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全員績效考核指導(dǎo)意見范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效考核；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-000-02

一、引入先進(jìn)理念，科學(xué)設(shè)計(jì)考核方案

注重取人所長。設(shè)計(jì)考核方案前，集團(tuán)公司派專人到多家實(shí)施績效考核的外資企業(yè)、國有大型企業(yè)實(shí)地考察學(xué)習(xí)，把360考核、KPI考核（關(guān)鍵指標(biāo)考核）、業(yè)績考核等先進(jìn)理念、方式和經(jīng)驗(yàn)，引入集團(tuán)公司業(yè)績考核方案之中。同時(shí)，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際，不盲目照套，以“給總經(jīng)理一封信”的方式，廣泛了解員工意愿。深入征求意見。去年10月，《大連裝備績效獎(jiǎng)懲實(shí)施方案》和《大連裝備績效獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則》（草案）制定后，集團(tuán)公司先后召開經(jīng)理辦公會(huì)、中層干部會(huì)、職工代表會(huì)、職工大會(huì)等30余次會(huì)議，集思廣益，共征集建議76項(xiàng)，進(jìn)行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重員工意見，為科學(xué)實(shí)施考核奠定了基礎(chǔ)。堅(jiān)持定性與定量考核結(jié)合。采用定性考核和定量考核相結(jié)合的方式，將工作目標(biāo)、內(nèi)容、進(jìn)度、成效等指標(biāo)進(jìn)行量化，宜粗則粗，宜細(xì)則細(xì)，實(shí)施量化考核。

二、實(shí)施全員考核，形成全覆蓋考核機(jī)制

集團(tuán)公司業(yè)績考核工作，區(qū)分集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員考評(píng)、中層干部考核、普通員工考核、子公司人員考核（子公司人員考核參考集團(tuán)公司考核方案）四種崗位類型，集團(tuán)公司員工全部參與考核，每一名員工既考核者也是被考核對(duì)象。每個(gè)類型工作崗位，實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、計(jì)分方式。對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)班子考評(píng)，主要是對(duì)接市委市政府要求、市國資委全年工作計(jì)劃、集團(tuán)公司全年工作任務(wù)，分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次和德、能、勤、績、廉5個(gè)方面，進(jìn)行全員投票評(píng)價(jià)，每名員工1票，權(quán)重相同；對(duì)中層干部考核，按照集團(tuán)公司全年工作任務(wù)，分優(yōu)秀、良好、滿意、需改進(jìn)、不合格5個(gè)等級(jí)，設(shè)置工作能力、主要業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)水平、協(xié)調(diào)能力、工作態(tài)度、工作創(chuàng)新6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行全員投票評(píng)價(jià)。其中，領(lǐng)導(dǎo)班子成員投票占比50%，其他中層投票占比30%，員工占比20%；對(duì)普通員工考核，按照集團(tuán)公司全年工作任務(wù)和部門任務(wù)分解，分優(yōu)秀、良好、滿意、需改進(jìn)、不合格5個(gè)等級(jí)，設(shè)置專業(yè)技能、團(tuán)結(jié)合作、學(xué)習(xí)提高、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、紀(jì)律性、主動(dòng)性等7個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行全員投票評(píng)價(jià)。其中，集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)占比30%，直管部長占比50%，其他人員占比20%；對(duì)子公司測評(píng)，將工作業(yè)績情況作為考核的主要指標(biāo)，參考集團(tuán)公司的考核方式，由各子公司分領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部、普通員工3個(gè)層次進(jìn)行考核。從而形成了集團(tuán)公司全覆蓋、網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)績考核機(jī)制。

三、推行民主考核，發(fā)揮員工監(jiān)督作用

堅(jiān)持把民主監(jiān)督和公開公平公正的原則貫穿業(yè)績考核全過程，讓集團(tuán)公司全體員工參與考核工作各個(gè)環(huán)節(jié)，既接受考核，也監(jiān)督考核。一是開展面對(duì)面述職。12月30日，召開了大連裝備全體員工及各子公司領(lǐng)導(dǎo)班子績效考評(píng)大會(huì)，全體員工及各子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加。總經(jīng)理桂冰帶頭進(jìn)行述職述廉并對(duì)集團(tuán)公司2015年工作進(jìn)行總結(jié)，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員重點(diǎn)匯報(bào)了分管工作及2016年工作設(shè)想，各子公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)了經(jīng)營業(yè)績情況，各部門正、副部長進(jìn)行了個(gè)人述職。這種形式，增強(qiáng)了各部門之間的溝通，讓員工更加了解干部履職情況，為客觀評(píng)價(jià)員工、正確行使評(píng)議權(quán)提供了依據(jù)。二是實(shí)施背靠背評(píng)議。在績效考評(píng)述職大會(huì)后，由人力資源部和行政部統(tǒng)一發(fā)放加蓋發(fā)放印章的民主測評(píng)票，講明測評(píng)有關(guān)事項(xiàng)，員工領(lǐng)取測評(píng)票后各自返回醞釀和填寫；次日統(tǒng)一時(shí)間組織進(jìn)行投票，由黨工部和人力資源部驗(yàn)票，加蓋收回印章。測評(píng)票由公司統(tǒng)一保存并歸檔管理，允許本人查詢。這種方式，既給予員工對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)充分思考醞釀的時(shí)間，又解決了聚堆填票時(shí)礙于情面，不能如實(shí)表達(dá)測評(píng)意見的問題。民主測評(píng)前，集團(tuán)公司還專門組織了測評(píng)工作推演，保證了考核工作有序進(jìn)行。三是進(jìn)行一對(duì)一交流。集團(tuán)公司把談心交流作為考核工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，以召開集團(tuán)公司黨支部“三嚴(yán)三實(shí)”專題民主生活會(huì)和組織生活會(huì)為契機(jī)，結(jié)合考核結(jié)果，廣泛開展談話談心活動(dòng)。班子成員之間、班子成員與所分管人員之間、中層干部與普通員工之間深入進(jìn)行談心談話，聽取不同意見，找出存在問題，明確努力方向，有效促進(jìn)了各項(xiàng)工作的改進(jìn)。

