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醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文第1篇

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)院；績效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號］ R197.32 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據(jù)國務(wù)院在2006年頒布的關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)、業(yè)績、對醫(yī)院的貢獻(xiàn)等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務(wù)人員勞動量多少的一個標(biāo)桿，這部分工資拉開了醫(yī)務(wù)人員間的分配差距。但是在實施績效工資改革制度的過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對困境提出改進(jìn)建議，以保證績效工資改革的順利進(jìn)行。

1 醫(yī)院績效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境

1.1 醫(yī)患利益關(guān)系難把握

實施績效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務(wù)人員的工資待遇。但是在實際的操作過程中卻總是會出現(xiàn)各種問題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益，維持醫(yī)院的正常運行，強(qiáng)迫醫(yī)務(wù)人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購大型醫(yī)療設(shè)備，以患者做檢查的次數(shù)為計算績效工資的方式，這樣一來，醫(yī)生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，這就是我們常說的以獲得利益為導(dǎo)向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開出的處方費用為計算績效工資的依據(jù)，無形之間也迫使醫(yī)生開出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標(biāo)準(zhǔn)會使醫(yī)生為了自身利益而對患者不負(fù)責(zé)任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費與其病情極不對稱的高額醫(yī)療費用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。

1.2 績效工資的評估體系有偏差

醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風(fēng)險高、對醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術(shù)和價值的標(biāo)準(zhǔn)也與其他行業(yè)有所不同，如何權(quán)衡各方的價值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生部門沒有明確規(guī)定績效考核到底是由誰來負(fù)責(zé)。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數(shù)人的認(rèn)同。調(diào)查顯示，當(dāng)前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門在制定績效考核評估體系時，明顯偏向于領(lǐng)導(dǎo)管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務(wù)人員的利益，所以績效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學(xué)性，也很難體現(xiàn)績效工資激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用。再者，評價主體力量單薄。當(dāng)前的形勢是績效工資評價主體單一，基本上由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體或個人決定，廣大的醫(yī)務(wù)人員基本上沒有發(fā)言權(quán)，更沒有參與權(quán)。

1.3 社會效益與經(jīng)濟(jì)效益難以雙贏

醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益難以實現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國96％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財政撥款僅占公立醫(yī)院收入的7％～8％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務(wù)收費和處方賣藥所得的。當(dāng)前我國的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院單純追求經(jīng)濟(jì)利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務(wù)的宗旨。但是，由于全球化的風(fēng)波席卷我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場，醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟(jì)利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員被迫肩負(fù)起增收的任務(wù)，因為多增收就意味著多收入。在未頒布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營模式方面的改變不會有大動作，績效工資改革也很難得到人們的認(rèn)可。最重要的是，績效工資改革不應(yīng)該成為醫(yī)務(wù)人員增加收入的主要動力，否則“以病人為中心”“為人民服務(wù)”的服務(wù)理念就會變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業(yè)績

醫(yī)院的管理人員主要負(fù)責(zé)為一線的醫(yī)務(wù)人員提供后勤保障和輔助。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因為管理工作涉及的方面不同，其具體工作內(nèi)容也比較復(fù)雜。因此要從多個角度考核評價醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績，但是很難對不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對專業(yè)科室的績效評價作為工作的重點，很少通報行政工作的考核評價情況。很多人誤認(rèn)為行政科室就是消費科室，而醫(yī)院對行政職能也很少關(guān)注。因為工作性質(zhì)的不同，管理人員工作績效的評價體系必然與醫(yī)務(wù)人員工作績效的評價體系不同，其定性考核指標(biāo)多而定量考核指標(biāo)少。行政部門的工作性質(zhì)決定其沒有具體的工作評價標(biāo)準(zhǔn)，對管理人員績效指標(biāo)問題也就會產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)院沒有合理的評價行政部門的績效標(biāo)準(zhǔn)，也影響了行政部門在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門應(yīng)有的作用。醫(yī)院管理人員的績效評價因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準(zhǔn)確地考核或評價其工作價值。

