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考核制度和考核辦法的區(qū)別范文第1篇

特邀嘉賓：

原郎酒集團(tuán)銷售公司總經(jīng)理

現(xiàn)成都富立酒業(yè)公司總經(jīng)理

王興泰

安徽華夏酒業(yè)市場部經(jīng)理

王吉忠

對銷售人員進(jìn)行考核的原則

汪社鋒：前幾天四川的魏先生給我刊發(fā)了份傳真，希望我刊在銷售人員的考核方面做些探討。之所以找到二位，是因為你們在這方面都比較有經(jīng)驗?；\統(tǒng)地說，任何一項考核制度，主要由考核原則、考核因素和考核辦法等三部分構(gòu)成，咱們主要就從這三個方面展開探討。

王興泰：應(yīng)該說，目前的企業(yè)內(nèi)部管理與具體的市場動作很難完整地統(tǒng)一在一起，致使企業(yè)在對銷售人員考核產(chǎn)生一定的偏差，這是難以避免的。但企業(yè)在制定考核制度時應(yīng)充分考慮這一點，盡可能地使這種偏差最小化，這就需要企業(yè)在制定考核制度時要明確相應(yīng)的原則。

汪社鋒：那您認(rèn)為主要應(yīng)明確哪些原則呢？

王興泰：根據(jù)多年的實際工作經(jīng)驗，我認(rèn)為在制定銷售人員的考核制度時，至少應(yīng)堅持以下三個原則：一是公平性原則，二是合理性原則，三是挑戰(zhàn)性原則。

公平性原則的目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據(jù)具體的情況進(jìn)行考核辦法的制定。在一種公平環(huán)境下，銷售人員的積極性才能被充分調(diào)動起來。合理性原則要求公司要根據(jù)各個地區(qū)、各個產(chǎn)品的不同情況制定相應(yīng)的考核政策，要讓考核政策在不同的銷售地區(qū)看起來均合理可行，考核目標(biāo)定得太低沒意義，定得太高則做不到，大家都做不到的話，企業(yè)也難以做出好的考核，并會影響員工的積極性。挑戰(zhàn)性原則要求企業(yè)在制定考核政策時要具有兩個特性。其一是具有可操作性，主要是指公司80%的銷售人員經(jīng)過努力后，都能夠完成公司所制定的考核任務(wù)。其二是具有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性主要是指公司的銷售人員經(jīng)過艱苦努力，20%的人員能夠獲得較好的業(yè)績，進(jìn)而贏得公司另設(shè)的銷售大獎。

王吉忠：的確應(yīng)該這樣。在目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，要合理地激勵銷售人員創(chuàng)造更大價值。當(dāng)然，他們在為企業(yè)創(chuàng)造出價值的同時，企業(yè)應(yīng)合理地去在物質(zhì)、精神等方面認(rèn)可、體現(xiàn)他的價值。 考核銷售人員的因素

汪社鋒：在明確了考核原則之后，應(yīng)該分析要考核的具體內(nèi)容了。

王興泰：要考核的因素比較多，不僅每個企業(yè)的考核因素有些不同，即使是同一個企業(yè)，其在不同發(fā)展階段的考核側(cè)重點也不盡相同。在此，我主要談?wù)劚容^有規(guī)模、市場基礎(chǔ)較好的企業(yè)的主要考核點。一、銷售業(yè)績。作為企業(yè)的銷售人員，其主要工作職責(zé)便是使公司的產(chǎn)品迅速地銷售往市場，其銷售業(yè)績在所有的考核項目中無疑是重點考核因素。二、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展和維護(hù)。任何一個企業(yè)，其銷售網(wǎng)絡(luò)都需要隨著市場情況的變化而做出調(diào)整。當(dāng)然，這其中調(diào)整的主要工作是廠方的銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商做好相應(yīng)的經(jīng)銷模式和經(jīng)銷理念的轉(zhuǎn)變。比如說，在目前階段，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行終端網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)等。此外，銷售人員在開拓空白地區(qū)市場的同時，對現(xiàn)行經(jīng)銷業(yè)績較長時間不理想或者是經(jīng)營理念與廠家嚴(yán)重背離的商家，要做好逐步用新的經(jīng)銷商來取代的準(zhǔn)備。三、銷售人員的政策執(zhí)行能力。目前，不少企業(yè)的發(fā)展方針、經(jīng)營政策制定得都不錯，且都具科學(xué)性和實效性，但各級人員傳達(dá)和執(zhí)行過程中，會與公司的原意產(chǎn)生很大的偏差，不利于企業(yè)的整體發(fā)展。這里頭有客觀的原因，最典型的一點是各級人員所處的位置不一樣，所以考慮問題時角度也不一樣。比如說，普通業(yè)務(wù)員思考問題時往往局限于他所服務(wù)的幾個經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)，是站在點上的；而片區(qū)經(jīng)理思考問題時會重點考慮他所在的整個片區(qū)，是站在面上的；銷售公司這一塊思考問題肯定是從全局出發(fā)，是站在整體上的。

