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年度經(jīng)營計(jì)劃的意義范文第1篇

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計(jì)劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))”的三級組織機(jī)構(gòu)模式中,分支行處于銀行機(jī)構(gòu)的中間層面,是銀行整體計(jì)劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計(jì)劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營計(jì)劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機(jī)構(gòu)特性,也為其開展符合市場和自身實(shí)際的動態(tài)計(jì)劃管理創(chuàng)造了實(shí)踐優(yōu)勢。因此,充分發(fā)揮分支行在計(jì)劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營計(jì)劃管理體系必然對銀行整體計(jì)劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計(jì)劃管理體系的建立可以幫助分支行進(jìn)一步強(qiáng)化統(tǒng)一管理,厘清職責(zé)分工,促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動,從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢和機(jī)制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營單位機(jī)構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設(shè)置、競爭環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計(jì)劃管理體系的建立有利于了解基層實(shí)際,提高計(jì)劃管理的科學(xué)性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營計(jì)劃分解體系,提高后續(xù)考核評價工作的公平性和合理性;有利于實(shí)現(xiàn)指標(biāo)下達(dá)和資源配置的平衡關(guān)系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計(jì)劃管理體系的總體目標(biāo)

從上述必要性分析出發(fā),分支行計(jì)劃管理體系構(gòu)建的總體目標(biāo)可以概括為“上傳下達(dá),內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領(lǐng)會總行整體經(jīng)營計(jì)劃思路和意圖,提高計(jì)劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營單位實(shí)際,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的差異化和精細(xì)化;“對內(nèi)”,適應(yīng)分支行自身管理模式和激勵制度建設(shè)的需要,推進(jìn)經(jīng)營計(jì)劃的集中管理和交叉聯(lián)動;“對外”,把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和市場變化規(guī)律,強(qiáng)化經(jīng)營計(jì)劃的后續(xù)跟蹤和動態(tài)管理。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計(jì)劃管理體系的具體方法

(一)把握經(jīng)濟(jì)脈搏,科學(xué)確定整體目標(biāo)

首先,年度整體目標(biāo)的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應(yīng)在每年第4季度開始次年經(jīng)營計(jì)劃制定的準(zhǔn)備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟(jì)和貨幣政策的變化態(tài)勢,收集區(qū)域經(jīng)濟(jì)和重點(diǎn)客戶的相關(guān)信息,分析自身業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn),以便盡早落實(shí)年度計(jì)劃的制定和下達(dá)工作,防止因計(jì)劃下達(dá)過遲,導(dǎo)致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標(biāo)的確定應(yīng)建立在充分的調(diào)研基礎(chǔ)上。尤其是對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的研判和對基層單位的實(shí)地調(diào)研工作必須做實(shí)做細(xì),不能單純地依賴指標(biāo)計(jì)算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實(shí)際充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定工作,因?yàn)閷κ袌鰧?shí)際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態(tài),制定出貼合實(shí)際的計(jì)劃目標(biāo)。

另外,計(jì)劃目標(biāo)的確定應(yīng)口徑簡明、重點(diǎn)明確,以便營銷一線快速地了解計(jì)劃的核心意圖。過于繁復(fù)的指標(biāo)口徑可能使目標(biāo)傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標(biāo)體系則無法突顯經(jīng)營重點(diǎn),同時也可能對后續(xù)考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責(zé)分工,強(qiáng)化計(jì)劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業(yè)務(wù)條線,各條線管理部門都會制定條線業(yè)務(wù)的年度發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)說,條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定具備了一定的科學(xué)性,但在此基礎(chǔ)上,分支行更應(yīng)明確計(jì)劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實(shí)施計(jì)劃的集中管理。

一般而言,分支行的計(jì)劃財務(wù)部(或支行的資產(chǎn)負(fù)債管理崗)應(yīng)當(dāng)成為計(jì)劃集中管理的主管部門。計(jì)劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標(biāo)匯總后,照搬下達(dá),一方面,必須明確業(yè)務(wù)重點(diǎn),根據(jù)自身實(shí)際,平衡好各類業(yè)務(wù)不同的增長要求;另一方面,計(jì)劃財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合在資源配置、績效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等其他工作上的實(shí)際情況來梳理年度指標(biāo)體系,其中,對于暫無法明確實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)和考核的指標(biāo)不宜下達(dá),同時,非核心業(yè)務(wù)指標(biāo)可以通過專項(xiàng)獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標(biāo)體系,以免弱化核心目標(biāo)。

(三)結(jié)合管理模式,明確計(jì)劃落實(shí)對象

指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動、縱向支撐。第一,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行基層單位的專業(yè)化設(shè)置相匹配,應(yīng)依據(jù)基層營銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))專業(yè)化分工(或功能設(shè)置)的差異,設(shè)定不同的指標(biāo)體系;第二,計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注重促進(jìn)不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)動,如公私業(yè)務(wù)聯(lián)動、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動、網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的營銷聯(lián)動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介;第三,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢,通過采用業(yè)務(wù)管理部門與條線業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的方式,發(fā)揮其對條線業(yè)務(wù)的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業(yè)務(wù)管理和推進(jìn)部門,其部門負(fù)責(zé)人的考核均應(yīng)與全轄條線業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計(jì)劃指標(biāo)

