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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第1篇

（天津市地下鐵道集團(tuán)有限公司，天津 400030）

摘　要：面對變化、競爭日益激烈的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理成為關(guān)乎企業(yè)成敗的重要工具，而戰(zhàn)略實施又是其中最重要、最困難的環(huán)節(jié)。本文基于對文獻(xiàn)的回顧，歸納了戰(zhàn)略實施的觀點和方法，并且分析了“7S”戰(zhàn)略實施模型，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化加劇，企業(yè)面對的外部環(huán)境的動態(tài)性、競爭性更加激烈，近些年來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為了關(guān)乎企業(yè)成敗的重要管理手段。企業(yè)戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三個階段組成，這三個階段表面上看相互分離，但實際上卻內(nèi)在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業(yè)研究者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略實施是其中最重要的卻又最被低估的環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實施作為戰(zhàn)略管理的一部分，會受到諸如管理者、員工、組織以及企業(yè)文化等多種因素影響，其主要任務(wù)就是將企業(yè)戰(zhàn)略深化到企業(yè)的日常決策過程中去。在實施過程中，必須要找到合適的指標(biāo)來準(zhǔn)確衡量企業(yè)活動并采取有效的措施削減企業(yè)不足。此外，戰(zhàn)略實施的另一個基本要素就是準(zhǔn)確的定義戰(zhàn)略。戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)的基本行動綱領(lǐng)，細(xì)化的資源分配策略以及企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰(zhàn)略是一個明確企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)所必須實施的活動的復(fù)雜的過程，它更適合于確定企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo)[2]。

二、戰(zhàn)略實施

過去，戰(zhàn)略規(guī)劃一度被認(rèn)為是一種實施戰(zhàn)略的有效方法。如圖1所示，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略準(zhǔn)備過程有著密切關(guān)系，它支撐著戰(zhàn)略的有效實施并且可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的戰(zhàn)略計劃[3]。

近些年理論界又出現(xiàn)了許多戰(zhàn)略實施的新觀點，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再是戰(zhàn)略實施的唯一選擇，表1通過對近期的一些文獻(xiàn)回顧列出了一些觀點和方法，從中可以看出，組織學(xué)要素為企業(yè)戰(zhàn)略提供了制度化準(zhǔn)備，包括企業(yè)管理、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及控制、獎勵、管理工具等戰(zhàn)略實施方法?；趯ο嚓P(guān)文獻(xiàn)的研究，我們可以確定如果企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略實施過程則將無法成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從下表我們可以看到一些學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素持有的不同觀點，歸納起來主要因素主要有：員工和執(zhí)行者對戰(zhàn)略的認(rèn)可，有效的溝通以及對企業(yè)活動的配合。

Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業(yè)有效實施戰(zhàn)略的幾條基本原則：

（1）在全公司范圍內(nèi)對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通：員工通常不喜歡面對因戰(zhàn)略實施伴隨的組織變革，所以必須要將戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實施成果以及戰(zhàn)略實施對員工日常活動的影響進(jìn)行充分的溝通；

（2）讓員工參與到戰(zhàn)略實施過程中來：使員工始終保持尋找有效方法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的積極性可以使企業(yè)消除員工對變革的抗拒；

（3）給戰(zhàn)略項目賦予職責(zé)：明確員工的職責(zé)并賦予財務(wù)關(guān)聯(lián)可以對戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響。

（4）適時調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)：企業(yè)需要根據(jù)員工及控制系統(tǒng)的產(chǎn)出在企業(yè)發(fā)展的不同階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；

（5）實施有效控制：在戰(zhàn)略實施過程中控制是必不可少的，其主要問題是對內(nèi)容和方法的控制，而且不僅僅是關(guān)注項目實施的控制，還要對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對戰(zhàn)略產(chǎn)生的相關(guān)性影響進(jìn)行重點關(guān)注。

三、“7S”模型

在企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，有很多方法可以應(yīng)用于戰(zhàn)略實施，McKinsey公司于上世紀(jì)80年代提出的“7S”模型是企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)用較多的工具。該模型提煉出了企業(yè)的7個內(nèi)部要素并且認(rèn)為要想成功實施戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持這7個要素的均衡統(tǒng)一。

