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公司績(jī)效考核機(jī)制范文第1篇

績(jī)效考核管理制度

第一章、總 則

一、指導(dǎo)思想

*******有限公司根據(jù)本公司實(shí)際情況，決定導(dǎo)入績(jī)效考核機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)各方面積極因素，強(qiáng)化員工的工作責(zé)任心，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不斷促進(jìn)本公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，并確保公司與員工共同成長(zhǎng)。

根據(jù)《*******有限公司薪酬管理制度》的有關(guān)要求，本著同工同酬、多勞多酬、高效優(yōu)酬、獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則，特?cái)M定本管理制度。

二、績(jī)效考核目的

1、績(jī)效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過(guò)制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。

2、績(jī)效考核使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過(guò)對(duì)下屬的工作績(jī)效評(píng)估，管理者能充分了解本部門(mén)的人力資源狀況，有利于提高本部門(mén)管理的工作效率。

三、績(jī)效考核用途

1、了解員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。

2、為員工的薪酬決策提供依據(jù)。

3、提高員工對(duì)公司管理制度的滿(mǎn)意度。

4、了解員工和部門(mén)對(duì)培訓(xùn)工作的需要。

5、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。

6、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。

四、績(jī)效考核原則

1、公開(kāi)的原則：考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過(guò)協(xié)商和討論完成的，考核過(guò)程是公開(kāi)的、制度化的。

2、客觀性原則：用事實(shí)說(shuō)話(huà)，切忌主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)。

3、反饋的原則：考核人在對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時(shí)聽(tīng)取被考核者對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)，對(duì)考核結(jié)果存在的問(wèn)題及時(shí)修正或作出合理解釋。

4、公私分明原則：績(jī)效考核是針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考核，績(jī)效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入考核工作。

5、時(shí)效性原則：績(jī)效考核是對(duì)考核期內(nèi)工作成果的綜合的評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考核期之前的行為強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績(jī)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考核期的業(yè)績(jī)。

五、績(jī)效考核周期

1、公司績(jī)效考核包括月度績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。

2、月度考核時(shí)間是每月1日～15日，考核上月績(jī)效情況。

公司績(jī)效考核機(jī)制范文第2篇

[關(guān)鍵詞]管理 績(jī)效考核 競(jìng)爭(zhēng)

[中圖分類(lèi)號(hào)]F832.31 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業(yè)管理的核心問(wèn)題，而績(jī)效管理又是人力資源管理的核心?？?jī)效考核盡管看來(lái)是對(duì)員工工作實(shí)績(jī)的考核，但它卻是企業(yè)進(jìn)行管理、決策和控制不可缺少的機(jī)制。通過(guò)建立完善的績(jī)效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績(jī)效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力。

新疆天業(yè)（集團(tuán)）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師的大型國(guó)有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對(duì)外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)260億元。企業(yè)實(shí)力和資金雄厚。

董事長(zhǎng)要求精細(xì)化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有每個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理?xiàng)l例和考核辦法，要求要落實(shí)，包括技術(shù)管理?xiàng)l例，行政管理?xiàng)l例等等。另外，在獎(jiǎng)金分配方面，除了董事長(zhǎng)和集團(tuán)公司考核下屬企業(yè)的獎(jiǎng)金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎(jiǎng)金，根據(jù)績(jī)效考核的情況去發(fā)放。

當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級(jí)管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)不夠現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制，等等，員工也會(huì)產(chǎn)生逆反心理，從而難以達(dá)到考核的預(yù)期目標(biāo)。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，企業(yè)考核主要是幾項(xiàng)主要的產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和銷(xiāo)售指標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷壯大，績(jī)效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評(píng)價(jià)和激勵(lì)企業(yè)員工，增強(qiáng)企業(yè)的活力與競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對(duì)固定，考核指標(biāo)和內(nèi)容基本沒(méi)有變化，員工對(duì)績(jī)效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財(cái)型材入住新疆，地膜私營(yíng)企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過(guò)剩，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績(jī)效考核制度來(lái)完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、企業(yè)人員

塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時(shí)工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感較強(qiáng)，對(duì)績(jī)效考核也較支持，但工作績(jī)效能力稍弱。

員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、專(zhuān)科生、中專(zhuān)生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中，中專(zhuān)生等的比例相對(duì)較大，占比33.1%，這是公司剛開(kāi)始起步階段，對(duì)技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過(guò)少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動(dòng)化的程度越來(lái)越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。