銀行基層營銷單位的機(jī)構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標(biāo)的分解上,必須逐一梳理相關(guān)因素,建立比較科學(xué)的量化模型。比如,在營銷部門的指標(biāo)分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務(wù)派生和專業(yè)化分工等相關(guān)因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營單位的實(shí)力評價體系,而在網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點(diǎn)的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務(wù)規(guī)模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)的分解體系。指標(biāo)分解的科學(xué)性可以有效的激發(fā)營銷單位的業(yè)務(wù)拓展?jié)摿?同時也關(guān)系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標(biāo)分解模型的建立必須不斷改進(jìn),逐年完善。

(五)優(yōu)化激勵措施,實(shí)施計(jì)劃考核評價

一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標(biāo)考核掛鉤比例。比如營銷單位負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)與計(jì)劃指標(biāo)完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強(qiáng)化層級管理,確保計(jì)劃目標(biāo)的有效落實(shí);而對客戶經(jīng)理的考核,則采用個人業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度考核為主、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個人業(yè)務(wù)拓展和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的平衡管理;再如對網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)考核,則應(yīng)與網(wǎng)點(diǎn)營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變等各項(xiàng)工作共同推進(jìn),逐步加大網(wǎng)點(diǎn)與計(jì)劃發(fā)展指標(biāo)的掛鉤力度,循序漸進(jìn),分步驟實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)從操作終端向營銷終端的轉(zhuǎn)型。

二是應(yīng)根據(jù)指標(biāo)項(xiàng)目的不同難度和要求,區(qū)分評分、加分、扣分項(xiàng),進(jìn)行考核。如對存、貸款、中間業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)指標(biāo),應(yīng)納入評分項(xiàng),明確考核要求;對年度新增的指標(biāo)項(xiàng)目或部分聯(lián)動轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù),可以采用加分項(xiàng),鼓勵業(yè)務(wù)推進(jìn);對不良貸款等質(zhì)量指標(biāo)則可設(shè)定為扣分項(xiàng)。

三是應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)度的跟蹤和考核,確保計(jì)劃有序、均衡發(fā)展。比如對計(jì)劃進(jìn)度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等基礎(chǔ)工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強(qiáng)計(jì)劃的進(jìn)度控制,同時對各指標(biāo)項(xiàng)目的評分應(yīng)設(shè)定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項(xiàng)指標(biāo)能均衡、科學(xué)發(fā)展,避免指標(biāo)“一枝獨(dú)秀”。

(六)搭建信息平臺,落實(shí)計(jì)劃跟蹤反饋

為促進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度的有效完成,必須搭建相關(guān)的信息反饋平臺,以幫助各級經(jīng)營者和一線人員及時、準(zhǔn)確地了解計(jì)劃完成情況。一方面應(yīng)通過分步驟推進(jìn)數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的職責(zé)、口徑、流程、時間節(jié)點(diǎn)等,并逐步建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)考核結(jié)果的反饋機(jī)制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應(yīng)通過建立營銷協(xié)調(diào)會、經(jīng)營分析會等定期會議溝通機(jī)制,及時、全面地匯報經(jīng)營計(jì)劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計(jì)劃推進(jìn)工作的重點(diǎn)和措施。

(七)緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展,推進(jìn)計(jì)劃動態(tài)調(diào)整

年度經(jīng)營計(jì)劃的意義范文第2篇

在這個世界上，金錢對于人生的意義，并不能以多少來衡量，關(guān)鍵是其中含有多少愛意與善念。這個道理是稻盛和夫在修行中悟出來的。

修行期間，托缽化緣是一件苦差事。經(jīng)過一天的化緣，稻盛和夫卻一無所獲，拖著饑寒交迫的身體走在回寺的路上，一個正在掃地的老婆婆放下手中的掃帚，摸出一枚一百日元的硬幣，遞到了稻盛和夫的手里，說道：“你的肚子一定很餓吧，買點(diǎn)面包什么的填填肚子?！?/p>

當(dāng)一只蒼老的手，把一枚硬幣塞進(jìn)手里的瞬間，稻盛和夫激動得全身顫抖，眼淚一下子就流了出來，他體驗(yàn)到了一種從未有過的幸福感。稻盛和夫后來描述當(dāng)時的感受時說：“那種感覺無法用語言表達(dá)，這就是幸福的至高境界。那種淚流滿面的幸福，不是用腦來感覺到的，而是全身的細(xì)胞都能感覺到?！?/p>

任弱水三千，我只取一瓢飲

雖然賺錢的方式有千萬種，有許多人熱衷于股票買賣，憧憬于“輕輕松松發(fā)大財”，很多人創(chuàng)辦風(fēng)險企業(yè)，其目的也只是想通過上市一攫千金。但在修行之前，稻盛和夫賺錢的方式卻很專一，僅靠工作獲取而已。

稻盛和夫說：“工作是人生最寶貴、最重要、最有價值的行為。假設(shè)你中了彩票，得到了一大筆錢，足夠你玩樂一輩子。但你必定會感覺到，這樣的幸運(yùn)并不能帶給你真正的幸福?！?/p>

很多經(jīng)營者依靠自己的才能發(fā)展了事業(yè)，股票上市后，他們將自己的原始股票在市場上出售，獲得了巨額財富，盡管只有三四十歲，但卻已經(jīng)考慮退休了。但京瓷上市時，稻盛和夫所持的原始股一股未拋，他思考的是趁上市的機(jī)會“從今以后得更加努力地工作”。

