前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇職能部門的績效考核范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

職能部門的績效考核范文第1篇

關(guān)鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時(shí)也是企業(yè)績效考核中的難點(diǎn)｡因?yàn)槁毮懿块T之間工作差異較大,考核的指標(biāo)､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時(shí)這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測量,臨時(shí)性工作多,計(jì)劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點(diǎn),所以總是很難給職能部門制訂出一個(gè)可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標(biāo)的量化､評(píng)估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標(biāo),往往依靠定性指標(biāo)來進(jìn)行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標(biāo)片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對(duì)企業(yè)的真實(shí)貢獻(xiàn)大小,造成企業(yè)高層對(duì)考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認(rèn)證的管理理論,科學(xué)地將職能部門的日常工作細(xì)化､分解,加以量化和標(biāo)準(zhǔn)化,完成了由定性到定量的測評(píng)過程,較好地實(shí)現(xiàn)了對(duì)職能部門考核的公平性和公正性,運(yùn)行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標(biāo)的基本結(jié)構(gòu)

1.1 通用指標(biāo)

通用指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo),由管理制度､月工作計(jì)劃和部門建設(shè)三項(xiàng)構(gòu)成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項(xiàng)管理制度是否健全｡

(2)部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)｡主要考核部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓(xùn)及隊(duì)伍建設(shè)｡

(3)月工作計(jì)劃包括:①月重點(diǎn)工作計(jì)劃｡按各部門與公司簽定的《目標(biāo)責(zé)任書》的目標(biāo)分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對(duì)月初難以預(yù)見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當(dāng)月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級(jí)部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會(huì);各項(xiàng)專題會(huì);領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作｡

1.2 專項(xiàng)指標(biāo)

專項(xiàng)指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo)｡職責(zé)履行情況考核,是部室考核的重點(diǎn),分值占考核總分的70%,該責(zé)任目標(biāo)體系對(duì)應(yīng)的考核細(xì)則主要依據(jù)部門職責(zé)分別確定,每個(gè)部門各不相同,有硬指標(biāo)的按量化目標(biāo)進(jìn)行考核,沒有硬指標(biāo)的按職責(zé)進(jìn)行考核｡

1.3 輔助指標(biāo)

輔助指標(biāo)為年度績效考核時(shí)使用的指標(biāo)｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實(shí)際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費(fèi)用使用情況等六項(xiàng)｡

2 考核運(yùn)行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標(biāo)責(zé)任書》制定本部門月度工作計(jì)劃,并將計(jì)劃落實(shí)到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認(rèn)可后生效｡月度計(jì)劃包括:工作事項(xiàng)､月進(jìn)度目標(biāo)､完成時(shí)間､責(zé)任人､考核標(biāo)準(zhǔn)､實(shí)際完成情況及時(shí)間､可供檢查的材料､備注等項(xiàng)目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計(jì)劃表中“實(shí)際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評(píng)會(huì)議,由各部門主管在會(huì)上陳述當(dāng)月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對(duì)工作完成情況進(jìn)行確認(rèn)后,由考核小組集體評(píng)定考核得分｡

部門工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當(dāng)月考核分?jǐn)?shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當(dāng)月實(shí)際完成工作量,按照工作考核標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)分打分,同時(shí)與部門主管共同商定下月工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn),作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上,就員工的實(shí)際工作成績與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較,對(duì)照工作計(jì)劃和考核表對(duì)員工當(dāng)月的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行打分,(事物性崗位的員工,當(dāng)月沒有工作計(jì)劃的,則重點(diǎn)考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進(jìn)意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認(rèn)可

(5)為鼓勵(lì)各部門的團(tuán)隊(duì)精神,部門績效分?jǐn)?shù)決定了部門內(nèi)員工的績效評(píng)估分?jǐn)?shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會(huì)議,明確全年工作的指導(dǎo)思想,確定全年工作目標(biāo),并對(duì)部門工作按職責(zé)進(jìn)行分工,確定工作推進(jìn)時(shí)間表｡通過設(shè)置目標(biāo),統(tǒng)一各部門的思想和行動(dòng),保證公司各級(jí)形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃｡同時(shí)部門主管要組織部門員工就部門目標(biāo)的制定進(jìn)行討論,并要求員工制定個(gè)人工作計(jì)劃｡通過全員參與,提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性,并使部門員工成為目標(biāo)控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺(tái)｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計(jì)劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標(biāo)責(zé)任書》｡各部門參照該辦法將計(jì)劃分解落實(shí)到員工,同各崗位簽定《崗位目標(biāo)任務(wù)書》,使每個(gè)員工明確本年度工作重點(diǎn)和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進(jìn)行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對(duì)照《目標(biāo)責(zé)任書》逐項(xiàng)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行檢查､考核,作出目標(biāo)責(zé)任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評(píng)估,并結(jié)合輔助指標(biāo)的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標(biāo)考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡

