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小公司的核心競爭力范文第1篇

研究美國房地產(chǎn)百年發(fā)展規(guī)律時，我們發(fā)現(xiàn)一個奇特的現(xiàn)象，那就是房地產(chǎn)行業(yè)存在著“小公司效應(yīng)”。也就是說，即使在美國這樣高度市場化的國家，在住宅產(chǎn)業(yè)也是小公司居多。記得當時有這么幾個數(shù)據(jù)：美國前五名房地產(chǎn)公司的市場份額加起來只有14%，前十名的加起來不到20%，而在其它充分競爭的行業(yè)，通常前五名的市場份額加起來至少超過60%，前十名加起來都要超過80%。

這個現(xiàn)象引起了我們的好奇，為此專門作了一個專題研究后發(fā)現(xiàn)：在國內(nèi)的中餐業(yè)、保健品業(yè)、中醫(yī)行業(yè)、律師、咨詢公司以及相當多的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，都存在這種小公司效應(yīng)。在這些產(chǎn)業(yè)中，小公司活得非常好，優(yōu)秀的公司通常都做不大。

如何擺脫小公司效應(yīng)？

相當多的行業(yè)都存在小公司效應(yīng)，原因究竟是什么？我總結(jié)了兩點：第一，這個行業(yè)中大多數(shù)公司的核心競爭力存在于個人，而不是公司組織體系，公司的核心競爭力難以復(fù)制；第二，這個行業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新很快就為所有參與者共享，決定競爭優(yōu)勢的資源存在著較大的區(qū)域性差異，難以進行異地的工業(yè)化擴張。

中餐業(yè)就是明顯的例子：中餐的核心能力通常掌握在大廚手中，難以復(fù)制；而不同區(qū)域的消費者口味存在著巨大差異。只有像真功夫、小肥羊那樣消除了大廚的快餐才能得到擴張，但真功夫、小肥羊在中餐業(yè)中所占市場份額加起來恐怕連1%都不到。如果一個產(chǎn)業(yè)具有這些特點，那么這一產(chǎn)業(yè)就會出現(xiàn)一種現(xiàn)象――小公司淘汰大公司。

美國的住宅產(chǎn)業(yè)尚且如此，中國就更不用說。2004年的萬科銷售額逼近百億，但市場份額也就占1%左右，領(lǐng)頭大哥的市場份額都如此之低，可見住宅產(chǎn)業(yè)存在著明顯的小公司效應(yīng)。當一個產(chǎn)業(yè)存在小公司效應(yīng)的時候，這個行業(yè)就必須有革命性的突破，否則，就將是“大而不強”。

大家可能記得當時有一家名叫順馳的公司，號稱要在三年內(nèi)打敗萬科。這家公司采取了快速拿地、快速施工、快速擴張的方式，但結(jié)果是不僅沒有打敗萬科，自己還被別人收購了。這樣一來，一個簡單的邏輯就擺在面前：萬科如何突破行業(yè)普遍存在的“小公司效應(yīng)”呢？幸運的是，在研究美國銷售額領(lǐng)先的四大房地產(chǎn)公司發(fā)展歷程時，我們發(fā)現(xiàn)美國房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷著產(chǎn)業(yè)集中趨勢：在最近十年間，美國四大公司市場份額的增加量是過去幾十年的總和。不僅如此，在過去9年時間內(nèi)，排名前20的大型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場份額增加了一倍多，甚至在行業(yè)增長率下滑的時候，領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司增長率不降反升，這說明美國房地產(chǎn)公司出現(xiàn)了明顯的行業(yè)整合現(xiàn)象。

是什么原因讓美國的房地產(chǎn)公司找到了擺脫“小公司效應(yīng)”的戰(zhàn)略突破點呢？我們在研究時發(fā)現(xiàn)了下面這樣一些特點：

第一，合作與并購。在最近十年，領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司普遍提高管理水平，管理通過客戶細分提高客戶滿意度與資產(chǎn)回報率，從而獲得小公司不具備的“精準設(shè)計，精準制造，精準營銷”，從而通過并購獲得更多的土地與資金運營效率。

第二，卓越運營。通過流程與集約化經(jīng)營，提高了物料采購與管理能力：出色的物料采購能力有利于企業(yè)降低生產(chǎn)成本，獲得大于行業(yè)平均利潤的邊際利潤水平。美國最大20家房地產(chǎn)建筑商采購成本占到房價的比例是27%，而一般房地產(chǎn)商的建筑成本是31%，明顯具有相對優(yōu)勢。

第三，拿地優(yōu)勢。美國各州對可開發(fā)土地的法律規(guī)范都在逐步嚴格，現(xiàn)成的可開發(fā)利用（房地產(chǎn)）土地越來越有限，全國主要市場的土地都是越來越稀缺。但大公司能夠利用自己在本地市場的統(tǒng)治地位而優(yōu)先采購、儲備土地。

第四，資金獲取與流通能力。小公司（地產(chǎn)開發(fā)商）只能獲得銀行信用資金，大公司可以通過銀行或者企業(yè)債券獲得資金，可以通過發(fā)行公債籌措資金，而且大型地產(chǎn)開發(fā)商的金融服務(wù)的能力和內(nèi)部調(diào)配能力有利于加速資金流動，提高資金利用率，特別是通過股市融資也是大型上市公司的獲得資金的有效途徑。

