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簡述戰(zhàn)略管理的概念范文第1篇

[關(guān)鍵詞]連鎖經(jīng)營；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理

[中圖分類號]F752[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02

     1.連鎖經(jīng)營企業(yè)及連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義

     連鎖經(jīng)營企業(yè)具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經(jīng)營企業(yè)是指通過統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的經(jīng)營管理權(quán)，并通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、規(guī)范化等管理手段以及現(xiàn)代化的管理方式，使得復(fù)雜的零售業(yè)活動在職能分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)相對簡單化，把獨(dú)立的經(jīng)營整合為整體的規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。

戰(zhàn)略管理與日常經(jīng)營管理并不是兩種完全獨(dú)立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營管理進(jìn)行較明確的劃分，但在實(shí)際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰(zhàn)略管理方面的，哪些行為屬于日常經(jīng)營管理方面的。日常經(jīng)營管理處理的是在產(chǎn)品方向和市場方向既定的前提下，對企業(yè)從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計、作業(yè)和控制。這一類工作經(jīng)常重復(fù)地出現(xiàn)，周而復(fù)始循環(huán)地進(jìn)行，通?？梢灾贫ǔ鲆惶紫鄬Ψ€(wěn)定的工作程序，使之規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，因而被稱為日常經(jīng)營管理。另一類管理工作則是應(yīng)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位而進(jìn)行的決策。對于這一類問題的總體設(shè)計、謀劃、抉擇和計劃實(shí)施，直到達(dá)成企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)的全過程的管理，稱之為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理研究企業(yè)的功能和責(zé)任、所面臨的機(jī)會和風(fēng)險，重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營中跨職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。它試圖超越企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)行的細(xì)節(jié)，從整體上把握企業(yè)，解決企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中的總體發(fā)展問題。

2.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用

結(jié)合連鎖經(jīng)營企業(yè)自身特點(diǎn)，連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下幾個方面的作用。

2.1重視對經(jīng)營環(huán)境的研究

由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

2.2重視戰(zhàn)略的實(shí)施

由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實(shí)施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實(shí)踐中的指導(dǎo)作用。

2.3日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合在了一起由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，而戰(zhàn)略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合在了一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

2.4重視戰(zhàn)略的評價與更新

由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。

總之，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的至關(guān)重要的因素是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它在現(xiàn)代的任何企業(yè)管理中處于核心地位。戰(zhàn)略管理涉及影響企業(yè)經(jīng)營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環(huán)境因素，因此制定具有發(fā)展意義的正確戰(zhàn)略方向?qū)ζ髽I(yè)是否能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)存有決定性意義。

通過以上的論述可以得出，作為連鎖經(jīng)營企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中要想保持長久的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)，必須要加強(qiáng)適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、選擇和管理。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的導(dǎo)向作用，這些導(dǎo)向作用具體體現(xiàn)在對企業(yè)宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經(jīng)營領(lǐng)域的選擇以及企業(yè)優(yōu)勢的定位。

3.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

3.1確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略

定義公司的宗旨旨在促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針。當(dāng)然，管理當(dāng)局還必須搞清楚組織的目標(biāo)以及當(dāng)前所實(shí)施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進(jìn)行全面而客觀的評估。

3.2分析環(huán)境

環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。管理當(dāng)局應(yīng)很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點(diǎn)，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點(diǎn)是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關(guān)于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

3.3發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅

分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評估環(huán)境中哪些機(jī)會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機(jī)會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅會阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而機(jī)會則相反。在分析機(jī)會與威脅時，如下因素是關(guān)鍵的：競爭者行為、消費(fèi)者行為、供應(yīng)商行為和勞動力供應(yīng)。技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。分析機(jī)會和威脅還必須考慮壓力集團(tuán)、利益集團(tuán)、債權(quán)人、自然資源以及有潛力的競爭領(lǐng)域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價格，該公司所做的反應(yīng)首先應(yīng)是加強(qiáng)廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

3.4分析組織的資源

這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當(dāng)局認(rèn)識到，無論多么強(qiáng)大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

3.5識別優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢是組織可開發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應(yīng)從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結(jié)構(gòu)、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。

3.6重新評價組織的宗旨和目標(biāo)

按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當(dāng)局應(yīng)重新評價公司的宗旨和目標(biāo)。

3.7制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。

3.8實(shí)施戰(zhàn)略

無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同樣重要。管理當(dāng)局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.9評價結(jié)果

戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及控制過程。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制三大部分。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層管理人員規(guī)定組織使命；制定指導(dǎo)組織建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針；建立實(shí)現(xiàn)組織使命的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)；決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案的一系列決策。戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)成要素：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略實(shí)施是指根據(jù)戰(zhàn)略的要求建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效進(jìn)行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預(yù)算和進(jìn)程等形式實(shí)施既定的戰(zhàn)略，監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有效性進(jìn)行的成果和效應(yīng)評價。戰(zhàn)略控制就是將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進(jìn)行糾正，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。戰(zhàn)略控制的必要性：在計劃的實(shí)施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)實(shí)際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應(yīng)的控制制度來應(yīng)對激烈變化的內(nèi)外部環(huán)境，以便滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓肅，苗鐘穎連鎖經(jīng)營管理[M].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社，2004

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[4]陳宏琳煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施與控制[J].中國市場，2014（31）.

簡述戰(zhàn)略管理的概念范文第2篇

關(guān)鍵詞：傳媒集團(tuán);媒介戰(zhàn)略管理;華商傳媒;戰(zhàn)略構(gòu)想

我國媒介曾經(jīng)歷過“媒介無戰(zhàn)略”的時代，也有過“媒介管理混亂”的時期。隨著市場競爭機(jī)制逐漸引入傳媒領(lǐng)域，現(xiàn)代媒介管理思想的提出，媒介管理改革創(chuàng)新不斷向縱深發(fā)展，國內(nèi)外媒介競爭環(huán)境日益激烈。國內(nèi)傳媒企業(yè)尤其是日益崛起中的傳媒集團(tuán)，為了自身的生存和發(fā)展，必須著眼于未來，站在長遠(yuǎn)的、前瞻的角度對本集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行全盤籌劃，用科學(xué)系統(tǒng)的媒介戰(zhàn)略理論來指導(dǎo)自己的媒介活動。

一、傳媒集團(tuán)管理概況

進(jìn)入新世紀(jì)，隨著國家深化文化體制改革，大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，報業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)資本日益成熟，市場化程度逐漸提高。在日趨激烈的傳媒市場競爭面前，諸多實(shí)力雄厚的報業(yè)集團(tuán)開始尋求新的經(jīng)營模式，由“報辦集團(tuán)”向“集團(tuán)辦報”轉(zhuǎn)變。

與計劃經(jīng)濟(jì)時期相比，市場經(jīng)濟(jì)條件下的傳媒業(yè)無論在管理方式還是管理理論方面都有了長足的進(jìn)步，現(xiàn)代化企業(yè)的管理理念、方法陸續(xù)被引入媒介管理機(jī)制中。20 世紀(jì) 90 年代，國際大型企業(yè)集團(tuán)紛紛進(jìn)行管理改革，全球企業(yè)管理進(jìn)入了一個嶄新時代——戰(zhàn)略管理時代。傳媒集團(tuán)作為一種特殊的企業(yè)集團(tuán)，也必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和戰(zhàn)略競爭的需要，采用現(xiàn)代管理理念和管理手段，從全局的高度和戰(zhàn)略的高度，規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并付諸實(shí)施。