若《目標(biāo)責(zé)任書》中有一項(xiàng)或若干項(xiàng)工作目標(biāo)未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評(píng)議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議×25%+下屬評(píng)議×15%+相關(guān)部門主管評(píng)議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進(jìn)行年度工作小結(jié),部門所有人員對(duì)該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進(jìn)行評(píng)議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評(píng)議×25%+部門其他人員評(píng)議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點(diǎn)

(1)目標(biāo)考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細(xì)節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃分解為各部門的工作計(jì)劃,結(jié)合月工作計(jì)劃､個(gè)人計(jì)劃及重要的臨時(shí)任務(wù),為考評(píng)提供了準(zhǔn)確､可靠､科學(xué)的目標(biāo)體系｡計(jì)劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計(jì)劃性差的弊端｡同時(shí)通過月度考核,對(duì)每項(xiàng)工作的過程進(jìn)行控制,達(dá)到了目標(biāo)與過程管理的結(jié)合,而相對(duì)應(yīng)的從決策目標(biāo)到推進(jìn)過程,從下達(dá)任務(wù)到工作完成,實(shí)行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評(píng)價(jià),使部門和員工既有目標(biāo),又有壓力,既有評(píng)價(jià),又有進(jìn)步｡

(2)業(yè)績和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標(biāo)責(zé)任書》的形式,把年度總體工作目標(biāo)和任務(wù)層層進(jìn)行分解落實(shí)｡月度考核的重點(diǎn)是業(yè)績,年度考核的重點(diǎn)是綜合素質(zhì)｡業(yè)績是短線考察項(xiàng)目,素質(zhì)是長線考察項(xiàng)目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要求所有部門主管在具體評(píng)分時(shí),將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴(yán)格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實(shí)際存在或想象中的缺點(diǎn)而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當(dāng)月的業(yè)績浮動(dòng)工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時(shí)兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理｡職能部門目標(biāo)考核能否成功,主要取決于各部門目標(biāo)制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標(biāo)必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)､策略目標(biāo)制定部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,首先保證了企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠(yuǎn)發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實(shí)際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一,同時(shí)該目標(biāo)又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強(qiáng)了兩個(gè)控制手段｡一是月度工作事項(xiàng)的界定｡月度工作分為月重點(diǎn)工作計(jì)劃和突發(fā)性工作｡月重點(diǎn)工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標(biāo)任務(wù)而分解的工作,在實(shí)際操作中,不可能每個(gè)部門都能準(zhǔn)確地預(yù)測到一年內(nèi)的所有工作｡當(dāng)部門臨時(shí)性工作較多時(shí),在排除計(jì)劃考慮不周的前提下,需要及時(shí)調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動(dòng)態(tài)的,它與重點(diǎn)工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強(qiáng)化了激勵(lì)與制約的作用,對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進(jìn)作用｡

二是重點(diǎn)工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標(biāo)分解落實(shí)的工作要項(xiàng),大部分是分階段實(shí)施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項(xiàng)工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會(huì)有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對(duì)年度重點(diǎn)目標(biāo)(最多1-3項(xiàng))完成質(zhì)量進(jìn)行總體評(píng)價(jià)｡評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是工作目標(biāo)的定位高度､工作復(fù)雜性､創(chuàng)新性､實(shí)用性､經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵(lì)各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項(xiàng)具體的項(xiàng)目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項(xiàng)工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項(xiàng)任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進(jìn)行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達(dá)到什么樣的要求,考核標(biāo)準(zhǔn)是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費(fèi)心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標(biāo)桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導(dǎo)只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運(yùn)行近三年,在加強(qiáng)職能部門工作的計(jì)劃性､預(yù)見性方面已初見成效,有力地推動(dòng)了公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)｡通過計(jì)劃―落實(shí)―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項(xiàng)工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益｡

參考文獻(xiàn)

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

職能部門的績效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；行政；績效考核

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年12月20日

行政職能部門績效考核由于較難以量化指標(biāo)，考核指標(biāo)共性較弱，崗位工作職責(zé)差別較大，因此較為成熟的行政部門績效考核方案欠缺。本文認(rèn)為只要能適合本醫(yī)院實(shí)際，能達(dá)到預(yù)期考核目的，就算有效的績效考核方案。我院是大型三甲醫(yī)院，行政職能部門績效考核自2012年3月開始試行，目前已開展了四年多的績效考核試行工作實(shí)踐，取得一定成效。