有質(zhì)量地增長

萬科的標桿帕爾迪公司（Pulte Homes） 2006年財富全球500強，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建設(shè)一個整合的平臺系統(tǒng)，通過各種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合作關(guān)系和E-Business方式，有效地把供應(yīng)商、承包商和生產(chǎn)進度表鏈接在一起。另外一家公司霍頓（Horton）公司則是采取對價值鏈前后兩端的控制，使其能夠?qū)Ｗ⒂谙蝾櫩吞峁┯形Φ漠a(chǎn)品，減少公司的管理成本，提高公司的運營效率，也成功進入五百強。

這些研究給了萬科很大的啟發(fā)。從這些啟發(fā)中得出的一個最重要的結(jié)論，就是萬科的擴張戰(zhàn)略要建立在“集約規(guī)模效率”的能力之上，而不是建立在“項目數(shù)量”的外延性擴張之上。這就是萬科提出的最重要的增長戰(zhàn)略“有質(zhì)量的增長”。

什么是有質(zhì)量的增長？有一點是明確的，那就是有質(zhì)量的增長意味著長期的、可持續(xù)的增長，是實現(xiàn)公司、客戶、股東和社會的共生共贏的增長，而不是追求短期目標的業(yè)績增長。而中國大部分房地產(chǎn)公司追求的恰恰是數(shù)量性的增長。

按去年的統(tǒng)計結(jié)果，超過百億的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)有35家之多，其中大部分是最近幾年“高歌猛進”造就的，比如恒大、龍湖近幾年的增長率，幾乎是倍速增長。從公開的媒介報道中，我看到像萬達、恒大以及綠地等企業(yè)，都把沖千億當成了最近一兩年的目標，頗有中國足球在國內(nèi)就要沖“中超”，在國際上就要沖“世界懷”的架式。

挑戰(zhàn)規(guī)模不經(jīng)濟

事實上，房地產(chǎn)公司存在的“小公司效應(yīng)”并沒有消失。越來越強化的行政干預(yù)、越來越分化的客戶需求、不同區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展程度以及金融緊縮帶來的資金壓力，特別是八零后進入主流消費群、老年人群基數(shù)越來越大……都給這個行業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。當一個企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)不能抵消管理難度上升的成本時，這個企業(yè)就來到了增長的極限。

應(yīng)當說，這種挑戰(zhàn)不僅對像恒大，龍湖等爆發(fā)性增長的新貴們是場硬仗，對萬科這樣的老大更是一個分水嶺。萬科幾年后就會超過兩千億甚至三千億，這應(yīng)當沒有多大懸念，但萬科管理成本會在多大程度上抵消規(guī)模增長所帶來的好處？我覺得萬科需要研究規(guī)模效應(yīng)所帶來的“規(guī)模不經(jīng)濟”了，而在這一點上，真正的陷阱仍然是“利潤導(dǎo)向”體系與“客戶導(dǎo)向”體系之間的沖突。

萬科不缺乏專業(yè)大師，也不缺乏為目標沖鋒陷陣的職業(yè)經(jīng)理人，萬科缺乏的是像王石一樣堅守“客戶信仰”、“公平回報”的足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)群體，正是這個群體在過去支撐了萬科在中國房地產(chǎn)幼稚期的卓而不群。

這也許就是一個產(chǎn)業(yè)的希望與悲劇之所在，像萬科、綠地、萬達等中國最優(yōu)秀的地產(chǎn)公司，他們的管理層的追求深深地影響著這個產(chǎn)業(yè)的未來，而在他們的背后，是無數(shù)使命擔當者與投機暴發(fā)者的宏大陣營，這個陣營最終是投機者獲勝，還是流著“道德血液”的使命追求者獲勝，還是兩者兼?zhèn)湔攉@勝？仍值得我們深討?！?/p>

小公司的核心競爭力范文第2篇

【關(guān)鍵詞】廣告制改革建議

廣告制是廣告公司一方面廣告主的市場調(diào)查,廣告策劃,創(chuàng)意,媒體投放,廣告效果測評等工作,另一方面為媒體尋找廣告客戶的雙重機制。我國廣告制是從20世紀90年代才發(fā)展起來的,實施初期曾被中國廣告界人士視為通往規(guī)范化成熟化的標志,然而制在中國的執(zhí)行情況并不理想,客戶和媒體并存,造成了中國廣告市場依舊處于無序競爭和混亂運營之中[1]。因而,我國廣告制亟需一些有益的改革措施,幫助其擺脫困境。

1我國廣告制實施中存在的問題

1.1廣告主的問題

我國很多大型企業(yè)都設(shè)有廣告部門,承擔本企業(yè)的廣告業(yè)務(wù),這些廣告部門與企業(yè)存在隸屬關(guān)系,因此缺乏競爭意識,缺乏與其它媒體協(xié)調(diào)配合的能力,失去了廣告部門的中介功能和獨立優(yōu)勢[2]。

廣告主與廣告公司之間信息不對稱,矛盾難以避免,又缺乏成熟的制約機制,造成廣告主對廣告公司不信任,寧愿越過廣告公司直接將廣告權(quán)交給媒體,另一方面由于對廣告費的異議更加劇了兩者的矛盾。

1.2廣告公司的問題

我國廣告公司存在的問題主要是規(guī)模不大、整體能力不高,缺乏核心競爭力。廣告制實施需要擁有強大的廣告策劃、制作能力,并且資金雄厚的綜合機構(gòu),中國目前仍缺少這種實力雄厚、有國際競爭力的大型廣告公司。國內(nèi)的廣告公司為了生存采取不正當?shù)膬r格競爭或回扣方式,更加制約了廣告制的健康發(fā)展。