二、媒介戰(zhàn)略管理理論簡述

所謂媒介戰(zhàn)略管理，是指媒介組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定生存和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃和具體實(shí)施以及進(jìn)行管控的動態(tài)管理過程。 相對于媒介經(jīng)營管理側(cè)重于日常的操作性的具體事務(wù)的管理，媒介戰(zhàn)略管理主要從宏觀和中觀的角度注重復(fù)雜環(huán)境、重要變化、重大事情的管理。

面對新時期傳媒業(yè)的大變局，各大傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略意識明顯增強(qiáng)，高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃工作，聘請知名的咨詢公司制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，積極謀劃戰(zhàn)略布局。陜西的華商傳媒集團(tuán)作為國內(nèi)唯一在多區(qū)域運(yùn)營都市報的民營傳媒集團(tuán)，早在20世紀(jì)90年代后期開始便通過先后二次集團(tuán)化改革成功實(shí)現(xiàn)了向傳媒集團(tuán)的過渡，提早踏入了傳媒集團(tuán)化發(fā)展的新時期。目前集團(tuán)擁有七報、四刊、二網(wǎng)和多家公司，并在沈陽、長春、重慶、天津等地創(chuàng)建了合作的媒體，業(yè)務(wù)涉及都市報、周報、期刊、互聯(lián)網(wǎng)和報刊印刷、城市物流配送、電子商務(wù)等領(lǐng)域，形成了較為完善的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈。

2009年4月，華商傳媒集團(tuán)《未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃落地報告》正式出臺。以“城市報紙為核心的綜合性平媒集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和以“區(qū)域媒體運(yùn)營中心為主體的集團(tuán)核心業(yè)務(wù)”三大戰(zhàn)略落地方案。2010中國傳媒年會上，華商傳媒集團(tuán)與南方報業(yè)傳媒集團(tuán)、解放日報報業(yè)集團(tuán)等獲評“2001—2010中國報業(yè)(報業(yè)集團(tuán))領(lǐng)軍品牌”。仔細(xì)分析華商傳媒集團(tuán)的成功與經(jīng)驗，與其銳意改革，不斷采取與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的媒介戰(zhàn)略，實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理密切相關(guān)?？梢钥隙ǎ瑧?zhàn)略管理在傳媒集團(tuán)發(fā)展壯大中的地位必將越來越重要，實(shí)施戰(zhàn)略管理已經(jīng)逐漸成為傳媒業(yè)新的運(yùn)營趨勢和發(fā)展方向。

三、傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略管理研究——以華商傳媒集團(tuán)為例

無論對于剛剛創(chuàng)辦的媒介組織，還是對一個發(fā)展成熟、經(jīng)營穩(wěn)定的大型傳媒集團(tuán)，在制定媒介戰(zhàn)略之前必須首先確定自身的媒介使命，繼而確定戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)入戰(zhàn)略管理過程。媒介戰(zhàn)略管理過程主要是由戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制四個階段所組成。在此以華商傳媒為例對傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略管理的具體過程進(jìn)行分析。

(一)媒介戰(zhàn)略環(huán)境分析

媒介戰(zhàn)略分析包括外部戰(zhàn)略環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析兩大部分。無論地處東部沿海還是西北邊疆，中國報業(yè)乃至整個傳媒業(yè)所處的宏觀環(huán)境都是一樣的。經(jīng)濟(jì)市場化帶來的競爭不斷加劇，同時也帶來難得的機(jī)遇。十六大報告的精神確定了中國的新聞傳播事業(yè)改革與發(fā)展的原則和方向，此后文化體制改革繼續(xù)深入。2009年國家新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新聞出版體制改革的指導(dǎo)意見》出臺，更推動傳媒業(yè)的深刻變革。從全球環(huán)境看，報業(yè)國際市場的開發(fā)和滲透初見成效，國內(nèi)傳媒集團(tuán)將真正參與到國際競爭中去。在這樣的大環(huán)境中，市場前景更加廣闊，新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存。

對于《華商報》以及以《華商報》為龍頭組建的華商傳媒集團(tuán)，地處中國西北內(nèi)陸樞紐的陜西西安，微觀環(huán)境及內(nèi)部條件則自有特點(diǎn)。

1.媒介產(chǎn)品分析

媒介產(chǎn)品細(xì)分要求媒介在提品或服務(wù)時遵循差異化原則，做好產(chǎn)品定位，為不同的受眾提供不同的產(chǎn)品以滿足其需求。

2008年，華商傳媒正式完成集團(tuán)化的組織建設(shè)。作為集團(tuán)核心的《華商報》，以“奉獻(xiàn)最有價值的新聞和信息”為新聞理念，確立了全國性綜合大報、本土化新聞突出的辦報思想，受眾定位為所有“大眾”。報紙在每天八點(diǎn)之前抵達(dá)用戶，口號為“每天第一眼”，強(qiáng)調(diào)“市民化、都市化、生活化和時尚化”。把握了大眾“快速”、“時效”的資訊需求趨勢，不斷地擴(kuò)版增加資訊總量。特別強(qiáng)化了深度、時政、財經(jīng)新聞和新聞評論，新增了文化新聞、YOU新聞，推出了讀書周刊、評論周刊，增強(qiáng)產(chǎn)品的豐富性。版面布局也基本穩(wěn)定，特殊日期出?？?、特刊。順應(yīng)讀者需求，閱讀習(xí)慣、趨勢的變化，報紙?zhí)岢觥耙曈X整合”方案，努力讓讀者在版面上停留更多的時間。隨著《華商報》的不斷壯大，華商傳媒集團(tuán)也開始內(nèi)生型擴(kuò)張，注重媒介產(chǎn)品的組合，實(shí)施多品種的產(chǎn)品銷售。目前，集團(tuán)旗下?lián)碛械拿浇楫a(chǎn)品包括《華商晨報》、《新文化報》、《南非華人報》、《大眾文摘》、《汽車自駕游》、《錢經(jīng)》等子報子刊，華商網(wǎng)、123hi城市生活消費(fèi)社區(qū)等新聞媒體網(wǎng)站，這些媒介產(chǎn)品幾乎覆蓋了受眾市場的各個層面，彌補(bǔ)了市場的空白開發(fā)點(diǎn)，以骨干產(chǎn)品帶動整個產(chǎn)品群體，形成了自己的競爭優(yōu)勢，提升影響力。

2.媒介市場分析

媒介組織、消費(fèi)者、廣告客戶作為市場主體，競爭是市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特征。市場競爭是關(guān)系到媒介生存的重大問題，對于傳媒集團(tuán)，在市場中扮演的重要角色之一就是競爭者。