二、塑料總廠績(jī)效考核模式探究

（一）現(xiàn)有目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式

從上面的績(jī)效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績(jī)效考核模式是：目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式?，F(xiàn)有模式有以下特點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎(jiǎng)金，每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員都自己制訂目標(biāo)，明確了組織的總目標(biāo)、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達(dá)成目標(biāo)。（2）提高管理，逐步完善制度。績(jī)效考核每月兌現(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理不斷進(jìn)步。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時(shí)，在考核的過(guò)程中會(huì)遇到新問(wèn)題，大家會(huì)提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門(mén)會(huì)逐步修改和完善績(jī)效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過(guò)月度考核可以及時(shí)給員工以提醒和肯定，便于員工及時(shí)改進(jìn)和提高。而年度考核時(shí)，加入月度考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，考核全面，具有說(shuō)服力和可信度。（4）績(jī)效考核包括兩部分，“主要績(jī)效”——顯現(xiàn)績(jī)效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績(jī)效”——有一個(gè)范圍限制，落在這個(gè)范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，設(shè)計(jì)合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績(jī)效考核的如KPI指標(biāo)或平衡計(jì)分卡，存在一定的局限性，有改進(jìn)和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達(dá)地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到每月考核車(chē)間的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（與公司溝通保持一定增長(zhǎng)率的目標(biāo)）與競(jìng)爭(zhēng)的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生的一般績(jī)效考核體系。

述職或總結(jié)是每年底進(jìn)行的群眾評(píng)議，加上部門(mén)或個(gè)人的素質(zhì)能力考評(píng)，能較為全面地反映部門(mén)和個(gè)人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)人的片面評(píng)價(jià)，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時(shí)，加入年底考評(píng)后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)不足予以改進(jìn)。

（三）新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法。

我們可以運(yùn)用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來(lái)，彌補(bǔ)以往KPI中對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的不足，如可以設(shè)計(jì)四大類(lèi)指標(biāo)，1.財(cái)務(wù)類(lèi)：包括凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷(xiāo)售凈利潤(rùn)；2.客戶(hù)類(lèi)：客戶(hù)滿(mǎn)意度、品牌市場(chǎng)價(jià)值；3.內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)：?jiǎn)T工生產(chǎn)力、員工滿(mǎn)意度、信息系統(tǒng)建立。

通過(guò)平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對(duì)企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行完整、科學(xué)的考評(píng)。

另外，需要說(shuō)明的是企業(yè)需要加強(qiáng)信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點(diǎn)，而這些缺點(diǎn)是影響員工績(jī)效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績(jī)效或評(píng)比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時(shí)，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達(dá)不到效果，則主管人員、主管人員的上級(jí)與員工三方要進(jìn)行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無(wú)效，則讓其停止整改，若還無(wú)提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核制度的評(píng)價(jià)分析

（一）績(jī)效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表說(shuō)明

為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績(jī)效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷》。

通過(guò)本次調(diào)研共計(jì)發(fā)放180份至直接的調(diào)查對(duì)象，如員工、車(chē)間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問(wèn)卷回收175份，回收率97%。

（二）績(jī)效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表分析

由滿(mǎn)意度調(diào)查可以看出，員工對(duì)指標(biāo)數(shù)量多的滿(mǎn)意度調(diào)查最低，分析原因主要是對(duì)車(chē)間的12項(xiàng)考核指標(biāo)不滿(mǎn)意，認(rèn)為考核項(xiàng)目太多，主次指標(biāo)不明確，反映較大，意見(jiàn)最多。另外，調(diào)動(dòng)積極性的滿(mǎn)意度調(diào)查也較低，說(shuō)明員工只是被動(dòng)的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績(jī)效考核制度改進(jìn)的方向

塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車(chē)間績(jī)效考核的12項(xiàng)主要指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)化，按照關(guān)鍵績(jī)效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過(guò)8個(gè)來(lái)重新設(shè)定；其次，針對(duì)員工積極性不高的情況，加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績(jī)效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和積極性；最后，加強(qiáng)信息反饋，讓員工和考核者面對(duì)面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業(yè)塑料總廠績(jī)效考核制度優(yōu)化構(gòu)建

（一）組織構(gòu)建

一般由人力資源部門(mén)（綜合科）牽頭，請(qǐng)廠領(lǐng)導(dǎo)、銷(xiāo)售科、財(cái)務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車(chē)間等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)各不相同，人力資源負(fù)責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)，目標(biāo)在部門(mén)間的分解，促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)問(wèn)題進(jìn)行充分溝通；財(cái)務(wù)部門(mén)提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

（二）組織流程

（1）成立績(jī)效管理（2）制定平衡計(jì)分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（5）熟悉各相關(guān)部門(mén)（6）定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（7）培訓(xùn)溝通。

（三）績(jī)效考核方法

（1）采用績(jī)效考核的新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合，對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績(jī)效考核方法。（3）采用年每月考評(píng)和年度考評(píng)相結(jié)合的方法。

（四）優(yōu)化后塑料總廠績(jī)效考核內(nèi)容

塑料總廠的績(jī)效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對(duì)車(chē)間、科室的考核，每月和獎(jiǎng)金兌現(xiàn)；二是每年底對(duì)車(chē)間、科室和優(yōu)秀個(gè)人的考核，獎(jiǎng)勵(lì)不僅有榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，還有全年每月20%獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)。具體內(nèi)容如下：