王吉忠：在我們公司的市場考核中，比較注重銷售人員對信息的反饋。如今的白酒市場競爭千變?nèi)f化，很多地方是一年喝倒一兩個品牌。同時，在一個區(qū)域市場，也會有很多的新品牌進(jìn)入，銷售人員應(yīng)該把這此信息及時地反饋回來，以便公司能夠?qū)κ袌鲇袀€動態(tài)的把握，及時地做出策略調(diào)整。

目前，我們公司主要采取的是“辦事處＋商”模式，要求辦事處人員在平時輔助商銷售。在對銷售人員進(jìn)行考核時，我們事前會與商溝通，讓商來給銷售人員打分，打分高，則銷售人員所得的該項獎勵就高，相反就低。

此外，我們還對銷售人員的銷售費用進(jìn)行考核。對銷售費用進(jìn)行考核，可以較好地讓銷售人員培養(yǎng)節(jié)約意識，避免公司營銷費用的浪費。

王興泰：還要補(bǔ)充一點，貨款回收也是考核銷售人員的重要內(nèi)容之一，如果市場開拓得很好，但貨款收不回來，那樣企業(yè)的損失很直接，說明完全意義上的銷售任務(wù)沒有完成。 具體的考核辦法

汪社鋒：綜合兩位的觀點，在對銷售人員進(jìn)行考核時，考核內(nèi)容主要包括以下幾方面：1.直接的銷售業(yè)績；2.銷售網(wǎng)絡(luò)的開拓及維護(hù)；3.銷售回款率；4.公司政策的執(zhí)行能力；5.銷售費用的控制；6.反饋回公司的有價值的信息。那么，在確定了這些考核內(nèi)容后，具體的考核辦法是如何制定的呢？

王吉忠：以我們公司為例，我們的銷售人員工資主要由三部分組成，即基本工資＋業(yè)務(wù)補(bǔ)貼＋提成。其中，基本工資不太高，是讓銷售人員留給家里用的。畢竟一般的銷售人員都是每個家庭中的主心骨，他們每個月能夠固定給家里保證部分收入的話，容易讓他安心地做市場。業(yè)務(wù)補(bǔ)貼這一塊主要是留給銷售人員自己花的，每個市場的花費我們會事先進(jìn)行評估，然后根據(jù)評估結(jié)果根據(jù)各地實際情況確定每個月的業(yè)務(wù)補(bǔ)貼額。而銷售提成主要就是讓銷售人員掙了后自己自由支配的?？偟膩碚f，我們公司是下邊保底，上不封頂。在解決銷售人員后顧之憂的基礎(chǔ)上，利用銷售提成激烈他們創(chuàng)造好的銷售業(yè)績。

王興泰：“底薪＋提成制”比較符合當(dāng)前的實際情況，在企業(yè)沒有形成好的企業(yè)文化，并且企業(yè)管理體系和人員素質(zhì)達(dá)不到較高要求時，不主張給銷售人員高底薪。

汪社鋒：兩位都提到了底薪問題，銷售人員之間其底薪應(yīng)該有所差別吧？

王興泰：這肯定有差別。一般來說，銷售人員可以分為四個層次，即實習(xí)業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任和業(yè)務(wù)經(jīng)理，這四個不同職位的崗位工資應(yīng)該是逐步遞增的。此外，即使是同一級別，比如說業(yè)務(wù)主任，又可分為A、B、C、D四級，待遇也各不相同。這樣分得較細(xì)后，有利于考核后的升降，比如說，D級業(yè)務(wù)主任在一個考核期內(nèi)表現(xiàn)上佳，可以拿到C級工資，相反，則要降到業(yè)務(wù)代表A級。