四、注重考建結(jié)合，全面提升發(fā)展動(dòng)力

嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際，明確了業(yè)績考核5個(gè)等級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)。并規(guī)定，每年度業(yè)績考核優(yōu)秀率不超過總?cè)藬?shù)的25%，其他等級(jí)的評(píng)比不作比例限定。對(duì)民主測評(píng)中優(yōu)秀比例超過25%的投票，按廢票處理。支委會(huì)審議考核結(jié)果時(shí)，按照不唯票的原則，對(duì)評(píng)為優(yōu)秀的人員不僅看得票數(shù)，同時(shí)也要衡量其崗位工作是否達(dá)標(biāo)，從而保證業(yè)績考核經(jīng)得起檢驗(yàn)。堅(jiān)持獎(jiǎng)罰分明。把鼓勵(lì)先進(jìn)和激勵(lì)后進(jìn)相結(jié)合，績效考核與績效工資、晉（降）職、晉（降）級(jí)、崗位調(diào)整相掛鉤。對(duì)評(píng)為“優(yōu)秀”、“良好”、“滿意”等級(jí)的員工，按檔次發(fā)放一定的績效工資；對(duì)評(píng)為“優(yōu)秀”、“良好”等級(jí)的員工，在晉職、晉級(jí)時(shí)依序優(yōu)先考慮。同時(shí)，對(duì)中層干部，當(dāng)年評(píng)為“需改進(jìn)”等級(jí)的進(jìn)行誡勉談話，連續(xù)兩年評(píng)為“需改進(jìn)”等級(jí)的予以降職；當(dāng)年評(píng)為“不合格”等級(jí)的，視情節(jié)輕重予以降職或免職。對(duì)普通員工，評(píng)為“不合格”等級(jí)的，次年工資降檔為原工資的70%；次年評(píng)為滿意（含滿意）等級(jí)以上的，恢復(fù)原工資待遇；次年評(píng)為“需改進(jìn)”等級(jí)，工資調(diào)整為原工資的85%；連續(xù)兩年評(píng)為“不合格”等級(jí)的，公司與其解除勞動(dòng)合同。推進(jìn)制度建設(shè)。主要建立健全三方面制度：一是班子成員接受員工評(píng)議監(jiān)督制度。雖然集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員由市國資委黨委考核，在集團(tuán)公司業(yè)績考核中不享受績效工資，但領(lǐng)導(dǎo)班子成員每年要參加集團(tuán)公司績效考核全過程，特別是通過個(gè)人述職、民主測評(píng)、談心談話等，帶頭接受員工監(jiān)督。在2015年度業(yè)績考核民主測評(píng)中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子每個(gè)成員、投資總監(jiān)、總經(jīng)理助理分別進(jìn)行了工作評(píng)價(jià)，有5人評(píng)為優(yōu)秀（其中1人為滿票），1名被評(píng)為稱職。針對(duì)員工的意見建議，制訂了改進(jìn)措施。二是崗位練兵和崗位培訓(xùn)制度。隨著市國資委對(duì)集團(tuán)公司授權(quán)試點(diǎn)工作的展開，需要進(jìn)一步弘揚(yáng)創(chuàng)新意識(shí)、大局意識(shí)和擔(dān)當(dāng)意識(shí)。集團(tuán)公司把績效考核作為推進(jìn)任務(wù)完成的重要抓手， 大力開展崗位練兵和崗位培訓(xùn)，加快提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)一大批德才兼?zhèn)涞膯T工撐起企業(yè)各項(xiàng)工作任務(wù)。三是完善績效考核配套制度。把績效考核作為一個(gè)系統(tǒng)工程，進(jìn)一步建立健全集團(tuán)公司工作計(jì)劃、總結(jié)報(bào)告、督查督辦、員工考勤、崗位職責(zé)等日常管理制度。

今年，大連裝備投資集團(tuán)本著持續(xù)改進(jìn)，健全激勵(lì)約束機(jī)制的原則，年初按考核結(jié)果，嚴(yán)格兌現(xiàn)了績效考核制度中的獎(jiǎng)懲規(guī)定。同時(shí)，征求全體員工對(duì)2015年考核的意見和建議，并在今年的考核中進(jìn)行改進(jìn)。按照考核結(jié)果，形成了對(duì)每一名員工的年度工作評(píng)價(jià)，對(duì)存在的問題及時(shí)提醒并幫助改進(jìn)，對(duì)需要崗位培訓(xùn)的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，以促其適應(yīng)工作需求，逐步實(shí)現(xiàn)靠制度管人的良性機(jī)制和長期激勵(lì)、拴心留人的良好環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]白英姿，馬正武主編.國有資產(chǎn)經(jīng)營公司研究與案例[M].中國財(cái)富出版社，2013.

全員績效考核指導(dǎo)意見范文第2篇

關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績效管理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；價(jià)值提升

1背景和意義

寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經(jīng)過主要三個(gè)階段，即績效管理工作的基礎(chǔ)建設(shè)、運(yùn)行、績效管理運(yùn)行體系的改進(jìn)等等，目前企業(yè)下屬包括本級(jí)4個(gè)部門和17個(gè)電信支局，全部執(zhí)行崗位績效工資制。當(dāng)前，企業(yè)的績效管理處于持續(xù)改進(jìn)、深化、提高的階段。應(yīng)對(duì)優(yōu)化績效管理機(jī)制，應(yīng)對(duì)企業(yè)員工利益公正的分配過程，將電信企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和績效考核緊密結(jié)合，發(fā)揮激勵(lì)效果將給電信企業(yè)帶來增速發(fā)展效應(yīng)。海曙電信企業(yè)的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業(yè)目標(biāo)，明確努力方向；第二，考評(píng)企業(yè)員工貢獻(xiàn)值，促進(jìn)良性競爭有效的途徑；第三，促進(jìn)員工自身技能不斷提升，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展；第四，增加企業(yè)的整體凝聚力；最后，發(fā)揮導(dǎo)向作用，可以營造良好企業(yè)文化的氛圍。本文結(jié)合電信企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀調(diào)研和分析，提出改善方案。