從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴(yán)重和溫和”要素組成，嚴(yán)重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。

戰(zhàn)略：正確表述出企業(yè)如何實現(xiàn)愿景，如何對外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅做出反應(yīng)，對戰(zhàn)略的解釋不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部還包括外部主體。

結(jié)構(gòu)：企業(yè)組建的方式，下屬與上級的關(guān)系，組織架構(gòu)支撐著戰(zhàn)略實施；

系統(tǒng)：員工每天執(zhí)行的正式、非正式的活動與流程，與之有關(guān)的如計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)以及支撐戰(zhàn)略實施的信息系統(tǒng)等。

另一方面，模型中的溫和型要素則相對比較難于定義和識別，他們較少被明確而且受企業(yè)文化影響較小，但是企業(yè)要想成功實施戰(zhàn)略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。

風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及企業(yè)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要因素；

員工：員工素質(zhì)以及他們的基本技能也是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，企業(yè)需要知道如何將合適的人放在合適的位置；

技巧：指企業(yè)員工實際掌握的技巧和能力，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工未來技能的發(fā)展以及知識和經(jīng)驗的積累；

共享價值觀：戰(zhàn)略中體現(xiàn)的價值觀必須要基于利益共享并且要包含企業(yè)使命，這些價值觀是影響其他因素有效性的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)文化的一個重要屬性。

“7S”模型可以應(yīng)用到任何的企業(yè)中，在戰(zhàn)略實施過程中也可能存在個別要素的沖突，通過有效識別差異并且使沖突重新協(xié)調(diào)后，企業(yè)將形成明確的目標(biāo)和價值觀。大量的企業(yè)經(jīng)驗表明這些要素可以有效的支持戰(zhàn)略實施并且對企業(yè)的長期成功有重要的貢獻(xiàn)作用。

四、結(jié)論

戰(zhàn)略實施作為戰(zhàn)略管理必不可少的一部分，對企業(yè)提升競爭力并走向昌盛起到至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略反映了企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的路徑的基礎(chǔ)思想，因此，制定一個好的戰(zhàn)略并不是件容易的事，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及將戰(zhàn)略目標(biāo)充分融入到商業(yè)計劃中都是非常困難的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第2篇

關(guān)鍵詞 項目管理知識 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、建立企業(yè)項目管理的方法和過程

企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個任務(wù)是建立或明確企業(yè)項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結(jié)構(gòu)化的方法?；谶@種明確的項目管理方法建立項目的目標(biāo)和整體實施計劃，可以幫助企業(yè)科學(xué)、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業(yè)的項目組和相關(guān)部門建立共同的項目目標(biāo)和管理基準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營活動的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進(jìn)行決策。

項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結(jié)束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中。

二、管理方法與業(yè)務(wù)流程的集成

企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個任務(wù)，是將項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成，建立以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述了公司如何開展業(yè)務(wù)，是公司業(yè)務(wù)人員開展業(yè)務(wù)并相互合作的指南。一般說來，公司運(yùn)營管理走向成熟的標(biāo)志就是具有明確的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在IBM公司和惠普公司，業(yè)務(wù)流程方面的審查，是業(yè)務(wù)部門接受公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行審計中的主要內(nèi)容，通常涉及以下問題：該業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否有明確、文檔化的業(yè)務(wù)流程；該部門中的有關(guān)人員是否都接受過業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并能通過各種途徑查看業(yè)務(wù)流程文檔進(jìn)行學(xué)習(xí)；該部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否按照業(yè)務(wù)流程的規(guī)定進(jìn)行。以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程是基于項目管理的過程設(shè)定的?；谶^程進(jìn)行管理是企業(yè)管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務(wù)過程管理設(shè)計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設(shè)計的ERP軟件。過程管理的業(yè)務(wù)流程是以業(yè)務(wù)開展過程為核心，將業(yè)務(wù)過程劃分成階段，定義參與業(yè)務(wù)過程的角色和職責(zé)，而不是定義職能部門。以角色為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化了角色的作用，可以適應(yīng)市場的變化并快速做出反應(yīng)，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進(jìn)行調(diào)整，一般不會涉及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。這樣，相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與Focus PM方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預(yù)設(shè)立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執(zhí)行、項目保證階段、項目的后續(xù)支持。