在稻盛和夫看來，只有自己辛苦賺取的錢財才是真正的利益。他認(rèn)為：只是在手中持有財物就不斷升值，從經(jīng)濟(jì)原則上看這是不正常的。日本經(jīng)濟(jì)泡沫時期，很多企業(yè)爭相投資房地產(chǎn)行業(yè)，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，應(yīng)該產(chǎn)生價值的資產(chǎn)突然變成負(fù)資產(chǎn)，很多企業(yè)因此背負(fù)不良債權(quán)。

未雨綢繆，看重短期財務(wù)規(guī)劃

理財?shù)哪康脑谟趯?shí)現(xiàn)財務(wù)自由，讓自己的經(jīng)濟(jì)生活不為財務(wù)所羈絆，這就需要財務(wù)上的未雨綢繆，制定合理的財務(wù)規(guī)劃。稻盛和夫說：“經(jīng)濟(jì)景氣的時候，不要以為經(jīng)濟(jì)會一直這樣好下去，要考慮到經(jīng)濟(jì)不景氣的時候你該怎么辦。在財務(wù)上有余裕的時候就要注意儲備，就像水庫蓄水一樣。那些讓人驚奇的偉業(yè)，實(shí)際上，幾乎都是極為普通的人兢兢業(yè)業(yè)、一步一步持續(xù)積累的結(jié)果?！?/p>

年度經(jīng)營計(jì)劃的意義范文第3篇

關(guān)鍵詞：IT服務(wù)；運(yùn)營管理；項(xiàng)目管理；系統(tǒng)設(shè)計(jì)

中圖分類號：TP311.52

IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成項(xiàng)目的交付，為客戶提品或服務(wù)。對于項(xiàng)目型企業(yè)來說，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞項(xiàng)目開展的。企業(yè)的運(yùn)營管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理，即通過項(xiàng)目管理把銷售項(xiàng)目和執(zhí)行交付項(xiàng)目緊密聯(lián)系在一起，因此，項(xiàng)目管理就是企業(yè)的運(yùn)營管理，項(xiàng)目管理必然是IT服務(wù)運(yùn)營管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項(xiàng)目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況。

但是，IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務(wù)是近年來快速成長的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實(shí)踐，沒有清晰的運(yùn)營管理架構(gòu)，IT服務(wù)運(yùn)營管理人才也相對短缺。

同時，IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來更多的問題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量增多（同時執(zhí)行的項(xiàng)目已達(dá)200個），項(xiàng)目類型增多，人員數(shù)量增加，項(xiàng)目復(fù)雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項(xiàng)目的問題風(fēng)險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務(wù)流程不順暢，存在斷點(diǎn)，企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡單，各類信息往往由各個業(yè)務(wù)部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期長而且不準(zhǔn)確，經(jīng)營分析困難。滾動經(jīng)營計(jì)劃很難調(diào)整，難以滿足快速多變的市場需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機(jī)。

為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的運(yùn)營管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理數(shù)字化平臺，通過固化組織級項(xiàng)目管理體系，使得項(xiàng)目實(shí)施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動提取，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

運(yùn)營管理數(shù)字化平臺以項(xiàng)目管理為核心。項(xiàng)目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)如董事長和總經(jīng)理的視角，制定項(xiàng)目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的項(xiàng)目，增加企業(yè)所有項(xiàng)目成功的機(jī)會，同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項(xiàng)目為導(dǎo)向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對單個項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是討論如何建立以項(xiàng)目管理為核心的整個組織的運(yùn)營管理體系。

1 系統(tǒng)選型

建立企業(yè)的運(yùn)營管理系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)選型時，需考慮如下幾個主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)范圍自銷售項(xiàng)目開始，至完成質(zhì)保期維護(hù)結(jié)束，應(yīng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項(xiàng)目是業(yè)務(wù)的核心，而企業(yè)職能部門是為項(xiàng)目服務(wù)的，運(yùn)營系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項(xiàng)目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進(jìn)。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI的組織級項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的軟件系統(tǒng)。

（3）報表展現(xiàn)功能強(qiáng)大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實(shí)施成本、與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。

從整個行業(yè)來看，項(xiàng)目管理產(chǎn)品有兩大類，國外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點(diǎn)是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項(xiàng)目級過程管理，對項(xiàng)目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級管理的概念，缺乏實(shí)踐應(yīng)用檢驗(yàn)，預(yù)算管理、風(fēng)險管理、經(jīng)營管理等方面的設(shè)計(jì)和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業(yè)的運(yùn)營管理需要。國內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對服務(wù)重視不夠，提供的咨詢服務(wù)和售后支持不足。

國外產(chǎn)品一般功能全；管理思想、管理理念先進(jìn)，可提供世界領(lǐng)先的項(xiàng)目組合管理解決方案來幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢；界面展現(xiàn)功能強(qiáng)大，可提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有活動的準(zhǔn)確且集成的視圖等。缺點(diǎn)是，價格昂貴。產(chǎn)品本身的價格一般在幾百萬；產(chǎn)品實(shí)施需要專業(yè)的顧問，產(chǎn)品實(shí)施費(fèi)用以及與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項(xiàng)成本總計(jì)將上千萬或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無法承受。