2海曙電信績效管理的現(xiàn)狀、困難和存在的問題

目前，海曙電信的企業(yè)績效管理工作仍處在不斷完善、優(yōu)化中，員工尚不能完全理解，績效評(píng)價(jià)具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實(shí)踐過程中難免存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：

2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時(shí)傳遞?？冃Ч芾砟Ｊ椒N類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業(yè)并沒有做過分析或評(píng)估。開展績效管理，如果企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的成本和收益沒有足夠的意識(shí)，那么在員工之間，對(duì)企業(yè)存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵(lì)目的難以達(dá)成。

2.2管理層的打分困難。電信企業(yè)文化歷史悠久，富有人情味特點(diǎn)，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關(guān)系，考核打分時(shí)容易受到影響。多數(shù)的打分結(jié)果差距非常小，難以展現(xiàn)真實(shí)的差異情況。由此產(chǎn)生的結(jié)果，使得原本績效考核激勵(lì)作用并沒有發(fā)揮有效的作用。

2.3建立績效考核體系困難?？冃Э己酥笜?biāo)（KPI）的制定主要依據(jù)為個(gè)人承擔(dān)崗位的職責(zé)和企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解?？冃Э己藭?huì)存在兩個(gè)常見現(xiàn)象：第一，電信企業(yè)指標(biāo)從上級(jí)公司往下分解，目標(biāo)卻難已體現(xiàn)。即團(tuán)隊(duì)或員工認(rèn)為各自的工作執(zhí)行并完成得很好，績效考核結(jié)果理應(yīng)優(yōu)秀，而因企業(yè)目標(biāo)沒有體現(xiàn)，企業(yè)績效并不理想的現(xiàn)象。第二，電信企業(yè)指標(biāo)從上級(jí)公司往下分解，目標(biāo)越放大，最終團(tuán)隊(duì)或個(gè)人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現(xiàn)優(yōu)秀。這兩種現(xiàn)象都會(huì)影響電信員工和電信企業(yè)的良性發(fā)展。

2.4二次分配企業(yè)員工利益困難。實(shí)行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業(yè)績和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，更加注重績效二次分配對(duì)前端營銷一線的傾斜。企業(yè)在運(yùn)作的過程中，各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間有非常多的協(xié)作或者交叉部分如圖1所示。其導(dǎo)致的結(jié)果其一，往往企業(yè)出現(xiàn)某些問題時(shí)候很難分清責(zé)任，其二，企業(yè)出現(xiàn)該部分獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業(yè)績的機(jī)制中存在一定的阻力。

3海曙電信績效管理改善方案

海曙電信公司員工的績效管理現(xiàn)階段處在再改善、再優(yōu)化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優(yōu)化。在夯實(shí)當(dāng)前工作的基礎(chǔ)上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對(duì)各崗位工作的正面激勵(lì)成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點(diǎn)的閉環(huán)流程。

3.1加強(qiáng)并深入開展績效考核宣傳和培訓(xùn)工作

通過在企業(yè)里對(duì)各部門、支局責(zé)任狀的簽訂，開展不定期績效培訓(xùn)，在業(yè)績宣傳欄增設(shè)績效宣傳版塊，充分宣傳企業(yè)績效管理的有關(guān)內(nèi)容，譬如考核計(jì)劃、考核措施、考核成果等，通過對(duì)績效考核的全過程進(jìn)行全方位的宣傳報(bào)道，對(duì)員工學(xué)習(xí)績效考核、學(xué)習(xí)、提升并取得的成效進(jìn)行宣傳報(bào)道，對(duì)績效考核過程中具有典型經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的事情進(jìn)行宣傳報(bào)道。以此打破員工對(duì)績效管理片面理解，即對(duì)績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優(yōu)化績效突出的是企業(yè)效益和員工績效的良性發(fā)展的最終目的，通過培訓(xùn)，在企業(yè)增強(qiáng)以績效考核為導(dǎo)向的氛圍，即團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的工作都以考核內(nèi)容為導(dǎo)向。建立由企業(yè)各部門、各支局負(fù)責(zé)績效考核、分配的責(zé)任人組成的虛擬隊(duì)伍，通過對(duì)虛擬隊(duì)伍有關(guān)績效考核工作的相關(guān)知識(shí)和方法的強(qiáng)化培訓(xùn)，并由其傳遞績效管理的知識(shí)和內(nèi)容，從而進(jìn)一步提高員工對(duì)績效管理工作的認(rèn)知。

3.2群策群力，不斷完善企業(yè)績效管理

完善企業(yè)績效管理，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營目標(biāo)情況，對(duì)績效考核計(jì)劃、績效實(shí)現(xiàn)、績效檢查、績效反饋等環(huán)節(jié)進(jìn)行完善。制定各崗位職責(zé)的說明，從而更加明確崗位設(shè)置和人崗匹配，突出員工個(gè)人素質(zhì)和能力［2］，實(shí)行各崗位對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，強(qiáng)化崗位職責(zé)對(duì)員工錄用、績效考核和績效二次分配的導(dǎo)向作用。溝通各專業(yè)部門，科學(xué)、合理地落實(shí)績效考核指標(biāo)，將其細(xì)分為主要績效考核指標(biāo)和基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)。其中，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為至少做到范圍之內(nèi)，結(jié)果落在范圍之內(nèi)是應(yīng)該達(dá)到的，不獎(jiǎng)不扣。結(jié)果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎(jiǎng)勵(lì)；其中，“主要績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為獎(jiǎng)賞、激勵(lì)做到更好，是能夠顯現(xiàn)績效的重要部分。績效考核指標(biāo)管理如圖2所示。“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”和“主要績效考核指標(biāo)”既相互獨(dú)立又相互促進(jìn)，前者做好之后，對(duì)整個(gè)績效考核是補(bǔ)充，前者做差之后，整個(gè)績效考核也會(huì)不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的必要條件，而“主要績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的充分條件。