一、績效考核設(shè)計(jì)原則

（一）客觀、公正、公開。考核過程堅(jiān)持客觀、公正的考核標(biāo)準(zhǔn)，力爭全面、真實(shí)反映被考核者業(yè)績，考核結(jié)果及時(shí)在部門內(nèi)公開。

（二）簡便、可行、高效。各行政職能科室考核指標(biāo)的細(xì)化需注重操作性和適用性，簡化考核程序的同時(shí)把握關(guān)鍵內(nèi)容，確?？己私Y(jié)果真實(shí)有效。

（三）有效激勵(lì)。通過績效考核切實(shí)提高職能部門員工績效的持續(xù)改進(jìn)能力，提高日常工作的質(zhì)量和效率，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。

（四）有效溝通、及時(shí)反饋?？冃Э己诵杳鎸?duì)各種復(fù)雜問題，容易產(chǎn)生各種矛盾，考核前后都應(yīng)保持良好有效的溝通，及時(shí)向被考核者反饋。

（五）保密性。考核者在考核過程中對(duì)涉及到員工個(gè)人隱私的內(nèi)容應(yīng)負(fù)有保護(hù)的義務(wù)。

（六）動(dòng)態(tài)性。職能部門考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化應(yīng)結(jié)合醫(yī)院不同發(fā)展時(shí)期的需要，在可操作的范圍內(nèi)，及時(shí)作出動(dòng)態(tài)性適宜性的調(diào)整。

二、考核主體

（一）醫(yī)院績效考核與管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)，決定績效考核與管理的重大事項(xiàng)，審定績效考核結(jié)果。下設(shè)辦公室（下稱績效辦），主要負(fù)責(zé)醫(yī)院績效考核與管理日常工作，對(duì)績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督檢查指導(dǎo)、投訴核實(shí)及處理、匯總各部門的績效考核結(jié)果等工作。

（二）成立各職能部門績效考核小組。小組成員由本職能部門正副職領(lǐng)導(dǎo)和職員代表1～2名組成，小組中的職員代表由本部門經(jīng)過一定程序自行推選、輪換。主要負(fù)責(zé)本部門正、副職領(lǐng)導(dǎo)及職員的績效考核、結(jié)果匯總及上報(bào)工作。經(jīng)本部門自行推選、輪換的職員代表名單必須報(bào)績效辦進(jìn)行備案。

三、考核內(nèi)容

績效考核分職能科室領(lǐng)導(dǎo)及員工兩套績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，每套標(biāo)準(zhǔn)均含七大部分內(nèi)容，兩者在內(nèi)容上存在略微差別。含三層指標(biāo)體系，干部和員工考核的二級(jí)指標(biāo)在一級(jí)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化到流程優(yōu)化、工作質(zhì)量和工作數(shù)量、工作效率、服從領(lǐng)導(dǎo)、勞動(dòng)紀(jì)律和儀容禮貌、職業(yè)道德、廉政建設(shè)等多方面內(nèi)容。而三級(jí)指標(biāo)內(nèi)容則隨著不同部門，在工作數(shù)量及工作質(zhì)量等具體內(nèi)容上會(huì)有比較大的區(qū)別，這主要決定于該領(lǐng)導(dǎo)或員工所處的崗位職責(zé)。

（一）干部考核的一級(jí)指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力；過程管理、質(zhì)量管理、工作效率；職業(yè)道德、廉政建設(shè)；團(tuán)隊(duì)精神、有效溝通；社會(huì)責(zé)任；環(huán)境意識(shí)；問題投訴、持續(xù)改進(jìn)。

（二）員工考核的一級(jí)指標(biāo)。工作能力、執(zhí)行能力；過程管理、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率；職業(yè)道德、行風(fēng)行規(guī)；團(tuán)隊(duì)精神、有效溝通；社會(huì)責(zé)任；環(huán)境意識(shí)；滿意測評(píng)、持續(xù)改進(jìn)。

四、考核方法

職能部門正職領(lǐng)導(dǎo)由分管院領(lǐng)導(dǎo)、本部門副職領(lǐng)導(dǎo)及績效考核小組職員代表進(jìn)行考評(píng)；職能部門副職領(lǐng)導(dǎo)由本部門正職領(lǐng)導(dǎo)、另一名副領(lǐng)導(dǎo)及績效考核小組職員代表進(jìn)行考評(píng)；職能部門員工由本部門績效考核小組進(jìn)行考評(píng)。具體考核計(jì)分方法包括層差法和減分法。層差法是將考核結(jié)果分多個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在那個(gè)層次內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。我院職能部門績效定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分“卓越”、“優(yōu)秀”、“良好”及“一般”四個(gè)層次，“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”分別按本項(xiàng)滿分的100%、80%、60%計(jì)分，得出分值。而減分法則運(yùn)用于考核不達(dá)標(biāo)的分值扣減上。