基于對國內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項(xiàng)目型企業(yè)本身具有較強(qiáng)的軟件開發(fā)能力，所以，自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過系統(tǒng)固化下來，而且，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進(jìn)行調(diào)整時，可以及時隨需而變。

2 運(yùn)營管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

運(yùn)營管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，從銷售項(xiàng)目立項(xiàng)開始，銷售過程經(jīng)歷銷售項(xiàng)目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項(xiàng)目執(zhí)行包括項(xiàng)目管理的五大過程組，即啟動、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾，至工程項(xiàng)目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

在主業(yè)務(wù)流程中，銷售項(xiàng)目是主線，一個銷售項(xiàng)目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執(zhí)行項(xiàng)目，但不允許一個工程執(zhí)行項(xiàng)目對應(yīng)多份合同。一個工程執(zhí)行項(xiàng)目對應(yīng)一份預(yù)算表。合同中的回款里程碑在對應(yīng)的工程執(zhí)行項(xiàng)目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項(xiàng)目為基礎(chǔ)，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，如圖2。

3 運(yùn)營管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)

運(yùn)營管理系統(tǒng)的主要功能簡述見下表1：

運(yùn)營管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)如下：

3.1 預(yù)算表審批和利潤計(jì)算器功能

銷售項(xiàng)目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶需求范圍，制定工程項(xiàng)目交付策略和對外報價策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項(xiàng)目預(yù)算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標(biāo)要求。預(yù)算表包括人工投入預(yù)算、軟硬件產(chǎn)品采購預(yù)算、自有產(chǎn)品成本預(yù)算、工程分包預(yù)算、人員外協(xié)預(yù)算、差旅會議等各種費(fèi)用預(yù)算、以及管理費(fèi)用分?jǐn)偟?，每?xiàng)預(yù)算需相應(yīng)的部門及分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

系統(tǒng)提供預(yù)算表在線編輯、預(yù)算編制結(jié)果在線審批功能。各項(xiàng)成本之間的勾稽關(guān)系、利潤率指標(biāo)控制閾值、人員等級等均可配置。編制預(yù)算時，調(diào)整某一項(xiàng)成本參數(shù)，項(xiàng)目利潤及利潤率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項(xiàng)目利潤的變化。每項(xiàng)預(yù)算可根據(jù)審批級別控制訪問權(quán)限。

3.2 人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)功能

企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護(hù)，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務(wù)、所述部門等。當(dāng)員工的崗位、職級等信息發(fā)生變化時，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進(jìn)入項(xiàng)目后，項(xiàng)目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護(hù)組員進(jìn)出項(xiàng)時間，即每位組員的進(jìn)入項(xiàng)目時間、計(jì)劃撤離項(xiàng)目時間，并為組員分配工作任務(wù)和計(jì)劃投入的工時。為保證項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動影響，項(xiàng)目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時間段內(nèi)，某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設(shè)置為虛擬資源。

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項(xiàng)目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等?？梢圆樵冎付ㄈ藛T在某時間段內(nèi)參與了哪些項(xiàng)目，以及在各個項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項(xiàng)目中承擔(dān)任務(wù)的計(jì)劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負(fù)荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負(fù)責(zé)人可針對人員超負(fù)荷情況、人員閑置情況及時進(jìn)行資源調(diào)配。

數(shù)據(jù)顯示的人員超負(fù)荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項(xiàng)目中兼職，每個項(xiàng)目中報的工時都比實(shí)際需要的多，這樣就會出現(xiàn)日工時總和超過8小時的情況。通過系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進(jìn)一步壓縮項(xiàng)目人工成本，增加利潤。這也是本系統(tǒng)所帶來的另一項(xiàng)收益。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以查詢各業(yè)務(wù)部門所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。

3.3 年度經(jīng)營計(jì)劃績效監(jiān)控及滾動更新功能

年度經(jīng)營計(jì)劃，是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的本年度一系列目標(biāo)、計(jì)劃及行動方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)而編制的，是企業(yè)本年度的運(yùn)營指南，是企業(yè)及各部門對企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對企業(yè)及各部門進(jìn)行業(yè)績考評的依據(jù)。

項(xiàng)目型企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃是由一個個項(xiàng)目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營計(jì)劃而設(shè)置的各KPI考核指標(biāo)都來源于項(xiàng)目。系統(tǒng)可以基于項(xiàng)目自動計(jì)算各部門及整個企業(yè)的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以隨時查看各KPI指標(biāo)的完成情況。

每月月底，企業(yè)管理部通過系統(tǒng)形成月度經(jīng)營分析會報表材料，沒有按計(jì)劃完成KPI指標(biāo)的部門要分析原因，制定改進(jìn)措施，做出新的承諾，相關(guān)信息在系統(tǒng)中進(jìn)行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營計(jì)劃。對于KPI指標(biāo)風(fēng)險較大的部門，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會重點(diǎn)關(guān)注并給予必要支持，風(fēng)險控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃圓滿完成。