（1）生產(chǎn)車(chē)間考核。生產(chǎn)車(chē)間考核辦法為8項(xiàng)考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等。考核工作由綜合科牽頭，會(huì)同績(jī)效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），每月進(jìn)行通報(bào)，便于群眾監(jiān)督，促進(jìn)和提高車(chē)間的各項(xiàng)工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會(huì)同績(jī)效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進(jìn)行兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，每月進(jìn)行通報(bào)。

（3）年度考核。①中層干部的考評(píng)，由總廠統(tǒng)一組織，被考評(píng)者考評(píng)前寫(xiě)出書(shū)面述職報(bào)告，以職代會(huì)的形式進(jìn)行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團(tuán)中層干部民主測(cè)評(píng)表進(jìn)行打分。考評(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），平級(jí)互評(píng)（占30%）群眾評(píng)分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)按本車(chē)間群眾評(píng)議分?jǐn)?shù)計(jì)算）評(píng)議（占40%）。②一般管理干部及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考評(píng)，由被考評(píng)人員寫(xiě)出書(shū)面述職報(bào)告，由考核辦公室組織以職代會(huì)形式述職。考評(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），互評(píng)（占40%）+獲獎(jiǎng)分。③員工最終考評(píng)，由車(chē)間評(píng)定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評(píng)議30%+金牌員工（每獲得車(chē)間或廠級(jí)一次加1分）。

（五）績(jī)效考核評(píng)價(jià)

公司績(jī)效考核機(jī)制范文第3篇

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)綜合化對(duì)公客戶(hù)

2014年，某銀行將“大力發(fā)展小微企業(yè)”納入轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，作為全行縱深推進(jìn)向綜合性銀行、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng)新銀行和智慧銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)。該行充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)多、功能全、覆蓋廣的渠道優(yōu)勢(shì)，依托網(wǎng)點(diǎn)“三綜合”建設(shè)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化融資服務(wù)渠道，將小微企業(yè)服務(wù)重心下沉到綜合性網(wǎng)點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)兩年的運(yùn)行，綜合性網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公客戶(hù)服務(wù)基礎(chǔ)薄弱、客戶(hù)資源不足、客戶(hù)質(zhì)量不高等矛盾日益凸顯。

1綜合性網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來(lái)，該行對(duì)公客戶(hù)及賬戶(hù)數(shù)與自身相比取得了較快增長(zhǎng)，但客戶(hù)規(guī)模、增速及結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度仍有提升空間，中小型客戶(hù)基礎(chǔ)薄弱的狀況仍然存在。為此，該行多次強(qiáng)調(diào)多途徑壯大客戶(hù)基礎(chǔ)的重大意義，抓中小型客戶(hù)管理，抓有效客戶(hù)數(shù)量，更是將客戶(hù)戰(zhàn)略明確為基礎(chǔ)發(fā)展戰(zhàn)略之一。

1.1客戶(hù)新增資源匱乏、質(zhì)量不高

網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公新增客戶(hù)資源匱乏，主要來(lái)源于：主動(dòng)來(lái)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或電話(huà)咨詢(xún)開(kāi)戶(hù)的客戶(hù)、經(jīng)朋友同事推介、網(wǎng)點(diǎn)人員主動(dòng)外出營(yíng)銷(xiāo)挖掘、通過(guò)老客戶(hù)介紹開(kāi)戶(hù)等。

客戶(hù)質(zhì)量方面，有效客戶(hù)僅占全量客戶(hù)50%左右。存量客戶(hù)中大部分小微客戶(hù)為“無(wú)效客戶(hù)”，即通過(guò)金融資產(chǎn)日均、交易筆數(shù)、產(chǎn)品使用數(shù)量三個(gè)維度判斷，達(dá)不到一定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銀行貢獻(xiàn)有限的客戶(hù)。

1.2小額無(wú)貸戶(hù)無(wú)專(zhuān)職人員管理

2014該行開(kāi)始“三綜合轉(zhuǎn)型”，組建了網(wǎng)點(diǎn)綜合化營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，但管理及對(duì)公營(yíng)銷(xiāo)人員配置未完全到位，現(xiàn)有柜面人員難以支撐對(duì)公資源拓展以及系統(tǒng)維護(hù)對(duì)公客戶(hù)等經(jīng)營(yíng)需要。同時(shí)由于條線管理的局限性，網(wǎng)點(diǎn)人員更偏個(gè)人條線管理，專(zhuān)職對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理的培養(yǎng)以及柜面對(duì)公營(yíng)銷(xiāo)技巧和能力偏弱。