目前，由都市報自行組建的傳媒集團(tuán)，華商在全國獨(dú)此一家，而三秦、晚報的主辦主體陜西日報、西安晚報的黨報報系傳媒集團(tuán)仍停留在勾畫階段。就當(dāng)下西安報業(yè)市場占有率和競爭力而言，《華商報》龍頭老大的霸主地位難以撼動。同時，《華商報》的出現(xiàn)也打破了陜西報業(yè)原有的僵化市場，十年前陜西報紙的總體經(jīng)營收入不到5個億，到2009年已經(jīng)達(dá)到17個億，各報之間也沒有發(fā)生其他城市曾經(jīng)慘烈的報業(yè)惡戰(zhàn)。某種程度上，《華商報》的出現(xiàn)激活擴(kuò)大了陜西報業(yè)市場。與報紙內(nèi)容建設(shè)匹配，面對傳統(tǒng)報紙“二次銷售”的盈利模式，《華商報》在落實(shí)報紙發(fā)行中率先在陜西報業(yè)市場推行“征訂上門，投遞到戶”的自辦發(fā)行模式。短短一年時間，“黃馬甲”就完成了讀者市場的擴(kuò)張，期發(fā)量由原先的2萬份迅速躍升至40多萬份;除此之外，《華商報》還主動出擊，拓寬經(jīng)營范圍和市場?！包S馬甲”除了每天準(zhǔn)時地將報紙送到讀者面前，同時包攬了配送牛奶，訂機(jī)票，家政服務(wù)等業(yè)務(wù)。

3.媒介資源分析

媒介組織能否擁有或者獲得有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的資源和能力，這是影響媒介戰(zhàn)略的重要因素。華商傳媒的成功與其擁有充裕的人力、財力和管理資源密切相關(guān)。媒介的一切活動歸根結(jié)底都是人的活動，都是組織的活動。對媒體組織成員的有效管理和成員間的團(tuán)結(jié)和睦，是媒介組織的力量所在。在市場環(huán)境下，傳媒企業(yè)的興衰，領(lǐng)軍人的作用尤為重要。華商集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心人物張富漢，憑借自己的聰明才智和努力，在一個比較落后的西部地區(qū)，把一張巨額虧損、瀕臨死亡的報紙，辦成了年收入28億多的現(xiàn)代傳媒集團(tuán)。1997年華商改體改制，全面推行市場化。在人員管理上，完全取消行政級別，向全社會公開招募總編。員工實(shí)行聘用制，通過社會考試而來，根據(jù)業(yè)績進(jìn)行提拔，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，充分調(diào)動工作人員的積極性和主動性。評稿制與獎勵機(jī)制掛鉤、公司制下的市場化運(yùn)作與激發(fā)員工能動性相連，形成一個良性循環(huán)而發(fā)展壯大。

(二)媒介戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施

這一階段的實(shí)質(zhì)就是進(jìn)行戰(zhàn)略決策并付諸實(shí)踐的過程，也是關(guān)系到媒介戰(zhàn)略能否成功的重要一環(huán)。按發(fā)展階段劃可劃分，華商傳媒集團(tuán)的媒介戰(zhàn)略實(shí)施可分為成長期、發(fā)展期、成熟期三個階段。

1.集團(tuán)成長期、發(fā)展期的媒介戰(zhàn)略選擇與實(shí)施

1997年，華商傳媒集團(tuán)核心《華商報》開始商業(yè)化運(yùn)營，以信息內(nèi)容服務(wù)商的角色定位，實(shí)行差異化競爭，主打社會新聞而迅速占有市場。2002年，華商傳媒集團(tuán)開始進(jìn)入發(fā)展期，這一時期也是報業(yè)擴(kuò)張與資本積累的重要階段，重點(diǎn)完成了企業(yè)價值觀的討論與確定、跨區(qū)域辦報布局、成立集團(tuán)管控平臺，討論并形成初步的發(fā)展戰(zhàn)略。先后實(shí)施的媒介戰(zhàn)略有：媒介品牌戰(zhàn)略、跨地域競爭戰(zhàn)略、媒介產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。

(1)媒介品牌戰(zhàn)略。優(yōu)秀的媒體品牌是傳媒集團(tuán)運(yùn)營的核心基礎(chǔ)，傳媒集團(tuán)的運(yùn)營往往是依賴其中的核心媒體品牌逐漸延伸擴(kuò)張的。沒有實(shí)力品牌媒體做核心，傳媒集團(tuán)的運(yùn)營往往無從談起。從對受眾的吸引力入手，與廣告商、地產(chǎn)商聯(lián)手組織策劃有創(chuàng)意、有轟動效應(yīng)的大型活動是《華商報》早期創(chuàng)立品牌的重要手段。通過“華商報購房直通車”、“金秋房展節(jié)”、“公益救助”等系列活動，實(shí)實(shí)在在體現(xiàn)出對人的尊重、關(guān)心和愛護(hù)，也極大地提高了《華商報》的品牌形象，為日后華商傳媒打造強(qiáng)勢媒介品牌打下基礎(chǔ)。

(2)跨地域競爭戰(zhàn)略。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，次中心城市市場將成為傳媒業(yè)市場競爭的主戰(zhàn)場。因此，傳媒集團(tuán)必須審時度勢，通過收購、兼并、重組、新辦等形式進(jìn)行異地擴(kuò)張，及時進(jìn)入次中心城市市場，為自身的可持續(xù)發(fā)展做好戰(zhàn)略布局。1999年，華商傳媒集團(tuán)投資運(yùn)營長春《新文化報》，邁出了跨地域運(yùn)營管理報紙的第一步。此后幾年，集團(tuán)相繼投資運(yùn)營沈陽《華商晨報》、重慶《重慶時報》、天津《大眾生活報》，成為國內(nèi)跨地域運(yùn)營都市報的先行者。

(3)媒介產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。為了形成不同種類、不同層次的媒介產(chǎn)品對市場的全面覆蓋能力，打造媒介產(chǎn)品群集化優(yōu)勢，2002年，華商傳媒充分利用已建立的《華商報》的營銷網(wǎng)絡(luò)和已有的設(shè)備、人力資源，成立華商數(shù)碼信息股份有限公司，并先后設(shè)立分公司開印《華商報》、《新文化報》等集團(tuán)所屬報刊。2003年《大眾文摘》創(chuàng)刊，華商傳媒涉足期刊領(lǐng)域，此后又創(chuàng)辦了《錢經(jīng)》、《名仕》、《淑媛》、《自駕游》等4本期刊。華商網(wǎng)開通后，迅速成為西北最大的地方綜合門戶網(wǎng)站，華商傳媒開始全面介入網(wǎng)絡(luò)媒體。目前，華商傳媒集團(tuán)已構(gòu)建了聚合遼一網(wǎng)(遼寧)、新文化網(wǎng)(吉林)、橙網(wǎng)(重慶)的新媒體矩陣，還擁有96128購物網(wǎng)等電子商務(wù)網(wǎng)站，建立了123hi城市生活消費(fèi)平臺網(wǎng)站。

(4)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。以報紙起家的華商傳媒集團(tuán)，受到資源瓶頸、廣電行業(yè)壁壘的限制，重點(diǎn)選擇橫向擴(kuò)張的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建由期刊、新媒體、出版、會展、投資業(yè)務(wù)模塊組成的跨媒體產(chǎn)業(yè)格局。此外，集團(tuán)自辦的報紙發(fā)行隊伍“黃馬甲”，實(shí)行公司化運(yùn)作，發(fā)展成為以西安為中心，橫跨長春、沈陽、重慶等地，擁有12000名員工的專業(yè)化、規(guī)?；?、信息化物流配送企業(yè)，目前正積極向電子商務(wù)服務(wù)平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.集團(tuán)成熟期的媒介戰(zhàn)略選擇與實(shí)施