三、選擇項目

項目的選擇和計劃是國內(nèi)企業(yè)項目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項目管理流程中需要特別加強(qiáng)的。實際工作中，企業(yè)的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執(zhí)行過程。

項目的選擇是項目型企業(yè)業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵。項目型企業(yè)的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機(jī)到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機(jī)，進(jìn)行簡單評估，確定可能的目標(biāo)項目，初步選擇適合本企業(yè)的項目，然后對項目進(jìn)一步分析，與客戶進(jìn)行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進(jìn)行反復(fù)交流，參加競標(biāo)，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經(jīng)有相當(dāng)明確的描述，應(yīng)包括明確項目的目標(biāo)、時間表、項目使用的資源和經(jīng)費，而且得到執(zhí)行該項目的項目經(jīng)理和項目發(fā)起人的認(rèn)可。項目執(zhí)行則是依此進(jìn)行管理。IBM公司的一位資深項目經(jīng)理說過：“好的項目經(jīng)理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經(jīng)理在項目開始前，必須對項目進(jìn)行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。盡管項目經(jīng)理常常沒有挑選項目的權(quán)力，但有經(jīng)驗的項目經(jīng)理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認(rèn)項目的目標(biāo)，對項目進(jìn)行分析，研究項目計劃的可行性。當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目與初始計劃有偏差時，必須與有關(guān)人員溝通，達(dá)成共識，得到客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進(jìn)行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。

四、實施過程

項目型企業(yè)的項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施是一個過程。根據(jù)企業(yè)的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程分為三個階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會達(dá)成企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略的目標(biāo)，并承諾實施項目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項目管理方法和以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程需要從簡單到復(fù)雜，逐步實施。在建立企業(yè)的項目管理方法和業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步溝通了企業(yè)項目選擇和項目執(zhí)行的目標(biāo)。

五、小結(jié)

總而言之，項目管理方法和業(yè)務(wù)流程推廣應(yīng)用將整體提升企業(yè)的項目管理水平，并提升企業(yè)的運(yùn)營管理能力。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011秋2班）

參考文獻(xiàn)：

[1]桂維民，楊乃定，姜繼嬌. 基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理模式研究[J]. 中國軟科學(xué). 2004（05）.

[2]趙明. 我國任務(wù)驅(qū)動型企業(yè)的戰(zhàn)略管理特點分析[J]. 商業(yè)文化（學(xué)術(shù)版）. 2007（04）.

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理

制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理的起點。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對目前情況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析判斷的基礎(chǔ)上，制定并實施的中長期發(fā)展目標(biāo)與路徑規(guī)劃。企業(yè)能否保持長遠(yuǎn)健康發(fā)展，不僅在于是否能夠制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的在于能否確保戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略的實施需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源與財務(wù)等各方面的密切配合，其中財務(wù)管理作為企業(yè)綜合價值管理系統(tǒng)，對戰(zhàn)略的實施、實現(xiàn)起著重要的作用，財務(wù)人員應(yīng)與時俱進(jìn)，積極學(xué)習(xí)運(yùn)用現(xiàn)代財務(wù)管理理念與技術(shù)，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)價值增長。