1.3產(chǎn)品趨同缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)在各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品在價(jià)格上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，針對(duì)不同層級(jí)的客戶(hù)，也缺乏個(gè)性化設(shè)計(jì)以及價(jià)格上的差異，產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.4激勵(lì)機(jī)制不完善

對(duì)公客戶(hù)管戶(hù)權(quán)模糊，客戶(hù)管理歸屬不明；小額無(wú)貸戶(hù)發(fā)展維護(hù)方面，無(wú)專(zhuān)人管理，無(wú)相應(yīng)的考核辦法及激勵(lì)機(jī)制；聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制不完善等。

2提升對(duì)公客戶(hù)數(shù)量與質(zhì)量的建議與措施

2.1發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)各崗位人員對(duì)公營(yíng)銷(xiāo)的潛能

建立網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)主管、客戶(hù)經(jīng)理、柜面人員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)、私公聯(lián)動(dòng)、柜員和客戶(hù)經(jīng)理的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。尤其是在對(duì)個(gè)人高端客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，摸清其對(duì)公業(yè)務(wù)資源，做到環(huán)環(huán)相扣，營(yíng)銷(xiāo)不脫節(jié)。明確營(yíng)銷(xiāo)職責(zé)，制定詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)、明確營(yíng)銷(xiāo)職責(zé)、細(xì)化激勵(lì)措施。

2.2重視大數(shù)據(jù)的作用，實(shí)施全方位的營(yíng)銷(xiāo)方案

利用“新一代”數(shù)據(jù)資源，分析挖掘?qū)珣?hù)的潛力，增加貢獻(xiàn)度，制定營(yíng)銷(xiāo)策略及戰(zhàn)略，打造更具針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)方案，利用關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、交叉營(yíng)銷(xiāo)及閉環(huán)營(yíng)銷(xiāo)的策略全方位展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)。

2.3對(duì)臨界有效客戶(hù)進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)

對(duì)產(chǎn)品覆蓋度低于標(biāo)準(zhǔn)的客戶(hù)，結(jié)合不同行業(yè)客戶(hù)的需求向其推薦合適的產(chǎn)品，并指導(dǎo)客戶(hù)有效使用產(chǎn)品。

針對(duì)孵化期的企業(yè)和小個(gè)體經(jīng)營(yíng)企業(yè)，主要推薦：支付密碼器、單位結(jié)算卡、電子回單柜、企業(yè)短信、業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)銀等產(chǎn)品；針對(duì)有一定規(guī)模還在成長(zhǎng)期的企業(yè)，主要推薦；企業(yè)網(wǎng)銀、對(duì)公通存通兌、業(yè)務(wù)、支付密碼器、電子回單柜、企業(yè)短信、單位結(jié)算卡、小企業(yè)貸款等產(chǎn)品；針對(duì)中大型集團(tuán)和外地客戶(hù)，主要推薦：現(xiàn)金管理系統(tǒng)、單位結(jié)算卡、支付密碼器、電子回單柜、企業(yè)短信、對(duì)公通存通兌、對(duì)公一戶(hù)通、業(yè)務(wù)、對(duì)公理財(cái)產(chǎn)品、集團(tuán)公司貸款等產(chǎn)品；針對(duì)行政事業(yè)單位，主要推薦：企業(yè)網(wǎng)銀、企業(yè)短信、支付密碼器、電子回單柜、對(duì)公通存通兌、業(yè)務(wù)等產(chǎn)品。

2.4關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新

現(xiàn)在各家銀行的對(duì)公產(chǎn)品功能同質(zhì)化嚴(yán)重，那么怎樣吸引客戶(hù)來(lái)該行開(kāi)戶(hù)并使用產(chǎn)品呢？最簡(jiǎn)便的方式是優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品，在產(chǎn)品功能上可以讓客戶(hù)個(gè)性化選擇，并根據(jù)客戶(hù)的功能選擇收取相關(guān)費(fèi)用。如對(duì)公高級(jí)版網(wǎng)上銀行這一產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)配置是3個(gè)網(wǎng)銀盾、年費(fèi)1200元，這對(duì)于小微企業(yè)或者自然人投資的企業(yè)主來(lái)說(shuō)，配置3個(gè)U盾和設(shè)定操作員權(quán)限等讓其感覺(jué)復(fù)雜且增加了企業(yè)成本，不愿使用。這就是產(chǎn)品缺乏的個(gè)性化設(shè)計(jì)造成的。如果，能夠把網(wǎng)銀產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，如高級(jí)版網(wǎng)銀設(shè)立基本服務(wù)模塊（如轉(zhuǎn)賬匯款、查詢(xún)、網(wǎng)銀對(duì)賬）和自選服務(wù)模塊（、繳稅、結(jié)售匯等），客戶(hù)根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，自助選擇網(wǎng)銀功能，并根據(jù)所選功能進(jìn)行收取使用費(fèi)。這樣不僅為客戶(hù)提供了選擇空間，還可以提高價(jià)格優(yōu)勢(shì)，提升客戶(hù)的使用率和滿(mǎn)意度。