經(jīng)營計(jì)劃滾動更新，需要各相關(guān)部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計(jì)劃完成，則工程執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時在系統(tǒng)中更新該里程碑的預(yù)計(jì)完成時間，銷售經(jīng)理隨即更新預(yù)計(jì)開票和回款時間，財務(wù)部門更新預(yù)計(jì)收入完成時間。再比如，某合同沒有按計(jì)劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標(biāo)。經(jīng)營計(jì)劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強(qiáng)制要求，否則會影響經(jīng)營分析會數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，誤導(dǎo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出錯誤決策。

3.4 項(xiàng)目過程管理及預(yù)測功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時長。

在工程項(xiàng)目執(zhí)行過程中，當(dāng)客戶對每個里程碑驗(yàn)收后，項(xiàng)目經(jīng)理需把相關(guān)的項(xiàng)目資料納入配置管理，項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行驗(yàn)證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認(rèn)里程碑完成。系統(tǒng)可自動給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時與客戶聯(lián)系，啟動開票和回款工作。

系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、進(jìn)度績效指數(shù)SPI、成本績效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動計(jì)算各指標(biāo)數(shù)據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理可通過系統(tǒng)隨時掌握項(xiàng)目的進(jìn)度、成本使用情況及進(jìn)度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進(jìn)度等進(jìn)行預(yù)測。當(dāng)項(xiàng)目延期或成本超支達(dá)到控制閾值時，系統(tǒng)報警提醒項(xiàng)目經(jīng)理采取糾正措施。

項(xiàng)目管理辦公室可通過系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項(xiàng)目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標(biāo)異常的項(xiàng)目，用醒目顏色進(jìn)行警示，并且可顯示異常項(xiàng)目的個數(shù)、比例、在各個部門的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進(jìn)措施，供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做決策調(diào)整參考。

4 實(shí)施運(yùn)營管理系統(tǒng)達(dá)到的效果

通過實(shí)施運(yùn)營管理系統(tǒng)，達(dá)到了兩個主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

系統(tǒng)實(shí)施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實(shí)施前，月度經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統(tǒng)實(shí)施后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實(shí)施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

4.2 增加透明性，風(fēng)險控制前移，提高了所有項(xiàng)目成功的機(jī)會

企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態(tài)掌握，可隨時分析經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險，及時進(jìn)行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項(xiàng)目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張斌.如何提升組織級項(xiàng)目管理能力[M].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業(yè)經(jīng)營管控數(shù)字化系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)[J].煤礦機(jī)械，2013（06）：299-302.

年度經(jīng)營計(jì)劃的意義范文第4篇

【關(guān)鍵詞】銀行業(yè) 財務(wù) 價值創(chuàng)造

作為銀行系統(tǒng)重要的基礎(chǔ)職能部門，財務(wù)工作始終貫穿于經(jīng)營管理中的每一個細(xì)節(jié)，參與了每一個重大決策，可以說，財務(wù)工作在經(jīng)營管理中具有極其重要的意義。防范經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)銀行財務(wù)在經(jīng)營中的基礎(chǔ)、核心、樞紐作用，確保穩(wěn)健經(jīng)營和企業(yè)價值最大化，是歷年來各家商業(yè)銀行對財務(wù)工作不變的要求。如何認(rèn)識和評價財務(wù)工作在參與整個經(jīng)營管理過程體現(xiàn)的價值和取得的成績，不斷強(qiáng)化業(yè)已形成的責(zé)權(quán)分明、相互制約的內(nèi)部管理體制，是銀行業(yè)財務(wù)工作得以不斷發(fā)揮更高效作用的重要課題。

一、工作現(xiàn)狀闡述

在各家商業(yè)銀行中，財務(wù)部是計(jì)劃、財務(wù)工作的綜合管理部門，主要負(fù)責(zé)組織編制和調(diào)整年度綜合經(jīng)營計(jì)劃并部署實(shí)施，擬定財務(wù)政策、財務(wù)資源配置方案，編制全行財務(wù)預(yù)算，負(fù)責(zé)全行財務(wù)收支的統(tǒng)一管理和各項(xiàng)財務(wù)支出及損失處置的控制、本級財務(wù)管理、組織實(shí)施管理會計(jì)、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。

當(dāng)前，面對內(nèi)外部復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭，財務(wù)工作要順應(yīng)形勢，堅(jiān)決當(dāng)好戰(zhàn)略的執(zhí)行者、銀行的管家、領(lǐng)導(dǎo)的參謀，在應(yīng)對變化、參與同業(yè)競爭中實(shí)現(xiàn)新發(fā)展。

（一）綜合經(jīng)營計(jì)劃的制定、監(jiān)測

年初計(jì)劃是全年經(jīng)營工作的“戰(zhàn)旗”，對經(jīng)營的方向具有指導(dǎo)意義。在整個過程中，財務(wù)會計(jì)部的主動性非常關(guān)鍵，與上級、業(yè)務(wù)條線充分溝通與協(xié)調(diào)，確保計(jì)劃的科學(xué)性，根據(jù)形勢發(fā)展和環(huán)境變化，加大政策研究和爭取力度，努力為經(jīng)營提供強(qiáng)有力的政策支持。

在經(jīng)營過程中，要加強(qiáng)對經(jīng)營情況的跟進(jìn)及時監(jiān)測和通報，一方面可不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中與同業(yè)間的差距，另一方面及時發(fā)現(xiàn)和修正與經(jīng)營導(dǎo)向偏離的現(xiàn)象。