一、財務(wù)與戰(zhàn)略的融合，是企業(yè)內(nèi)在發(fā)展和加強(qiáng)管理的必然要求

（一）發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)管理目標(biāo)在終極本質(zhì)上是統(tǒng)一的。根據(jù)美國管理學(xué)家安索夫的定義，“企業(yè)戰(zhàn)略”是“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。企業(yè)不同階段的目標(biāo)可概括為先生存、再發(fā)展、后獲利，企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程，也是一個將自身優(yōu)勢結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行資源整合規(guī)劃的過程，通過生產(chǎn)何種商品或服務(wù)，采用何種技術(shù)，聘用哪些人員，采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，爭取多少市場份額，承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任等，最終獲得期望的投資回報，如果長期不能獲利，企業(yè)也就失去了存在的意義。因而可以說，獲利是企業(yè)的最終目的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定最核心的目標(biāo)，產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人力資源以及組織結(jié)構(gòu)等都是手段。從財務(wù)管理的發(fā)展歷程來看，人們對財務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識經(jīng)歷了幾個階段，首先是利潤最大化，其次是每股收益最大化，以及股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等，強(qiáng)調(diào)的都是企業(yè)的獲利或者投資的回報。從上述分析可以看出，作為企業(yè)管理的一個有機(jī)子系統(tǒng)，財務(wù)管理的目標(biāo)不但從屬于企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，而且在最終實質(zhì)上體現(xiàn)為與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，意味著發(fā)展戰(zhàn)略核心目標(biāo)的達(dá)成。

（二）戰(zhàn)略的制定、實施需要財務(wù)會計信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略制定過程中，需要進(jìn)行縱橫兩方面，即：歷史、未來數(shù)據(jù)的分析預(yù)測，市場、競爭對手的數(shù)據(jù)搜集分析；在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要將戰(zhàn)略以數(shù)字形式進(jìn)行定量的描述，形成年度預(yù)算；在戰(zhàn)略實施階段，需要各項收入、銷售量、價格以及市場占有率、利潤等數(shù)據(jù)，以進(jìn)行戰(zhàn)略有效性分析。這些，都離不開財務(wù)會計信息系統(tǒng)的支持。

（三）基于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，財務(wù)管理需要借助戰(zhàn)略管理的思想與方法對傳統(tǒng)財務(wù)管理進(jìn)行拓展。傳統(tǒng)的財務(wù)會計，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行事后的核算與分析，遵循的是會計準(zhǔn)則，空間范圍上一般限于本企業(yè)范圍，內(nèi)容上一般限于收入、成本、費用等。而戰(zhàn)略性的財務(wù)信息，要根據(jù)管理需要，靈活拓展信息的范圍，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度審視企業(yè)的各項活動，內(nèi)容上在傳統(tǒng)的信息之外，要求提供與收入、質(zhì)量、市場占有率以及客戶、競爭對手的信息，大大拓展了財務(wù)管理的視野。

二、財務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)生命周期上應(yīng)作反向匹配

企業(yè)的總體風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目的之一就是控制企業(yè)總體風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指由于經(jīng)營上的原因而導(dǎo)致的風(fēng)險，即財務(wù)所講的息稅前利潤的變動風(fēng)險。影響經(jīng)營風(fēng)險的因素主要包括：產(chǎn)品的市場需求、技術(shù)進(jìn)步、銷售價格、成本、價格控制能力以及固定成本在整個產(chǎn)品成本中的比重等。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)經(jīng)營過程中與籌資有關(guān)的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性。從企業(yè)整體風(fēng)險的構(gòu)成來看，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都高的戰(zhàn)略，會使企業(yè)的總體風(fēng)險處于高位，增加企業(yè)破產(chǎn)的可能性，不利于企業(yè)健康發(fā)展。而經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都低的戰(zhàn)略，盡管會使企業(yè)的總體風(fēng)險處于一個較低的水平，但是也意味著企業(yè)經(jīng)營過于保守。因此，企業(yè)在其整體發(fā)展過程中，應(yīng)該使其財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險作反向搭配，并且使財務(wù)風(fēng)險服務(wù)于經(jīng)營風(fēng)險。