2008年初，華商傳媒集團(tuán)遵循傳媒產(chǎn)業(yè)規(guī)模驅(qū)動的運(yùn)行規(guī)律，逐步完成了集團(tuán)化的組織建設(shè)，并制定了集團(tuán)中期戰(zhàn)略規(guī)劃。以華商傳媒(本部)為核心，華商數(shù)碼信息股份有限公司、西安華商廣告有限責(zé)任公司及長春華銳廣告信息有限公司等控股子公司自主經(jīng)營、相互依存、基本形成協(xié)調(diào)發(fā)展的母子公司構(gòu)架。在產(chǎn)業(yè)化背景下，發(fā)展為母子公司體制的華商傳媒集團(tuán)，媒介戰(zhàn)略選擇和實(shí)施可以分為兩個層次。

(1)傳媒集團(tuán)的核心戰(zhàn)略選擇與實(shí)施。通過對核心層媒介和下屬控股公司進(jìn)行統(tǒng)籌分析，判斷各方面保持現(xiàn)有戰(zhàn)略組合的媒介績效，與媒介戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，進(jìn)而采取縮小媒介績效差距的戰(zhàn)略方案。

2009年，華商傳媒集團(tuán)從集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略診斷、傳媒產(chǎn)業(yè)本質(zhì)和運(yùn)行規(guī)律、面臨的挑戰(zhàn)等方面進(jìn)行分析，確定了未來3-5年集團(tuán)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向是“規(guī)模增長”，通過城市報紙核心業(yè)務(wù)的內(nèi)生性增長和平面媒體、新媒體領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)“以城市報紙為核心的綜合性平媒集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體子戰(zhàn)略包括“全鏈條加全覆蓋”的產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略和“主業(yè)加投資”戰(zhàn)略。

“全鏈條加全覆蓋”的產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略。“全鏈條”—從報紙產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)新區(qū)域的合作、整合與擴(kuò)張，形成采編、印刷、發(fā)行、廣告等相結(jié)合的比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。“全覆蓋”—建立起區(qū)域全覆蓋的平面媒體產(chǎn)品體系，依托既有的報紙市場份額，向周報、地市報、雜志、DM、網(wǎng)絡(luò)媒體、戶外媒體和會展等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)輻射擴(kuò)張，提高媒體區(qū)域覆蓋范圍和能力。“主業(yè)加投資”戰(zhàn)略。一是通過提升“三量”(新聞質(zhì)量、發(fā)行增量和廣告單版含金量)實(shí)施都市報主業(yè)加強(qiáng)型戰(zhàn)略，保障集團(tuán)有足夠的財力成規(guī)模地進(jìn)入拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二是強(qiáng)化主業(yè)的同時，在新興市場和行業(yè)中展開股權(quán)投資業(yè)務(wù)并進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，培養(yǎng)集團(tuán)新的增長點(diǎn)。

(2)媒介集團(tuán)控股層(或者稱下屬層)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施。通過分析該經(jīng)營單位根據(jù)環(huán)境要求采取戰(zhàn)略后可能出現(xiàn)的結(jié)果，將預(yù)計結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，配合媒介集團(tuán)戰(zhàn)略分析，選定可以縮小績效差距和解決戰(zhàn)略重點(diǎn)的方案。

以華商傳媒集團(tuán)下屬報紙沈陽《華商晨報》為例。根據(jù)集團(tuán)“規(guī)模增長”戰(zhàn)略導(dǎo)向和“區(qū)域媒體運(yùn)營中心”為主體的戰(zhàn)略方案，《華商晨報》將提高城市報紙核心競爭力，增量發(fā)行確立為區(qū)域市場戰(zhàn)略的首要關(guān)鍵點(diǎn)。據(jù)此，在《華商晨報社三年滾動規(guī)劃及競爭戰(zhàn)略》的“本單位主要競爭策略與重點(diǎn)推進(jìn)計劃”中，對于報紙發(fā)行設(shè)定目標(biāo)為：通過有影響力發(fā)行和有效發(fā)行，實(shí)現(xiàn)發(fā)行業(yè)務(wù)的上量。經(jīng)過當(dāng)?shù)?000黃馬甲團(tuán)隊落地實(shí)施，《華商晨報》的發(fā)行量全面拉升，廣告競爭力在發(fā)行量和發(fā)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上也再次提高。在擴(kuò)大發(fā)行、拉動廣告的基礎(chǔ)上，《華商晨報》在集團(tuán)會診后，內(nèi)容上又進(jìn)行了改版，增加評論版，強(qiáng)調(diào)為讀者提供新聞的解讀和多種觀點(diǎn)，以此吸引高質(zhì)量的讀者群，走大報之路，定位更加清晰。

(三)媒介戰(zhàn)略控制

控制是媒介戰(zhàn)略管理的最后一個階段。媒介組織對正在實(shí)施的媒介戰(zhàn)略進(jìn)行必需的監(jiān)督調(diào)控，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與預(yù)定目標(biāo)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時給予調(diào)整和糾正。

在完成了集團(tuán)化的組織建設(shè)后，華商傳媒建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控體系，形成了清晰的集團(tuán)管控思路與模式以及“戰(zhàn)略職能上移、運(yùn)營職能下移”的集團(tuán)管控總體架構(gòu)。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略管控工作力度，不斷優(yōu)化集團(tuán)層面的基礎(chǔ)管理平臺建設(shè)。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各子位，建立了與之匹配的激勵考核體系，同時推行全面預(yù)算管理、績效考核、風(fēng)險控制及企業(yè)價值觀踐行等項目工作，做好集團(tuán)的引導(dǎo)和服務(wù)工作，保障戰(zhàn)略穩(wěn)步落地。由于媒介產(chǎn)品的生產(chǎn)和媒介組織的活動具有連續(xù)性，在媒介集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，不同階段的工作在時間上和內(nèi)容上并不是截然分開的。新的媒介戰(zhàn)略往往是對原有戰(zhàn)略的調(diào)整和補(bǔ)充，尤其是在環(huán)境發(fā)生重大的、明顯的變化時，媒介戰(zhàn)略必須相應(yīng)調(diào)整，或停止、或轉(zhuǎn)型、或糾正，這種權(quán)變能力也是知識經(jīng)濟(jì)時代對傳媒集團(tuán)的一項重要考驗。

四、新形勢下未來傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)想

中國媒介產(chǎn)業(yè)改革不斷向前推進(jìn)，打造傳媒業(yè)的“航空母艦”是所有傳媒集團(tuán)的目標(biāo)。但與國外傳媒巨鱷相比，國內(nèi)傳媒集團(tuán)無論在規(guī)模、實(shí)力還是體制、實(shí)踐經(jīng)驗上都存在巨大差距。隨著互聯(lián)網(wǎng)移動通信的普及與3G技術(shù)的興起，諸多以平面媒體為核心發(fā)展的傳媒集團(tuán)將直面立體化信息時代，如何把握大勢科學(xué)發(fā)展，也是傳媒集團(tuán)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。剖析新形勢下未來傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略，一方面做大做強(qiáng)主業(yè)是根本，另一方面打造全媒體集團(tuán)是必然。

(一)做大做強(qiáng)主業(yè)是根本，“產(chǎn)品”、“資本”運(yùn)營不可或缺

在統(tǒng)一競爭的全國性傳媒業(yè)大市場逐步形成的前提下，傳媒集團(tuán)做大做強(qiáng)離不開“產(chǎn)品”和“資本”兩大要素，實(shí)現(xiàn)滿足消費(fèi)者需求的商品生產(chǎn)和為了可持續(xù)發(fā)展而獲取足夠利潤是傳媒企業(yè)成功運(yùn)營的核心。