3.3對(duì)企業(yè)全員開展年度的績效考核

根據(jù)簽訂的電信企業(yè)部門、支局責(zé)任書及員工績效合同書，為發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，開展企業(yè)員工的年度考核工作［3］，調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，對(duì)所有員工做好年度考核工作。根據(jù)上級(jí)公司的考核指導(dǎo)意見，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核辦法，開展年度評(píng)級(jí)工作。將年度評(píng)級(jí)和年度“評(píng)優(yōu)評(píng)先”相結(jié)合，形成企業(yè)中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。

3.4對(duì)績效考核出現(xiàn)典型現(xiàn)象，要開展績效面談工作

針對(duì)績效考核出現(xiàn)典型人員，一要對(duì)績效優(yōu)秀的人員組織面談，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并將具有提高績效的做法復(fù)制。二要對(duì)績效落后的人員進(jìn)行面談，總結(jié)教訓(xùn)并優(yōu)化考核制度。最終實(shí)現(xiàn)提升電信企業(yè)及所有員工績效的最終企業(yè)目標(biāo)。

3.5對(duì)績效管理中的難點(diǎn)需要提升分析和解決能力

針對(duì)企業(yè)各專業(yè)線、各層級(jí)管理人員，開展績效調(diào)研分析和總結(jié)工作，充分了解并進(jìn)一步提高企業(yè)員工對(duì)績效工作的了解水平。對(duì)調(diào)研中了解到的難點(diǎn)，譬如績效合理申述，對(duì)員工合理的訴求，需要建立健全相關(guān)申述流程，即需要經(jīng)過包括以下流程：第一，申述調(diào)查，與申述涉及的相關(guān)人員核實(shí)申述內(nèi)容，調(diào)查相關(guān)原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協(xié)調(diào)，充分了解和掌握客觀事實(shí)，與申述當(dāng)事人協(xié)商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對(duì)申述內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)定，對(duì)申述提出處理方案并提交上級(jí)參考決策；第四，落實(shí)方案，將申述認(rèn)定結(jié)果、處理方案反饋給申述人和相關(guān)部門并督促落實(shí)。通過以上方式，妥善解決相關(guān)難點(diǎn)，減少績效管理中相關(guān)措施實(shí)施的阻力和增加相關(guān)措施實(shí)施的支持。

4總結(jié)

通過對(duì)寧波電信海曙分局的績效管理工作調(diào)研與分析，表明推行績效管理是企業(yè)提升管理水平和提高企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一。績效管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、績效應(yīng)用成效及時(shí)作出改善和優(yōu)化，即分析企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與員工績效改善的實(shí)際應(yīng)用成果，尋找問題并不斷優(yōu)化、修正和解決。電信績效管理與電信企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設(shè)、企業(yè)競爭實(shí)力提升等緊密相關(guān)［4］，通過電信企業(yè)績效管理改善方案，不斷提高電信企業(yè)的績效管理水平，促進(jìn)電信企業(yè)與員工價(jià)值雙贏目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［1］馬璐,黎志成.企業(yè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的創(chuàng)新與內(nèi)涵［J］.武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)(信息與管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企業(yè)員工價(jià)值的模糊評(píng)估模型［J］.中國人力資源開發(fā).2010(05).

全員績效考核指導(dǎo)意見范文第3篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 管理會(huì)計(jì) 手段 應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)起源于西方，伴隨著泰羅科學(xué)管理學(xué)說而產(chǎn)生，經(jīng)過不斷吸收靈活運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法以及預(yù)測學(xué)、決策學(xué)、信息學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、行為科學(xué)等各門學(xué)科知識(shí)，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上將全面預(yù)算、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、績效考核等應(yīng)用到管理中綜合而成的一門學(xué)科，它既是會(huì)計(jì)的分支，同時(shí)也是企業(yè)管理的組成部分。管理會(huì)計(jì)首先應(yīng)用于企業(yè)，對(duì)改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理，經(jīng)濟(jì)效益提高發(fā)揮了重要作用，隨后各行各業(yè)均認(rèn)識(shí)到其重要作用并得到廣泛應(yīng)用。管理會(huì)計(jì)進(jìn)入中國后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革的深入，其作用也逐步被認(rèn)識(shí)，在一些企業(yè)取得了很好的效果，但廣度深度與發(fā)達(dá)國家相比仍有較大差距。

近日，財(cái)政部了《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見（征求意見稿）》，作為全面推進(jìn)我國管理會(huì)計(jì)工作的總綱，這是對(duì)黨的十八屆三中全會(huì)全面深化改革總體部署在會(huì)計(jì)領(lǐng)域貫徹落實(shí)的具體要求。中國的改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，市場化、國際化繼續(xù)深入，經(jīng)濟(jì)增速減緩，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、競爭加劇，即面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇，也面臨前所未有的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)醫(yī)院來講，醫(yī)療改革持續(xù)不斷深入，而各級(jí)政府財(cái)政經(jīng)費(fèi)困難，醫(yī)院難以依靠財(cái)政撥款運(yùn)營發(fā)展，同時(shí)各地的醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)由于病人費(fèi)用持續(xù)上升，不堪重負(fù)，對(duì)醫(yī)院醫(yī)保后付制進(jìn)行了總額控制，使得醫(yī)院增收及發(fā)展均受到了很大影響。醫(yī)院要在激烈的競爭中發(fā)展，要適應(yīng)形勢，挖潛增效，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院經(jīng)營管理中的應(yīng)用，對(duì)醫(yī)院增強(qiáng)競爭意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，降低運(yùn)行成本，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展就具有了重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、醫(yī)院應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的手段

管理會(huì)計(jì)屬于對(duì)內(nèi)會(huì)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是管理行為，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比，并沒有一套統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和具體應(yīng)用指南，且我國管理會(huì)計(jì)存在理論體系缺乏，工具方法本土化改造不足，管理會(huì)計(jì)人才匱乏，信息化支撐不足等問題，這些都影響了管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。