2 解決績效工資改革后出現(xiàn)問題的對策

2.1 加強(qiáng)醫(yī)患之間的溝通與交流

績效管理過程其實是醫(yī)院員工與醫(yī)院管理者之間的雙向動態(tài)交流。比較完備的績效工資管理體系應(yīng)包括設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務(wù)工作提供合理的資源支持與指導(dǎo)、期終績效考核與反饋、合理運用績效考核結(jié)果等。在整個績效考核與管理過程中，應(yīng)分兩個層面進(jìn)行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門領(lǐng)導(dǎo)溝通并設(shè)定目標(biāo)；二是征求科室內(nèi)部人員對方案初稿的意見，與醫(yī)院職工進(jìn)行溝通，使得最終的目標(biāo)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時使這個目標(biāo)承擔(dān)著醫(yī)院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫(yī)院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)3天公示績效考核細(xì)節(jié)，確?？冃Э己说墓叫?、公正性，這樣也有利于科室員工認(rèn)識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應(yīng)該努力的方向。具體到細(xì)節(jié)上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產(chǎn)生問題的原因和改進(jìn)問題的對策，確保下次考核不再出現(xiàn)類似的問題，以便取得更好的成績。

2.2 完善績效評價體系

績效考核是醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項，必須有一套可以反映員工工作崗位特點和實際工作業(yè)績的科學(xué)考核體系。因為醫(yī)療服務(wù)工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務(wù)人員治療患者的數(shù)量來確定，也不能以醫(yī)務(wù)人員開出的處方費用為衡量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當(dāng)?shù)膲毫?，從醫(yī)德、能力、業(yè)績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫(yī)療費用、藥品費用等相關(guān)指標(biāo)來綜合考慮工作業(yè)績?？冃Э己吮仨毠_、透明和公平，績效指標(biāo)可以進(jìn)行等級化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對應(yīng)的考核方法，科學(xué)評估考核結(jié)果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅持“以人為本”績效考核原則

實施績效考核方案，應(yīng)遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅持以人為本。通過績效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者對醫(yī)院的滿意度，也能提高醫(yī)務(wù)人員的主觀能動性和工作效率，在工作中實現(xiàn)自身的價值。其二是重視可操作性。一般來說醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，簡化或多樣化考核指標(biāo)，體現(xiàn)績效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是3個主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應(yīng)采用側(cè)重點不同的考核體系，且不同的考核體系都應(yīng)具有可操作性。其三是考核目標(biāo)要科學(xué)合理。根據(jù)科室、崗位等特點，客觀、公正、科學(xué)地制定考核目標(biāo)，減少實施過程中的難度和不確定性。有關(guān)部門也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、工作的技術(shù)含量、風(fēng)險的大小、負(fù)荷的強(qiáng)弱、責(zé)任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，實現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

2.4 正確評價醫(yī)院的崗位設(shè)置

醫(yī)院績效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設(shè)置緊密相連的，實行這種制度，首先要將職工與職務(wù)有機(jī)、緊密地聯(lián)系在一起，每個不同的崗位都有相對應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和任職資格，只有具備較強(qiáng)的工作能力和專業(yè)素質(zhì)的人才能擔(dān)任，這樣，責(zé)、權(quán)、利才能得到真正的落實。相對于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對落后，雖然也實行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價制度仍然沒有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因為人力資源管理的每一項工作幾乎都要用到工作分析的相關(guān)數(shù)據(jù)和成果，績效工資改革制度將工作分析這項任務(wù)提前。因此，希望得到上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，聘請專業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。

2.5 全面推行績效工資分配

要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認(rèn)識，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機(jī)、活力、潛力的績效工資分配制度和內(nèi)部運行體制；其次是在拉開差距的同時，強(qiáng)調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動效應(yīng)”，否則就會偏離改革的初衷和設(shè)想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人的帶頭作用，加強(qiáng)宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務(wù)人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個重要項目，總結(jié)工作經(jīng)驗，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進(jìn)績效工資分配體制的發(fā)展和深入。