以上只是舉一個(gè)例子，提高客戶(hù)的產(chǎn)品使用和服務(wù)體驗(yàn)，還需要客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)常與客戶(hù)溝通，做好售后，不斷挖掘客戶(hù)的需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品功能，提升該行產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)客戶(hù)數(shù)量與質(zhì)量的發(fā)展。

2.5完善激勵(lì)約束機(jī)制，提高員工營(yíng)銷(xiāo)積極性

完善的激勵(lì)約束機(jī)制是做好對(duì)公客戶(hù)維護(hù)及發(fā)展的必要保證，在績(jī)效考核上，要從目前的買(mǎi)單制考核向買(mǎi)單制與基于崗位評(píng)價(jià)的崗位工資考核轉(zhuǎn)變，還要建立完善的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的激勵(lì)機(jī)制。

綜上所述，傳統(tǒng)的對(duì)公客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)方式仍是目前拓展對(duì)公客戶(hù)的主要手段，然而隨著網(wǎng)點(diǎn)綜合化轉(zhuǎn)型，客戶(hù)體驗(yàn)已經(jīng)不是單純的對(duì)公或?qū)λ綐I(yè)務(wù)，而是將網(wǎng)點(diǎn)作為區(qū)域金融生態(tài)系統(tǒng)的中心，全面提供各種銀行金融及非金融服務(wù)，讓客戶(hù)享受一站式的全面服務(wù)。這對(duì)網(wǎng)點(diǎn)綜合化轉(zhuǎn)型提出了很高的要求，需要發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)各崗位人員的營(yíng)銷(xiāo)潛能，調(diào)動(dòng)全員營(yíng)銷(xiāo)積極性，同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新方法，逐步提升網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公客戶(hù)的數(shù)量和質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]李夕來(lái).提升網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力的思考[J].現(xiàn)代金融， 2014（12）：35-36.

公司績(jī)效考核機(jī)制范文第4篇

關(guān)鍵詞：院前急救 積分制 績(jī)效考核 公立醫(yī)院

當(dāng)前，公立醫(yī)院改革進(jìn)入攻堅(jiān)期，績(jī)效工資作為公立醫(yī)院改革的重要組成部分備受醫(yī)療衛(wèi)生管理部門(mén)的關(guān)注。在三甲公立醫(yī)院內(nèi)部，相比醫(yī)務(wù)人員的薪酬設(shè)計(jì)，司機(jī)這一醫(yī)療行業(yè)輔助群體的績(jī)效工資受重視程度明顯不夠。滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院實(shí)行積分制駕駛員群體對(duì)于醫(yī)院急救服務(wù)能力的影響并開(kāi)展了績(jī)效考核，充分體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則，有力激發(fā)了駕駛員的工作主動(dòng)性和積極性，取得了較好成效。

一、院前急救司機(jī)班基本情況

本論文選取醫(yī)院作為滄州地區(qū)一所大型三級(jí)甲等醫(yī)院，開(kāi)放床位2000張，年門(mén)急診人次140萬(wàn)，承擔(dān)著全市及周邊地區(qū)急救的重要功能，救護(hù)車(chē)年度出車(chē)20000余車(chē)次，該院院前急救司機(jī)班共30人，開(kāi)展績(jī)效考核前，司機(jī)班人員持醫(yī)院平均獎(jiǎng)，主要存在：

（1）獎(jiǎng)金絕對(duì)值固定。司機(jī)班人員按人頭計(jì)算，持醫(yī)院整體平均獎(jiǎng)。

（2）獎(jiǎng)金分配不合理。一是與醫(yī)護(hù)人員群體差距過(guò)大，醫(yī)護(hù)人員作為醫(yī)院的主要工作群體，醫(yī)院薪酬分配勢(shì)必傾斜，司機(jī)作為輔助群體差距大；二是司機(jī)之間“大鍋飯”，即干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，無(wú)法調(diào)動(dòng)工作積極性，存在消極怠工現(xiàn)象。

（3）司機(jī)存在出車(chē)不及時(shí)、消極怠工、服務(wù)態(tài)度不端正、與醫(yī)護(hù)人員不協(xié)調(diào)等，直接影響了院前急救的高效暢通。

（4）車(chē)輛維修使用成本、百公里油耗居高不下。

二、績(jī)效考核基本原則

標(biāo)準(zhǔn)明確。我們盡可能的制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，能量化的不模糊，盡量用數(shù)據(jù)衡量。公開(kāi)透明。我們將績(jī)效考核的各項(xiàng)過(guò)程、各個(gè)環(huán)節(jié)全部予以公開(kāi)。易于操作。我們采用積分制量化考核，量化到司機(jī)單次出車(chē)工作量和公里里程，簡(jiǎn)便可行，司機(jī)接受程度高。