王吉忠：我們的作法也大同小異?，F(xiàn)在很多酒的檔次是按1－5星劃分區(qū)別的，我們的銷售人員也按1－5星劃分，星級高的拿的工資就高，在一個考核期內(nèi)業(yè)績出色的就加星，反之則摘掉一顆星。

汪社鋒：這種模式使得銷售人員有一個向上攀登的壓力和動力，并且能夠樹立一個向上的目標(biāo)。在銷售提成方面，是不是會把前頭描述的考核內(nèi)容綜合進(jìn)去了。

王興泰：對。對于公司設(shè)置的銷售人員考核因素，公司人事行政部要根據(jù)實際情況對各項加以不同的權(quán)重。比如說，總分100的話，銷售額這一塊占40分，網(wǎng)絡(luò)的拓展和維護(hù)這一塊占30分，貨款回收、信息反饋等其他內(nèi)容也分項單立，共占30分。比如說，公司規(guī)定單位考核期內(nèi)，A銷售人員的銷售額考核標(biāo)準(zhǔn)是100萬元，按1%的比例提成，其他各項以此類推，最后算出各項的總和。假設(shè)按業(yè)績計算A的銷售業(yè)績提成為1萬元，而他的綜合評分為88分，那么，他最后實際得到的提成則為1萬×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120萬元的銷量，并且綜合得分為110分，則最終應(yīng)得提成額為120萬×1%×1.1＝1.32萬元。每一考核項都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比較強(qiáng)。

在實際考核進(jìn)程中，還應(yīng)注意警惕銷售人員的短期行為，比如說，春節(jié)前兩月銷售人員為了有較好的收入，就突擊地讓經(jīng)銷商進(jìn)貨，以致于過年時沒有銷量。這種做法比較容易造成公司產(chǎn)品囤積、竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

汪社鋒：還有一點，不同的產(chǎn)品，其提成比例是否不一樣？而即使是同一規(guī)格的產(chǎn)品，如果提成比例一樣的話，那么是會造成內(nèi)部的一種不公平。畢竟每一個產(chǎn)品都有不同的主銷區(qū)。對于這個問題，兩位是如何解決的？

考核制度和考核辦法的區(qū)別范文第2篇

關(guān)鍵詞:人力資源 績效考核 問題 解決辦法

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,為了滿足日益增長的市場競爭要求,在人力資源績效考核方面,我們也不能再使用原有的人力資源績效考核辦法,應(yīng)針對國內(nèi)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)狀況和企業(yè)實力的不同制定出更為合理的,更加行之有效的人力資源績效管理和考核制度。這樣才會促進(jìn)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,同時也可以大大提高企業(yè)的競爭力。

一、人力資源績效考核的意義與管理

人力資源績效考核的重要意義是通過,對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作效果方面的情況,進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。要想進(jìn)行合理的績效管理,首先就要弄清楚在一個人力資源管理系統(tǒng)當(dāng)中,績效管理處于如何的位置上。事實上,人力資源管理的根本和關(guān)鍵在于績效管理。績效管理事實上是對企業(yè)的組織管理、業(yè)務(wù)管理和人員調(diào)配都進(jìn)行了一定程度上的管理和協(xié)調(diào)。

1、績效考核在人力資源管理中占有重要地位

毫不夸張的說,績效考核在人力管理中處于核心地位,也是更加有效管理員工的重要基本手段。由此可見研究績效考核有著重要的意義。首先績效考核是決定員工報酬的重要依據(jù)。所以,正確衡量員工工作的質(zhì)量和數(shù)量,是員工得到其應(yīng)有酬勞的重要保障。其次績效考核還可以合理地決定員工的任用。通過考核,企業(yè)對員工有了全面的了解,于是便可以通過對其的了解給其分配更合理的崗位從而使員工的潛力得到更大的發(fā)掘,同時也會給企業(yè)帶來更多的利益。