五、持續(xù)改進(jìn)

為科學(xué)規(guī)范考核指標(biāo)體系，增強(qiáng)考核指標(biāo)的穩(wěn)定性和可比性，結(jié)合醫(yī)院行政職能科室實(shí)際，一級(jí)及二級(jí)指標(biāo)名稱及分值權(quán)重固定不變，三級(jí)指標(biāo)考核內(nèi)容由各職能科室根據(jù)具體情況靈活操作。從2011年下半年至2012年3月份，按照醫(yī)院績效辦多次集體會(huì)議精神，由組織人事科牽頭組織并督促落實(shí)21個(gè)職能部門三級(jí)指標(biāo)內(nèi)容的再細(xì)化及試行前版本內(nèi)容的確定工作，并在同部門不同崗位工作數(shù)量和工作質(zhì)量的指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置上給予合理引導(dǎo)，鼓勵(lì)進(jìn)一步量化和差異化指標(biāo)內(nèi)容。各職能部門結(jié)合前期所做本科室各崗位的崗位說明書對(duì)三級(jí)指標(biāo)中的“工作質(zhì)量”、“工作數(shù)量”內(nèi)容進(jìn)行了再細(xì)化，突出差異，更加具體化。這種處理更能讓整套標(biāo)準(zhǔn)放活，科室對(duì)醫(yī)院試行績效的認(rèn)可度更強(qiáng)，阻力更小，開展起來更加機(jī)動(dòng)靈活，最大限度地避免了標(biāo)準(zhǔn)流于形式。從績效考核結(jié)果看，很多科室員工績效得分差異較大，極大地鞭策了績效靠后的員工。

六、考核成效

（一）臨床對(duì)行政科室滿意度提高。根據(jù)醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)辦對(duì)績效考核試行兩年（2014、2015）臨床科室對(duì)行政職能部門員工三項(xiàng)重點(diǎn)檢測項(xiàng)目的滿意度調(diào)查結(jié)果看，整體表現(xiàn)出2015年綜合滿意度比2014年同期大體上要高的局面。（表1）

（二）員工績效意識(shí)增強(qiáng)?？剖腋刹亢蛦T工比往常更能遵守勞動(dòng)紀(jì)律，遲到和早退的現(xiàn)象越來越少；節(jié)約資源的意識(shí)增強(qiáng)，比以往更注重成本的節(jié)約，如更多的選擇雙面打印而不是單面打??；公開亮身份和亮職責(zé)，接受辦事人員的監(jiān)督；辦公環(huán)境不斷優(yōu)化，個(gè)人辦公桌臟、亂現(xiàn)象進(jìn)一步減少；員工比以往更注重績效改進(jìn)，能根據(jù)本科室每月績效考核小組的結(jié)果反饋進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)。

（三）制度更完善，辦事流程進(jìn)一步透明公開。各科室對(duì)以前沒有公開的辦事流程逐步公開，并且進(jìn)一步梳理本科室工作流程圖，這些變化都能在醫(yī)院新舊《職責(zé)與制度》中得到體現(xiàn)。

七、下一步工作設(shè)想

（一）完善績效考核獎(jiǎng)金分配。結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實(shí)際，在現(xiàn)有勞務(wù)費(fèi)水平下，合理、適度提高行政人員績效獎(jiǎng)金額度。繼續(xù)完善與績效考核相掛鉤的績效獎(jiǎng)金分配方案，落實(shí)執(zhí)行時(shí)間表，盡快執(zhí)行新方案。同時(shí)，各科室必須嚴(yán)格按照績效結(jié)果分值進(jìn)行績效獎(jiǎng)金分配，所扣留績效獎(jiǎng)金歸科室進(jìn)行二次分配。

（二）工作質(zhì)量三級(jí)指標(biāo)再優(yōu)化。各職能科室重新研究并認(rèn)真審定本科室崗位說明書內(nèi)容，基于崗位說明書中關(guān)于崗位工作內(nèi)容及工作職責(zé)對(duì)三級(jí)指標(biāo)中的工作質(zhì)量和工作數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容進(jìn)行再修訂。進(jìn)一步讓考核內(nèi)容富有針對(duì)性、考核指標(biāo)更具體化。此外，對(duì)于實(shí)在無法量化的崗位工作考核，各科室可以嘗試探索進(jìn)行關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）管理的可行性，進(jìn)一步明確各崗位月度或季度KPI值。