1.3媒體的問題

強勢媒體壟斷廣告市場,采取不正當價格競爭和廣告公司爭奪客戶,迫使廣告公司不斷降低價格,一些實力較弱的小公司就在這種價格戰(zhàn)中銷聲匿跡。在正常的廣告制下,廣告公司應(yīng)該是廣告制的主體,然而由于媒體的過度強勢而形成了實際上的媒體中心地位。另外,由于媒體的廣告策劃制作能力不足,也造成了大量的低質(zhì)量廣告、無效廣告出現(xiàn)。

2造成我國廣告制發(fā)展不完善的原因

2.1政府過度干預(yù)制約廣告行業(yè)健康發(fā)展

中國在引進歐美的廣告模式時,是利用行政立法的形式強制實行,而廣告制本身應(yīng)該是一種市場經(jīng)營機制,受各種市場經(jīng)濟原則的影響,過多的行政力量干預(yù)有可能會擾亂市場正常秩序,從而制約廣告行業(yè)的健康發(fā)展。

2.2廣告制引入中國時缺乏創(chuàng)新,因此無法完全適應(yīng)中國國情

廣告制有多種模式,不同的國家和地區(qū)廣告業(yè)發(fā)展的環(huán)境不同,階段不同,在導(dǎo)入廣告制的同時,必須結(jié)合自己的情況進行模式創(chuàng)新,絕不能照搬其他國家和地區(qū)的模式。

2.3廣告法制不健全、行業(yè)規(guī)范缺失,影響廣告制的實施

目前我國雖已確定實行全面廣告制,但仍沒有強有力的配套措施來保證其實施,缺少糾正廣告制中不正當行為的法律條文或行業(yè)規(guī)范,這使得廣告行業(yè)的不正當價格競爭、商業(yè)回扣等行為屢禁不止,媒體的壟斷地位仍舊無法撼動,對于媒體行為的規(guī)范更加缺少相應(yīng)的制裁措施。

2.4廣告主體意識不夠

中國的廣告主和媒體在廣告制實施中犯了同一個毛病,只注重眼前利益,目光短淺。廣告主為節(jié)省廣告費用,越過廣告公司直接與媒體合作,是以廣告的質(zhì)量和長期的品牌構(gòu)建作為代價的;而媒體為了高額的廣告收入,不斷打壓廣告公司,這樣只會加劇廣告市場的無序和紊亂,最終必將損害到媒體自身的利益。另一方面,廣告公司在被動地位下并沒有沉下心來分析原因,思考出路,而是迎合媒體打價格戰(zhàn),進行商業(yè)賄賂,這樣的結(jié)果只能讓廣告公司的地位更加被動。

3促進我國廣告制健康發(fā)展的改革建議

3.1政府角色轉(zhuǎn)變

政府不應(yīng)繼續(xù)扮演強制執(zhí)行者的角色,而應(yīng)該成為一個扶持者、環(huán)境保障者和指導(dǎo)者。

扶持者是指政府應(yīng)在政策上給予廣告業(yè)投資者更多的優(yōu)惠,在經(jīng)濟上給予廣告公司扶持;環(huán)境保障者是指政府應(yīng)建立完整系統(tǒng)的廣告法律規(guī)范體制,為廣告業(yè)的健康發(fā)展創(chuàng)建一個適宜的法制環(huán)境;除此之外,政府還應(yīng)該是指導(dǎo)者,指導(dǎo)廣告行業(yè)自律機構(gòu),加強對廣告主體行為的協(xié)調(diào)和指導(dǎo),加強廣告業(yè)道德建設(shè),為廣告行業(yè)的健康發(fā)展創(chuàng)造良好的行業(yè)環(huán)境。

3.2立足本國國情,實行制時要做到借鑒與創(chuàng)新同步進行

我國廣告業(yè)及廣告的發(fā)展歷程和歐美不同,完全套用歐美模式不適合我國國情,甚至有可能制約我國廣告業(yè)發(fā)展,因此在借鑒歐美經(jīng)驗的同時應(yīng)積極探索我國的廣告新模式。

日本引進歐美廣告制時,并沒有直接采用歐美模式,而是保留了媒介并進一步強化,這一做法適應(yīng)日本的國情,促進了日本媒介和廣告業(yè)的繁榮,值得我們學(xué)習(xí)[3]。

3.3制定相關(guān)政策,規(guī)范行業(yè)秩序

3.3.1制定相應(yīng)的政策,提高廣告公司的進入門檻

廣告資格審查部門對廣告公司進行嚴格的資格審查,凡經(jīng)營廣告業(yè)務(wù)的公司,須有與制相適應(yīng)的經(jīng)營管理、市場調(diào)研、設(shè)計制作能力、編審機構(gòu)、專業(yè)人員以及經(jīng)營場地和注冊資金。這種做法會篩除掉很多沒有競爭力的小公司,從一定程度上緩解廣告市場魚龍混雜,難以掌控的局面,另外,政府也可以對保留下來的具有一定實力和規(guī)模的廣告公司,選擇重點對象進行扶持。

3.3.2規(guī)范媒體行為

一方面,政府出面取消報社、電視臺等媒介直接承攬和廣告業(yè)務(wù)的制度,實行媒介與承攬分開制度,媒體只廣告,有條件的媒介單位,允許申辦廣告公司。另一方面,相關(guān)部門應(yīng)出臺相應(yīng)的政策,加強對媒體的監(jiān)管和制裁。