目前來看，管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院應(yīng)用的并不廣泛和深入，只是在部分醫(yī)院得到一定程度的應(yīng)用，顯得零星分散缺乏系統(tǒng)性。醫(yī)院應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的核心在于滿足醫(yī)院內(nèi)部管理需求，為醫(yī)院的各項(xiàng)決策提供科學(xué)可靠的資料。隨著醫(yī)療改革的深化，醫(yī)療保障體系的完善，醫(yī)院管理體制的改革，醫(yī)院管理會(huì)計(jì)在增加醫(yī)院收入、降低醫(yī)療成本、減輕病患費(fèi)用、提高醫(yī)院綜合競爭力等方面優(yōu)越性逐漸顯現(xiàn)，其具體手段體現(xiàn)在全面預(yù)算、成本管理、內(nèi)控管理、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)分析、投資決策等方面。

全面預(yù)算一般分為資本預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、目標(biāo)利潤預(yù)算等。醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算，不應(yīng)該僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，應(yīng)該從醫(yī)院整體高度考慮，成立預(yù)算管理委員會(huì)，統(tǒng)籌預(yù)算制定、執(zhí)行、考核，醫(yī)院的醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、后勤輔助科室可作為各責(zé)任中心，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的分解落實(shí)，并根據(jù)完成情況予以獎(jiǎng)懲。預(yù)算的制定與醫(yī)院的長期規(guī)劃、短期目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致，并根據(jù)具體情況的變化按權(quán)限及時(shí)修正。

醫(yī)院要生存發(fā)展，增收節(jié)支，成本控制必不可少。企業(yè)進(jìn)行成本核算管理時(shí)一般有本量利分析法、邊際成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法等，醫(yī)院的成本管理可以借鑒。應(yīng)當(dāng)充分利用醫(yī)院信息化系統(tǒng)，將每項(xiàng)耗費(fèi)納入計(jì)算機(jī)管理，杜絕跑漏滴費(fèi)，以行業(yè)標(biāo)桿為準(zhǔn)，將各職能科室人力、材料、藥品、水電雜費(fèi)等各項(xiàng)消耗進(jìn)行逐筆記錄，藥品的存儲(chǔ)收發(fā)、材料物資的倉儲(chǔ)備貨，盡量減少無效環(huán)節(jié)，統(tǒng)計(jì)分析追蹤成本動(dòng)因，找出導(dǎo)致成本發(fā)生的真正原因， 確定其責(zé)任歸屬，制定各科室合理的消耗指標(biāo)，并與科室、個(gè)人的績效考核掛鉤，通過消除不增加價(jià)值的耗費(fèi)達(dá)到成本最優(yōu)化。成本的降低，不僅能使醫(yī)院節(jié)約開支，也可降低病患費(fèi)用，協(xié)調(diào)醫(yī)院、職工、病患和社會(huì)的利益關(guān)系。

財(cái)政部制定的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，自2014年1月1日起開始施行，醫(yī)院的內(nèi)部控制管理有了指引，醫(yī)院內(nèi)部控制是一項(xiàng)全員參與、覆蓋廣泛，持續(xù)開展的復(fù)雜工作，需要醫(yī)院上下各層次職工的共同協(xié)作。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)組建由院長擔(dān)任組長的內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立內(nèi)控部門，制定內(nèi)部控制制度，注意利用信息系統(tǒng)，做到內(nèi)控方案設(shè)計(jì)和信息系統(tǒng)功能的相互銜接，將不相容崗位相互分離、授權(quán)審批、流程控制等方法固化于信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)控制。

醫(yī)院績效管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)本院實(shí)際，按照醫(yī)院整體和科室各自的經(jīng)營目標(biāo)，制定考核方案?？己朔桨笐?yīng)當(dāng)具有綜合性，考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法明確，借鑒在企業(yè)中流行的平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，醫(yī)院可以制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、藥品占醫(yī)療收入比等）、定量和定性指標(biāo)（職工業(yè)務(wù)能力、服務(wù)意識(shí)等）、病患指標(biāo)（病患滿意度、治愈率、忠誠率等），發(fā)揮管理會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)功能，調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工積極性，促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

醫(yī)院屬于事業(yè)單位，國家對(duì)其投資政策有嚴(yán)格要求，因此醫(yī)院的投資一般為醫(yī)療用房、各類醫(yī)用設(shè)備、物資，這些是醫(yī)院開展醫(yī)療活動(dòng)的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，屬于資本類支出。其單位價(jià)值大、變現(xiàn)能力差、投資回收期長，直接影響醫(yī)院運(yùn)營效益。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)相應(yīng)手段，決策前對(duì)資本類支出可行性進(jìn)行科學(xué)論證，從醫(yī)院在本區(qū)域的地位、醫(yī)療輻射半徑、病患變化情況、本地醫(yī)療競爭狀態(tài)、回收期等方面進(jìn)行考慮，為醫(yī)療決策提供科學(xué)依據(jù)，這是管理會(huì)計(jì)所擅長的。

二、加強(qiáng)醫(yī)院管理會(huì)計(jì)應(yīng)用

1、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層重視

目前醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層絕大部分出身于醫(yī)療一線，在自身醫(yī)療領(lǐng)域業(yè)務(wù)精通，但管理水平參差不齊，管理理論水平不高，管理意識(shí)不強(qiáng)，重視醫(yī)療，對(duì)管理會(huì)計(jì)重視不夠，影響了管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院的應(yīng)用。沒有領(lǐng)導(dǎo)層的重視和支持，管理會(huì)計(jì)人員參與決策、控制現(xiàn)在和規(guī)劃未來就是空談，管理會(huì)計(jì)人員水平再高也無從發(fā)揮作用。因此，必須按《指導(dǎo)意見》要求加強(qiáng)宣傳和推廣培訓(xùn)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層管理會(huì)計(jì)意識(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部實(shí)際情況和外部客觀環(huán)境，制定符合醫(yī)院發(fā)展的管理制度，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院的發(fā)展。