三、具體積分制考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)

（一）根據(jù)司機(jī)工作性質(zhì)，將考核標(biāo)準(zhǔn)分為安全駕駛、車(chē)況、百公里油耗、勞動(dòng)紀(jì)律和服務(wù)態(tài)度、工作量五大板塊，具體標(biāo)準(zhǔn)和分值

1、安全駕駛（20分）

（1）駕駛員當(dāng)月安全行車(chē)，未出現(xiàn)任何交通事故及碰擦，未發(fā)生交通違章，得分20；（2）違反交通法規(guī)駕駛車(chē)輛，單次扣1分，扣完為止，交警部門(mén)罰款自負(fù)，單位不予報(bào)銷(xiāo)；（3）被交管部門(mén)扣留車(chē)輛的，單次扣2分，扣完為止；（4）車(chē)輛發(fā)生交通事故，按事故責(zé)任大小扣責(zé)任司機(jī)2-20分；（5）酒駕、毒駕被查處的，一票否決。

2、車(chē)況保養(yǎng)（5分）

（6）車(chē)身臟，車(chē)內(nèi)臟亂，發(fā)現(xiàn)一次扣1分，累計(jì)扣分；（7）不按期保養(yǎng)車(chē)輛，發(fā)現(xiàn)一次扣1分，累計(jì)扣分。

3、百公里油耗（20分）

根據(jù)車(chē)輛具體情況，測(cè)定百公里標(biāo)準(zhǔn)油耗，每半年調(diào)整一次。（8）超出標(biāo)準(zhǔn)油耗的，每超出0.2L/百公里，扣1分，扣完為止；（9）實(shí)際用油低于標(biāo)準(zhǔn)油耗的，每低0.2 L/百公里，加1分，累計(jì)加分。

4、勞動(dòng)紀(jì)律和服務(wù)（5分）

（10）不遵守醫(yī)院工作紀(jì)律的，遲到早退空崗缺崗，發(fā)現(xiàn)1次扣1分；（11）未接調(diào)度室指令，私自出車(chē)，實(shí)行一票否決，扣5分；（12）受到醫(yī)務(wù)人員和病人家屬投訴，確認(rèn)情況屬實(shí)的，每次扣1分；（13）受到醫(yī)務(wù)人員和病人家屬表?yè)P(yáng)，確認(rèn)情況屬實(shí)的，每次加1分。

5、工作量，實(shí)行積分制，不設(shè)上限

每車(chē)建立《隨車(chē)工作日志》，駕駛員要對(duì)每次出車(chē)情況進(jìn)行詳細(xì)登記，并由乘車(chē)人簽字認(rèn)可。工作日志由駕駛員保管，作為每月核對(duì)公里數(shù)的憑據(jù)。

（14）市區(qū)內(nèi)出車(chē) 往返10公里內(nèi)，每次計(jì)1分；（15）市區(qū)內(nèi)出車(chē) 往返10公里以上，每次計(jì)1.5分；（16）滄州各縣區(qū)出車(chē)，往返100公里以?xún)?nèi)每次5分；（17）滄州地區(qū)以外，往返100-200公里的，每次計(jì) 實(shí)際公里數(shù)*5% 分；200公里以上的，每次計(jì) 200*5% +（實(shí)際里程-200）*2% 分。

綜上，司機(jī)個(gè)人得分=安全駕駛得分 + 車(chē)況保養(yǎng)得分 +百公里油耗得分 + 勞動(dòng)紀(jì)律和服務(wù)態(tài)度得分 + 工作量得分

（二）薪酬核算辦法

司機(jī)班人員薪酬包括兩個(gè)部分，基礎(chǔ)績(jī)效+獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，基礎(chǔ)績(jī)效根據(jù)事業(yè)單位人員工資管理辦法發(fā)放，約占總薪酬的40%；獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效即獎(jiǎng)金按以上考核標(biāo)準(zhǔn)核計(jì)發(fā)放。

司機(jī)班30人獎(jiǎng)金總量=30*醫(yī)院平均獎(jiǎng)+超額工作量獎(jiǎng)，超額工作量獎(jiǎng)根據(jù)司機(jī)總里程數(shù)計(jì)算，即每百公里醫(yī)院額外給予20元獎(jiǎng)勵(lì)；

每1分值對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金數(shù)=司機(jī)班獎(jiǎng)金總量/∑（司機(jī)1得分 司機(jī)2得分 ……司機(jī)30得分）；

司機(jī)個(gè)人獎(jiǎng)金=司機(jī)個(gè)人得分 * 每分值對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金

班組長(zhǎng)獎(jiǎng)金=個(gè)人得分 * 每分值對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金 *1.2