就企業(yè)的生命周期來看，企業(yè)依次要經(jīng)歷初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期。在初創(chuàng)期，企業(yè)未來的經(jīng)營情況存在很大的不確定性，產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓以及各項固定性資金需求量大，而利潤尚未實現(xiàn)，沒有內(nèi)部積累，經(jīng)營風(fēng)險較高。此時，財務(wù)人員應(yīng)深刻理解業(yè)務(wù)，積極利用日益發(fā)達(dá)的資本市場，編寫商業(yè)計劃書，尋求“天使投資”為代表的低風(fēng)險權(quán)益資本為主，收益上不做或少分配。到了成長期，隨著市場開發(fā)成功，銷售規(guī)?？焖僭鲩L，公司戰(zhàn)略調(diào)整到營銷管理上來。此時，由于市場規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)投入增加，企業(yè)仍然有很大的資金需求。但相對于初創(chuàng)期，這時企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險已大大降低，可以進(jìn)行一定的銀行借貸。同時，由于現(xiàn)金流的產(chǎn)生帶來信用評級的提升，并可適度進(jìn)行利潤分配，可以借助不同層次資本市場選擇一些低成本、高彈性的融資，如發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、引進(jìn)財務(wù)投資者和戰(zhàn)略投資者等，或者直接上市。在成熟期，市場基本穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整，由以前的關(guān)注市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來。此時，經(jīng)營風(fēng)險很小，并產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流。財務(wù)戰(zhàn)略上可以進(jìn)行大量的負(fù)債融資，以利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，合理避稅。收益分配方面，由于銷售和市場趨于穩(wěn)定，生產(chǎn)投資需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的資金分配給股東。到了衰退期，企業(yè)銷售業(yè)績開始滑坡，逐漸從行業(yè)中退出，高額的固定成本使得企業(yè)很快陷入虧損的境地，企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)換。此時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略主要應(yīng)以控制成本和費用為主，而財務(wù)戰(zhàn)略則應(yīng)主要考慮抓好營運(yùn)資金的管理，使用短期負(fù)債。此時，沒有投資需求，所產(chǎn)生的利潤基本上都會通過收益分配的形式回饋給股東。

三、財務(wù)管理要著力于建設(shè)能為戰(zhàn)略制定和實施提供支持的財務(wù)會計信息系統(tǒng)

企業(yè)戰(zhàn)略的制定基于對內(nèi)外部信息充分分析后的環(huán)境判斷，這要求財務(wù)部門從信息相關(guān)性、信息組織體系、傳遞渠道以及時效等方面對傳統(tǒng)的財務(wù)會計系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。

（一）信息的相關(guān)性取決于信息內(nèi)容對戰(zhàn)略管理的有用性。與戰(zhàn)略管理相關(guān)的信息包括戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營信息、相關(guān)部門對信息的評價、計劃完成情況和未來機(jī)會與風(fēng)險的前瞻性信息以及競爭對手的信息。這些信息可細(xì)分為：企業(yè)產(chǎn)品信息、收入和市場占有率信息、質(zhì)量信息以及客戶信息，這些信息是傳統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)無法提供的，需進(jìn)行擴(kuò)展。

（二）改進(jìn)信息組織體系，建立集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理體制。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)管理的半徑也隨之?dāng)U大。與經(jīng)營上的分散不同，企業(yè)財務(wù)管理需要相對的集中。這里的集中不同于集權(quán)，主要是指對財務(wù)制度、報表、核算層級與科目等的規(guī)范，并對這些項目做統(tǒng)一的定義。這樣，有利于提供標(biāo)準(zhǔn)化的信息，為戰(zhàn)略決策打下基礎(chǔ)。同時，將基礎(chǔ)信息的采集置于基層經(jīng)營單位，這既可提高信息的時效，又可實現(xiàn)一次錄入，多層共享。

（三）借助信息系統(tǒng)，改進(jìn)信息傳遞渠道，提供即時的財務(wù)信息。傳統(tǒng)的會計核算系統(tǒng)，需要在歸集原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，經(jīng)過分類、篩選、匯總，到期末才能提供本期經(jīng)營信息，而且經(jīng)篩選的數(shù)據(jù)往往已經(jīng)失真。借助信息技術(shù)，企業(yè)可以在將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后，及時得到目前及任何時期的信息，免去中間人為加工的過程，大大提高信息的時效性和準(zhǔn)確性。同時，可以擺脫會計準(zhǔn)則的束縛，定義基于管理需要的各類報表，滿足管理需求。