2、提高管理會(huì)計(jì)人員素質(zhì)

《指導(dǎo)意見》中指出：“管理會(huì)計(jì)人才匱乏，已成為制約管理會(huì)計(jì)發(fā)展的瓶頸”。管理會(huì)計(jì)應(yīng)用于實(shí)際最終要通過管理會(huì)計(jì)人員予以實(shí)施，才能在醫(yī)院日常運(yùn)營管理中得到應(yīng)用。《指導(dǎo)意見》中提出了對(duì)管理會(huì)計(jì)的各種培養(yǎng)方式，醫(yī)院會(huì)計(jì)人員可以根據(jù)自身?xiàng)l件學(xué)習(xí)培訓(xùn)。管理會(huì)計(jì)要得到應(yīng)用，對(duì)會(huì)計(jì)人員提出了更高的要求，不僅要熟悉醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)律，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營管理也要深入把握，努力成為復(fù)合型人才，發(fā)揮特長，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測和事中控制，科學(xué)分析，為醫(yī)院運(yùn)營管理保駕護(hù)航。

3、加強(qiáng)信息化建設(shè)

《指導(dǎo)意見》指出：“管理會(huì)計(jì)功能要想得到有效發(fā)揮，必然要求以信息化手段為支撐”。醫(yī)院目前的信息系統(tǒng)一般有HIS系統(tǒng)和財(cái)務(wù)部門自己的賬務(wù)處理系統(tǒng)，有的醫(yī)院已實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，有的醫(yī)院還處在各自為政狀態(tài)。如果缺少信息化工具作為支撐手段的話，醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用運(yùn)行，要么成本巨大、效率低下，要么流于形式、不能真正落到實(shí)處。對(duì)此，醫(yī)院要新建或整合、改造現(xiàn)有系統(tǒng)，借助信息系統(tǒng)軟件，綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息、內(nèi)部與外部信息，為領(lǐng)導(dǎo)層規(guī)劃目標(biāo)、控制醫(yī)院經(jīng)營、進(jìn)行各種決策提供科學(xué)可靠的支持。

總之，醫(yī)院是管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的主體，各醫(yī)院的類型、規(guī)模、發(fā)展階段千差萬別，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用不能一概而論，而應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，考慮內(nèi)部管理需要，不拘泥于形式，有機(jī)融合財(cái)務(wù)和醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，把管理會(huì)計(jì)嵌入到醫(yī)院管理和發(fā)展當(dāng)中，適應(yīng)當(dāng)前形勢，建立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，吸收其他醫(yī)院優(yōu)秀管理會(huì)計(jì)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)醫(yī)院的價(jià)值創(chuàng)造力。

參考文獻(xiàn)：

全員績效考核指導(dǎo)意見范文第4篇

關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件。《指導(dǎo)意見》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí)，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵(lì)員工持股、建立激勵(lì)約束長效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對(duì)日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速增長，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動(dòng)資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競爭力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對(duì)整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過項(xiàng)目總方案明確整體思路、評(píng)價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過程中，通過對(duì)立項(xiàng)與評(píng)審、執(zhí)行、給題、考核與激勵(lì)的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問題，業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對(duì)市場項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成本利潤進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目全過程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對(duì)市場項(xiàng)目時(shí)，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場、技術(shù)評(píng)審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評(píng)審，造成無項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。

因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對(duì)市場項(xiàng)目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時(shí)，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論

項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對(duì)項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動(dòng)成本控制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從對(duì)公司項(xiàng)目全過程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個(gè)方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核（參見圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項(xiàng)目報(bào)價(jià)過程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績效考核；成本控制是指對(duì)項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評(píng)估與考核則是對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。

三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績效激勵(lì)與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評(píng)價(jià)降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評(píng)價(jià)結(jié)果和考核激勵(lì)結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項(xiàng)目績效激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變

原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評(píng)分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對(duì)年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵(lì)，分配年終績效獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個(gè)部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項(xiàng)目40%的績效額度，員工通過參與各市場項(xiàng)目對(duì)該部分激勵(lì)額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績效獎(jiǎng)勵(lì)；以年度績效考核形式存在的年終獎(jiǎng)金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對(duì)人員、戰(zhàn)略資金、獎(jiǎng)勵(lì)資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項(xiàng)目，市場項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對(duì)公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項(xiàng)目成本管控方案

通過以上組織架構(gòu)、績效激勵(lì)及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對(duì)項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對(duì)公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計(jì)劃階段

首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎(jiǎng)金績效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲方案、獎(jiǎng)懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對(duì)項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對(duì)標(biāo)，同時(shí)通過報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目凈利潤與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際材料成本，通過比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個(gè)方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對(duì)性。（見圖4）

（b）項(xiàng)目可控利潤管控體系

項(xiàng)目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)，通過比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤；通過比較項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項(xiàng)目執(zhí)行過程中通過對(duì)執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對(duì)標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核階段

益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。

以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問題，但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動(dòng)難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵(lì)政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個(gè)長期的過程；③跨年度市場項(xiàng)目評(píng)價(jià)效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場項(xiàng)目完成結(jié)題評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分配后才體現(xiàn)，這些都對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對(duì)提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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（作者單位：株洲南車機(jī)電科技有限公司）

項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對(duì)調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰?xiàng)目的盈利能力來補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤缺失。

項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)比、成本總結(jié)并進(jìn)行績效評(píng)估與分析、提交評(píng)審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。

四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對(duì)標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效

圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報(bào)價(jià)成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。

全員績效考核指導(dǎo)意見范文第5篇

關(guān)鍵詞：高?？冃ЧべY改革

實(shí)施績效工資對(duì)于高校進(jìn)一步完善績效評(píng)價(jià)體系，理順收入分配關(guān)系，規(guī)范收入分配秩序，建立有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)高校師資隊(duì)伍的核心競爭力具有重要意義。然而如何科學(xué)合理實(shí)施績效工資是擺在每一所高等院校面前的一個(gè)重要而嚴(yán)肅的課題。