職能部門的績效考核范文第3篇

企業(yè)職能部門員工的績效考核往往是“雷聲大雨點(diǎn)小”，考核時(shí)轟轟烈烈，考核結(jié)束一切也就恢復(fù)原樣，沒有根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行崗位、職位等調(diào)整，使得考核最終成為一種形式。

二、改善職能部門績效管理的措施

1.科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)考核方案和指標(biāo)體系。由于職能部門人員的工作與企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大。職能部門人員一般都遠(yuǎn)離利益中心，其成果雖然可以間接地影響企業(yè)的效益，但與企業(yè)具體的利潤產(chǎn)生沒有直接關(guān)聯(lián)。這種工作職能決定了在績效考核時(shí)，很難采用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。再者，職能部門大部分工作都是比較有規(guī)律的，每個(gè)崗位上基本是一個(gè)人，員工與員工之間沒有可比性。因此，應(yīng)該根據(jù)崗位說明書，每個(gè)員工的考核指標(biāo)都是不同的。比如，可根據(jù)職位、職能要求著手，設(shè)計(jì)職業(yè)素養(yǎng)績效考核指標(biāo)；根據(jù)員工工作能力、工作態(tài)度設(shè)計(jì)工作績效考核指標(biāo)。

2.深化考核指標(biāo)的量化程度。職能部門的績效考核指標(biāo)的量化一直是企業(yè)績效管理中的一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)槁毮懿块T的工作基本上是定性的多，定量的少。我們只有堅(jiān)持這樣的原則：能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量程序化。同時(shí)，對(duì)可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)盡量從數(shù)量上、質(zhì)量上、時(shí)間上、成本上來體現(xiàn)。比如實(shí)施公司人力資源信息的管理或上報(bào)提交。這是人力資源部的一個(gè)常規(guī)工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息不用改變，也要上報(bào)，對(duì)于原來的指標(biāo)是報(bào)還是沒報(bào)？這是純定性的指標(biāo)。這樣的指標(biāo)很難作出合適的評(píng)價(jià)。華為公司對(duì)于這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化和量化：“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動(dòng)時(shí)是否及時(shí)更新（如每周更新）”、“是否按時(shí)上報(bào)”等考核指標(biāo)按分級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)估，這樣，任何人都可以根據(jù)這些指標(biāo)來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，也就避免了個(gè)人主觀因素，保證了考核的公平性和公正性。

職能部門的績效考核范文第4篇

石油鉆井行業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)、高投入行業(yè)，生產(chǎn)作業(yè)過程中稍有不慎就會(huì)造成事故，且事故后果往往較為嚴(yán)重，目前國家不斷加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)安全事故的處罰力度，加之社會(huì)對(duì)人的生命安全的認(rèn)識(shí)不斷深化，迫使企業(yè)進(jìn)一步加大對(duì)生產(chǎn)安全的資源投入，而所有資源投入的核心就是人，對(duì)人的行為安全的有效把控的重要手段便是安全績效考核，要抓好安全績效考核一定要充分結(jié)合企業(yè)資源配置、生產(chǎn)背景、隊(duì)伍能力等因素，盡可能的采取簡潔、可行的措施。

二、當(dāng)前石油鉆井企業(yè)績效考核面對(duì)的難點(diǎn)問題

我國當(dāng)前雖然放寬了石油鉆井行業(yè)的準(zhǔn)入，使得部分民營企業(yè)得以進(jìn)入這一高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)領(lǐng)域，但現(xiàn)階段中石油、中石化等國有大型企業(yè)仍然是這一行業(yè)的主力軍，無論是國企還是民營企業(yè)，它們的自動(dòng)化、工藝化程度都還沒有達(dá)到西方一流鉆井企業(yè)的程度，從現(xiàn)代鉆井技術(shù)的角度來看，它們依舊屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)。因此，在面對(duì)如此龐大的人力資源考核上需要開展的工作非常繁瑣。

（1）近些年中石油、中石化為有效的提升安全管理水平，引入了西方公司的一些管理模式。以中石油為例，自2003年與杜邦公司開展安全管理咨詢合作開始，全面引入健康、安全、環(huán)境管理體系，即HSE管理體系。在內(nèi)部考核上也同樣使用了以HSE管理體系29個(gè)基本要素為基礎(chǔ)分解的考核指標(biāo)，無論怎么分解，動(dòng)輒都是幾百上千項(xiàng)考核指標(biāo)。這樣一種分解方式，看似考核涵蓋面廣，考核客觀，實(shí)際上要切實(shí)完成每項(xiàng)指標(biāo)的考核難度極大，久而久之考核就成了一種形式主義。這也體現(xiàn)了安全工作考核上的一個(gè)誤區(qū)，計(jì)劃上面面俱到，實(shí)際操作中形式化，沒有考慮實(shí)際情況。