四、財務(wù)管理應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算并據(jù)以進(jìn)行績效考核

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，需進(jìn)一步細(xì)化為可操作的年度計劃，并作為各職能領(lǐng)域制定預(yù)算的基礎(chǔ)。如果說在戰(zhàn)略制定階段財務(wù)只是起到支持與輔助作用，那么在此階段基本上起著主導(dǎo)作用。

（一）建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的預(yù)算管理體系。按照“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點，在管理層級與結(jié)構(gòu)方面，財務(wù)管理要與戰(zhàn)略管理的分層相適應(yīng)。在預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，分為董事會下的預(yù)算管理委員會―各單位分管高級領(lǐng)導(dǎo)―財務(wù)部門（為預(yù)算匯總編制）―各具體預(yù)算單元。

（二）根據(jù)企業(yè)管理的價值樹，找出影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵因素（KPI）。如前所述，企業(yè)的最終目的是獲利，盈利是收入減去支出的剩余，收入受價格與銷量兩因素影響，并可進(jìn)一步分為產(chǎn)品收入、服務(wù)收入以及投資性收入，支出可以分為成本性支出、經(jīng)營性支出及固定性支出。結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點，在細(xì)化分解中找到影響企業(yè)價值實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。將這些關(guān)鍵因素抓好，可以對戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到事半功倍的作用。

（三）圍繞戰(zhàn)略實現(xiàn)的KPI，將戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化為年度預(yù)算。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃，戰(zhàn)略管理的成敗，最終要通過財務(wù)效果來衡量。財務(wù)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略做出的數(shù)字化的年度計劃，對各分部、各產(chǎn)品的銷售收入及資本性投資、期間費用在時間維度上做出預(yù)測，依此計算資金余缺并制定融資計劃，模擬經(jīng)營效果。通過細(xì)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)化，戰(zhàn)略規(guī)劃成為可操作的年度（或季度）預(yù)算，有利于引導(dǎo)各部門落實實施。

（四）以預(yù)算為依據(jù)，制定績效考核機(jī)制。業(yè)績評價是聯(lián)結(jié)企業(yè)成員的活動與企業(yè)戰(zhàn)略之間的紐帶，是激勵、評價和控制員工行為的有力工具。在年度預(yù)算基礎(chǔ)上，可以劃分季度、月度預(yù)算，通過過程控制達(dá)成階段成果。每一考核周期結(jié)束后，分析預(yù)算完成情況及偏差原因，并及時對偏差進(jìn)行糾正，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。在預(yù)算完成分析基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)任會計原則，對責(zé)任中心負(fù)責(zé)人（或全員）進(jìn)行考核。這種考核方案一般在年度預(yù)算制定之初便予以確定，以起到正向的激勵約束效果。S

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第4篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略融合；企業(yè)價值鏈；企業(yè)信息化戰(zhàn)略

1 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)信息化戰(zhàn)略

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要而制定的，它是制定各種計劃的基礎(chǔ)，是企業(yè)面對激勵變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營幻景，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略具有層次性，分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理人員指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其它部分的一個單位，一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細(xì)分市場。職能戰(zhàn)略是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。其中企業(yè)信息化戰(zhàn)略也是職能戰(zhàn)略的一部分，但是它又具有普通職能戰(zhàn)略不具備的總體性。

1.2 企業(yè)信息化戰(zhàn)略

企業(yè)信息化戰(zhàn)略是建立在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的，以信息技術(shù)為工具優(yōu)化生產(chǎn)流程，改善客戶管理關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)的管理提升和企業(yè)資源的優(yōu)化和再造的一種系統(tǒng)的、全面的規(guī)劃。信息化不但對企業(yè)提供服務(wù)支持，而且為現(xiàn)有戰(zhàn)略提供決策支持，所以信息化被歸為企業(yè)的一個職能部門。因此，企業(yè)信息化戰(zhàn)略就成為企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略的一個組成部分，可以說企業(yè)信息化戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略。