2、績效考核管理的重要性

員工培訓(xùn)的相關(guān)信息也是通過績效考核提供的。經(jīng)過績效考核,完全可以了解到員工的問題和缺陷所在,這樣就可以更加有針對性的定期進(jìn)行培訓(xùn),同時也更好的發(fā)揮了培訓(xùn)的效果。因為績效考核的結(jié)果在很大的程度上決定著員工獎懲,這樣不僅能讓員工發(fā)現(xiàn)自己身上的不足,使其改變工作方式有據(jù)可依,更重要的是通過績效考核的方式也可以激勵員工。從而達(dá)到了提高企業(yè)競爭力的目的。

二、人力資源管理中績效考核方面存在的一些問題

現(xiàn)在,國內(nèi)很多中小型企業(yè)凝聚力差,企業(yè)文化概念模糊使得員工整體不夠團(tuán)結(jié)。同時,企業(yè)形象糟糕的狀況也造成了績效考核和績效管理概念的混淆。在我國,大部分中小型企業(yè)認(rèn)為績效考核就是績效管理。但事實上,雖然績效考核記錄是績效管理的基本目標(biāo)之一,但是績效考核指的卻是對績效管理指標(biāo)的量化。除此之外,績效考核體系自身也存在著很多問題,首先缺乏一個真正的公正考核尺度。當(dāng)在企業(yè)中已經(jīng)缺乏了公平和理性時,考核跟不考核又有什么區(qū)別呢?特別是在考核還沒有結(jié)束時,考核結(jié)果就已經(jīng)出來了。這些都會讓被考核員工覺得績效考核如同虛設(shè),根本就不是對這段時間內(nèi)工作效果的考核,從而使得越來越多的員工不在乎績效考核,這樣績效考核就喪失了考核的意義。在很多中小型企業(yè)中,往往績效考核的制定都不會與員工進(jìn)行正面的溝通,造成了制定考核的方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實際情況不符,與此同時企業(yè)在不斷發(fā)展與變化,很多企業(yè)的考核體系沒有跟上企業(yè)的發(fā)展,做出及時的調(diào)整。

1、中小型企業(yè)中績效考核重視程度不夠

現(xiàn)在很多企業(yè)存在著對績效考核不重視的問題,認(rèn)為人力資源的職能所在是績效管理,而績效考核只是個微不足道可有可無的東西,而其他的考核部門也都是這么認(rèn)為,在真正涉及到考核問題時認(rèn)為只要配合做好分內(nèi)工作即可。

2、績效考核的公平問題

在國內(nèi)很多制度比較健全的中小型企業(yè)中,都會有很健全的績效考核制度,這樣是對很多努力工作員工的一種安慰和鼓勵,但是問題也隨之而來,當(dāng)企業(yè)績效考核失去了公平合理性時,健全的績效考核制度又有什么存在的意義。特別是很多時候在考核還沒有開始的時候,考核結(jié)果早就知道了。

三、針對績效考核中的問題提出的一些解決辦法

要想解決中小型企中人力資源績效考核的種種問題。首先要解決企業(yè)內(nèi)部存在的問題,比如讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效考核制度提高重視度,在績效考核過程中端正態(tài)度等等。在解決了人力反面的主觀問題后,制定出更加科學(xué)合理的績效考核制度也是很重要的。

1、提高各部門對績效考核的重視程度

提高績效考核的重視程度,首先應(yīng)該提高績效考核中的本體對其的重視程度。在一個企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)、被考核者、考核者和其他所有員工都應(yīng)該提高他們對績效考核的重視度。首先說領(lǐng)導(dǎo),在績效考核過程中有很多方面是需要高層管理人員的大力支持的,這樣就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本流程。其次關(guān)于考核者,首先要以身作責(zé),在績效考核過程中做到公平公正,并持有對企業(yè)負(fù)責(zé)、對被考核者負(fù)責(zé)的態(tài)度去完成整個績效考核工作。最后是被考核者,要擺正自己的位置,明白自己的長處和不足,在績效考核中積極地配合考核人員,做各項需要培訓(xùn)的工作。

2、制定更加科學(xué)、合理、公平的績效考核制度

不同的企業(yè)應(yīng)針對自己不同的實際情況,制定一個只屬于自己本公司的績效考核制度,從理論的角度上說,每個企業(yè)的市場情況不同,所以每個公司的績效考核制度也應(yīng)該是不一樣的,因此需要制定一個合理的績效考核制度,這樣可以在某種程度上激勵員工的工作熱情,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利益。