（2）對(duì)待考核的態(tài)度有待改變，在安全考核上重在于處分，對(duì)待犯錯(cuò)高壓態(tài)勢(shì)，而不是注重引導(dǎo)，營造良好的競爭氛圍。另外將安全考核結(jié)果作為總績效的一小部分進(jìn)行兌現(xiàn)，不利于全員形成安全績效的概念，弱化了各級(jí)員工對(duì)安全工作有效性的認(rèn)識(shí)。

（3）安全績效考核的量化指標(biāo)模型還未形成。對(duì)石油鉆井企業(yè)員工的安全績效考核不同于一般銷售型企業(yè)的員工專項(xiàng)績效考核，目前還沒有形成合理的、成熟的量化考核指標(biāo)模型，在大部分考核指標(biāo)的確定上還未能結(jié)合實(shí)際工作，在考核過程中一定程度上還要受考核人員自身對(duì)工作認(rèn)識(shí)程度的影響。

三、強(qiáng)化安全績效考核效果的途徑

（1）建立明晰的全員HSE責(zé)任。明確企業(yè)安全生產(chǎn)總體目標(biāo)、階段目標(biāo)、企業(yè)安全責(zé)任、企業(yè)重點(diǎn)安全工作任務(wù)，將以上內(nèi)容向企業(yè)全員進(jìn)行告知，并在此基礎(chǔ)上層層分解，明確各級(jí)單位、部門及全員安全職責(zé)，使全員掌握在相應(yīng)的崗位上該干什么，形成清晰的安全生產(chǎn)責(zé)任體系框架。

（2）明確安全績效考核流程。一是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門將考核分為年度考核、季度考核，對(duì)基層單位將考核分為年度考核、月度考核。二是組成公司兩級(jí)考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，第一級(jí)小組成員由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門、工會(huì)負(fù)責(zé)人、安全管理部門全體人員組成，明確考核牽頭部門，每季度考核結(jié)束后由考核領(lǐng)導(dǎo)小組召開會(huì)議，確認(rèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門考核結(jié)果，明確改進(jìn)方向。第二級(jí)小組成員由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層中分管安全工作的領(lǐng)導(dǎo)、考核牽頭部門、各基層單位負(fù)責(zé)人、工會(huì)負(fù)責(zé)人、安全管理部門全體人員組成，每季度最后一個(gè)月考核結(jié)束后召開考核領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，確認(rèn)當(dāng)季度3個(gè)月的考核結(jié)果，明確改進(jìn)方向。三是季度考核、月度在當(dāng)季、當(dāng)月結(jié)束后10至15天內(nèi)完成，每年年度考核與當(dāng)年最后一個(gè)季度或月度考核相結(jié)合，考核結(jié)果在考核會(huì)議確認(rèn)后向相關(guān)單位全員進(jìn)行告知，5天內(nèi)對(duì)考核結(jié)果有異議的應(yīng)向考核領(lǐng)導(dǎo)小組反映，具體由考核牽頭部門先期受理。四是考核牽頭部門由安全管理部門、人事勞資部門、工會(huì)組成，安全管理部門主要負(fù)責(zé)牽頭開展考核具體工作，人事勞資部門負(fù)責(zé)考核兌現(xiàn)，工會(huì)組織負(fù)責(zé)受理考核異議。

（3）建立以引導(dǎo)工作改進(jìn)為原則的安全考核機(jī)制。在考核內(nèi)容打分標(biāo)準(zhǔn)的確定上根據(jù)完成效果進(jìn)行分級(jí)，并設(shè)立考核兌現(xiàn)遞增制，明確完成一項(xiàng)工作進(jìn)行一項(xiàng)兌現(xiàn)，完成效果越好兌現(xiàn)越高，對(duì)職能部門、基層單位建立內(nèi)部兌現(xiàn)分配標(biāo)準(zhǔn)，明確對(duì)一項(xiàng)工作的完成起到絕對(duì)作用、相對(duì)作用、未直接介入工作的分級(jí)分值標(biāo)準(zhǔn)。