（二）資源配置，激勵考核

主要指人力費(fèi)用和非人力費(fèi)用的配置。

1.人力費(fèi)用

結(jié)合經(jīng)營計(jì)劃的分解，制定責(zé)權(quán)利相匹配的考核機(jī)制?？冃Э己宿k法，傳導(dǎo)的是經(jīng)營導(dǎo)向和政策，是明確工作重點(diǎn)和工作方向的風(fēng)向標(biāo)。按照各家商業(yè)銀行都已形成的各自的考核模式，基本適應(yīng)當(dāng)前“以客戶為中心”經(jīng)營理念的要求，但在很多方面也存在一定的問題，在第二部分中會進(jìn)一步進(jìn)行闡述。

2.非人力費(fèi)用

強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，實(shí)施預(yù)算動態(tài)跟蹤及過程控制，及時開展預(yù)算分析評價。

一是關(guān)注預(yù)算的統(tǒng)籌平衡和合理安排，強(qiáng)化執(zhí)行剛性。深化全面預(yù)算管理，提高預(yù)算前瞻性和預(yù)見性，細(xì)化部門預(yù)算，發(fā)揮預(yù)算管理龍頭作用，加強(qiáng)可控費(fèi)用歸口預(yù)算管理，增強(qiáng)預(yù)算調(diào)控力和執(zhí)行力。

二是推進(jìn)全面成本管理，深入分析費(fèi)用支出項(xiàng)目的必要性、真實(shí)性和合理性，對重大支出項(xiàng)目應(yīng)做出全面、科學(xué)的投入產(chǎn)出分析，不斷提升精細(xì)化管理水平。

（三）業(yè)務(wù)分析，政策傳導(dǎo)

及時跟進(jìn)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括內(nèi)部管理方面問題的分析，針對外部經(jīng)營環(huán)境和政策變化，及時分析、研究、解決各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)在計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。及時與上級部門溝通和請教，不斷深入對上級部門考核導(dǎo)向的清晰認(rèn)識，確保完成全年經(jīng)營考核指標(biāo)。

二、亟待解決的問題

在經(jīng)營環(huán)境的不斷變化中，經(jīng)營目標(biāo)不斷提高的督促下，銀行業(yè)財務(wù)部做了許多卓有成效的工作，為業(yè)務(wù)發(fā)展和考核評價做出了重要的貢獻(xiàn)，但仍存在一些問題。

(一)學(xué)習(xí)不深入，執(zhí)行力不到位

計(jì)劃財務(wù)工作的特點(diǎn)就是機(jī)動性，隨著經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)的變化和要求不斷跟進(jìn)各項(xiàng)分析并提出建議及方案，這對員工的知識涉獵面、業(yè)務(wù)能力及溝通表達(dá)能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看，加強(qiáng)制度和辦法學(xué)習(xí)是首要關(guān)鍵，在對本職崗位職能、職責(zé)有全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上，不斷提升自身綜合素質(zhì)，是迫在眉睫的當(dāng)務(wù)之急。

執(zhí)行力不強(qiáng)是又一亟待解決的問題。主要體現(xiàn)在，對階段性工作沒有勇于承擔(dān)的責(zé)任心和主動性，這也是對部門工作不熟悉的表現(xiàn)。平日只關(guān)注本職工作的一小部分，學(xué)習(xí)不主動，不積極。

(二)各項(xiàng)工作缺乏系統(tǒng)性和有效性

一方面由于分工的不明確，工作交叉較少，互相學(xué)習(xí)的主動性不強(qiáng)，雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏監(jiān)督和探討機(jī)制，僅憑一己之力，很難做出切實(shí)有效的分析和各項(xiàng)工作建議。對深入分析問題和監(jiān)測就顯乏力了，工作出現(xiàn)了斷層。

(三)職能發(fā)揮不夠，沒有做到未雨綢繆

各項(xiàng)工作的實(shí)施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定，都是在制定后的實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題，再改進(jìn)。缺乏事前論證，或者事前論證不夠充分，流于形式，未能將可能出現(xiàn)的不合理情況考慮在內(nèi)進(jìn)行模測。

(四)缺乏評價指標(biāo)

財務(wù)工作人員，相對來說成就感比較少，日常工作中，每一個人都覺得自己做了很多工作，但很難像經(jīng)營部門人員或者一線營銷人員那樣，展示出自己的業(yè)績，但是這并不意味著財會工作毫無價值，相反，能夠在默默無聞的平凡工作中充分發(fā)揮自己的專業(yè)才能和智慧，更加能夠體現(xiàn)出個人的主人翁精神的高貴品質(zhì)。但是，同樣體現(xiàn)出了一個問題，靈活的工作要求和階段性的工作方案，造成的對財務(wù)人員的評價標(biāo)準(zhǔn)的主觀性較重，工作成效的評價因人而異，很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔(dān)工作的積極性，也無法從考核機(jī)制上促進(jìn)員工不斷進(jìn)步和加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高的自覺性。

三、總結(jié)及建議

(一)引起重視，組織學(xué)習(xí)，加強(qiáng)計(jì)財工作隊(duì)伍建設(shè)

年度經(jīng)營計(jì)劃的意義范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；預(yù)算管理；方案