當(dāng)前意識形態(tài)管理狀況下傳媒商品和傳媒企業(yè)的特殊性仍比較明顯，但隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，未來傳媒集團(tuán)將逐步回歸正常的企業(yè)化屬性，傳媒產(chǎn)品也將逐步回歸商品化屬性。傳媒產(chǎn)品只有從市場和客戶的角度出發(fā)，才能引起受眾的注意，激發(fā)受眾的消費(fèi)欲望，取得良好的發(fā)行效果和影響力，最終實(shí)現(xiàn)輿論導(dǎo)向的作用。

國內(nèi)傳媒企業(yè)普遍面臨發(fā)展資金不足的困難，而資本是最重要的生產(chǎn)要素，應(yīng)該且必須參與到生產(chǎn)經(jīng)營活動中去。傳媒集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展，“開拓次中心城市市場”、“媒介資本上市”等戰(zhàn)略勢在必行。在經(jīng)過集團(tuán)化品牌創(chuàng)建、資源整合及規(guī)模重組后，華商傳媒在充分做強(qiáng)區(qū)域傳媒的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)優(yōu)勢，利用資本準(zhǔn)確出擊，進(jìn)入強(qiáng)力融資階段。2006年，華商傳媒集團(tuán)將30%股權(quán)出售予華聞傳媒投資股份有限公司，成為《華商報》與上市公司合作之始。2007 年，華聞傳媒再次購買了華商傳媒31.25%股權(quán)，至此，華商傳媒61.25%股權(quán)由華聞傳媒控制，并將集團(tuán)廣告、發(fā)行、印刷等業(yè)務(wù)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)于華聞傳媒，經(jīng)營期限為30年。通過資本上市重組，擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模，滿足了華商傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提高了其盈利水平，增強(qiáng)了融資能力。

(二)積極穩(wěn)妥進(jìn)入新媒體，打造全媒體集團(tuán)是必然

在新媒體領(lǐng)域，技術(shù)發(fā)展與市場變革的規(guī)模和速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平面媒體，特別是市場化的商業(yè)網(wǎng)站的快速發(fā)展，對傳統(tǒng)媒體形成強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)傳媒集團(tuán)在涉足新媒體時，也必將會在更大的范圍內(nèi)面對更多強(qiáng)勁的競爭對手。目前新媒體還沒有成熟的商業(yè)模式，傳媒集團(tuán)在進(jìn)入新媒體時，不可急于求成。要通過準(zhǔn)確定位、科學(xué)組織、系統(tǒng)調(diào)研、技術(shù)創(chuàng)新、加強(qiáng)管理等方法，逐步探索找出適合新媒體的發(fā)展規(guī)律和模式，在增強(qiáng)自身核心競爭力和壯大實(shí)力的基礎(chǔ)上順應(yīng)形勢轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略理念，以積極穩(wěn)妥的方式進(jìn)入新媒體，形成二者的良性互動，才能產(chǎn)生更加強(qiáng)勁的發(fā)展能量。

未來傳媒業(yè)將逐步與信息產(chǎn)業(yè)相融合，形成新的信息藍(lán)海。“內(nèi)容為王”的“產(chǎn)品導(dǎo)向”觀和從廣告主角度考慮的“渠道為王”的概念終會被受眾拋棄，代之以綜合了各種優(yōu)勢的“服務(wù)為王”，要求傳媒集團(tuán)必須成為一個真正的“信息服務(wù)商”而不是傳統(tǒng)的“內(nèi)容服務(wù)商”，為消費(fèi)者提供真實(shí)準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)高效的滿足不同需求的信息同時，還要采取合適的渠道保證信息、服務(wù)的有效到達(dá)。這就需要傳媒集團(tuán)實(shí)施“全媒體戰(zhàn)略”，將自身打造為復(fù)合型的全媒體集團(tuán)。即在原有報刊、廣電、戶外等傳統(tǒng)媒體優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，積極進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)媒體、移動媒體、渠道媒體等新興媒體，在新的市場格局中尋找自身新的定位和業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建適應(yīng)全媒體需要的產(chǎn)品體系和傳播平臺，最終實(shí)現(xiàn)各媒介業(yè)務(wù)、形態(tài)融合。

五、結(jié) 語

新聞實(shí)踐的發(fā)展、高科技手段的應(yīng)用、經(jīng)濟(jì)全球化的背景以及境外媒體的大規(guī)模涌入使傳媒業(yè)的管理更加趨于復(fù)雜，與過去相比體現(xiàn)出更鮮明的時代內(nèi)容和特點(diǎn)，尤其對傳媒集團(tuán)的管理提出了更高的要求。隨著戰(zhàn)略管理的引入，傳媒集團(tuán)將真正成為動態(tài)的開放的系統(tǒng)，在市場競爭和挑戰(zhàn)中更好的生存和發(fā)展，對于提升中國傳媒集團(tuán)的管理水平和效益，壯大中國傳媒產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力具有重要意義，徹底告別“媒介無戰(zhàn)略”的時代一定會到來!

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簡述戰(zhàn)略管理的概念范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟(jì)全球化 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 戰(zhàn)略

一、引言

經(jīng)濟(jì)全球化是在技術(shù)革命的推動下，由跨國經(jīng)營、國際貿(mào)易增長、國際資本迅速發(fā)展所形成的國際分工和全球范圍內(nèi)資源配置的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展總趨勢，形成了對民族國家經(jīng)濟(jì)的沖擊和壓力，企業(yè)之間的競爭擴(kuò)及世界，企業(yè)面對著變化如此迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，如何取得良好的發(fā)展成為企業(yè)界目前關(guān)注的重要問題?？沙掷m(xù)發(fā)展是20世紀(jì)80年代隨著全球環(huán)境與發(fā)展問題出現(xiàn)的概念，并從環(huán)境領(lǐng)域滲透到其他領(lǐng)域中，其中企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的同時又要保持持續(xù)地盈利增長和能力的提高?！叭?、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展”是十七大對我國科學(xué)發(fā)展的基本要求，也是對廣大企業(yè)科學(xué)發(fā)展的基本要求，企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是國家全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

要使國內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從原始積累向資本擴(kuò)張的階段性跨越，必須全面提升企業(yè)整體素質(zhì)，使企業(yè)能夠適應(yīng)各種條件的競爭，適應(yīng)各種環(huán)境，不能只注重企業(yè)短期效益，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，決定企業(yè)的發(fā)展方向。在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅要適應(yīng)國內(nèi)市場的競爭，而且還要適應(yīng)國際市場的競爭，這就不僅要把握國內(nèi)市場需求的變化，而且要把握全球市場競爭的趨勢，從以下幾方面樹立可持續(xù)性發(fā)展觀念，使企業(yè)能夠在適應(yīng)新的形勢變化的過程中不斷發(fā)展。