2.6 將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中

績效工資改革要逐步將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中，然后在此基礎(chǔ)上計算績效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎(chǔ)工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準(zhǔn)確性，充實和細(xì)化成本內(nèi)容，在計算成本時，還要考慮管理費用等。綜合目標(biāo)責(zé)任制的考核是以綜合目標(biāo)為導(dǎo)向的，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理和按績效進(jìn)行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時，應(yīng)以臨床?？?、醫(yī)技科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率、行為等綜合指標(biāo)為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分?jǐn)?shù)比例，引導(dǎo)科室部門不斷改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標(biāo)和職能目標(biāo)為內(nèi)容的考核模式。

3 結(jié) 語

只有建立并不斷完善醫(yī)院績效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫(yī)院醫(yī)療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因為有問題、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員要提高自身對績效工資改革制度的認(rèn)識，逐步探索與本醫(yī)院實際情況相適應(yīng)的績效考核模式，制定合理的、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)的保障措施。相信不久的將來會真正開創(chuàng)醫(yī)務(wù)人員安心工作，患者滿意醫(yī)療服務(wù)的新局面。

主要參考文獻(xiàn)

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醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文第2篇

醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計、實施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理進(jìn)行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)院；后勤管理；績效考核

當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證?？冃Э己斯芾硪呀?jīng)成為醫(yī)院管理的熱點問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機(jī)制，挖掘內(nèi)部潛能，實現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映。績效考核通常也稱為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機(jī)構(gòu)的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強(qiáng)有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實施績效管理進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計：具體指體系和方案的設(shè)計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實施；五是績效指導(dǎo)改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個體系的建立。

1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計對績效考核效果起著決定性作用?？砂匆韵虏襟E進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素?？冃Э己酥笜?biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計制定時，績效考核指標(biāo)的設(shè)計和績效考核方法的選擇，在整個方案設(shè)計中起著舉足輕重的作用?？冃Э己朔椒òㄒ韵氯悾阂皇牵袨閷?dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時應(yīng)考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法?？己苏哂袡C(jī)會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績效考核工作的組織實施。同時應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點，設(shè)計相應(yīng)的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系。績效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實施運行考核方案。

五、后勤崗位實施績效管理應(yīng)注意的幾點問題

第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。

第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。

第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時處理應(yīng)對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機(jī)制，監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？己私Y(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴(yán)重爭議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進(jìn)行績效反饋，有利于激勵被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機(jī)制，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實物，電子工業(yè)出版社，2009.9

醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：績效考核；公立醫(yī)院；管理

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-0000-01

21世紀(jì)以來，隨著我國加入WTO（世界貿(mào)易組織）和改革開放，我國國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的要求越來越高，各級醫(yī)院管理者也逐漸開始重視并加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部的管理工作，尤其是績效考核?，F(xiàn)階段，我國公立醫(yī)院績效考核管理工作中多凸顯出缺乏績效考核理論體系、考核工作經(jīng)驗不足等問題，嚴(yán)重阻礙績效考核進(jìn)程。針對這種情況，公立醫(yī)院需與時俱進(jìn)，借鑒先進(jìn)的績效管理思想，并結(jié)合醫(yī)院實際發(fā)展情況，制定并完善一整套科學(xué)、可行的績效考核機(jī)制并積極落實，充分實現(xiàn)績效考核的科學(xué)化管理，提高公立醫(yī)院的管理水平與管理質(zhì)量。

一、績效考核

具體來講，績效考核是一項系統(tǒng)工程，是指企業(yè)或單位在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，采用特定的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，對單位內(nèi)員工的工作行為以及所取得的業(yè)績進(jìn)行綜合評估，并根據(jù)評估結(jié)果正面引導(dǎo)員工以后的工作行為與取得業(yè)績的過程與方法。目前較為常見的績效考核方法主要有360度考核、BSC以及KPI等，一般具備開放性、客觀性、常規(guī)化、開放溝通以及發(fā)展性等多項考核原則或考核標(biāo)準(zhǔn)，其主要內(nèi)容與工作環(huán)節(jié)為設(shè)定績效目標(biāo)、達(dá)成績效要求、修正績效實施對策、面談績效結(jié)果、改進(jìn)績效實施方法以及再制定目標(biāo)的循環(huán)。從本質(zhì)上來講，績效考核并不單單是對工作結(jié)果的考核，而是一種過程管理，主要是將中長期的工作目標(biāo)分解為月度、季度或年度指標(biāo)，通過督促員工實現(xiàn)與完成的過程，適當(dāng)、有效的績效考核有助力幫助企業(yè)或單位實現(xiàn)工作目標(biāo)。