四、結(jié)語

人力資源績效考核在中小型企業(yè)中意義重大,企業(yè)只有擁有合理的績效考核制度,才能更好的激勵員工,使其為企業(yè)創(chuàng)造出更多的剩余價值,最終使企業(yè)得到更大的利益。對于員工本身,重視績效考核,可以得到自己應(yīng)得的那部分報酬。

參考文獻(xiàn):

考核制度和考核辦法的區(qū)別范文第3篇

關(guān)鍵詞：項目成本；管理與控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

項目管理是企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)和核心。工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。 一、項目成本管理在建筑工程中的特點 1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，只能因項目而宜。 2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進(jìn)設(shè)有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。 3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制。 4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。 二、影響建筑工程項目部成本的因素 1、施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn) 成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎(chǔ)。項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程，是全員、全過程的成本控制，需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。 2、施工組織設(shè)計編制是否科學(xué)、合理 施工組織設(shè)計是工程項目進(jìn)展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù)，它對于加強(qiáng)項目施工的計劃性和管理的科學(xué)性，克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象，將起到極其重要的作用，其編制是否科學(xué)、合理直接影響著工程成本的高低。 3、工程材料、機(jī)械的控制 在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達(dá)60%至70%左右，材料節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關(guān)鍵。 4、安全、質(zhì)量的控制 如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，直至被清理出建筑市場，從而影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。此外工程質(zhì)量同樣是建筑企業(yè)的生命線。 5、項目變更索賠工作 施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合，此外因地質(zhì)條件、氣候等的變化造成工程難度增加，這些都將增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市場競爭日漸激烈，許多工程是壓價中標(biāo)，而且為了完成公司承攬任務(wù)目標(biāo)，甚至是低于成本價投標(biāo)。結(jié)果是在完成公司目標(biāo)的同時給施工項目部留下隱患，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果。

三、加強(qiáng)項目成本管理的措施 1、深化工程項目管理，提高項目成本管理意識 深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。 2、配備好項目班子，加強(qiáng)施工隊伍管理 選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、橫生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。 3、采取技術(shù)措施控制項目成本 施工準(zhǔn)備階段，組織力量編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案，并報上級單位審批。 4、加強(qiáng)材料、機(jī)械設(shè)備的管理和控制 由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設(shè)備，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細(xì)則，組織采購和實施供應(yīng)。 5、加強(qiáng)施工變更索賠工作，強(qiáng)化索賠意識 變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認(rèn)真研究合同和施工圖紙。

6、加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作 成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的一種好方法。搞好成本考核應(yīng)從以下方面進(jìn)行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn);二是理順考核程序，建立由總會計師或總經(jīng)濟(jì)師為首的成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組;三是規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應(yīng)與事前預(yù)測、事中控制結(jié)合起來進(jìn)行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機(jī)制。 結(jié)語：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。本文從項目管理在建筑工程中的一些特點及影響建筑工程項目部的成本因素做出一些分析，并針對性提出深化工程項目管理，提高項目成本管理意識、配備好項目班子，采取技術(shù)措施控制項目成本、加強(qiáng)材料、機(jī)械設(shè)備的管理和控制，強(qiáng)化索賠意識、加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作等措施來加強(qiáng)項目成本管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] 于寶元,杜天宇,侯寶于.施工項目管理與項目成本控制[J]. 黑龍江交通科技. 2004(12)

[2] 孫蓉.施工項目管理與項目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)

考核制度和考核辦法的區(qū)別范文第4篇

關(guān)鍵詞：基層一體化 考核體系 探索思考

0 引言

孤島采油廠水電大隊電氣隊組建于1973年1月，現(xiàn)有干部職工42人，其中干部4人、黨員10人，工作班組6個：包括4個外線班，1個2104臺變壓器的巡視維護(hù)、事故搶修、電網(wǎng)檢修、倒閘操作及部分線路施工等工作。電氣隊結(jié)合自身專業(yè)特點，以專業(yè)化管理和電力保障服務(wù)為核心，樹立質(zhì)量意識，服務(wù)意識，大局意識，圍繞全年工作目標(biāo)，全方位采取措施，完善配套基層班組考核體系，以考核促管理，以考核促發(fā)展，使得基層班組員工的精神面貌、人員素質(zhì)、隊容隊貌、規(guī)范管理、隊伍穩(wěn)定等均得到了明顯提升，為電網(wǎng)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

