控小組對(duì)本科室的各項(xiàng)工作質(zhì)量定期或不定期檢查、考核。從而形成醫(yī)院質(zhì)控辦、各職能部門、科室質(zhì)量控制小組三級(jí)質(zhì)量監(jiān)督、考核體系。

2各職能部門督查本條塊工作的落實(shí)

2.1嚴(yán)格執(zhí)行以崗位責(zé)任制為中心內(nèi)容的各項(xiàng)規(guī)章制度，認(rèn)真履行各級(jí)各類人員崗位職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行各種診療護(hù)理技術(shù)操作規(guī)程常規(guī)。

2.2醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵性的核心制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

2.3醫(yī)務(wù)科完善并落實(shí)醫(yī)療質(zhì)量和安全的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)部門和重要崗位的管理措施，嚴(yán)格實(shí)施監(jiān)管并規(guī)范相關(guān)記錄。

2.4醫(yī)務(wù)科督查醫(yī)技科室完善標(biāo)本簽收、查對(duì)、臨床隨訪、報(bào)告雙簽字及疑難典型病例討論、危急值報(bào)告等制度的執(zhí)行。完善影像、病理、藥事與臨床聯(lián)合討論制度并實(shí)施。

2.5醫(yī)院感染科加強(qiáng)醫(yī)院感染管理制度和傳染病管理，疫情登記報(bào)告制度，嚴(yán)格執(zhí)行消毒隔離制度和無菌操作規(guī)程。

2.6臨床藥事科加強(qiáng)臨床藥事管理，強(qiáng)化合理用藥，進(jìn)一步深化開展抗菌素臨床應(yīng)用專項(xiàng)整治活動(dòng)，藥事管理指標(biāo)達(dá)到規(guī)定要求。

2.7科教科對(duì)人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、科研教學(xué)、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)對(duì)工作的監(jiān)督管理。

2.8質(zhì)控辦每月組織住院病人、門診病人滿意度調(diào)查一次，每季度召開綜合科、精神科病員家屬座談會(huì)各一次。

3加強(qiáng)質(zhì)量和安全的教育培訓(xùn)，強(qiáng)化質(zhì)量和安全意識(shí)

3.1嚴(yán)格執(zhí)業(yè)資格準(zhǔn)入制度，按照相關(guān)規(guī)定的依法執(zhí)業(yè)。

3.2新進(jìn)人員崗前培訓(xùn)和教育：凡新進(jìn)人員兩月內(nèi)完成醫(yī)療衛(wèi)生法律法規(guī)、部門規(guī)章制度和診療護(hù)理規(guī)范、常規(guī)及醫(yī)療質(zhì)量管理等內(nèi)容的學(xué)習(xí)，經(jīng)考核合格上崗，以考促訓(xùn)，效果明顯[3]。

3.3全年舉行四次全員質(zhì)量管理講座，并納入專業(yè)技術(shù)人員考試內(nèi)容。

3.4全年舉行兩次全員衛(wèi)生法律法規(guī)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是新頒布的衛(wèi)生法律法規(guī)。

3.5各職能部門每月一次組織各類醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行本專業(yè)《臨床診斷指南》相關(guān)技術(shù)操作規(guī)程或規(guī)范強(qiáng)化培訓(xùn)，達(dá)到人人參與，人人達(dá)標(biāo)。

3.6各科室每周舉行五次科務(wù)活動(dòng)，科務(wù)活動(dòng)內(nèi)容包括業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、疑難病例討論、質(zhì)控小組活動(dòng)、科務(wù)會(huì)議等，每次40-60分鐘，并記錄備查。

4建立完整的質(zhì)量管理監(jiān)測(cè)體系

4.1分級(jí)管理及考核

4.1.1質(zhì)控辦每月一次定期和兩次不定期檢查考核各職能部門履職及工作實(shí)效等情況，每月組織職能部門召開一次質(zhì)控工作會(huì)議，每季度組織一次多部門聯(lián)合檢查，對(duì)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥事管理、病案、醫(yī)院感染管理、教學(xué)科研、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查、考核、評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)意見及措施。每月對(duì)各項(xiàng)工作質(zhì)量進(jìn)行匯總、分析，形成質(zhì)控信息通報(bào)在醫(yī)院局網(wǎng)公示[1]。