二、公立醫(yī)院管理中的績效考核現(xiàn)狀

就目前情況來看，我國公立醫(yī)院績效考核工作中仍存在許多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：①績效考核工作經(jīng)驗不足，我國公立醫(yī)院績效管理工作尚處于起步階段，推行時間較短，且沒有足夠的經(jīng)驗或總結(jié)積累，能夠借鑒的成功案例不多，考核工作實施起來較困難。②缺乏一套科學(xué)的績效考核理論體系，對于公立醫(yī)院來說，無論什么層次、什么崗位或什么專業(yè)均需具備一整套統(tǒng)一的管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是目前我國公立醫(yī)院的績效管理工作中對醫(yī)務(wù)人員必須考核的德、能、勤、績等各方面內(nèi)容的規(guī)定與考核標(biāo)準(zhǔn)均比較籠統(tǒng)，無法客觀、真實反映不同崗位、部門、人員和科室的實際業(yè)績。③醫(yī)院過度看重市場經(jīng)濟(jì)效益，于各科室或部門均設(shè)立創(chuàng)收指標(biāo)，偏重薪酬核算，卻忽視了公益服務(wù)，弱化了公立醫(yī)院的公益性，績效考核制度不合理。④績效考核方法不科學(xué)，考核指標(biāo)不明確，無法客觀反映醫(yī)務(wù)人員的工作績效與各科室所創(chuàng)造的效益，且部分醫(yī)院的考核指標(biāo)太過繁瑣，未考慮客觀因素，影響考核管理效果。⑤現(xiàn)階段，許多公立醫(yī)院的績效考核工作均缺乏與醫(yī)務(wù)人員的溝通，不僅會打壓或降低其參與醫(yī)療活動的積極性與主動性，且還會使得績效考核工作成為單純的業(yè)績考核，影響員工主觀能動性與工作能力的發(fā)揮。

三、注重績效考核，提高公立醫(yī)院管理的對策

1.各科室互相配合，配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效考核

一般來講，經(jīng)濟(jì)績效考核屬于系統(tǒng)工程的一種，與各方面工作均聯(lián)系密切，故公立醫(yī)院中的績效考核工作需充分發(fā)揮團(tuán)隊力量，積極適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)經(jīng)營管理模式以及成本效益管理方法等，同時需與各科室、各部門相互配合，并結(jié)合員工培訓(xùn)、晉升以及薪酬分配等實際情況，配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效考核工作。

2.增強(qiáng)績效考核指標(biāo)的可行性與適用性

績效考核指標(biāo)的設(shè)定是醫(yī)院制定績效考核方案的關(guān)鍵關(guān)節(jié)，直接決定了員工績效考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅可影響到各部門或各科室員工對待工作的態(tài)度，而且對員工的工作行為還具有一定的引導(dǎo)作用，需讓員工明確自身工作的具體要求、工作開展和改進(jìn)方法以及薪酬待遇等，從該意義上講，績效考核指標(biāo)具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。所以，公立醫(yī)院在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，需結(jié)合醫(yī)院實際情況因地制宜，且考核指標(biāo)無需過多，盡量簡單易懂，操作簡便，并突出各崗位的工作要點，以達(dá)到改善員工行為，提高其工作效率與整體管理效果的目的。