1 構(gòu)建基層考核體系的主要做法

1.1 完善的考核體系思路

考核體系思路：為充分調(diào)動全體員工的積極性，綜合各方面意見，在原有考核的基礎(chǔ)上完善基層班組考核體系思路：一是根據(jù)基層隊工作特性，落實與安全、生產(chǎn)、經(jīng)營考核有關(guān)的2項勞務(wù)收入，2項主要考核指標(biāo)，3項獎懲激勵性考核指標(biāo)的不同權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)。二是優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置，區(qū)別硬指標(biāo)，輔助指標(biāo)的風(fēng)險系數(shù)，突出重點指標(biāo)考核力度。三是加強(qiáng)過程監(jiān)控，加大量化考核力度，體現(xiàn)多勞多得、突出管理考核效果的優(yōu)化。四是績效管理、精細(xì)管理、激勵管理三方面結(jié)合，推動“精細(xì)基礎(chǔ)管理”和“潛力在認(rèn)識”的深入開展。五是在生產(chǎn)運行、經(jīng)營管理過程中貫徹嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

1.2 完善的考核體系內(nèi)容

基層隊的健康有序發(fā)展與班組成員的工作密不可分，深入分析班組工作能力、崗位特點，挖掘考核節(jié)點，基層班組考核體系能夠充分體現(xiàn)良好激勵效果（圖1）。

電氣隊根據(jù)近三年的安全生產(chǎn)運行狀況，除了硬性指標(biāo)無法變更外，充分考慮責(zé)任和風(fēng)險，測算了2013全年的其余各項輔助指標(biāo)（安全、質(zhì)量、技術(shù)），設(shè)立了考核內(nèi)容，包括主要安全責(zé)任指標(biāo)、績效考核指標(biāo)、單項指標(biāo)工作等等。在鼓勵班組提高工作質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，充分反應(yīng)班組主觀努力程度，體現(xiàn)工作實際和考核結(jié)果的匹配關(guān)系，突出指標(biāo)的連續(xù)、穩(wěn)定、長效性。

本著差異的工作性質(zhì)，不同的考核項目，電氣隊分三個層面實施內(nèi)部考核優(yōu)化：

（1）完善班組考核

以安全責(zé)任、管理質(zhì)量等主要考核為主，以費用控制和宣傳報道、激勵考核為輔。

班組考核管理成為班組日常管理工作中最有效的措施。一個班組績效考核制度實施得好，實施得到位，班組成員的工作積極性可以順利的調(diào)動起來，班組的工作效率可以得到大幅的提高?？冃Э己酥贫茸鳛榘嘟M管理中的主要手段，能否做到規(guī)范、公平、公正，成為石化企業(yè)基礎(chǔ)管理的核心內(nèi)容，完善班組考核對基層發(fā)展意義重大。

（2）完善班組員工考核

班組是企業(yè)的最小組織，而員工則是這個組織的一份子，只有每一個小分子發(fā)揮作用，并形成合力，才能體現(xiàn)集體的能力，所以每一名員工在班組中發(fā)揮的作用都是不能忽視的，要給予充分的肯定，才能不斷的激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)班組凝聚力的提高，好的考核激勵措施能夠激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

（3）自主考核

班組自主考核是基層考核體系的重要組成部分。通過“全員、全過程、全方位”納入班組考核管理，實施“管理大分工、任務(wù)大流轉(zhuǎn)、考核全覆蓋”，實現(xiàn)做份內(nèi)事，得份內(nèi)分；不做份內(nèi)事，倒扣分；多做事，多得分；做好事，得加分；做不好事，得負(fù)分；明晰了主體責(zé)任，形成了自主的考核管理模式，激勵員工積極提高工作績效，自覺增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能。

1.3 基層考核保障制度

為深化內(nèi)部考核，明確基層干部和班組的處理權(quán)限，明確崗位職工權(quán)力和責(zé)任，對管理制度從工作職能、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、管理制度及現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)等多個方面進(jìn)行了修訂完善。