4.1.2職能部門分條塊定期（每月兩次）或不定期（每月兩次）到科室進(jìn)行相關(guān)工作質(zhì)量檢查考核，重點(diǎn)檢查醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全13項(xiàng)核心制度、醫(yī)療衛(wèi)生法律法規(guī)和規(guī)章制度執(zhí)行情況，“三基”能力和“三嚴(yán)”作風(fēng)，教學(xué)科研、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等，并提出改進(jìn)意見及措施。

4.2健全質(zhì)量管理效果評(píng)價(jià)及雙向反饋機(jī)制

4.2.1科室質(zhì)控小組每月自查自評(píng)，認(rèn)真分析討論，確定應(yīng)改進(jìn)的事項(xiàng)及重點(diǎn)，制定改進(jìn)措施，并每月按時(shí)向信息科上報(bào)業(yè)務(wù)工作月報(bào)表和質(zhì)量指標(biāo)報(bào)表。

4.2.2醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、信息科、院感科、設(shè)備科、科教科、藥事管理等職能部門每月向臨床、醫(yī)技等科室下發(fā)質(zhì)量考核反饋整改表，各科室針對(duì)存在的問題提出整改措施并落實(shí)，職能部門復(fù)查整改情況并做好相關(guān)記錄，定期在科主任、護(hù)士長(zhǎng)會(huì)上通報(bào)。

4.2.3質(zhì)控辦將平時(shí)抽查存在的問題、滿意度調(diào)查和每季度多部門聯(lián)合檢查考核結(jié)果反饋給相關(guān)職能部門，職能部門分析后提出整改意見，及時(shí)向臨床、醫(yī)技等科室反饋并督促整改，科室質(zhì)控小組根據(jù)整改建議制定整改措施并落實(shí)，上報(bào)相關(guān)職能部門。

4.3全院目標(biāo)管理綜合考核：每年進(jìn)行一次，由院領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門對(duì)本年度各科室工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動(dòng)紀(jì)律、安全衛(wèi)生等進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。

5健全和有效落實(shí)醫(yī)院質(zhì)量管理獎(jiǎng)懲制度

5.1醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會(huì)每年修訂醫(yī)院質(zhì)量管理考核方案及工作質(zhì)量考核懲扣細(xì)則，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

5.2質(zhì)量檢查考核結(jié)果與科室、個(gè)人的績(jī)效工資、職稱晉升、年度考核、勞動(dòng)聘用等掛鉤，與干部選拔及任用結(jié)合，實(shí)行醫(yī)院質(zhì)量單項(xiàng)否決。

5.3目標(biāo)管理綜合考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)掛鉤。

6體會(huì)

21世紀(jì)是一個(gè)推崇服務(wù)質(zhì)量的世紀(jì)[2]，醫(yī)院實(shí)施全面質(zhì)量控制與管理，改變了傳統(tǒng)的質(zhì)控理念，即所謂質(zhì)控主要針對(duì)醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院各項(xiàng)工作從終末質(zhì)量控制向環(huán)節(jié)質(zhì)量控制轉(zhuǎn)變，增加了質(zhì)控范圍，有利于醫(yī)院全面、協(xié)調(diào)發(fā)展，提高醫(yī)院綜合管理能力。

參考文獻(xiàn)

[1]蹇蔚紅.劉振波.醫(yī)院管理雜志，2006，Oct：13（7）.