3.重視醫(yī)院與醫(yī)務(wù)人員的雙向溝通

要實現(xiàn)和完善醫(yī)院的績效考核管理，績效溝通是必不可少的工作環(huán)節(jié)與重要手段，其貫穿績效考核工作始終。就從目前我國公立醫(yī)院的績效管理工作來看，績效溝通方法主要有兩種類型，即橫向溝通和縱向溝通，前者是指同一層次的醫(yī)務(wù)人員之間的溝通，可有效增進(jìn)員工之間的了解，使其能夠在組織作業(yè)時互相支持、配合，構(gòu)建和諧、良好的工作氛圍；后者是指醫(yī)院院長與各部門、各科室主任之間的溝通，以及醫(yī)生、護(hù)理人員與科主任之間的溝通，能夠讓員工明確考核目標(biāo)、考核內(nèi)容以及考核方法等，且在考核過程中，員工還可以就具體的問題提出自己的建議，增強(qiáng)反饋力度。通過以上兩種績效考核的溝通方式，可有效減少考核管理工作中的矛盾或問題，推動績效考核工作順利進(jìn)行。另外，公立醫(yī)院還可制定相關(guān)獎懲措施，獎優(yōu)罰差，起到警示、鼓勵與鞭策的作用，以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率，增強(qiáng)管理效果。

四、結(jié)語

綜上所述，目前我國公立醫(yī)院績效考核工作中存在考核工作經(jīng)驗不足、缺乏科學(xué)理論體系、過度看重經(jīng)濟(jì)效益、考核方法不科學(xué)、指標(biāo)不明確以及缺乏與醫(yī)務(wù)人員的溝通等多種問題，針對這種情況，本文建議醫(yī)院從各科室互相配合、配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效考核、增強(qiáng)考核指標(biāo)的可行性與適用性、重視醫(yī)院與醫(yī)務(wù)人員的雙向溝通以及制定相關(guān)獎懲措施等多個方面努力，以提高績效考核水平和員工工作效率，增強(qiáng)公立醫(yī)院的核心凝聚力與市場競爭力，提高醫(yī)院的整體管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹云.全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2014，（27）：31-32.

醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：國家示范院校；KPI；教師績效考核體系；設(shè)計

中圖分類號：G717 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）05-0067-02

高等職業(yè)教育主要培養(yǎng)生產(chǎn)、建設(shè)、管理和服務(wù)一線的高技能應(yīng)用型人才，要求學(xué)生具有較強(qiáng)的專業(yè)實踐技能、崗位操作技能，這些能力的培養(yǎng)決定了示范高職院校的教師不同于一般的學(xué)科性高校教師，必須既具有較高的理論水平，同時又具有規(guī)范的專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)，并且通曉專業(yè)理論知識和操作技能的聯(lián)系及規(guī)律。因此，對教師考核體系的設(shè)計必須符合教育部對示范院校建設(shè)的要求，同時又兼顧學(xué)校的實際情況。

在教師績效考核中建立KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義

（一）有利于保障示范院校建設(shè)的順利實施

高職院校高水平的示范性建設(shè)需要改變傳統(tǒng)辦學(xué)理念，通過以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，全面提高教育教學(xué)質(zhì)量，走出高職教育是本科教育的“壓縮版”或是中等職業(yè)教育簡單升格的“怪圈”，在實踐教學(xué)、工學(xué)結(jié)合、實驗室建設(shè)、課程改革、校企合作等方面起到示范作用，做高等職業(yè)教育改革發(fā)展的先鋒。高水平的師資隊伍建設(shè)是示范建設(shè)的關(guān)鍵因素，也是學(xué)校整體水平提升的核心要素。將示范建設(shè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與教師績效考核相結(jié)合，有利于保障國家示范高等職業(yè)院校建設(shè)的順利實施。

（二）有利于教師職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展

對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計，改變了以前教師傳統(tǒng)單一的以追求教學(xué)為主的發(fā)展目標(biāo)，在指標(biāo)設(shè)計上明確了教師發(fā)展方向與學(xué)校示范建設(shè)任務(wù)的匹配度。教師該從哪些方面努力，如何多途徑提高自己的教育教學(xué)水平，通過與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對比，教師可以理智地規(guī)劃自我、控制自己的行為，明確未來教學(xué)任務(wù)和需要努力的途徑，從而促進(jìn)自我的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展。

（三）有利于提高學(xué)校的核心競爭力

通過合理的、科學(xué)的關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)的設(shè)計，促使教師在課程改革、實驗室建設(shè)、教學(xué)團(tuán)隊建設(shè)、人才梯隊培養(yǎng)、指導(dǎo)學(xué)生社會實踐、科學(xué)研究、社會服務(wù)等方面提高自己的業(yè)務(wù)水平。教師教學(xué)能力、科研能力及社會服務(wù)能力的迅速提升，為教師個人職業(yè)發(fā)展提供了平臺，他們可以更加有效地參與企業(yè)核心技術(shù)的研發(fā)，為校企合作、教師互聘打下良好的基礎(chǔ)，同時為提高學(xué)校的核心競爭力提供人才保障。