1.創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

環(huán)境的動態(tài)化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可行性預(yù)見的基礎(chǔ)，動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動地適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應(yīng)反應(yīng)，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于持續(xù)性創(chuàng)新，即企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是創(chuàng)新，只有不斷創(chuàng)新的企業(yè)，才能保證其效益的持續(xù)性，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)；企業(yè)的生產(chǎn)力是不斷發(fā)展的，管理也必須隨之不斷創(chuàng)新。企業(yè)管理創(chuàng)新能力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本手段；企業(yè)文化及創(chuàng)新能力是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素，價值觀是企業(yè)文化的基石，決定著企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)特征；機(jī)制決定核心競爭力，核心競爭力決定效益，效益決定發(fā)展，任何先進(jìn)的企業(yè)制度都是相對的，競爭機(jī)制是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，企業(yè)要始終保持制度的先進(jìn)性，就必須具備不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新的能力，企業(yè)制度創(chuàng)新能力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素。

2.文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

高境界的企業(yè)文化應(yīng)該是以人為本、保護(hù)生態(tài)、節(jié)約資源、熱心公益、共享雙贏、科學(xué)發(fā)展的文化，超越企業(yè)狹隘的利益觀，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，肩負(fù)社會責(zé)任，謀求與社會和諧共進(jìn)，是企業(yè)文化建設(shè)的主要方向。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)文化需要不斷創(chuàng)新，對原有企業(yè)文化的理念、核心價值觀、管理模式和企業(yè)文化的表現(xiàn)方式賦予新的創(chuàng)意，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，其面臨的適應(yīng)性環(huán)境、經(jīng)營策略都不相同，與之相應(yīng)的企業(yè)文化也應(yīng)該進(jìn)行不斷的變革。據(jù)統(tǒng)計資料可知，企業(yè)文化和企業(yè)的核心價值體系對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用，具有優(yōu)秀文化的企業(yè)總收入平均增長682%，其他企業(yè)則僅增166%；股票價格增長901%，而其他為74%；凈收入增長為756%，而其他僅為1%。

3.核心競爭力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)可持續(xù)發(fā)展主要是培育企業(yè)核心競爭力。各個企業(yè)的核心競爭力雖然是不同的，但都包含以下幾個基本方面：

人力資本是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，發(fā)揮人才對企業(yè)核心競爭力的貢獻(xiàn)是企業(yè)核心競爭力的首要問題，建立高效人力資源管理機(jī)制是關(guān)鍵；技術(shù)創(chuàng)新這是競爭力的核心要素，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力越強(qiáng)，其產(chǎn)品的技術(shù)含量、質(zhì)量、性能、工藝水平和服務(wù)水平就會越高，窗核心技術(shù)重復(fù)使用會使價值連續(xù)增長，具有報酬遞增特征；管理體系是指通過組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度等方而，對企業(yè)的資源利用的研究和開發(fā)，對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的管理，實(shí)施各項管理的職能；營銷系統(tǒng)包括營銷技術(shù)和營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)通過營銷技術(shù)將高效的產(chǎn)品以低廉的價格向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務(wù)，營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)推銷產(chǎn)品和售后服務(wù)的前沿。

4.要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)的發(fā)展取決于人力、知識、信息、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)、資金、營銷等幾種要素。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展依靠的是以上要素的協(xié)調(diào)發(fā)展，既要要求各要素的發(fā)展，同時也要求各要素之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、結(jié)論

本文在分析全球化趨勢下我國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)實(shí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必要性,并進(jìn)一步從創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等角度進(jìn)行了論述。

參考文獻(xiàn)：

簡述戰(zhàn)略管理的概念范文第4篇

一 SWOT分析方法簡述

SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。這一分析方法可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，是最常用的一種戰(zhàn)略分析方法。

按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。而在SWOT戰(zhàn)略分析中，S、W是內(nèi)部因素（優(yōu)勢、劣勢），O、T是外部因素（機(jī)會、威脅），通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種全面性描述，以此為依據(jù)來作為判斷，進(jìn)而形成決策。值得注意的是，決策過程中不可避免地帶有一定程度的主觀臆斷，所以相關(guān)人員一定要保證羅列依據(jù)的真實(shí)性和精確性，客觀羅列各種表現(xiàn)，以彌補(bǔ)定性分析的不足。

二 煤礦企業(yè)年金制度的建設(shè)問題

（一）問題的提出

企業(yè)年金是指在政府強(qiáng)制實(shí)施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金制度之外，企業(yè)及其職工在國家政策的指導(dǎo)下，在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力自愿建立的旨在為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。近年來，隨著我國人口老齡化的加劇，企業(yè)年金作為多層次養(yǎng)老保險體系的重要組成部分，愈加受到關(guān)注。但是，我國企業(yè)年金發(fā)展現(xiàn)狀并不容易樂觀，無法形成對養(yǎng)老保險的補(bǔ)充支持，具體到煤礦企業(yè)也同樣如此。究其原因，主要在于法制不健全、建設(shè)投入力度不夠等因素，從另一方面考慮，也在于沒有從戰(zhàn)略管理角度對企業(yè)年金發(fā)展沒有做出合理而科學(xué)的規(guī)劃。面對這樣一種狀況，迫切需制定一套科學(xué)而合理的年金發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）SWOT企業(yè)年金發(fā)展戰(zhàn)略分析

1、煤礦企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢（S）

第一，具備廣闊的發(fā)展前景。企業(yè)年金采取的完全累積式，是在永久經(jīng)營的理念下運(yùn)作的，是一項長期發(fā)展計劃。在幾十年運(yùn)作中，會積累巨額基金資產(chǎn)，尤其在各項法制政策完善的情況下，年金持續(xù)發(fā)展是毋庸置疑的事情。

第二，年金管理機(jī)構(gòu)日益壯大。隨著政府對企業(yè)年金愈加重視，具有良好專業(yè)素質(zhì)和實(shí)力的年金專業(yè)管理機(jī)構(gòu)逐漸發(fā)展起來，昭示著年金入市已經(jīng)開始，這位煤礦企業(yè)年金發(fā)展創(chuàng)造了良好的市場基礎(chǔ)。

2、煤礦企業(yè)發(fā)展的劣勢（W）

第一，員工對年金的認(rèn)識不深。從目前來看，煤礦企業(yè)員工對年金的認(rèn)識度并不高，以致大范圍實(shí)行年金制度的條件依然不成熟。員工作為企業(yè)年金的主體，對實(shí)行企業(yè)年金制度的作用及對自身產(chǎn)生的意義依然認(rèn)識不清，難以有足夠的熱情參與其中，無形中阻礙了煤礦企業(yè)年金制度的發(fā)展。

第二，經(jīng)濟(jì)效益的好壞影響著企業(yè)年金制度的實(shí)行。企業(yè)年金來源主要有企業(yè)繳費(fèi)、職工繳費(fèi)、企業(yè)年金投資運(yùn)營收益。倘若大舉在煤礦領(lǐng)域?qū)嵭心杲鹬贫?，煤礦企業(yè)和員工股必然承受較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，有可能會拖欠繳納企業(yè)年金，必然對企業(yè)年金制度發(fā)展造成一定影響。

第三，煤礦企業(yè)年金積累基金保值增值的渠道狹窄。正常來說，企業(yè)年金積累的基金資產(chǎn)需要通過市場化的方式來實(shí)現(xiàn)保值增值。但是由于我國資本市場運(yùn)作并不規(guī)范，加之，煤礦企業(yè)缺少這方面的專業(yè)人才，所以一般只委托投資機(jī)構(gòu)管理基金，造成投資風(fēng)險較大，同時也顯示出年金資產(chǎn)運(yùn)作途徑較窄。