（4）明確考核具體事項(xiàng)。企業(yè)安全工作分管領(lǐng)導(dǎo)、安全管理部門全員、基層安全監(jiān)督建立表格化的工作日記，每日記錄當(dāng)天主要工作，每個(gè)考核周期結(jié)束后10日內(nèi)，由安全管理部門匯總當(dāng)階段所有工作日記表格，明確需要在當(dāng)季度進(jìn)行考核的重點(diǎn)安全工作，并分配各項(xiàng)工作分值，明確各項(xiàng)工作打分標(biāo)準(zhǔn)，形成考核打分表，考核打分表經(jīng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)及分管安全工作領(lǐng)導(dǎo)審核通過后進(jìn)行考核打分。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門的安全考核由企業(yè)安全分管領(lǐng)導(dǎo)、安全管理部門獨(dú)立打分實(shí)施，工會(huì)根據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)基層單位的考核由安全管理部門打分實(shí)施，工會(huì)根據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)企業(yè)安全分管領(lǐng)導(dǎo)的安全考核由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層其余人員及安全管理部門人員打分，對(duì)安全管理部門的安全考核由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人及安全工作分管領(lǐng)導(dǎo)打分，打分結(jié)束后得出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門、各基層單位的考核分?jǐn)?shù)，每項(xiàng)的分項(xiàng)上表述清楚得分原因及與打分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照情況。各職能部門、各基層單位負(fù)責(zé)人組織本單位人員針對(duì)各考核得分項(xiàng)進(jìn)行分析，明確對(duì)各得分項(xiàng)的取得起到絕對(duì)作用、次要作用、未直接介入工作的人員，形成人員得分表。

（5）考核兌現(xiàn)。細(xì)化企業(yè)考核體制，建立安全績效考核與兌現(xiàn)機(jī)制，明確安全考核單獨(dú)考核、單獨(dú)兌現(xiàn)，明確兌現(xiàn)基數(shù)及每項(xiàng)工作對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)系數(shù)，將考核結(jié)果經(jīng)考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)，相關(guān)人員無異議后，在各職能部門、基層單位將人員得分表提交人事勞資部門，由人事勞資部門在每季度考核會(huì)議結(jié)束后20至25天內(nèi)進(jìn)行兌現(xiàn)。

四、總結(jié)

職能部門的績效考核范文第5篇

[關(guān)鍵詞]績效；過程；動(dòng)車

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.088

[中圖分類號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）12-0-01

績效管理一直是公司管理的重頭戲，科學(xué)合理的績效管理既能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，提高企業(yè)執(zhí)行力，還能提高員工的工作積極性和成就感。過去，績效管理體現(xiàn)為以人力資源部為主導(dǎo)，其他部門配合執(zhí)行的“火車”模式。所謂火車跑得快全靠車頭帶，這對(duì)人力資源工作者的專業(yè)能力和公司戰(zhàn)略理解的要求就非常高。對(duì)內(nèi)，人力資源人員有業(yè)務(wù)壓力，對(duì)外，人力資源人員可能恰恰是距離市場最遠(yuǎn)的?；诖?，本文以筆者所在的公司為原型，介紹公司的績效管理“動(dòng)車機(jī)制”。

“動(dòng)車機(jī)制”就是績效管理的PDCA循環(huán)，各環(huán)節(jié)均實(shí)施部門聯(lián)動(dòng)，各部門提供動(dòng)力機(jī)制的模式。在績效管理的兩個(gè)核心點(diǎn)即績效指標(biāo)設(shè)定和考核關(guān)系的設(shè)定上，不但由各專業(yè)部門參與主導(dǎo)，而且使績效管理與日常經(jīng)營有效結(jié)合。

1 多角度設(shè)置經(jīng)營單元績效指標(biāo)

目標(biāo)是工作的起點(diǎn)也是終點(diǎn)，因此對(duì)目標(biāo)的理解極其重要。通常，人們總是希望目標(biāo)合理，但是管理學(xué)教授陳春花提到“目標(biāo)一定是不合理的，因?yàn)槟繕?biāo)是對(duì)未來的預(yù)測，而預(yù)測無法合理”?；谧陨淼哪芰唾Y源設(shè)定相對(duì)合理的目標(biāo)，也許目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，但也可能出現(xiàn)當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)被同行和市場淘汰的情況。對(duì)目標(biāo)而言，不是探討其合理性，而是探討其必要性。再這樣的新常態(tài)下，目標(biāo)的設(shè)置就更不能由人力資源部完全主導(dǎo)。

設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)可以充分發(fā)揮各職能部門的作用，讓各職能部門針對(duì)自己的日常業(yè)務(wù)監(jiān)督管理，提升管理的專業(yè)性，從而針對(duì)各經(jīng)營單元提出必要的考核指標(biāo)和目標(biāo)值。指標(biāo)初步確定后上報(bào)績效管理委員會(huì)，由績效委員會(huì)審核整體的績效指標(biāo)與權(quán)重。這個(gè)過程中，人力資源部門主要起到組織和監(jiān)督的作用。首先，人力資源部門要保證整個(gè)流程順暢進(jìn)行，確保指標(biāo)的可衡量性；其次，人力資源部門要把控各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的難易度；最后，人力資源部門要監(jiān)督各部門對(duì)公司戰(zhàn)略的理解與目標(biāo)支撐。