1績效工資的內(nèi)涵

新的崗位績效工資制將工資體系分為崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四項(xiàng)內(nèi)容。崗位工資的確定是根據(jù)崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件和勞動(dòng)復(fù)雜程度等評(píng)價(jià)要素來確定，工資的多少以崗位為轉(zhuǎn)移。薪級(jí)工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷，根據(jù)工作表現(xiàn)、資歷和所聘崗位等因素確定薪級(jí)，執(zhí)行相應(yīng)的薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)?？冃ЧべY是根據(jù)單位的效益和職工的業(yè)績而確定，主要體現(xiàn)工作人員的實(shí)績和貢獻(xiàn)。國家對(duì)績效工資分配的主旨精神為“總量調(diào)控、政策指導(dǎo)、規(guī)范程序、自主分配”。津貼補(bǔ)貼主要體現(xiàn)在對(duì)苦、臟、累、險(xiǎn)行業(yè)及其他特殊崗位的政策傾斜，由國家進(jìn)行統(tǒng)一管理。由以上可以看出，績效工資的分配方式主動(dòng)權(quán)在各單位，國家只進(jìn)行宏觀調(diào)控。

由于績效工資的基礎(chǔ)與核心，因此績效工資在收入水平上應(yīng)向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和優(yōu)秀創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)傾斜，體現(xiàn)了優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則，可以充分調(diào)動(dòng)工作人員的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。

2績效工資實(shí)施中面臨的阻礙因素

2.1經(jīng)費(fèi)落實(shí)問題

績效工資的實(shí)施最終是要落實(shí)到經(jīng)費(fèi)的到位。高校作為全額撥款事業(yè)單位，經(jīng)費(fèi)以國家撥款為主，地方高校要保證績效工資在本地區(qū)的合理水平，首先要解決的是經(jīng)費(fèi)問題。地方高校在自籌能力不強(qiáng)和地方配套經(jīng)費(fèi)有限的情況下，主要依靠國家投入。因此，保障經(jīng)費(fèi)落實(shí)，是保證績效工資長期、順利、有效實(shí)施的關(guān)鍵。

2.2合理平衡單位內(nèi)部各層次人員的收入水平

每個(gè)高校中都存在著教師專業(yè)技術(shù)、其他專業(yè)技術(shù)、管理和工勤四支教職工隊(duì)伍，每一支隊(duì)伍在學(xué)校的發(fā)展中都發(fā)揮著不同的作用。但是，如何看待這幾支隊(duì)伍的貢獻(xiàn)和作用？如何在績效工資中既體現(xiàn)向高層次人才、向一線教師傾斜，又能夠兼顧幾支隊(duì)伍的相對(duì)公平，始終是一個(gè)難題。而處理不好這幾支隊(duì)伍之間的關(guān)系，就會(huì)影響到校園的和諧發(fā)展。目前，高校內(nèi)部各類人員的收入很不平衡，教師、其他專業(yè)技術(shù)、管理、工勤崗的收入存在明顯差距，實(shí)施績效工資后，各種創(chuàng)收要納入績效工資統(tǒng)一分配，如何增強(qiáng)對(duì)學(xué)院收入分配的調(diào)控力度，盡量避免因?qū)W科差異導(dǎo)致學(xué)院之間收入差距不合理或同崗不同酬現(xiàn)象，同時(shí)也注意調(diào)動(dòng)學(xué)院的積極性，給予院系一定的自主分配權(quán)，是實(shí)施績效工資的重點(diǎn)與難點(diǎn)之一。

2.3妥善處理高層次人才之間的收入水平差異關(guān)系

目前，地方高校也開始從海外聘請(qǐng)的高層次人才，并給予與國際市場接軌的收入待遇，應(yīng)該說起到了應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)。但受到資金的束縛，原有的校內(nèi)高層次人才在有關(guān)待遇上與之相比差異性較大，這種情況的存在使得校內(nèi)原有的高級(jí)人才有一定的看法。如何不斷完善高層次人才和特殊人才分配激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)籌各方利益，值得進(jìn)一步探討。

2.4國家績效工資體系指導(dǎo)意見出臺(tái)滯后

績效工資作為這次崗位績效工資制度中活的部分，是體現(xiàn)國家關(guān)于事業(yè)單位分類改革的核心內(nèi)容，也可以理解為績效工資是崗位績效工資制度的精髓，是激勵(lì)員工努力工作的動(dòng)力源泉。根據(jù)崗位工資制規(guī)定，除崗位工資和薪級(jí)工資之外的所有收入都將納入到績效工資的分配之中。高校在績效工資方面如何進(jìn)行操作，政府部門還沒有原則性的指導(dǎo)意見。

3實(shí)施績效工資需要做好的幾項(xiàng)重要準(zhǔn)備工作

雖然在績效工資的設(shè)計(jì)中存在著各種不易解決的因素，但是改革的進(jìn)程是需要繼續(xù)向前推進(jìn)的。因此，無論是政府部門還是各個(gè)高校都應(yīng)該根據(jù)目前的實(shí)際狀況，積極思考，穩(wěn)步推進(jìn)。

3.1盡快明確政策銜接，做好政策整合工作。

實(shí)行績效工資制后，各高校中按照國家及地方政策發(fā)放的津貼補(bǔ)貼名目較多，這些津補(bǔ)貼是否繼續(xù)保留，高校自身是否有決定權(quán)是所有高校都困惑的問題。在有些地區(qū)的高校，這些津貼、補(bǔ)貼在職工總體收入中占到20%－30%的比例。這個(gè)問題沒有明確的上級(jí)意見，高校就無法將其與其他收入放在一起進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，也就無法確定能夠進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計(jì)的績效工資總體額度。在崗位設(shè)置與聘用分級(jí)后，大家的焦點(diǎn)已經(jīng)關(guān)注到績效工資如何分配上，這項(xiàng)工作上級(jí)部門如果不加緊出臺(tái)相應(yīng)政策和指導(dǎo)意見，勢必延緩改革的進(jìn)程，也會(huì)造成教職員工出現(xiàn)不滿情緒。