3、煤礦企業(yè)發(fā)展的機(jī)會因素（O）

第一，社會發(fā)展與行業(yè)規(guī)范的迫切需求。近年來，我國人口老齡化問題越來越嚴(yán)重，然而基本養(yǎng)老保險替代率竟高達(dá)80%以上，一定程度上削弱了我國養(yǎng)老保險體系的作用。因此，當(dāng)前主要目的就是通過養(yǎng)老保險體制改革降低替代率，以維持退休人員的基本生活保障，面對這樣情況，迫切需要構(gòu)建另外一種養(yǎng)老保險體系的有力補(bǔ)充，所以企業(yè)年金出現(xiàn)了在大眾面前，以形成對退休養(yǎng)老保險的支持。加之，煤礦行業(yè)內(nèi)的企業(yè)年金發(fā)展與其他能源資源類企業(yè)年金的發(fā)展存在一定差距，更是加重了需要發(fā)展煤礦企業(yè)年金的砝碼。

第二，政府積極倡導(dǎo)，大力支持。由于我國政府對企業(yè)年金相當(dāng)重視，十年間先后出臺了《企業(yè)年金試行辦法》、《企業(yè)年金基金管理試行辦法》、《企業(yè)年金基金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定專家評審規(guī)范信息系統(tǒng)》等一系列政策，顯示出了政府想要發(fā)展好企業(yè)年金的決心。這一系列政策的實(shí)施落實(shí)，既開啟了企業(yè)年金市場，又為企業(yè)年金市場構(gòu)建了一個初具規(guī)模的基本框架結(jié)構(gòu)。在政府部門大力支持下，煤礦企業(yè)年金發(fā)展速度有所提升，年金市場正走向逐步規(guī)范的方向。

4、煤礦企業(yè)發(fā)展的威脅因素（T）

第一，缺乏明確而統(tǒng)一的稅收優(yōu)惠政策，以致于煤礦企業(yè)年金發(fā)展緩慢。雖在政府部門政策的支持下，煤礦企業(yè)年金發(fā)展速度有所提升，但是并不如預(yù)期。究其原因，除了企業(yè)年金市場規(guī)范性不足等，還在于稅收優(yōu)惠政策幅度不夠，且比較分散，不足以為煤礦企業(yè)帶有很大程度的優(yōu)惠。

第二，資本市場不發(fā)達(dá)。由于我國的資本市場剛剛發(fā)展起來，存在著很多的問題，這些問題的存在導(dǎo)致資本市場動蕩起伏，波動很大。然而，煤礦企業(yè)年金是一種長期性的資金資產(chǎn)運(yùn)作，動蕩起伏的資本市場必然影響其正常運(yùn)作和發(fā)展，降低了企業(yè)及其員工建立企業(yè)年金的積極性，導(dǎo)致企業(yè)年金發(fā)展不盡人意。

（三）基于SWOT分析的煤礦企業(yè)年金發(fā)展戰(zhàn)略決策

綜合考慮上文提到的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅各項要素的具體內(nèi)容，形成了內(nèi)在條件和外部環(huán)境相互匹配的SWOT戰(zhàn)略矩陣，具體內(nèi)容如圖1。

簡述戰(zhàn)略管理的概念范文第5篇

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計 項目管理 成本管理 三重制約 質(zhì)量成本

Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.

Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部的《工程勘察設(shè)計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》（以下簡稱《綱要》）和其他相關(guān)材料顯示：2010年，我國工程勘察設(shè)計行業(yè)已擁有14200多家企業(yè)，全行業(yè)從業(yè)人員142.3萬人，比2005年增長了32.1%；專業(yè)技術(shù)人員92.6萬人，比2005年增長了16.1%，其中注冊執(zhí)業(yè)人員17.4萬人，比2005年增長69.7%。工程勘察設(shè)計行業(yè)經(jīng)濟(jì)社會效益持續(xù)大幅度增長。2010年，全國工程勘察設(shè)計企業(yè)營業(yè)收入為9547億元，利稅總額1064億元，完成施工圖投資額66801億元。[1]

中國經(jīng)濟(jì)近年來一直都依賴于投資增長，當(dāng)然，投資增長會帶動勘察設(shè)計行業(yè)營業(yè)收入的增長。工程勘察設(shè)計企業(yè)的營業(yè)收入受投資直接影響，當(dāng)前諸多投資的限制使工程勘察設(shè)計企業(yè)的營業(yè)收入增速放慢。市場經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，為工程勘察設(shè)計企業(yè)提供了機(jī)遇，但激烈的市場競爭也給企業(yè)帶了潛在的風(fēng)險；同時，經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的成本增加，也降低了企業(yè)的利潤。

我國現(xiàn)有的工程勘察設(shè)計企業(yè)大多數(shù)都是從事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)單位的，部分仍屬于國有企業(yè)，其成本管理觀念淡薄，對成本的管理存在短期行為，且很多企業(yè)缺乏成本約束、激勵機(jī)制，缺乏必要的成本管理方面的內(nèi)部牽制制度，不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度。[2]這些因素都制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

《綱要》指出，工程勘察設(shè)計企業(yè)要轉(zhuǎn)變認(rèn)識，提升企業(yè)現(xiàn)代化、集約化運(yùn)作管理水平，加大管理工作的資源投入，提升資源的集聚、集成和整合能力。著力實(shí)施戰(zhàn)略管理、項目管理等方面的管理創(chuàng)新。[1]

1.成本構(gòu)成

工程勘察設(shè)計企業(yè)沒有特定的有形產(chǎn)品，設(shè)計生產(chǎn)出的成果文件是文本、預(yù)算和圖紙等電子或紙質(zhì)文件。每個項目成果的內(nèi)容、設(shè)計周期、技術(shù)難度和質(zhì)量等可能不一樣，也難以每個項目成果的組成部分為對象進(jìn)行財務(wù)核算。

下圖反映了工程勘察設(shè)計企業(yè)的項目生產(chǎn)管理流程中主要活動環(huán)節(jié)，而項目的總成本就是項目生產(chǎn)管理流程中各環(huán)節(jié)所耗費(fèi)成本的總和。

工程勘察設(shè)計企業(yè)的項目成本由市場經(jīng)營費(fèi)、生產(chǎn)管理費(fèi)、工程設(shè)計階段費(fèi)用以及應(yīng)繳稅款等組成，而大部分來自工程設(shè)計階段所發(fā)生的費(fèi)用，包括人員薪資、差旅費(fèi)、車輛使用或租賃費(fèi)、工具購置或使用費(fèi)、材料購置費(fèi)等。因此，按照成本構(gòu)成要素進(jìn)行歸類核算較為簡單。

2.項目成本管理

項目是組織為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定資源的條件下，所開展的獨(dú)特的、臨時的工作。項目管理就是在有限資源的約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，以達(dá)到項目的要求。

2.1項目成本管理的含義

工程勘察設(shè)計企業(yè)的項目成本管理是在保證成功承接項目，滿足工程質(zhì)量、工程投資、工期等要求的前提下，對生產(chǎn)管理中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，最大可能地降低成本的一種科學(xué)的項目管理活動。工程勘察設(shè)計企業(yè)可以通過組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施完成成本管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利。