3.3.3改革廣告費的支付形式

對廣告費支付的疑義是廣告主和廣告公司之間矛盾的源泉。

我國現(xiàn)行的是15%傭金制,然而很多廣告公司實際都得不到15%的廣告費,對此筆者的建議是對廣告費的支付方式進行改革,建立第三方支付機制,這個第三方可以是行業(yè)協(xié)會,廣告主將廣告費用支付給媒體,再有媒體返還行業(yè)協(xié)會一定額度的費用,然后由行業(yè)協(xié)會支付給廣告公司15%的費。這種方式雖然操作比較復(fù)雜,成本增加,但能夠避免廣告主和廣告公司之間的矛盾和猜忌,在制發(fā)展不完善的今天是值得嘗試的。

3.4各廣告主體共同努力,找準自身定位

首先,隨著整合營銷策劃公司和媒介購買公司的興起,廣告公司的原始核心競爭力受到極大的挑戰(zhàn),廣告公司需要尋找新的核心競爭力。另外,廣告公司應(yīng)與廣告主建立長期合作關(guān)系,幫助廣告主進行品牌整合營銷,而不只是提供簡單的創(chuàng)意、制作服務(wù),這個過程反過來也需要廣告主給予廣告公司足夠信任,同時,廣告主應(yīng)加強市場部的力量,對品牌建設(shè)和長期投資有更好的把握。媒體應(yīng)關(guān)注產(chǎn)業(yè)長遠發(fā)展,規(guī)范地篩選合格的廣告公司,并從品牌策劃創(chuàng)意的角度提供給客戶幫助,這樣才能保證廣告公司的成長與壯大,保障客戶的品牌成長壯大,行業(yè)才會逐步興盛。

參考文獻

[1]王軍華.我國廣告制存在的問題及對策分析[J].理論觀察,2006(2):129-130.

小公司的核心競爭力范文第3篇

在24小時內(nèi)，周伯通招聘網(wǎng)的簡歷投遞量是88507份，2145個創(chuàng)始人在線，1368個面試者獲得面試邀請，最快23分鐘獲得了面試邀請。拉勾從12月8日的招聘風(fēng)暴周四天時間簡歷投遞量破14萬。據(jù)說拉勾為這場活動砸下了500萬推廣費，全公司80多人全線出擊，而其競爭對手周伯通卻只靠14桿槍就做出了不輸于拉勾的業(yè)績。周伯通這樣的一個屌絲公司，究竟是如何逆襲的呢。來讓丁哥解開復(fù)制逆襲的密碼。

密碼一：重度垂直

移動互聯(lián)網(wǎng)時代是重度垂直!垂直代表了用戶興趣的高度細分，重度代表了用戶的高互動高粘性。美麗說蘑菇街試圖把女裝的垂直品類從淘寶天貓切走，聚美優(yōu)品切了化妝品。移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)是不同的，他不需要海量用戶，他只需要對的用戶。在港股上市，丁哥做顧問的科通芯城，客戶只有幾萬人。

他能上市，能爆發(fā)就是靠移動互聯(lián)網(wǎng)，因為IC元器件市場十萬億，但掌握著這十萬億采購權(quán)力的其實就幾萬人。能把這些人找到，就能做特別大的生意?；ヂ?lián)網(wǎng)時代這些人是找不到的，但是移動互聯(lián)網(wǎng)，甚至一個微信公眾號就能把行業(yè)的垂直人群都粘在一起。

在招聘垂直領(lǐng)域，拉勾網(wǎng)聚焦在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)夠垂直了。周伯通更狠，我專注在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，凡是BAT這些上市公司都不是我的服務(wù)對象。而同樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司和服務(wù)BAT是差異很大的。BAT品牌好，而創(chuàng)業(yè)公司往往沒有品牌。所以今天的屌絲公司們要逆襲，首先要想的是不是能重度垂直服務(wù)好一小撮人!這就是所謂的一根針捅破天，單點突破。這從PK，周伯通是單點爆破在雙十二，拉勾則是打一周!

密碼二：精益創(chuàng)業(yè)

人多不意味著生產(chǎn)力。實際上小公司和大公司相比較，人少意味著成本低，運營效率更高。實際上，這不僅僅簡單表現(xiàn)在服務(wù)成本低，從而利潤可能更高的財務(wù)指標層面;更多表現(xiàn)在因為小而美，對市場的預(yù)期會不同。而預(yù)期不同會造成心態(tài)不同，做事情的策略選擇也不同。

比如周伯通這樣的公司，人少，意味著決策溝通成本低，可以跑的更快，更愿意通過創(chuàng)新在市場上競爭。因為小，所以更愿意找合作伙伴進行資源置換，優(yōu)勢互補。層級少，就容易溝通。小米當初創(chuàng)業(yè)，雷軍和所有創(chuàng)始人都親自上陣回答粉絲的問題，泡論壇。這很難想象會發(fā)生在三星，諾基亞這樣的公司上。所以今天我們實際上很幸運的是進入一個精益創(chuàng)業(yè)的年代，小公司小團隊只要安分做好自己核心業(yè)務(wù)，就能活的很好。以前小公司在PK大公司時的劣勢，反而轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢。

密碼三：敢于創(chuàng)新

小公司因為資源有限，必須更大膽進行創(chuàng)新。各大IT展會上，周伯通就用大波女郎舉著牌子全場滿奔。而這次的招聘，周伯通有兩個產(chǎn)品創(chuàng)新點值得一提。

第一個創(chuàng)新點是彈幕：本來大家都覺得彈幕很酷，但會對頁面產(chǎn)生干擾。結(jié)果使用彈幕后，用戶參與度活躍度大大提升。以前的評論功能，每天只有數(shù)百個評論，彈幕后每天評論數(shù)增加到數(shù)千條，雙十二當天有超過3萬條。彈幕的第二個優(yōu)點是給很多不知名的企業(yè)帶來了曝光的機會，從而獲得大量的簡歷。