職能部門考核細(xì)則范文第3篇

2001年國(guó)家質(zhì)檢總局、國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委制定了《設(shè)備監(jiān)理管理暫行辦法》，隨后相繼制定了《設(shè)備監(jiān)理單位資格管理辦法》《注冊(cè)設(shè)備監(jiān)理師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》等文件，為設(shè)備監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2014年1月30日，國(guó)家質(zhì)檢總局、國(guó)家發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部聯(lián)合下發(fā)通知，要求加強(qiáng)重大設(shè)備監(jiān)理工作，石油化工、冶金、電力和環(huán)保等9大行業(yè)、35個(gè)設(shè)備專業(yè)的重大設(shè)備或關(guān)鍵設(shè)備，被列入首批國(guó)家鼓勵(lì)實(shí)施設(shè)備監(jiān)理的重大設(shè)備目錄，為設(shè)備監(jiān)理制度的健全和完善帶來重大機(jī)遇，給設(shè)備監(jiān)理企業(yè)帶來新的市場(chǎng)和挑戰(zhàn)。監(jiān)理企業(yè)要緊緊抓住設(shè)備監(jiān)理行業(yè)深入發(fā)展的機(jī)遇，能否從容面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、在挑戰(zhàn)中謀發(fā)展，在設(shè)備監(jiān)理市場(chǎng)占有一席之地，取決于其經(jīng)營(yíng)管理模式向大型工程設(shè)備監(jiān)理的轉(zhuǎn)型，設(shè)備監(jiān)理技術(shù)和管理水平的提髙。

安徽萬緯工程管理有限責(zé)任公司前身為中國(guó)石化安慶分公司的一個(gè)工程管理部門，2005年3月在國(guó)企改革的浪潮中，改制為有限責(zé)任公司。公司從中國(guó)石化整體剝離后，以企業(yè)改制為契機(jī)，以經(jīng)營(yíng)管理模式改革為動(dòng)力，以設(shè)備監(jiān)理為主線，結(jié)合公司長(zhǎng)期從事石油化工建設(shè)工程管理的特點(diǎn)，向大型石油化工工程設(shè)備監(jiān)理轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2.管理模式的改革

公司改制后進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理模式改革，以大型石油化工工程建設(shè)設(shè)備監(jiān)理為主業(yè)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順業(yè)務(wù)流程，完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制，充分發(fā)揮各項(xiàng)目部的設(shè)備監(jiān)理能力和各職能部門的經(jīng)營(yíng)管理職能，促進(jìn)公司轉(zhuǎn)型。

2.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行扁平化管理

公司首先進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、壓縮管理層級(jí)，實(shí)行扁平化管理。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)分為3層：第一層為決策層，由原公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；第二層為管理層，由各職能部門承擔(dān)，公司將職能部門整合為市場(chǎng)部、工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部和綜合管理部4個(gè)部門；第三層為設(shè)備監(jiān)理層，以項(xiàng)目部為經(jīng)營(yíng)單位，作為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的責(zé)任主體，對(duì)項(xiàng)目的HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等進(jìn)行控制和管理，項(xiàng)目部經(jīng)理、總監(jiān)由公司法人代表授權(quán)任命。

新的組織機(jī)構(gòu)理順了公司決策層、管理層和項(xiàng)目部之間的關(guān)系，明確了工作程序和職責(zé)，強(qiáng)化了項(xiàng)目部在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中的地位，加強(qiáng)了職能部門對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督，構(gòu)建了一個(gè)科學(xué)的、扁平化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行項(xiàng)目部的設(shè)備監(jiān)理與職能部門的指導(dǎo)監(jiān)督相結(jié)合的設(shè)備監(jiān)理模式。

2.2 理順業(yè)務(wù)流程，建立管控制度

公司對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的梳理，將業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，以建立相應(yīng)的管理體系和獎(jiǎng)懲機(jī)制作為經(jīng)營(yíng)管理模式改革的保障。統(tǒng)一和規(guī)范設(shè)備監(jiān)理制度和管理流程，激勵(lì)和約束設(shè)備監(jiān)理行為，理順公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程。