1.4 完善的考核實施流程

通過分解上級考核指標(biāo)，制定輔助指標(biāo)，制定考核方案和辦法形成月度、年度考核體系。在考核過程中，規(guī)范了內(nèi)部考核體系管理業(yè)務(wù)流程，明確責(zé)任主體，從檢查到考核全過程公開，具體步驟是遵循班組執(zhí)行----內(nèi)部、上級檢查提出考核意見----基層考核組織機(jī)構(gòu)審核通過----獎金、兌現(xiàn)----電氣隊主頁（公開欄）公開的步驟。

2 取得的效果

建立客觀公正的適合基層的考核體系，貫徹“潛力再認(rèn)識、對標(biāo)再分析、辦法再創(chuàng)新，打造一流上水平”和“執(zhí)行提升年”活動，挖掘內(nèi)部潛力，提升基層執(zhí)行能力，形成獨具特色的管理模式，給電氣隊基層注入了活力，在各個方面取得了很好效果。

2.1 提升干部職工積極性和主動性，生產(chǎn)經(jīng)營取得良好成績

建立客觀公正的內(nèi)部考核體系，形成了獨具特色的管理新模式，通過獎優(yōu)罰劣，發(fā)揮激勵和約束作用，極大地激發(fā)了員工的危機(jī)意識、責(zé)任意識和工作熱情，班組長由“號手”變成了“指揮官”，工作負(fù)責(zé)人由“等、靠、要”變成了“干、想、謀”，員工由“觀眾”變成了“主人”。

2.2 強(qiáng)化生產(chǎn)服務(wù)過程中的監(jiān)控，提高班組管理工作質(zhì)量

通過不間斷的定期考核，能及時摸清各班組及員工真實情況和生產(chǎn)動態(tài)，發(fā)現(xiàn)各班組在安全生產(chǎn)、質(zhì)量驗收，服務(wù)保障過程中存在的問題，便于堵塞各工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的漏洞，消除各類安全隱患，切實提高了班組工作質(zhì)量。

2.3 提升班組工作能力，提高安全生產(chǎn)和服務(wù)保障意識

通過不斷的檢查考核---整改提高過程，促使職工在思想認(rèn)識，使班組形成統(tǒng)一認(rèn)識：自己工作績效、服務(wù)質(zhì)量直接影響到個人收入和班組考核兌現(xiàn)，自主的提高自身安全意識、業(yè)務(wù)能力和服務(wù)意識，增強(qiáng)了班組團(tuán)結(jié)協(xié)作力。

3 認(rèn)識與結(jié)論

（1）從實際出發(fā)，建立適合自身獨具特點的內(nèi)部考核體系，通過不斷的摸索、完善，為電氣隊找到了一條適合自身的考核思路，取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（2） 嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)是單位持續(xù)發(fā)展、長盛不衰的基礎(chǔ)。對一個基層單位來講，明確考核思路，建立考核體系是第一步，真正長期堅持并執(zhí)行下去，才是企業(yè)發(fā)展的根本所在。

（3）電氣隊由班組全部承擔(dān)上級考核結(jié)果，增大班組工作壓力。檢查考核對每個班組都是公平的，通過壓力促使班組提高工作動力，提高工作成效。

考核制度和考核辦法的區(qū)別范文第5篇

【關(guān)鍵詞】人力資源部；績效管理；人力資源管理的重要性

引言

人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是企業(yè)管理的重要職能之一。如何有效地進(jìn)行企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，關(guān)系到企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展。近年來，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、全球市場化的進(jìn)程不斷加快，人類正在邁向知識經(jīng)濟(jì)時代。除了管理的重心逐步從價格、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向創(chuàng)新、反映速度、信譽等外，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源，也由原來的土地、勞力、資本逐步轉(zhuǎn)向信息、經(jīng)營能力、知識等方面上來，也就是說，知識、人才等智力資本正在成為經(jīng)濟(jì)增長和發(fā)展的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性資源。