第二個創(chuàng)新是“參與感”式的營銷。所有的H5的招聘頁面都可以讓創(chuàng)始人填寫后自動生成一個有逼格的H5招聘頁面，并可分享到朋友圈。這就讓每個招聘H5都相當于自己企業(yè)的一次推廣，而創(chuàng)始人是第一參與人，這個傳播鏈條就不得了了，你想啊，老板都轉(zhuǎn)發(fā)了，他的HR，他的員工們不得表現(xiàn)表現(xiàn)?在一天時間，就有1000個創(chuàng)始人制造了1000個個性化的個性頁面進行朋友圈分享，然后是這些創(chuàng)始人的員工，然后是這些員工的朋友們，三級鏈式傳播，瞬間朋友圈就刷屏了。

密碼四：敢于借勢

小公司很難在這個巨頭公司霸占頭條的時代，造一個巨大的波瀾。唯有懂借勢才能出位。

周伯通是怎么借勢的呢?一是，活動的時間是12月12日，眾所周知，雙12是淘寶僅次于雙11的購物狂歡節(jié)，看似在那一天做任何營銷活動都會被蓋過，但一句巧妙的文案就能達到借勢的目的，“你從淘寶敗了多少，就從周伯通招聘賺回來”。二是，從黑馬運動會就能感受到，創(chuàng)業(yè)家雜志是最會造勢的媒體之一，其擁有幾千名創(chuàng)始人用戶，這正是招聘網(wǎng)站所需的造勢資源。

密碼五：敢于移動

電商移動化，社交移動化早就深入人心，但求職移動化卻遲遲未來。因為找工作就如同買汽車一樣，是一個非常重要的決策，在PC上能找到更豐富的資料，便于求職者的判斷，使得企業(yè)職位和求職者找工作目前大部分還是在PC上完成的。招聘行業(yè)遲遲未有移動化的標志性事件。

小企業(yè)敢于舍棄慣性思維。如同周伯通在雙12招聘節(jié)之前，就率先推出了招聘HTLM5頁面，讓企業(yè)可以把PC上的公司介紹，職位詳情等一鍵分享到朋友圈，美觀且詳細。求職者也能直接在手機上看到公司和職位信息，放心投遞。這個功能推出之后，就得到了很多企業(yè)的HR歡迎。和創(chuàng)業(yè)家雜志合作的雙12招聘節(jié)更是把這一個功能深入人心，據(jù)這次活動的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，有百分之四十的周伯通求職者是在移動HTLM5頁面進行投遞簡歷的。

小公司的核心競爭力范文第4篇

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟；財務(wù)管理；商貿(mào)公司；問題；對策

引言

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟是建立在計算機網(wǎng)絡(luò)(特別是Internet)基礎(chǔ)之上，以現(xiàn)代信息技術(shù)為核心的新經(jīng)濟形態(tài)。它不僅是指以計算機為核心的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興起和快速增長，也包括以現(xiàn)代計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的整個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的崛起和迅猛發(fā)展，更包括由于高新技術(shù)的推廣和運用所引起的傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)經(jīng)濟部門的深刻的革命性變化和飛躍性發(fā)展。因此，不能把網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟理解為一種獨立于傳統(tǒng)經(jīng)濟之外、與傳統(tǒng)經(jīng)濟完全對立的純粹的“虛擬”經(jīng)濟，它實際上是一種在傳統(tǒng)經(jīng)濟基礎(chǔ)上產(chǎn)生的、經(jīng)過以計算機為核心的現(xiàn)代信息技術(shù)提升的高級經(jīng)濟發(fā)展形態(tài)，這種經(jīng)濟形態(tài)對于市場主體之一的商貿(mào)公司的財務(wù)管理工作提出了更新更高的要求。商貿(mào)公司財務(wù)管理是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置，資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理，它是公司管理的重要組成部分，是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織公司財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單地說，財務(wù)管理是組織公司財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，它貫穿公司經(jīng)營管理的全過程，圍繞公司價值最大化和風(fēng)險最小化這一經(jīng)營目標籌資投資，監(jiān)控資金運動。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)商貿(mào)公司的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)要求，因此，有必要改進和完善財務(wù)管理工作，提高財務(wù)管理水平，以增強公司的生存與發(fā)展能力。

一、商貿(mào)公司財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀

近年來，經(jīng)濟社會發(fā)展迅速，市場競爭也日益激烈，不斷有商貿(mào)公司在競爭中脫穎而出，也有很多公司被市場淘汰。商貿(mào)公司要想不被淘汰，就得提高竟爭力，努力適應(yīng)環(huán)境的變化，找出財務(wù)管理方面存在的問題，選擇正確的對策。一般來說，這些問題包括財務(wù)管理理念落后，制度缺乏，執(zhí)行不力，制衡缺失，監(jiān)督失位，信息失真，系統(tǒng)建設(shè)落后等。而且，商貿(mào)公司普遍規(guī)模小，資本構(gòu)成簡單，對外部環(huán)境的變化十分敏感，往往表現(xiàn)為競爭力弱、生存能力不強，如果財務(wù)管理工作出現(xiàn)問題，將直接影響公司在市場上的立足。要想解決這些問題，就需要社會各界共同努力，為商貿(mào)公司創(chuàng)造良好的生存環(huán)境，促使財務(wù)管理創(chuàng)新，重視人才培養(yǎng)，完善財務(wù)管理信息系統(tǒng)等。