新的業(yè)務(wù)流程明確了項(xiàng)目部和職能部門的職責(zé)和權(quán)限，對(duì)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管控，建立公司內(nèi)部審查（內(nèi)審）制度，并對(duì)項(xiàng)目部和職能部門與業(yè)務(wù)流程的銜接進(jìn)行明確的規(guī)定。加強(qiáng)內(nèi)部溝通，確保業(yè)務(wù)流程的暢通，嚴(yán)格管控業(yè)務(wù)流程每個(gè)環(huán)節(jié)，按照業(yè)務(wù)流程做好項(xiàng)目的設(shè)備監(jiān)理，提高工程質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率。

2.3完善管理機(jī)制，提高監(jiān)理水平

職能部門是公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理者，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)機(jī)制的有效運(yùn)行起著承上啟下、溝通協(xié)調(diào)的作用。通過對(duì)項(xiàng)目部的指導(dǎo)和監(jiān)督，促使其按規(guī)定、按流程完成設(shè)備監(jiān)理目標(biāo)。例如，工程技術(shù)部是項(xiàng)目部的主要管理者，發(fā)揮其全盤統(tǒng)籌、平衡協(xié)調(diào)的作用。對(duì)監(jiān)理項(xiàng)目中的重要環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)指導(dǎo)和監(jiān)督，注重設(shè)備監(jiān)理目標(biāo)的分解落實(shí)及日常跟蹤，完善公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。

項(xiàng)目部是設(shè)備監(jiān)理業(yè)務(wù)的實(shí)施者，應(yīng)明確其工作程序，積極探索快捷、髙效的設(shè)備監(jiān)理方式，以強(qiáng)化項(xiàng)目部責(zé)任主體來促進(jìn)設(shè)備監(jiān)理工作有效開展。具體體現(xiàn)在：

(1)提髙項(xiàng)目部設(shè)備監(jiān)理工作實(shí)施能力，加強(qiáng)項(xiàng)目部對(duì)公司制度和程序文件的執(zhí)行力，充分發(fā)揮項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)的積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

(2) 充分利用項(xiàng)目部管控平臺(tái)，做好項(xiàng)目資源優(yōu)化組合，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行專業(yè)調(diào)整和資源配置。

(3) 完善和深化項(xiàng)目部?jī)?nèi)部績(jī)效考核制度，充分發(fā)揮績(jī)效考核激勵(lì)與約束機(jī)制的作用。

(4) 加強(qiáng)項(xiàng)目部對(duì)設(shè)備監(jiān)理過程控制和管理作用，提髙設(shè)備監(jiān)理水平。

3.轉(zhuǎn)型發(fā)展的措施

在改革后的管理模式下，公司從目標(biāo)管理、責(zé)任分工、管理體系和檢查考核等方面促進(jìn)設(shè)備監(jiān)理的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

3.1確定設(shè)備監(jiān)理目標(biāo)

公司以項(xiàng)目為對(duì)象組建項(xiàng)目部，確定設(shè)備監(jiān)理目標(biāo)，將項(xiàng)目部的利益與設(shè)備監(jiān)理目標(biāo)直接掛鉤。項(xiàng)目部按目標(biāo)完成項(xiàng)目的HSE管理和質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，制定各個(gè)層次的分目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)、監(jiān)理人員層層明確監(jiān)理目標(biāo)，步步落實(shí)工作職責(zé)，不僅優(yōu)化了人力資源結(jié)構(gòu)，同時(shí)提高了設(shè)備監(jiān)理工作效率。

3.2合理配備監(jiān)理人員

公司以人為本，最大限度地調(diào)動(dòng)人力、物力和信息資源，科學(xué)合理地配備每個(gè)項(xiàng)目部的監(jiān)理人員，制定每個(gè)人員的崗位職責(zé)，充分發(fā)揮每個(gè)設(shè)備監(jiān)理工程師和管理人員最大的專業(yè)技術(shù)水平與管理能力，達(dá)到全方位、全過程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)備監(jiān)理。