某示范院校KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的模型構(gòu)建

（一）KPI模型的構(gòu)建

KPI模型采用目前通用的構(gòu)架，即KPI維度、要素與元素。每個元素之間的相互聯(lián)系及影響直接關(guān)系到教師的職業(yè)發(fā)展，考核體系的構(gòu)建可以更加明確，教師也明白自己的業(yè)務(wù)水平和自身努力方向。維度主要由職業(yè)道德和成果業(yè)績組成，教師的業(yè)績可分為教學(xué)、科研、社會服務(wù)、實驗室建設(shè)、指導(dǎo)學(xué)生實踐等多項業(yè)績點。對于不可確定的要素，可以采用其他類型確定。見圖1。

（二）KPI在各維度的比例設(shè)計

根據(jù)國家高等職業(yè)院校建設(shè)方案，教師在不同的發(fā)展階段所承擔(dān)的任務(wù)側(cè)重目標(biāo)不盡相同，每個不同層次的教師所承擔(dān)的核心職責(zé)有所改變，如教授主要側(cè)重于科技服務(wù)、教學(xué)團(tuán)隊構(gòu)建，副高職稱的教師主要側(cè)重于教學(xué)核心課程的設(shè)計與開發(fā)以及核心課程任務(wù)的承擔(dān)，其他教師則側(cè)重于發(fā)展過程中與團(tuán)隊的配合以及個人業(yè)務(wù)的提高。

根據(jù)任務(wù)指標(biāo)，首先設(shè)置出專業(yè)技術(shù)崗位的額定業(yè)績指標(biāo)，如表1所示。示范院校建設(shè)可以根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)節(jié)教學(xué)、科研與成果之間的比例，通過權(quán)重調(diào)整達(dá)到考核要求。承擔(dān)基礎(chǔ)課和公共課的教師，主要側(cè)重于教學(xué)效果與教學(xué)質(zhì)量，當(dāng)然，要同時考慮基礎(chǔ)課與專業(yè)課的融入程度。由于師德作為師資隊伍建設(shè)中的一項一票否決制的指標(biāo)，將另行單獨計分。

（三）KPI在各維度的模型設(shè)計

合理設(shè)計各個維度的KPI要素，是教師考核的最關(guān)鍵因素，指標(biāo)取值是否合理有效，將直接影響到示范建設(shè)工作的推進(jìn)及學(xué)校事業(yè)的發(fā)展。下面主要從師德、教學(xué)與科研、成果業(yè)績?nèi)齻€方面設(shè)計KPI業(yè)績指標(biāo)要素，設(shè)計過程以及核心指標(biāo)要與國家示范院校建設(shè)任務(wù)保持高度一致。只有這樣，才能確保核心任務(wù)指標(biāo)設(shè)定與建設(shè)任務(wù)匹配起來，從而保障學(xué)校的建設(shè)任務(wù)，達(dá)到向教育部承諾完成建設(shè)任務(wù)的目的。

師德作為一票否決制的關(guān)鍵業(yè)績點指標(biāo)，其KPI要素單獨設(shè)計，如表2所示。

教學(xué)與科研KPI要素設(shè)計如表3所示。

成果業(yè)績點的設(shè)計至關(guān)重要，直接關(guān)系到示范建設(shè)的特征指標(biāo)，如課程改革，是否按照工學(xué)結(jié)合、教學(xué)做一體化的方式來設(shè)計核心課程模塊，關(guān)系到教學(xué)效果的好壞；參加實驗室建設(shè)也對教師熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝流程，對培養(yǎng)”雙師“素質(zhì)教師有積極作用；指導(dǎo)學(xué)生參加各類競賽更加突出了職業(yè)院校實踐操作技能的提升，這些指標(biāo)對提升整體辦學(xué)實力有積極的導(dǎo)向作用。