二、商貿(mào)公司財務(wù)管理工作存在的問題

（一）管理理念陳舊，管理模式落后

管理水平?jīng)Q定著公司成敗，然而根據(jù)成本效益等原則，商貿(mào)公司更愿意選擇傳統(tǒng)的管理模式，以降低成本，這就導(dǎo)致缺乏財務(wù)管理專門人才，員工對財務(wù)管理的重要地位缺乏認識，不具備現(xiàn)代財務(wù)管理能力。而且，公司管理層理念落后，使得財務(wù)管理的作用無法發(fā)揮，無法將財務(wù)管理融入公司管理的整體架構(gòu)。

（二）財務(wù)控制薄弱，資金周轉(zhuǎn)緩慢

嚴格的財務(wù)控制能夠使公司健康運轉(zhuǎn)，充滿生機，而資金管理混亂，財務(wù)控制缺失，則會使公司無法生存。商貿(mào)公司中的大多數(shù)是民營公司，容易出現(xiàn)財務(wù)控制不科學(xué)不合理等現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：現(xiàn)金管理不科學(xué)，閑置狀況嚴重；存貨管理不規(guī)范，成本收益失衡，占用較多流動資金，周轉(zhuǎn)率不高；應(yīng)收賬款管理不到位，收回貨款不及時，壞賬過多，周轉(zhuǎn)過慢。

（三）資金短缺嚴重，融資能力較弱

目前，很多商貿(mào)公司由于投資規(guī)模小，資本結(jié)構(gòu)不合理，科技含量偏低，竟爭力較弱，導(dǎo)致在融資過程中遇到很多困難，也缺乏合法的融資渠道，從而制約了發(fā)展。在民間投資較多的地方，很多公司采取民間集資甚至高利貸的辦法來解決融資問題，成本較高，風(fēng)險較大，甚至貸不到款，導(dǎo)致資金嚴重不足，投資能力較弱。而在銀行信貸方面，由于商貿(mào)公司規(guī)模較小，負債比例高，信用等級低，還款能力弱，以及貸款利率較高，抵押品條件苛刻，這也加劇了融資困難，增加了融資成本，削弱了投資能力。這些都使得商貿(mào)公司在市場競爭中處于不利的地位。

（四）財會人員素質(zhì)較低，財務(wù)管理信息失真

人才是公司發(fā)展的重要基礎(chǔ)，財務(wù)管理信息反映了公司的經(jīng)營狀況和運營成果，是內(nèi)外部利益相關(guān)者評價財務(wù)狀況，改善經(jīng)營管理，防范經(jīng)營風(fēng)險的重要依據(jù)，而商貿(mào)公司普通缺乏財務(wù)管理人才，財會人員的素質(zhì)較低，在選拔任用方面也存在問題，使得先進的財務(wù)管理理念和技術(shù)得不到應(yīng)用，這就在一定程度上導(dǎo)致財務(wù)管理混亂，信息質(zhì)量低下甚至失真，不能進行科學(xué)的財務(wù)分析，無法為決策者提供參考，也對利益相關(guān)者產(chǎn)生了誤導(dǎo)，從而給公司帶來較大的損失。

（五）缺乏明確發(fā)展方向，投資分析論證不足

很多商貿(mào)公司片面追求熱門行業(yè)，不顧客觀條件和自身能力，無視國家產(chǎn)業(yè)和宏觀調(diào)控政策，而且對項目的投資規(guī)模，資金來源，資本結(jié)構(gòu)，回收周期等因素缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測，一旦經(jīng)濟形勢變化，銀根收縮，就會使資金不能及時到位，從而使公司進退兩難，遭受較大的損失。

三、商貿(mào)公司財務(wù)管理中存在問題的對策

（一）更新財務(wù)管理理念，完善財務(wù)管理制度

商貿(mào)公司管理層要更新財務(wù)管理理念，培養(yǎng)新型財務(wù)管理意識，確立財務(wù)管理工作的重要地位，主動融入財務(wù)管理活動當中。而且，財務(wù)人員也要正確對待財務(wù)管理工作，提高水平能力、工作質(zhì)量和管理效果，建立財務(wù)管理系統(tǒng)，增強公司的發(fā)展能力。

（二）加強財務(wù)控制，提高管理效益

商貿(mào)公司應(yīng)該根據(jù)自身特點來建立健全財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)管理工作，加強財務(wù)控制，提高運營效率。具體包括：確定最佳現(xiàn)金持有量，提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少閑置資金；形成合理的資金結(jié)構(gòu)，確定合理的負債比例；加強應(yīng)收賬款管理，保證按期收回款項，避免產(chǎn)生壞賬，還要進行賬齡分析；加強存貨管理，確定合理庫存，提高占用資金的周轉(zhuǎn)效率。加強固定資產(chǎn)管理，按時足額計提折舊，協(xié)調(diào)好資金流動、安全與效益之間的關(guān)系；定期清查盤點資產(chǎn)，保證資產(chǎn)的安全完整。

(三)加強融資能力，拓寬發(fā)展空間

商貿(mào)公司的融資渠道較窄，經(jīng)營規(guī)模較小，抵御風(fēng)險的能力較弱，這些都直接影響了財務(wù)管理工作。因此，應(yīng)當根據(jù)這些特點，合理運用優(yōu)惠政策，做好投融資決策，把資金投放于回收期較短，資金成本較低，風(fēng)險相對較小的項目，以提高資金安全和使用效率。商貿(mào)公司還要加強與銀行等金融機構(gòu)的合作，以盡量獲取相關(guān)機構(gòu)的支持。