很多公司績效管理目標(biāo)設(shè)定不清晰是因?yàn)槎鄶?shù)指標(biāo)全部由人力資源部門設(shè)定，容易在戰(zhàn)略理解和管控關(guān)鍵點(diǎn)上形成偏差。由各職能部門設(shè)定指標(biāo)的模式，一方面讓各職能部門更充分的參與到績效管理中來，另一方面也督促職能部門更深入的了解各業(yè)務(wù)單元，抓住業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

通過這種方式設(shè)定的績效目標(biāo)既能夠滿足戰(zhàn)略可衡量的技術(shù)要求，又能夠滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的經(jīng)營要求，考核到平衡計(jì)分卡里的各個(gè)維度。

2 績效輔導(dǎo)與溝通的全方位參與

目標(biāo)不是最關(guān)鍵的，關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，也就是尋找資源的行動(dòng)要合理，只有行動(dòng)合理了之后，目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。這就要求績效的輔導(dǎo)與溝通要深入到行動(dòng)中去。提到績效輔導(dǎo)與溝通，通常大家想到的都是領(lǐng)導(dǎo)的溝通，這對(duì)于基層員工沒什么問題。但針對(duì)經(jīng)營單元較多的集團(tuán)性公司，各經(jīng)營單元的輔導(dǎo)與溝通就容易出問題，上層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間緊張，很難保證及時(shí)的溝通與反饋。

但相關(guān)職能部門作為績效目標(biāo)的制定人同時(shí)也是其指標(biāo)的指導(dǎo)監(jiān)督人，能夠提供更為細(xì)致、專業(yè)的輔導(dǎo)。而且通過這種方式，也能倒逼各職能部門的工作前置，讓他們深入一線，深入市場，增強(qiáng)日常監(jiān)督和指導(dǎo)。只有把職能工作做深做細(xì)，才能讓被考核人認(rèn)可信服。從而使日常工作溝通指導(dǎo)更傾向于提高公司績效，有效避免一般公司的績效管理與日常經(jīng)營相分離、績效管理體外循環(huán)的問題。

3 績效考評(píng)與反饋的有據(jù)可依

績效管理工作中，最敏感的環(huán)節(jié)當(dāng)屬績效考評(píng)環(huán)節(jié)。很多企業(yè)除經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)外，其他指標(biāo)通過360°考核實(shí)現(xiàn)，這看似增強(qiáng)了考評(píng)的客觀性，但在實(shí)際工作中，由于考評(píng)人對(duì)很多工作不了解，難免憑印象打分，打分時(shí)不同的人打分的寬嚴(yán)尺度也不一致，很容易影響考核結(jié)果的質(zhì)量。

經(jīng)營目標(biāo)有具體的考核數(shù)據(jù)，結(jié)果無可厚非。其他考指標(biāo)應(yīng)由相關(guān)職能部門檢查、監(jiān)督，日常輔導(dǎo)溝通，考核時(shí)由各職能部門考評(píng)他們熟悉的東西，避免憑印象打分的問題，使考核結(jié)果更具真實(shí)性?？己朔答佉灿上嚓P(guān)職能部門分別反饋，人力資源部門綜合評(píng)價(jià)。這種方式能讓被考核者清晰地了解工作中的不足，有助于其后期改進(jìn)，提升績效。在這個(gè)過程中，人力資源部主要發(fā)揮組織監(jiān)督和綜合評(píng)價(jià)的作用，具體考核則由各職能部門執(zhí)行。

4 多元評(píng)價(jià)多元應(yīng)用

通過以上方式得出的考核結(jié)果具有很強(qiáng)的客觀性和可信度，更易被員工接受，有助于考核結(jié)果的廣泛應(yīng)用。

（1）績效結(jié)果應(yīng)用于兌現(xiàn)員工的績效獎(jiǎng)金，該績效獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)不宜過低，獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)過低很容易打擊績效考核的積極性，讓考評(píng)者認(rèn)為缺乏考核價(jià)值。同時(shí)也要給員工保留一定的基礎(chǔ)工資，增進(jìn)員工的安全感和歸屬感。如果獎(jiǎng)金比例過高，同樣也會(huì)影響考核打分的公正性，讓考評(píng)人員不敢輕易扣分。獎(jiǎng)金兌現(xiàn)時(shí)既要考慮當(dāng)期業(yè)績予以獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的兌現(xiàn)，也要根據(jù)其工作對(duì)公司戰(zhàn)略意義的貢獻(xiàn)，給予超額獎(jiǎng)勵(lì)。