四、院前急救司機(jī)班推行績(jī)效考核工作成效

（一）院前急救工作量大幅提升

年度同期對(duì)比，急救車(chē)輛出車(chē)工作量較去年同期增加34%，明顯高于醫(yī)院門(mén)急診工作量上升幅度，醫(yī)院急救功能有效輻射。

（二）司機(jī)服從管理性大幅改善

遲到早退、空崗脫崗、不遵守勞動(dòng)紀(jì)律現(xiàn)象基本杜絕，出車(chē)服務(wù)態(tài)度明顯改善，經(jīng)測(cè)評(píng)，院內(nèi)醫(yī)務(wù)人員對(duì)急救司機(jī)滿(mǎn)意度達(dá)到98%，病人對(duì)急救司機(jī)滿(mǎn)意度達(dá)到96%。

（三）司機(jī)出車(chē)積極性大幅提高

得益于績(jī)效考核的明確導(dǎo)向性，以往推諉、扯皮、拖延、消極怠工現(xiàn)象消失，5分鐘出車(chē)率達(dá)到90%，長(zhǎng)途出車(chē)派車(chē)難問(wèn)題有效解決，司機(jī)積極踴躍承接長(zhǎng)途出車(chē)。

（四）車(chē)輛油耗、維修費(fèi)得到有效控制

控制油耗、車(chē)輛維修從過(guò)去的醫(yī)院控制轉(zhuǎn)變?yōu)樗緳C(jī)自行自發(fā)控制，節(jié)油效果、維修費(fèi)用下降明顯，實(shí)行一年來(lái)，超油耗行為降為0，車(chē)輛維修費(fèi)用較去年同期下降27%。

參考文獻(xiàn)：

公司績(jī)效考核機(jī)制范文第5篇

一、真實(shí)案例：

1、其實(shí)所謂的總公司沒(méi)有注冊(cè)成集團(tuán)，分公司也未真正注冊(cè)，都是內(nèi)部稱(chēng)呼。分公司總經(jīng)理是我同學(xué)，是分公司對(duì)總公司的直接責(zé)任人，他們之間簽有承包協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，該分公司單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，虧損記賬，利潤(rùn)共享。單獨(dú)核算表現(xiàn)在分公司員工發(fā)生的所有費(fèi)用都記在分公司賬上，總公司財(cái)務(wù)中有一名會(huì)計(jì)專(zhuān)門(mén)為分公司負(fù)責(zé)記賬。費(fèi)用包括員工工資、差旅費(fèi)、福利、業(yè)務(wù)用車(chē)、招待費(fèi)、招聘費(fèi)用、展會(huì)費(fèi)用等等；外地工作人員，公司負(fù)責(zé)安排公寓的，由后勤部門(mén)幫助安排，但要收取一定服務(wù)費(fèi)；名片、工作證等辦公用品由后勤部門(mén)統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)和辦理，也要收取一定費(fèi)用；分公司按照自己分?jǐn)偟霓k公場(chǎng)地面積向后勤部門(mén)交納租賃費(fèi)、水電費(fèi)；分公司員工電腦使用出現(xiàn)故障，由后勤部門(mén)收取一定維修費(fèi)用；員工的早餐、午餐、晚餐等也算分公司費(fèi)用。當(dāng)然，費(fèi)用一般都內(nèi)部走賬?？偣静少?gòu)部給分公司的商品要加價(jià)10%-30%，但采購(gòu)部要負(fù)責(zé)一定比例的殘次品退貨率，同時(shí)負(fù)責(zé)售后維修。分公司每周末公布業(yè)績(jī)，每月進(jìn)行費(fèi)用、銷(xiāo)售、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)排名，月初兌現(xiàn)上月利潤(rùn)分成。分公司全體獎(jiǎng)金為每月凈利潤(rùn)的29%，分公司內(nèi)部按照職位、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行再分配。

實(shí)際上，分公司就是一個(gè)純粹的銷(xiāo)售部門(mén)，全國(guó)分成五個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)，每區(qū)有大區(qū)經(jīng)理一名、區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域主管若干，總共有40多名銷(xiāo)售人員。這些銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)考核壓力很大，特別是新員工。

分公司承擔(dān)費(fèi)用列表如下：

費(fèi)用內(nèi)容 名片、工作牌、辦公用品、公務(wù)用車(chē)、展會(huì)、大型促銷(xiāo)等 業(yè)務(wù)招待費(fèi) 人員招聘 員工五險(xiǎn)一金 辦公場(chǎng)地、水電費(fèi)、員工工作餐、員工公寓 商品提供