例如：中國(guó)石化安慶分公司煉化一體化項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱安慶煉化一體化項(xiàng)目）是中國(guó)石化優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)油品質(zhì)量升級(jí)的國(guó)家重點(diǎn)工程，總投資90多億元，于2010年1月開始建設(shè)，2013年9月建成投產(chǎn)。公司承擔(dān)了該項(xiàng)目I聯(lián)合裝置的設(shè)備監(jiān)理，成立了項(xiàng)目經(jīng)理部，以區(qū)域劃分為新區(qū)監(jiān)理項(xiàng)目部和老區(qū)PMC(ProjectManagementContract,代業(yè)主管理）項(xiàng)目管理部，按給排水、動(dòng)設(shè)備、靜設(shè)備、管道、電氣、儀表、焊接、無損檢測(cè)專業(yè)配置設(shè)備監(jiān)理工程師和管理人員，適時(shí)調(diào)配公司專業(yè)技術(shù)骨干，共調(diào)配各類監(jiān)理人員80多人，其中注冊(cè)監(jiān)理師17人，中石化注冊(cè)監(jiān)理工程師23人，國(guó)家安全工程師4人。各專業(yè)設(shè)備監(jiān)理人員配備齊全，不同崗位有不同的監(jiān)理目標(biāo)和崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)全員參與、分工協(xié)作，人力資源合理利用達(dá)到最大化，對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)備監(jiān)理。

3.3 制定項(xiàng)目管理體系

項(xiàng)目部按照“三控、四管、五協(xié)調(diào)”（三控：質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制；四管：安全、信息、合同、資料管理；五協(xié)調(diào)：建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位之間的協(xié)調(diào)）制定設(shè)備監(jiān)理管理體系，編制監(jiān)理規(guī)劃，每個(gè)設(shè)備專業(yè)編制設(shè)備監(jiān)理實(shí)施細(xì)則和安全管理細(xì)則，依據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)計(jì)文件和監(jiān)理程序文件，通過合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)來進(jìn)行設(shè)備監(jiān)理，實(shí)現(xiàn)設(shè)備監(jiān)理的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)。

例如：安慶煉化一體化項(xiàng)目經(jīng)理部編制了監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實(shí)施細(xì)則和安全管理細(xì)則、重大設(shè)備或關(guān)鍵設(shè)備監(jiān)理措施90多份（冊(cè)），完成了PMC14個(gè)項(xiàng)目管理程序文件的編審工作。這些文件與公司原有監(jiān)理程序文件、管理細(xì)則、臺(tái)賬模板等組成一個(gè)有機(jī)整體，明確了安慶煉化一體化項(xiàng)目的設(shè)備監(jiān)理目標(biāo)、措施和關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，有的放矢地對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制，指導(dǎo)設(shè)備監(jiān)理工作。

3.4按照目標(biāo)檢查考核

設(shè)備監(jiān)理過程中以目標(biāo)為導(dǎo)向，注重個(gè)人目標(biāo)與公司總體目標(biāo)的整合，對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以項(xiàng)目部進(jìn)行分解和分層化管理，促使項(xiàng)目部按規(guī)范規(guī)定、業(yè)務(wù)流程和監(jiān)理程序文件履行監(jiān)理職責(zé)，激發(fā)全體員工完成各級(jí)分層目標(biāo)的自覺性和自律性，形成“人人有目標(biāo)、事事有責(zé)任、時(shí)時(shí)有監(jiān)督、處處有考核”的良好氛圍，把設(shè)備監(jiān)理任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)時(shí)段、每一個(gè)責(zé)任人，逐級(jí)進(jìn)行檢査與考核，直至各級(jí)分層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