因此，主管部門盡快出臺(tái)對(duì)高校的指導(dǎo)性方案是當(dāng)務(wù)之急，這樣績效工資才能夠按照崗位績效工資制的精神最終達(dá)到靈活性與規(guī)范性的統(tǒng)一。

3.2摸清底數(shù)，做好績效工資設(shè)計(jì)的多方案準(zhǔn)備

地方高校的人員經(jīng)費(fèi)支出是學(xué)校首要保障的支出，但是這些經(jīng)費(fèi)支出是否合理、是否科學(xué)還是值得商榷的問題。對(duì)地方高校來說，一年的人員經(jīng)費(fèi)成本到底有多少，人員經(jīng)費(fèi)的支出在學(xué)校整個(gè)經(jīng)費(fèi)的支出中所占比例是否合理，應(yīng)該可以作為評(píng)價(jià)學(xué)校是否科學(xué)管理的一個(gè)指標(biāo)。所以地方高校應(yīng)摸清總數(shù)，搞好分類，分析不利因素，做好績效工資設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作，只有這樣，在國家出臺(tái)相關(guān)政策時(shí)才能做到有備無患，達(dá)到預(yù)期效果。

3.3從設(shè)崗與科學(xué)評(píng)價(jià)績效入手，突出工作貢獻(xiàn)主線

在完成崗位設(shè)置后，各高校包括地方高校已經(jīng)明確了各個(gè)崗位的性質(zhì)、職責(zé)、任職條件等，為實(shí)行崗位績效工資制度做好了充分的準(zhǔn)備。實(shí)行全員聘任制后，不僅能優(yōu)化人員配置，還體現(xiàn)了“能上能下、能進(jìn)能出”的崗位聘任理念，激發(fā)廣大教職員工的工作積極性和工作責(zé)任感。崗位設(shè)置完成后，科學(xué)合理的考核體系的建立至關(guān)重要，如何確定一個(gè)人完成崗位職責(zé)的質(zhì)與量？必須要有具體的量化指標(biāo)，這樣才能將教職員工實(shí)際貢獻(xiàn)衡量出來，才能讓績效工資做到合理的分配。

4績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)原則

4.1基礎(chǔ)性績效工資與獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資之間的比例

目前，很多高校校內(nèi)津貼分配方案中有績效工資制度的影子，有的高校特別是地方高校存在急功近利心態(tài)下的不端學(xué)術(shù)行為，如果缺乏長期績效考核指標(biāo)與體系，過分強(qiáng)調(diào)短期的業(yè)績完成情況，對(duì)高校的長遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)有相當(dāng)不利影響。對(duì)于高校這種研究型的組織，不可能要求每個(gè)人月月出成果，應(yīng)該采取一種投資型戰(zhàn)略，即實(shí)行基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資并行戰(zhàn)略，基礎(chǔ)性績效工資不是為了拉開收入差距，而是考察職工的長期貢獻(xiàn)和保障職工生活。但基礎(chǔ)性比例不宜過高，否則績效工資的激勵(lì)作用將會(huì)大打折扣，員工的積極性與創(chuàng)造性也會(huì)受到影響。因此，地方高校應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需要和目標(biāo)定位，堅(jiān)持“按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、水平合理”的原則合理設(shè)計(jì)兩者的比例。

4.2各類崗位人員之間的收入比例

實(shí)施崗位績效工資制度后，高等學(xué)校的崗位分為教師、其他專業(yè)技術(shù)、管理和工勤崗位。高等學(xué)校組織績效的取得，是各類崗位間有效合作取得的。按照木桶原理，組織的績效往往決定于那個(gè)績效最低的部分。按照公平理論，如果各類崗位間績效工資的分配比例出現(xiàn)偏差，造成一部分人感覺受到不公待遇，引起消極情緒，從而會(huì)影響整體的績效。地方高校要實(shí)現(xiàn)學(xué)校的跨越式發(fā)展，提高績效水平，必須堅(jiān)持“分類指導(dǎo)、統(tǒng)籌兼顧”的原則，妥善處理各類崗位間以及同類人員不同崗位等級(jí)的分配水平，促進(jìn)學(xué)校教師隊(duì)伍和各類人才隊(duì)伍建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展。根據(jù)地方高校的實(shí)際情況，管理人員平均收入水平為教師平均收入水平的85%；其他專業(yè)技術(shù)人員平均收入水平大致為教師平均收入水平的85——90%左右；工勤人員平均收入水平大致為教師平均收入水平的70%。

4.3處理好“新人”與“老人”的關(guān)系

改革中還要恰當(dāng)?shù)靥幚砗谩靶氯恕迸c“老人”的關(guān)系；歷史地對(duì)待曾為學(xué)校發(fā)展做過貢獻(xiàn)的老同志，學(xué)校的今天所取得的成績離不開老一代人的辛勤耕耘與卓越貢獻(xiàn)，要充分體現(xiàn)調(diào)動(dòng)老職工積極性的一面，尊重歷史，肯定他們的成績和貢獻(xiàn)。在崗位設(shè)置和聘任時(shí)給予政策上的傾斜，使將要退休的在職人員退休后心理和收入上得到平衡。對(duì)老、中、青三代教師進(jìn)行績效考核時(shí)，其把握的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該有所差別，以期能夠更好的體現(xiàn)老、中、青三代人不同時(shí)期所應(yīng)該從事的工作，既要考慮其歷史貢獻(xiàn)，又要考慮其現(xiàn)實(shí)業(yè)績和未來的發(fā)展。

4.4處理好競爭與公平之間的辯證關(guān)系

地方高校要上水平和層次，靠的是高水平的師資隊(duì)伍。師資隊(duì)伍建設(shè)需要良好的條件作為保障?？冃ЧべY的多少及分配方式是關(guān)系到教師切身利益的問題，是保障中最重要的部分，解決不好就很難引進(jìn)人才、留住人才。