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展總綱，所以企業(yè)信息化戰(zhàn)略一定要建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，分析明確企業(yè)的宗旨、使命和愿景，從而才能制定出一套符合本企業(yè)的信息化戰(zhàn)略。而且企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)建立的企業(yè)管理模式能夠為企業(yè)戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)分析模型的依據(jù)，從而得出和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2 戰(zhàn)略整合的基本模型

2.1 戰(zhàn)略整合模型綜述

戰(zhàn)略整合是“信息技術(shù)使命、目標(biāo)和規(guī)劃對企業(yè)使命、目標(biāo)和規(guī)劃二者相互支持的程度”。 這個定義涉及信息技術(shù)或信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性整合，相關(guān)的概念包括：外部匹配(指一個企業(yè)與它所處的外部環(huán)境的關(guān)系)，內(nèi)部匹配(指內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的恰如其分)，戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)規(guī)劃(在該過程中，實現(xiàn)戰(zhàn)略性整合)(Reich & Benbasat ， 2000)。戰(zhàn)略整合的基本模型包括傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合模型、Henderson & Venkatraman 戰(zhàn)略整合模型、整合的間斷性均衡模型和Lewis目的性戰(zhàn)略整合模型等。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合模型是以King為代表的學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略整合的核心過程是信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃(SISP)(Irwin T J Brown ， 2004 )，是為了幫助信息系統(tǒng)規(guī)劃者將他們的戰(zhàn)略與組織的戰(zhàn)略整合而設(shè)計的(King ，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。該整合模型對企業(yè)通過控制信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃提供了理論基礎(chǔ)。通過考慮該模型中的諸多因素，影響戰(zhàn)略整合。該模型關(guān)注的是SISP輸入、過程和輸出，并沒有明確的、清晰的組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略為前提，對信息技術(shù)的能動性考慮不夠。

Henderson & Venkatraman 戰(zhàn)略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(見圖4)，該模型包括戰(zhàn)略選擇的四個基本模塊：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)\技術(shù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和過程、信息技術(shù)結(jié)構(gòu)和過程。戰(zhàn)略整合受這四個域的影響，其核心是戰(zhàn)略匹配與功能集成。該模型的整合是這四個模塊間的整合，適用于企業(yè)的信息系統(tǒng)集成。

2.2 整合模型的借鑒意義

從以上的戰(zhàn)略整合模型來看，傳統(tǒng)戰(zhàn)略整合模型提供了戰(zhàn)略的輸入、過程和輸出的處理過程，所以我們才能夠提出戰(zhàn)略融合模型的處理過程；Henderson & Venkatraman 戰(zhàn)略整合模型提供了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)\技術(shù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和過程、信息技術(shù)結(jié)構(gòu)和過程組成的結(jié)構(gòu)模型，從而更好的與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，整合的間斷性均衡模型強(qiáng)調(diào)整合的動態(tài)性，把人的因素考慮在內(nèi)。我們都將借鑒這些整合模型的優(yōu)點，但是正如我們前面所述戰(zhàn)略整合并不是最優(yōu)化的模型，因此基于這些整合模型提出了基于企業(yè)價值鏈的企業(yè)信息化戰(zhàn)略融合的模型。