例如：安慶煉化一體化項(xiàng)目的監(jiān)理目標(biāo)按新區(qū)監(jiān)理項(xiàng)目部和老區(qū)PMC項(xiàng)目管理部進(jìn)行分解，前者再按常減壓蒸餾、重油加氫、柴油加氫、系統(tǒng)工程4個(gè)監(jiān)理組分層，逐級(jí)分解到總監(jiān)、總監(jiān)代表、HSE、合同和信息檔案管理工程師以及各專業(yè)設(shè)備監(jiān)理工程師；后者按煉油和化工I、熱電和化工n、老區(qū)系統(tǒng)和港貯3個(gè)區(qū)域監(jiān)理部分層，再逐級(jí)分解到經(jīng)理、總監(jiān)、各管理工程師和各專業(yè)設(shè)備監(jiān)理工程師。每項(xiàng)分目標(biāo)均與利益和效益掛溝，使個(gè)人利益、項(xiàng)目部利益、公司經(jīng)濟(jì)效益三者息息相關(guān)。工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等職能部門對(duì)分解后各級(jí)目標(biāo)的完成情況，按簽訂的監(jiān)理目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行檢査和考核，確保了該項(xiàng)目按照進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)按期、保質(zhì)完成和投產(chǎn)。

4.轉(zhuǎn)型后的成果

公司通過企業(yè)管理模式改革向大型工程設(shè)備監(jiān)理轉(zhuǎn)型，拓展了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，打造了精品項(xiàng)目，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

4.1拓展了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

公司改制后，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)除了大型石油化工工程設(shè)備監(jiān)理為主業(yè)外，還開展了造價(jià)咨詢、招標(biāo)、工程咨詢等綜合性業(yè)務(wù)，承接工程項(xiàng)目500余項(xiàng)。其中承擔(dān)了投資38.2億元的福建煉油乙烯項(xiàng)目整體煤氣化聯(lián)合循環(huán)發(fā)電系統(tǒng)裝置和投資34多億元的安慶煉化一體化項(xiàng)目I聯(lián)合裝置的設(shè)備監(jiān)理，參與了中國(guó)石化武漢80萬t乙烯項(xiàng)目、中化泉州1200t煉油項(xiàng)目、淮南煤氣化項(xiàng)目、中天合創(chuàng)鄂爾多斯煤炭深加工項(xiàng)目等大型工程設(shè)備監(jiān)理，實(shí)現(xiàn)了向大型石油化工工程設(shè)備監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展。

4.2打造了精品項(xiàng)目

公司所承接的項(xiàng)目獲得眾多獎(jiǎng)項(xiàng)，其中國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)1項(xiàng)、國(guó)家魯班獎(jiǎng)3項(xiàng)、?。ú浚﹥?yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)20余項(xiàng)。例如公司承擔(dān)的中化格力(珠海）二期項(xiàng)目獲得我國(guó)工程建設(shè)質(zhì)量方面的最髙榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)——“2012~2013年度國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)”。該項(xiàng)目2011年投產(chǎn)當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到了創(chuàng)建“精品工程”目標(biāo)。

4.3 提升了經(jīng)濟(jì)效益

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展和精品項(xiàng)目的打造提髙了公司的設(shè)備監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)效益提高，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)提升，持續(xù)保持增長(zhǎng)的良好態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了由管理模式改革促進(jìn)設(shè)備監(jiān)理轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.結(jié)束語

職能部門考核細(xì)則范文第4篇

第二條本辦法適用于考核各街道辦事處以及區(qū)建設(shè)與住房保障局、區(qū)城管執(zhí)法局、區(qū)市容園林局、區(qū)城改辦、環(huán)保分局的空氣質(zhì)量管理工作。

第三條為加強(qiáng)空氣質(zhì)量管理工作，成立由區(qū)四城聯(lián)創(chuàng)辦、區(qū)揚(yáng)塵辦、區(qū)監(jiān)察局組成的區(qū)空氣質(zhì)量管理考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由區(qū)政府分管副區(qū)長(zhǎng)擔(dān)任，副組長(zhǎng)由區(qū)四城聯(lián)創(chuàng)辦常務(wù)副主任、區(qū)揚(yáng)塵辦主任擔(dān)任。考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審定。

考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在區(qū)四城聯(lián)創(chuàng)辦，具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)、檢查和考核工作，并對(duì)市大氣污染防治工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室提醒單、督辦單進(jìn)行督查落實(shí)。由區(qū)監(jiān)察局、區(qū)市容園林局、區(qū)建設(shè)和住房保障局、區(qū)城改辦、區(qū)城管執(zhí)法局、環(huán)保分局抽調(diào)專人參與檢查考核。區(qū)監(jiān)察局負(fù)責(zé)對(duì)本辦法的落實(shí)情況進(jìn)行督查。