這里所指的項目成本與工程投資不是同一個概念。工程投資是指建設(shè)單位從籌建工程項目開始到工程項目全部竣工投產(chǎn)為止所發(fā)生的全部資金投入，包括建設(shè)單位委托工程勘察設(shè)計企業(yè)進(jìn)行勘察設(shè)計等服務(wù)時產(chǎn)生的勘察設(shè)計費(fèi)。而項目成本則是工程勘察設(shè)計企業(yè)對所承接的項目進(jìn)行勘察設(shè)計等服務(wù)時產(chǎn)生的費(fèi)用；一般而言，項目成本小于工程勘察設(shè)計費(fèi)，這兩者的差值就是工程勘察設(shè)計企業(yè)的利潤。

在承接勘察設(shè)計項目之前產(chǎn)生的市場經(jīng)營等費(fèi)用，可按照項目類型或合同額分?jǐn)偟巾椖砍杀局?。因此，工程勘查設(shè)計企業(yè)的項目成本管理重點(diǎn)關(guān)注完成工程勘察設(shè)計所需資源的成本；勘察設(shè)計所需資源主要指勘察設(shè)計人員，而其成本主要指人員薪資、差旅費(fèi)等；但也要考慮諸多因素引起的質(zhì)量成本。

2.2項目成本管理的過程

遵循被普遍認(rèn)可的、標(biāo)準(zhǔn)的項目管理過程，能夠提高項目成功的可能性。因此，工程勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)逐步解決在項目成本管理過程中存在的問題，運(yùn)用現(xiàn)代項目成本管理方法，做好規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本等過程的工作，最大程度降低企業(yè)的項目生產(chǎn)管理成本，促使企業(yè)高效、可持續(xù)發(fā)展。

規(guī)劃成本管理。規(guī)劃成本管理是為規(guī)劃、管理、花費(fèi)和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生產(chǎn)管理過程中為如何管理項目成本提供指南和方向。[3]

在規(guī)劃成本管理過程中，可通過專家判斷、分析、會議討論制定成本管理計劃。成本管理計劃描述了如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。

估算成本。估算成本是對完成項目活動所需資金進(jìn)行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的成本數(shù)額。[3]成本估算是在某特定時點(diǎn)，根據(jù)創(chuàng)建的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和定義的活動等已知信息做出的成本預(yù)測。為了保證成本估算的準(zhǔn)確性，一般由項目組中最熟悉具體活動的個人來提供估算成本的各種輸入，提高了項目組成員對估算結(jié)果的責(zé)任感；同時，可采用專家判斷、類比估算、參數(shù)估算等方法快速估算項目成本。

在估算成本時，需要識別和分析可用于完成項目的備選方案成本；需要權(quán)衡備選方案成本并考慮風(fēng)險，如比較購買成本與租賃成本及多種資源共享方案，以優(yōu)化項目成本。

制定預(yù)算。制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準(zhǔn)，可據(jù)此監(jiān)督和控制項目績效。成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)且按時間段分配的項目預(yù)算。[3]

在項目實(shí)施過程中，根據(jù)已制定的計劃進(jìn)度，結(jié)合WBS和各活動的成本估算等，利用成本匯總、專家判斷等方法編制預(yù)算。項目預(yù)算包括經(jīng)批準(zhǔn)用于項目的全部資金，不超過工程勘察設(shè)計企業(yè)所承接項目的勘察設(shè)計費(fèi)，也區(qū)別于建設(shè)單位的工程投資。

控制成本。控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準(zhǔn)變更的過程。本過程的主要作用是，發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風(fēng)險。[3]

在對預(yù)算的跟蹤控制過程中，可根據(jù)各里程碑點(diǎn)引用掙值管理（EVM）方法對計劃價值（PV）、掙值（EV）、實(shí)際成本（AC）、成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本績效指數(shù)（CPI）、進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）等進(jìn)行監(jiān)控，報告項目狀態(tài)。在成本控制過程中，應(yīng)重點(diǎn)分析、研究項目資金支出與實(shí)際完成的工作之間的關(guān)系；如果只監(jiān)督資金支出，而不考慮由這些支出實(shí)際完成工作的價值，對項目是沒有確切意義的。

3.成本制約及控制措施

3.1項目管理的“三重制約”

項目管理始終都會面臨范圍、時間、成本等因素的制約，而平衡這些相互競爭的因素是項目管理的重要內(nèi)容。將項目的范圍、時間、成本稱為項目管理的“三重制約”，其制約關(guān)系如下：范圍變更會影響進(jìn)度和成本，但進(jìn)度變更或成本變更不一定導(dǎo)致范圍的變更；進(jìn)度變更通常會造成本變更，但是不一定會導(dǎo)致范圍的變更；成本變更通常會造進(jìn)度變更，但是不一定會導(dǎo)致范圍的變更；當(dāng)進(jìn)度和成本無法變更時，可以提出范圍變更。

3.2項目的質(zhì)量成本

項目質(zhì)量成本是指為了預(yù)防生產(chǎn)管理工作出錯或者為了糾正生產(chǎn)管理工作中已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤而做的附加努力。項目質(zhì)量工作的成本在整個生產(chǎn)管理中都可能發(fā)生，而這些差錯更多地集中在工程設(shè)計階段。例如，降低勘察設(shè)計成果的深度、壓縮勘察設(shè)計時間或者縮小工程設(shè)計范圍等會影響到設(shè)計成果，可能會增加設(shè)計修改次數(shù)，甚至?xí)鹚髻r，最終導(dǎo)致項目成本的增加。

勘察設(shè)計成果的質(zhì)量對項目成本有十分重要的影響，但不應(yīng)以降低或犧牲交付成果的質(zhì)量來達(dá)到降低項目成本的目的。

3.3控制項目成本的措施

項目經(jīng)理是由工程勘察設(shè)計企業(yè)委派，領(lǐng)導(dǎo)項目組實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。項目經(jīng)理是項目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)項目組的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析項目績效，采取有效措施降低項目成本?？刂祈椖砍杀镜拇胧┲饕薪M織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施等。

組織措施：由于組織的原因而影響項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、管理職能分工、項目組成員、任務(wù)分工和工作流程組織等。

管理措施：由于管理的原因而影響項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整成本管理的方法和手段、提高勘察設(shè)計人員的專業(yè)技能和綜合能力、調(diào)整項目勘察設(shè)計周期、控制項目勘察設(shè)計范圍等。

經(jīng)濟(jì)措施：由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如對節(jié)約成本的環(huán)節(jié)和行為進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎勵或處罰等。

技術(shù)措施：由于技術(shù)的原因而影響項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整勘察設(shè)計方案、控制項目勘察設(shè)計成果深度等。

當(dāng)項目成本目標(biāo)失控時，人們首先思考的是采取什么技術(shù)措施進(jìn)行補(bǔ)救，而忽略了可能采取的組織措施或管理措施。組織論有個重要結(jié)論是：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。因此，應(yīng)當(dāng)充分重視組織措施對項目成本目標(biāo)控制的作用。[4]

4.結(jié)論

項目成本已成為轉(zhuǎn)型中的工程勘察設(shè)計企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，是工程勘察設(shè)計企業(yè)利潤的約束條件，同時與劃小經(jīng)營核算單元的收益直接相關(guān)。在有限資源的約束下，項目成本管理實(shí)際上就是采取一定的措施優(yōu)化資源配置，完成項目目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部.關(guān)于印發(fā)《工程勘察設(shè)計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》的通知[EB]. 2011.

[2]鄒雪濤.通信工程設(shè)計項目成本管理及控制[D].北京：北京郵電大學(xué)，2009.