收費(fèi)情況 總公司后勤部門(mén)按內(nèi)部?jī)r(jià)格提供或收取一定服務(wù)費(fèi) 按上月利潤(rùn)計(jì)提，報(bào)總公司財(cái)務(wù)審批 人力資源部門(mén)將招聘費(fèi)用計(jì)入分公司賬戶(hù) 人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)辦理保險(xiǎn)事宜，費(fèi)用記帳，不收取服務(wù)費(fèi) 后勤部門(mén)記 入分公司賬戶(hù) 總公司采購(gòu)部加價(jià)10-30%，采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)維修

2、內(nèi)部分公司制優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：一段時(shí)間跟蹤發(fā)現(xiàn)，該公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)確實(shí)獲得了提高，特別是周末、月末前后，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快。公司的周會(huì)和月會(huì)是用來(lái)曬業(yè)績(jī)和鼓勁的。業(yè)績(jī)不好，臉上掛不住，副總經(jīng)理念業(yè)績(jī)時(shí)，下面靜悄悄，針掉到地上都能聽(tīng)清。總經(jīng)理做得總結(jié)發(fā)言不外乎贊美業(yè)績(jī)優(yōu)異者和鼓勵(lì)業(yè)績(jī)較差者，同時(shí)公布獎(jiǎng)懲結(jié)果。跟蹤半年時(shí)間里，分公司業(yè)績(jī)?cè)缕骄鲩L(zhǎng)17%。這在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽配行業(yè)里是不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。這種制度，高壓力、高回報(bào)，培養(yǎng)了銷(xiāo)售隊(duì)伍的狼性。銷(xiāo)售人員中新員工淘汰率較高，不斷的新舊交替，為公司留下了一批精英，留下來(lái)的往往收入較高，有位負(fù)責(zé)河北片區(qū)的邯鄲小伙在該分公司工作4年，在京買(mǎi)了一套80萬(wàn)的房子，70%的現(xiàn)金都是本職工作所賺。該公司的制度實(shí)現(xiàn)了提升業(yè)務(wù)員收入的目的，當(dāng)然公司是最終的大贏家。

缺點(diǎn)：費(fèi)用控制上，分公司由于扮演的幾乎是老板的角色，所以精打細(xì)算，節(jié)約了一些費(fèi)用，也節(jié)約了一些不該節(jié)約的投資；比如對(duì)業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)資金投入較少，大多是總經(jīng)理請(qǐng)同學(xué)侯熟人講課，費(fèi)用很低，大的投入幾乎沒(méi)有。像參加行業(yè)參會(huì)、做大型促銷(xiāo)等往往要等老板拍板后執(zhí)行，分公司很少主動(dòng)參加。每周、每月業(yè)績(jī)考核的壓力，也導(dǎo)致了一些負(fù)面效應(yīng)和短期行為，有些業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)較好，但往往投訴較高，或者后續(xù)潛力不大。

二、試用和學(xué)習(xí)

我在一個(gè)裝修公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)，對(duì)公司的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)采取內(nèi)部分公司制考核法。我把營(yíng)銷(xiāo)人員分成一部、二部、三部。借鑒上面公司做法，公司對(duì)三個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所有費(fèi)用、業(yè)績(jī)分別核算，同樣還是虧損記賬、利潤(rùn)共享；每月凈利潤(rùn)的15%為部門(mén)獎(jiǎng)金；本月比上月節(jié)約費(fèi)用差額的30%作為節(jié)約獎(jiǎng)；造成的虧損，記到下一個(gè)月；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理對(duì)該部門(mén)費(fèi)用、業(yè)績(jī)負(fù)總責(zé)，和公司總經(jīng)理簽訂責(zé)任書(shū)；營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理對(duì)其下屬員工也實(shí)行內(nèi)部分公司制考核，簽訂責(zé)任書(shū)；為杜絕業(yè)務(wù)員短期行為，設(shè)置了客戶(hù)滿(mǎn)意度、年終優(yōu)秀員工等考核項(xiàng)目，同時(shí)規(guī)定大額費(fèi)用由公司承擔(dān)，費(fèi)用不計(jì)入營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)；年終考核是最后一道考核程序。這種做法把每一個(gè)員工都假設(shè)成一個(gè)分公司，對(duì)他們進(jìn)行費(fèi)用、利潤(rùn)的月度、季度和年度考核。

該制度出臺(tái)后第一個(gè)月，個(gè)別員工不當(dāng)回事，等其他員工拿到節(jié)約獎(jiǎng)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)后，全體營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)。空調(diào)、燈、水龍頭不用時(shí)總會(huì)有人關(guān)；大家開(kāi)始使用網(wǎng)絡(luò)電話(huà)以節(jié)約費(fèi)用；為及時(shí)回款，業(yè)務(wù)員冒著大雨去催款；業(yè)績(jī)也是你追我趕，為拿下一個(gè)裝修單子，有名業(yè)務(wù)員給業(yè)主做了10多次工作。。。。。。年終發(fā)放工資，皆大歡喜！

三、總結(jié)