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

開展預(yù)算管理工作是建筑企業(yè)的必由之路

1、開展預(yù)算管理是建筑工程項(xiàng)目順利開展的保證

1）工程籌備階段。在當(dāng)前的建筑工程招投標(biāo)制度影響下，施工企業(yè)為了能夠在招投標(biāo)中獲得勝利，就必須要準(zhǔn)備一份競爭力較強(qiáng)的招投標(biāo)文件，并根據(jù)預(yù)算中的各種工程報價以及建筑企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行合理的報價。當(dāng)競標(biāo)成功以后，施工企業(yè)還需要根據(jù)預(yù)算和甲方簽訂正式的合同，對雙方的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行一定的明確，從而保證工程的順利施工和完成。此外，當(dāng)建筑企業(yè)進(jìn)入施工現(xiàn)場前，還要根據(jù)預(yù)算中各種人、料、機(jī)等數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)的組織、調(diào)配工作，為項(xiàng)目的施工做好前期準(zhǔn)備。

2）項(xiàng)目施工階段。在進(jìn)行項(xiàng)目施工計(jì)劃的編制時，需要以預(yù)算為參考，對施工中的各種工序和過程進(jìn)行科學(xué)的協(xié)調(diào)和組織，從而保證其時間和空間上的協(xié)調(diào)，使人、料、機(jī)三者達(dá)到最高效率，在最短的工期、最低的成本下順利完成項(xiàng)目施工任務(wù)。

3）工程竣工結(jié)算階段。當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目竣工后，建筑企業(yè)需要對工程預(yù)算以及工程實(shí)際的消耗進(jìn)行差額的計(jì)算，并對原始的預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整，從而及時與建設(shè)單位進(jìn)行相關(guān)的竣工結(jié)算事項(xiàng)的辦理。

2、預(yù)算管理是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算和成本管理的基礎(chǔ)

對建筑施工企業(yè)而言，工程預(yù)算是其對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行分析和評價并對施工方法進(jìn)行考察的重要依據(jù)，是企業(yè)開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預(yù)算造價以及成本都是通過預(yù)算來確定的，并對工程中的損耗進(jìn)行定額處理，是企業(yè)開展成本控制的重要基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)利用預(yù)算管理，對工程中的人工、材料、器械等進(jìn)行控制，不斷提升企業(yè)自身的經(jīng)營水平和工作效率，保證在最小成本的前提下順利完成工程任務(wù)，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益。

3、預(yù)算管理是進(jìn)行分包管理的基礎(chǔ)

從項(xiàng)目施工開始到項(xiàng)目結(jié)算結(jié)束，建筑施工企業(yè)可以通過預(yù)算來對分包隊(duì)伍進(jìn)行評估，對那些速度快、質(zhì)量高的分包隊(duì)伍進(jìn)行有效的獎勵，利用這種方法可以有效的利用預(yù)算管理來促使分包隊(duì)伍控制成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

4、預(yù)算管理可以有效的對施工主體進(jìn)行監(jiān)控和管理

建筑施工企業(yè)可以以預(yù)算管理作為施工主體的考核指標(biāo)，從而促使項(xiàng)目部更加高效的利用現(xiàn)有資源，提高資源的使用效率，不斷追求更加優(yōu)異的收入增長。此外，通過預(yù)算管理與現(xiàn)實(shí)情況的比較分析，企業(yè)管理者能夠?qū)?xiàng)目成本控制進(jìn)行有效的監(jiān)控。

當(dāng)前建筑施工企業(yè)預(yù)算管理中存在的主要問題

企業(yè)開展預(yù)算管理的意識缺乏

當(dāng)前，很多的建筑施工企業(yè)將自身發(fā)展的重點(diǎn)放在了經(jīng)營上面，而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業(yè)也在追求精細(xì)化管理，但往往掉進(jìn)了一個誤區(qū)，就是將生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理混淆在一起，單純的以為好的經(jīng)營計(jì)劃就是進(jìn)行了預(yù)算管理。實(shí)際上，經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理之間存在著明顯的差別，經(jīng)營計(jì)劃只是對建筑施工企業(yè)在某一時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析和描述，而預(yù)算管理實(shí)際上是對企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行分類、分解、精細(xì)化，并利用會計(jì)語言對其進(jìn)行必要的組合、描述、解釋，相比與經(jīng)營計(jì)劃而言，預(yù)算管理更加具體、明確、嚴(yán)謹(jǐn)，而且預(yù)算管理中包括的相關(guān)信息量更大，實(shí)際操作中的可行性和權(quán)威性更強(qiáng)。在一些建筑施工企業(yè)中往往將預(yù)算管理看做是控制支出的一種手段，所以將預(yù)算管理工作全部交予財務(wù)部門，這種思想使得相關(guān)的預(yù)算管理部門在進(jìn)行預(yù)算編制時，根本無法獲得其他相關(guān)部門的配合和支持，更談不上對預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研和論證，預(yù)算管理的真正目的得不到體現(xiàn)。