(四)提升財會人員綜合素質(zhì)，提高財務(wù)管理信息質(zhì)量

商貿(mào)公司財務(wù)管理工作的重要性決定了財會人員必須具備較高的政策理論水平，良好的職業(yè)道德以及全面的專業(yè)知識和技能，公司要按照有關(guān)法律法規(guī)設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，配備財會人員，組織開展崗位學(xué)習(xí)和后續(xù)教育，以提高財會人員的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德水平，保證更好地提供高質(zhì)量的財務(wù)管理信息，幫助改善公司的經(jīng)營管理狀況，提高公司的綜合競爭力。

（五）主動對接市場，采取科學(xué)的風(fēng)險應(yīng)對策略

商貿(mào)公司的成長和經(jīng)營過程充滿了風(fēng)險，為了規(guī)避風(fēng)險，應(yīng)當穩(wěn)健投資，科學(xué)理財，在條件成熟時再擴大規(guī)模；應(yīng)當主動回避風(fēng)險較大，不確定性較多的項目，盡可能采取中短期投資模式，加強項目的考察論證，不斷優(yōu)化投資方案；還要善于抓住發(fā)展和變化的有利時機，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，改變經(jīng)營模式，擴大經(jīng)營規(guī)模。商貿(mào)公司的實力普遍較弱，往往難以多領(lǐng)域經(jīng)營，因此，可以集中力量，選擇能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場進行專業(yè)化經(jīng)營。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境里，交易無國界，商貿(mào)公司可以充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)以及自身的優(yōu)勢，做好中介服務(wù)，比如，做好國內(nèi)公司出口商品以及國外公司開拓國內(nèi)市場的，大力發(fā)展線上和線下以及離線交易業(yè)務(wù)，并且在交易過程中積極運用財務(wù)管理工具，合理規(guī)避風(fēng)險，以確保交易的安全和順利。

四、結(jié)束語

我國商貿(mào)公司的發(fā)展前景比較廣闊，商貿(mào)公司應(yīng)當積極探索財務(wù)管理新模式，樹立現(xiàn)代財務(wù)管理理念，充分利用優(yōu)惠扶持政策，拓展融資渠道，創(chuàng)新投融資模式，強化資金管理，提高周轉(zhuǎn)效率，加強成本控制，增強風(fēng)險意識，加強財會人員的專業(yè)知識技能培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)管理水平，增強核心競爭力，使公司能夠在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展。

參考文獻：

[1]許達麗.《我國中小公司財務(wù)管理存在的問題集對策探析》，中國外資，2011年，第247期.

[2]布伯虎.《中小公司財務(wù)管理存在的問題集對策研究》，經(jīng)管空間，2011年，第11期.

[3]張承惠.《中小公司融資現(xiàn)狀與問題原因分析》，理論學(xué)刊，2011年，第11期.

小公司的核心競爭力范文第5篇

一、分析財務(wù)危機的成因

（一）戰(zhàn)略決策不當

1.盲目擴張的多元化戰(zhàn)略，給公司價值帶來負面影響，最終使企業(yè)陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)。2.盲目擴大規(guī)模，負債比率過高。利用高財務(wù)杠桿不計成本地急速擴張，銀行一旦停止貸款，公司的資金鏈即刻崩潰，走向衰亡。3.缺乏產(chǎn)業(yè)實體支撐的資本運作戰(zhàn)略。管理者一味靠搞“資本運作”來提升業(yè)績，一旦股市出現(xiàn)震蕩，企業(yè)的經(jīng)營就舉步維艱，最終導(dǎo)致財務(wù)危機爆發(fā)。

（二）財務(wù)管理不善

1.過度負債，使公司的支付能力變得極為脆弱，一旦信用鏈上某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，或凈現(xiàn)金流遠遠低于預(yù)期，影響即期債務(wù)償付，必然出現(xiàn)財務(wù)危機。2.財務(wù)流動性差，會造成公司經(jīng)營能力減弱、營運能力變差，導(dǎo)致現(xiàn)金流入量減少、入不敷出，引發(fā)財務(wù)危機。3.現(xiàn)金管理薄弱。統(tǒng)計表明，大約80%的破產(chǎn)公司從會計上看屬于盈利公司，導(dǎo)致它們倒閉的不是由于賬面虧損，而是因為現(xiàn)金不足，現(xiàn)金管理薄弱。4.投資組合欠佳。忽略投資組合的結(jié)構(gòu)安排，在過度負債的基礎(chǔ)上，短借長貸、短融長投使得潛在的支付危機隨時有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。

（三）管理者行為違規(guī)

1.管理者挪用公司資金。有不少公司財務(wù)危機的起因是管理者(兼大股東)涉嫌直接挪用公司資金，違規(guī)炒作股票甚至中飽私囊。2.大股東(兼管理者)掏空公司資產(chǎn)。不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成內(nèi)部人控制，使管理者的違規(guī)操作有機可乘，利用關(guān)聯(lián)交易掏空公司，引發(fā)財務(wù)危機。3.管理者隨意處置公司資產(chǎn)。管理者以權(quán)代法，隨意處置、動用企業(yè)的資產(chǎn)，內(nèi)部缺乏相應(yīng)的監(jiān)督制約機制，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的大量流失和浪費。