3 基于企業(yè)價值鏈的企業(yè)信息化戰(zhàn)略的融合

基于企業(yè)價值鏈的企業(yè)信息化戰(zhàn)略的制定是根據(jù)波特的價值鏈模型進(jìn)行總體融合的。1985年，邁克爾?波特在其《競爭優(yōu)勢》中提出價值鏈的概念。價值鏈分析在于把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因為企業(yè)的目標(biāo)就是賺取更多利潤，而賺取利潤的路徑就是價值鏈，所以通過和價值鏈中各組成部分和業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)聯(lián)，進(jìn)而從根本上做到對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，刪除融于環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高工作效率的目的。而且在以后運(yùn)行維護(hù)中，又不會出現(xiàn)太多復(fù)雜狀況的問題，不像戰(zhàn)略整合一樣，減少出現(xiàn)問題后的縫縫補(bǔ)補(bǔ)。所以，不要在制定出了企業(yè)戰(zhàn)略之后再去制定信息化戰(zhàn)略，應(yīng)該在制定企業(yè)總體戰(zhàn)略的同時要把企業(yè)信息化戰(zhàn)略考慮進(jìn)去，同時在制定各個子戰(zhàn)略的同時，要把信息化能帶給本部分的改變包含進(jìn)來。制定出總體戰(zhàn)略之后，再針對企業(yè)總體戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略進(jìn)行信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，把各個階段要完成什么系統(tǒng)，把系統(tǒng)的目標(biāo)和需求考慮進(jìn)去。從而提升企業(yè)價值鏈流程的增值能力，展現(xiàn)競爭優(yōu)勢。更進(jìn)一步提供精確化管理的有效支持體系。

在此我們主要關(guān)注信息化戰(zhàn)略的制定，這種和企業(yè)戰(zhàn)略同時制定出來的信息化戰(zhàn)略，它們的生命周期都是差不多的，所以更具有適用性，更具有指導(dǎo)性，更全面一些。戰(zhàn)略制定的時候首先要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，外部環(huán)境包括國際環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境等等，對于企業(yè)有個宏觀的定位。然后參照同行業(yè)同水平的企業(yè)都進(jìn)行了哪些信息化，他們的信息化達(dá)到了何種程度，我們針對我們的業(yè)務(wù)要達(dá)到什么程度，然后了解信息技術(shù)的發(fā)展，咨詢計算機(jī)專業(yè)人士，看看通過這些技術(shù)能做到什么程度，或者說現(xiàn)在就開始讓計算機(jī)專業(yè)人士介入，讓他們了解企業(yè)的情況，而且企業(yè)高層人員和計算機(jī)專業(yè)人士溝通，從而了解技術(shù)動向，能完成的功能，從而全面制定出企業(yè)戰(zhàn)略。

計算機(jī)專業(yè)人員和企業(yè)高層管理者(以計算機(jī)專業(yè)人員為中心，企業(yè)高層管理者提出問題需求、戰(zhàn)略方向)首先要了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度還有企業(yè)文化這些企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境有個全面的認(rèn)識，然后了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，最終確立企業(yè)的價值鏈流向，通過熟悉價值鏈，看看如何通過信息技術(shù)使企業(yè)獲得更多的利潤，從而和企業(yè)的最終目標(biāo)或者說是最根本目標(biāo)一致。那么我們就能制定出比較合理的企業(yè)信息化戰(zhàn)略。信息技術(shù)在組織的戰(zhàn)略牽引方面能起關(guān)鍵作用。通過價值鏈的研究將一個組織視為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務(wù)或產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，為增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位做出貢獻(xiàn)；利用信息技術(shù)在價值鏈中識別以提高組織的競爭力。此時，我們需要對組織的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計。這就牽涉到業(yè)務(wù)流程重組的研究。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文第5篇

    論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義,特征與如何實施,并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

    一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

    戰(zhàn)略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

    在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢,進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計與實施,以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性,即促進(jìn)組織績效最大化。

    作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實施戰(zhàn)略人力資源管理,對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

    二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

    戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:

    1.功能作用上的區(qū)別

    傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng),同時,這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

    戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者,人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位,通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動,諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn),

    2.指導(dǎo)思想上的區(qū)別

    傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費,因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

    戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務(wù)部門,突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。

    3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

    傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。

    在日常經(jīng)營管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此,無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。

    三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理

    實質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:

    1.目標(biāo)與組織條件

    戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標(biāo)就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢,引導(dǎo)企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。

    為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán),對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關(guān)于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

    此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

    2.實施原則

    戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實施中應(yīng)遵循以下原則:

    第一,動態(tài)性原則,當(dāng)企業(yè)面對的市場機(jī)遇與市場競爭不同時,企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。

    第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施,需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

    第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。

    總之,隨著市場競爭的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時俱進(jìn),注重風(fēng)險意識,要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。

    參考文獻(xiàn):