建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理組織體系相對薄弱

對于建筑施工企業(yè)而言，預(yù)算管理組織體系是否健全，直接關(guān)系著預(yù)算目標(biāo)的合理制定以及預(yù)算管理的具體執(zhí)行。由于我國原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度影響，很多建筑施工企業(yè)的預(yù)算組織較為薄弱，甚至有的企業(yè)根本沒有專門的預(yù)算管理組織，致使預(yù)算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業(yè)缺少必要的預(yù)算管理組織使得管理者在預(yù)算管理中遇到很多問題，相關(guān)的預(yù)算管理工作全部交到財務(wù)部門手中，但是作為建筑施工企業(yè)的一個普通部門，財務(wù)部門很難對其他部門的工作進(jìn)行全面的了解，從而無法對這些部門的成本控制以及預(yù)算進(jìn)行必要的約束。

專業(yè)預(yù)算管理人員缺乏

對于建筑施工企業(yè)而言，往往都是自己進(jìn)行建設(shè)、審核工程預(yù)算、監(jiān)督管理，所以就要求相關(guān)的預(yù)算管理人員，不僅具備管理能力和預(yù)算能力，還要懂得相關(guān)的工程施工過程知識。但是現(xiàn)實(shí)中，這種復(fù)合型人才在建筑施工企業(yè)中往往較為匱乏。此外，建筑施工企業(yè)對于自身人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)工作也存在不到位現(xiàn)象，使得專業(yè)預(yù)算管理人才缺失。

預(yù)算的確定方式缺少動態(tài)性

建筑行業(yè)有別于其他的行業(yè)，相關(guān)的預(yù)算管理工作需要采取動態(tài)式的管理方式。當(dāng)前建材市場中，各種建筑材料的價格波動較大，因此在進(jìn)行預(yù)算編制時需要進(jìn)行相關(guān)的定額換算工作。但是我國相關(guān)管理體制的制約，使得原來那種靜態(tài)式的預(yù)算管理已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前快速發(fā)展變化的建筑材料市場。

加強(qiáng)建筑施工企業(yè)預(yù)算管理工作的對策

1、不斷提升建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理意識

從根本上改變原來對經(jīng)營計(jì)劃以及預(yù)算管理的認(rèn)識錯誤，樹立起正確的企業(yè)預(yù)算管理意識。經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理都是為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但預(yù)算在編制完成后，相關(guān)的部門必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理開展工作，預(yù)算管理并不單單是財務(wù)部門的事情，而是對企業(yè)所有部門都具有約束力的機(jī)制，是企業(yè)全體員工、所有部門、全部生產(chǎn)過程都應(yīng)該遵循的管理制度。

2、建立并健全企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算網(wǎng)絡(luò)

完整的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)體系，包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。施工企業(yè)可按以下方案進(jìn)行設(shè)置：股東會為預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度預(yù)算方案；董事會為決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)制定公司年度預(yù)算方案；總經(jīng)理部為預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算工作委員會，預(yù)算工作委員會設(shè)置工作辦公室，辦公室可以設(shè)在財務(wù)部門。財務(wù)部門是企業(yè)預(yù)算管理工作的牽頭部門，對預(yù)算工作委員會負(fù)責(zé)，其他各部門以及下屬二級單位為預(yù)算管理的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)；財務(wù)部門以及綜合監(jiān)察等部門為預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。

3、優(yōu)化配置預(yù)算管理人員

要使預(yù)算管理得到強(qiáng)化，就必須配備高素質(zhì)的預(yù)算隊(duì)伍。對于施工企業(yè)來講，高水平的預(yù)算人員更是施工企業(yè)重中之重。工程預(yù)算的編制是一項(xiàng)艱苦細(xì)致的工作，要求預(yù)算人員要了解施工技術(shù)、財務(wù)會計(jì)、工程校審、企業(yè)管理等多方面的知識，同時要具有良好的職業(yè)道德和高度的責(zé)任感，在提高自身工作能力外，還應(yīng)不辭辛苦深入現(xiàn)場，了解施工工序，另外，施工企業(yè)要拋棄“重技術(shù)、輕管理”的思想，注重預(yù)算人員的培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造條件和機(jī)會進(jìn)行鍛煉，鼓勵、支持預(yù)算人員多參加現(xiàn)場的管理活動，以實(shí)事求是的態(tài)度到施工現(xiàn)場去獲取第一手資料，只有這樣才能保證各種數(shù)據(jù)最真實(shí)的反映企業(yè)的實(shí)際情況。

4、實(shí)現(xiàn)工程造價動態(tài)管理

近幾年來，建筑材料和設(shè)備價格大幅度調(diào)整，人工和機(jī)械費(fèi)也有較大提高，建筑行業(yè)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與其他行業(yè)相比，差距越來越大。這就需要有關(guān)部門或單位制訂相應(yīng)的政策、配套措施以及操作軟件，把由市場經(jīng)濟(jì)所引起的動態(tài)因素科學(xué)、合理地反映到工程造價中去，使工程概預(yù)算的編制依據(jù)得到不斷調(diào)整和改進(jìn)，逐步對工程造價實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理，以保證信息的準(zhǔn)確性。

四、結(jié)語

綜上所述，預(yù)算管理是施工企業(yè)集約化管理中的一個重要環(huán)節(jié)，同時又是一個復(fù)雜的管理過程，所以施工企業(yè)要認(rèn)識到預(yù)算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預(yù)算管理的建立與健全，以更好地發(fā)揮預(yù)算管理的重要作用。

參考文獻(xiàn):

[1]高慧亮:建筑施工企業(yè)的工程預(yù)算管理，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010(7).