1.績效管理與績效考核的關(guān)聯(lián)與區(qū)別

1.1績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心工作，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)的關(guān)鍵在于使用、在于業(yè)績的提升、在于推動企業(yè)發(fā)展、壯大。所以，績效考核與激勵機(jī)制就成為了人力資源轉(zhuǎn)化成為人力資本的推動劑?？冃Ч芾韽恼w制度的建設(shè)，到具體指標(biāo)的設(shè)定，再到各分支機(jī)構(gòu)、職能部門考核結(jié)果的審核，人力資源絕對不是人力資源部一個部門或幾個人的“閉門造車”，是企業(yè)各個部門、自上而下的一個統(tǒng)一思想、行動一致的行為?？冃Э己伺c機(jī)制激勵，應(yīng)結(jié)合各種理論知識，先從溝通做起，再到與各部門、各分支機(jī)構(gòu)的有效交流，統(tǒng)一思路、確定方向，從企業(yè)目標(biāo)的角度，結(jié)合人力資源各項指標(biāo)修訂，企業(yè)各崗位，尤其是關(guān)鍵崗位的考核思路及指標(biāo)，從制度、政策、流程、形式上做調(diào)整，加強(qiáng)考核的有效溝通，解決出現(xiàn)的各種問題，使考核能夠真實體現(xiàn)員工本身的工作狀況，獎優(yōu)罰劣，起到激勵的效果，同時也使有效的考核數(shù)據(jù)為培訓(xùn)、人員任免、使用提供有效的依據(jù)。

1.2績效管理與績效考核的聯(lián)系

在傳統(tǒng)的人事管理中，績效考核只停留在獲取員工工作績效的相關(guān)信息層面上，只注重個人考核和獎金分配過程，是“立足現(xiàn)在看過去”的一種考核方法。而現(xiàn)代人力資源管理中，績效考核中的工作信息收集，只是考核過程中的一個步驟，關(guān)鍵在于信息如何以組織需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并及時反饋給員工，不斷改進(jìn)績效才是最重要的。因此，現(xiàn)代人力資源管理理論將績效考核的過程上升為一種重要的管理方法，即：提出績效管理的概念。

1.3績效管理與績效考核的區(qū)別

績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。主要通過績效計劃、績效考核、績效改進(jìn)等過程對組織績效進(jìn)行管理，它不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理主要體現(xiàn)在績效管理循環(huán)系統(tǒng)中，績效管理由六個相互聯(lián)系、相互依存的部分組成的循環(huán)系統(tǒng)，是績效管理反復(fù)經(jīng)歷的六個階段，而績效考核只是其中的環(huán)節(jié)之一。績效管理是一個這樣的過程：管理者用來確保員工工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)一致的手段和過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通與績效提高，注重能力的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)溝通與承諾，貫穿管理活動的全過程。

2.人力資源部績效管理現(xiàn)狀及存在問題

現(xiàn)階段人力資源部績效管理在建立與運作中，普遍存在下列問題：

2.l績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前企業(yè)績效管理的一個顯著問題。企業(yè)績效管理目標(biāo)主要根據(jù)每年人力資源部應(yīng)完成業(yè)績目標(biāo)制定，人力資源部再根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定部門和個人工作績效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，易導(dǎo)致人力資源部目標(biāo)短期化傾向，難以為企業(yè)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合，達(dá)不到績效管理的預(yù)期效果，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2.2績效指標(biāo)設(shè)置單一。目前企業(yè)對人力資源部通用的考核辦法，是將企業(yè)經(jīng)營者個人目標(biāo)與人力資源部的經(jīng)營目標(biāo)合二為一，沒有將企業(yè)績效目標(biāo)與經(jīng)營者績效目標(biāo)區(qū)分；其次，績效目標(biāo)的制定以財務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素，使得績效指標(biāo)考慮的面過窄。

2.3績效考核而非“績效管理”。由于人力資源部是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標(biāo)的，績效考核從上到下離不開業(yè)績指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故考核就是做了績效管理。

2.4考核目的制定不合理。在現(xiàn)實應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認(rèn)識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認(rèn)為績效考評是為了獎金分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎懲。

2.5忽視員工的參與和溝通?？冃Ч芾淼母拍顚嶋H上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

2.6缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集，進(jìn)行簡單加減得分，由人力資源部核算獎金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進(jìn)計劃是什么。

3.改善人力資源部績效管理的對策

3.1建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理。

戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合人力資源部目前的管理績效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻(xiàn)責(zé)任。因此，人力資源部建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。

3.2建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。

以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時，幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推諉、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。