二、識別財務(wù)危機的征兆

Hambrick認為，正常公司從陷入危機到破產(chǎn)倒閉一般需要3－5年。在此過程中，財務(wù)危機會通過種種跡象顯露出來。

（一）戰(zhàn)略決策的危機征兆

1.行業(yè)前景黯淡。公司開發(fā)的新產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)難以像預(yù)期中那樣樂觀；與此相伴的是主要市場或主要供應(yīng)商的流失和競爭者的主動降價，公司之間大打價格戰(zhàn)。2.公司規(guī)模。公司規(guī)模越小，出現(xiàn)危機時面臨的困境越嚴重。小公司信息不對稱程度較為嚴重，出現(xiàn)危機時很難獲得信任和支持，將被迫退出市場。3.盲目多元化。公司沒有根植于核心競爭力的多元化經(jīng)營，在外部擴張戰(zhàn)略中又不能培植新的核心競爭力，投資分散，不能形成資金的合力與聚力，市場占有率不升反降。4.過度依賴某家關(guān)聯(lián)公司。從經(jīng)營戰(zhàn)略上講，如果子公司對母公司過度依賴，一旦母公司基于戰(zhàn)略考慮削弱對其的大力支持，子公司很可能陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)倒閉。5．負債比率過高，過度依賴貸款。在缺乏嚴密的財務(wù)預(yù)算與管理下，較大幅度增加貸款只能說明該公司資金周轉(zhuǎn)失調(diào)或盈利能力低下，最終也無法逃脫破產(chǎn)的厄運。6.主營業(yè)務(wù)收入的非預(yù)期下跌。主營業(yè)務(wù)收入的非預(yù)期下跌會帶來嚴重的財務(wù)問題。比如，當公司的銷售量正在下跌，但仍向客戶提供大規(guī)模賒銷，其現(xiàn)金流將面臨困境。7.巨額R&D支出。R&D投入越多，產(chǎn)品專用性越強，財務(wù)危機的間接成本也就越大。R&D的收益具有不確定性，投入越多，

其出現(xiàn)財務(wù)危機后的損失就越大。

（二）財務(wù)管理的危機征兆

1.資不抵債。此時意味著該企業(yè)事實上面臨著被清算償債或進行重組的威脅。2.經(jīng)營現(xiàn)金凈流量為負數(shù)。表明企業(yè)盈利能力的原動力已出現(xiàn)故障。3.過度依賴短期借款。這類企業(yè)極易出現(xiàn)籌資受阻，進而出現(xiàn)經(jīng)營難以為繼的局面。4.累計經(jīng)營性虧損數(shù)額巨大。巨額虧損會最終導(dǎo)致資不抵債，財務(wù)危機發(fā)作。5.存在大額的逾期未付債務(wù)。這是償付能力出現(xiàn)問題，財務(wù)危機出現(xiàn)的重要征兆。6.無法履行借款合同中的有關(guān)條款，包括不能及時足額還款、未按約定使用借款等。7.存在大量不良資產(chǎn)，且長期未作處理，表明資產(chǎn)呆滯，營運能力下降，賬面資產(chǎn)和利潤被虛夸，這是財務(wù)出現(xiàn)破產(chǎn)風(fēng)險的征兆。8.重要子公司無法持續(xù)經(jīng)營且未作處理，表明長期股權(quán)投資的賬面價值被虛增，投資收益被虛夸。9.無法獲得供應(yīng)商的正常商業(yè)信用，表明企業(yè)償債能力低下，債臺高筑，負債壓力大。10.難以獲得開發(fā)新產(chǎn)品及配套投資所需資金，表明企業(yè)開發(fā)能力枯竭。11.存在大額的或有事項，企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的風(fēng)險很大。

（三）管理者行為的危機征兆

1.管理者奮力改變現(xiàn)金短缺狀況。刑精平的研究指出，在財務(wù)危機前夕，管理者會采取降薪、處置存貨、減員及占用供應(yīng)商貨款等行為以增加現(xiàn)金收入。2.管理者極力削減成本。管理者削減和壓縮資本性支出，延緩非生產(chǎn)經(jīng)營性支出。在降低生產(chǎn)經(jīng)營成本的同時，壓縮日常經(jīng)費開支，推遲和延緩固定資產(chǎn)建造及改造項目。3.高管人員的突然變更。Harris& Raviv及Kaplan的研究認為財務(wù)危機會促使企業(yè)更換高管層。4.粉飾會計報表。處于財務(wù)困境的公司大多采用資產(chǎn)重組、關(guān)聯(lián)交易、八項準備、資產(chǎn)評估、非經(jīng)營性損益、會計調(diào)整等手段來粉飾報表。

三、應(yīng)對財務(wù)危機的發(fā)生

（一）科學(xué)戰(zhàn)略決策

1.培育核心競爭力，確立自己的競爭優(yōu)勢，實施擁有自身核心能力的競爭戰(zhàn)略。2.實施一元核心下的多元化，根植于核心競爭力，以主導(dǎo)產(chǎn)品為中心。例如春蘭集團圍繞壓縮機開展多元化經(jīng)營大獲成功。3.開展實業(yè)支撐的資本運營，立足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，注重實施以實體變革、價值提升和財富創(chuàng)造為基礎(chǔ)的資本運營戰(zhàn)略。

（二）完善財務(wù)管理

1.慎用高財務(wù)杠桿，明確財務(wù)杠桿利益的實質(zhì)是企業(yè)投資收益率大于負債利率。2.提高財務(wù)流動性，加強資產(chǎn)營運管理，提高資金使用效率。3.強化現(xiàn)金管理，提高會計收益質(zhì)量。4.把握投資組合，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展階段，既注重橫向的、內(nèi)容方面的互補性投資，又重視投資組合方面的結(jié)構(gòu)安排。