第四條考核以月為單位實(shí)行百分制考核，依據(jù)《區(qū)揚(yáng)塵污染防治工作考核辦法》和年度環(huán)保目標(biāo)責(zé)任書中關(guān)于空氣質(zhì)量管理的相關(guān)任務(wù)，按照《區(qū)環(huán)境空氣質(zhì)量管理考核細(xì)則（試行）》（詳見附件）對(duì)各街道辦事處、各相關(guān)職能部門分別進(jìn)行考核。

第五條區(qū)空氣質(zhì)量管理考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，每月10日前將上月的考核評(píng)分結(jié)果通報(bào)區(qū)政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各有關(guān)部門、街道辦事處。

第六條空氣質(zhì)量管理工作作為年度環(huán)保目標(biāo)責(zé)任考核的重要內(nèi)容之一，在目標(biāo)綜合考評(píng)環(huán)保分值中拿出2分進(jìn)行空氣質(zhì)量管理單項(xiàng)考核，年終以全年月考評(píng)平均得分進(jìn)行折算。

職能部門考核細(xì)則范文第5篇

摘 要 班組是煤礦安全生產(chǎn)的根基。煤炭企業(yè)要通過建立完善公司、基層、班組三級(jí)組織管理制度、班組安全競(jìng)賽活動(dòng)的管理制度、班組長(zhǎng)培養(yǎng)選拔的管理制度、職能部門協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的考核管理制度、安全班組建設(shè)的激勵(lì)管理制度、品牌安全班組建設(shè)管理制度，形成行之有效的煤礦班組安全管理機(jī)制，保證煤炭企業(yè)的長(zhǎng)治久安。

關(guān)鍵詞 煤礦 班組 安全 機(jī)制建設(shè)

班組是煤礦安全生產(chǎn)的根基。特別是煤炭企業(yè)，面對(duì)水、火、瓦斯、煤塵、頂板等生產(chǎn)環(huán)境危害，安全管理工作難度相對(duì)較大的客觀現(xiàn)狀，堅(jiān)持把加強(qiáng)安全班組建設(shè)作為保安全、降事故、促發(fā)展的固本強(qiáng)基工程，進(jìn)一步深化工作，加強(qiáng)安全班組配套管理機(jī)制的構(gòu)建，并不斷摸索、不斷總結(jié)、不斷實(shí)踐、不斷完善，形成行之有效的煤礦班組安全管理機(jī)制，保證煤炭企業(yè)的長(zhǎng)治久安。

一、建立完善公司、基層、班組三級(jí)組織管理制度

組織管理是安全班組建設(shè)最切實(shí)的保障。按照安全班組建設(shè)的需要，不斷完善三級(jí)安全班組管理的組織體系，明確各級(jí)班組管理的方式和內(nèi)容。專門建立以黨委書記為組長(zhǎng)、經(jīng)理為副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)由安管部、黨建部、工會(huì)、組人部、總工室等職能部門負(fù)責(zé)人為成員的辦公室，主要負(fù)責(zé)確定安全班組建設(shè)的實(shí)施方案、安排意見及相關(guān)制度的制定；指導(dǎo)、檢查、督促基層單位落實(shí)各項(xiàng)具體方案；評(píng)價(jià)基層單位安全班組建設(shè)情況；分析存在的主要問題，提出解決方法和措施，保證工作有效推進(jìn)。同時(shí)，要結(jié)合實(shí)際制定《關(guān)于加強(qiáng)班組建設(shè)的辦法》、《班組安全崗位責(zé)任制》、《班長(zhǎng)管理辦法》、《加強(qiáng)安全“信得過”班組建設(shè)的實(shí)施意見》、《關(guān)于加強(qiáng)班組安全生產(chǎn)建設(shè)的實(shí)施意見》，使安全班組建設(shè)逐步走上科學(xué)、有序，健康發(fā)展的道路。

各基層區(qū)科與礦業(yè)公司同步建立活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)按照公司安全班組建設(shè)方案和安排意見的制定，確定本單位安全班組建設(shè)的目標(biāo)、任務(wù)和工作措施，以及日常安全班組建設(shè)的管理，結(jié)合本單位的工作性質(zhì)和實(shí)際特點(diǎn)，制定和細(xì)化班組考核條件和辦法，做好月考核和季評(píng)比工作。班組建立以班組長(zhǎng)為核心的安全班組建設(shè)小組，同時(shí)制定班前會(huì)交接班驗(yàn)收制度和班組兩員、工程質(zhì)量、安全確認(rèn)等一系列管理制度和辦法。這樣基本形成了公司、基層和班組上下統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級(jí)明確職責(zé)、層層組織落實(shí)的組織管理機(jī)制，為安全班組建設(shè)提供了有力的組織保障。

二、建立和完善班組安全競(jìng)賽活動(dòng)的管理制度

競(jìng)賽活動(dòng)是推動(dòng)安全班組建設(shè)的有效載體。要把開展安全競(jìng)賽作為安全班組建設(shè)的重要制度，堅(jiān)持用競(jìng)賽活動(dòng)推進(jìn)班組建設(shè)。一是因地制宜制定“信得過”安全班組競(jìng)賽的條件標(biāo)準(zhǔn)、班組申報(bào)的程序、考核細(xì)則、部門考核的項(xiàng)目、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)條件。二是規(guī)范競(jìng)賽內(nèi)容，明確競(jìng)賽規(guī)則，形成統(tǒng)一的競(jìng)賽標(biāo)準(zhǔn)。三是選樹先進(jìn)典型，總結(jié)典型經(jīng)驗(yàn)，以座談溝通、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等方式進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。四是細(xì)化評(píng)選條件，按季度進(jìn)行競(jìng)賽活動(dòng)評(píng)價(jià)。五是嚴(yán)格按區(qū)科季度申報(bào)、公司考核評(píng)定、最后評(píng)出典型班組的競(jìng)賽考核評(píng)選程序，開展信得過班組評(píng)選。班組安全競(jìng)賽管理制度是有效推動(dòng)安全班組競(jìng)賽活動(dòng)開展的有效方法，以此進(jìn)一步增強(qiáng)班組員工的按章操作，規(guī)范施工，自主管理的主觀能動(dòng)性。

三、建立和完善班組長(zhǎng)培養(yǎng)選拔的管理制度

安全班組建設(shè)，班組長(zhǎng)是關(guān)鍵。堅(jiān)持運(yùn)用制度加快班隊(duì)長(zhǎng)的培養(yǎng)選拔、使用與管理。一是堅(jiān)持每年由安管部、工會(huì)聯(lián)合舉辦全礦班組長(zhǎng)脫產(chǎn)培訓(xùn)，重點(diǎn)組織班組長(zhǎng)系統(tǒng)學(xué)習(xí)安全法規(guī)、安全規(guī)程、安全班組建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容和班組管理辦法、班長(zhǎng)的管理技能等，每次進(jìn)行培訓(xùn)都要對(duì)班長(zhǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)考試和綜合評(píng)審，經(jīng)綜合評(píng)審后對(duì)低于60分的要解除班隊(duì)長(zhǎng)職務(wù)。二是按照民主推薦、競(jìng)爭(zhēng)淘汰、區(qū)科班子集體討論、本單位公示和決定任免、上報(bào)公司備案的程序，確定和選拔班組長(zhǎng)。三是明確班隊(duì)長(zhǎng)后備人選，增加班隊(duì)長(zhǎng)的人員儲(chǔ)備。四是嚴(yán)格考核，對(duì)高素質(zhì)的班組長(zhǎng)安排到管技人員崗位工作。有效的培養(yǎng)選拔管理制度，不僅促進(jìn)了班組長(zhǎng)素質(zhì)的提高，而且深化了安全班組建設(shè)。