成果業(yè)績KPI要素設(shè)計如表4所示。

表4為所獲得各種成果在考核中等效的業(yè)績點，并賦予一定的分?jǐn)?shù)和權(quán)重。與其他的KPI元素相比，成果業(yè)績點設(shè)置的要素范圍比較廣，教師可以在更大的范圍內(nèi)選擇有利于發(fā)揮自己特長的元素增加業(yè)績點。這樣，不僅可以發(fā)揮教師的優(yōu)點，而且還可以提高教師的積極性。當(dāng)然，除了表4內(nèi)的各項目，對于公共基礎(chǔ)課，針對其特殊性，也設(shè)立了相關(guān)的KPI關(guān)鍵要素。

（四）算法設(shè)計

對于本套績效考核系統(tǒng)，可以得出其整體的計算公式：

c為最終所得的業(yè)績點，c1、c2、c3、d分別是教學(xué)業(yè)績點、科研項目業(yè)績點、成果業(yè)績點和德育考核業(yè)績點，其中，德育的權(quán)重在沒有一票否決的情況下取實際測算值。Xa為不同的教學(xué)學(xué)時，xa為在Xa的學(xué)時范圍內(nèi)所對應(yīng)的當(dāng)量數(shù)；Yi為各類科研項目當(dāng)年的進(jìn)款數(shù)，yi是不同項目所對應(yīng)的當(dāng)量數(shù)；Zj為各類成果業(yè)績所等效的業(yè)績點。

本系統(tǒng)可以方便使用軟件完成，只需輸入教師的各項成績和成果，先通過業(yè)績點計算系統(tǒng)得出本年度的業(yè)績點總數(shù)，然后通過評價系統(tǒng)，判斷該教師是否完成額定任務(wù)，并且根據(jù)額定任務(wù)之外所得的業(yè)績點多少來評價教師的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。

某示范院校實行KPI績效考核體系后的實際效果

某學(xué)校自申請到示范院校建設(shè)后，在師資隊伍建設(shè)上進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，并實施了隊伍建設(shè)、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊構(gòu)建、兼職教師聘任、帶頭人隊伍建設(shè)等五大工程，績效考核作為其中一個子系統(tǒng)，在有效的時間里得到了快速落實，對推進(jìn)示范院校建設(shè)起到了關(guān)鍵作用。自實施績效考核方案后，教師的積極性空前高漲，學(xué)校取得了一系列成果。

（一）學(xué)校管理更加規(guī)范

按照示范院校建設(shè)的要求，學(xué)校力爭做管理的示范，學(xué)校黨政領(lǐng)導(dǎo)在這方面積極落實，首先從學(xué)校的核心競爭力出發(fā)，抓住師資隊伍建設(shè)這一關(guān)鍵因素進(jìn)行改革。按照“盤活存量、優(yōu)化增量、提高總量”的原則理順了各項關(guān)系，出臺了一系列保障制度。為教師想干事業(yè)、能干事業(yè)、干好事業(yè)提供舞臺。針對教師績效考核，學(xué)校充分發(fā)揮教代會的作用，采用無記名票決制，使考核方案更加公開、公正、客觀、透明，使教師之間、教師與各職能部門之間加強(qiáng)溝通，減少了不必要的矛盾，促使學(xué)校管理更加規(guī)范。

（二）教師的主觀能動性明顯提高

作為一所職業(yè)院校，教師以前的任務(wù)基本是教學(xué)，很少有教師參與課程改革、科學(xué)研究和社會服務(wù)，主要按照本科模式進(jìn)行常規(guī)的人才培養(yǎng)，自學(xué)校實施示范院校建設(shè)項目后，各項建設(shè)任務(wù)十分明確，取得很大的突破。在KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的導(dǎo)向下，教師積極追求、多方協(xié)調(diào)發(fā)展，他們積極參與校企合作、科學(xué)研究，參與課程改革，指導(dǎo)學(xué)生競賽，撰寫個人論文等。很多教師還積極擔(dān)任班主任、課外輔導(dǎo)員等工作，積極與學(xué)生溝通，尋找多種方式提高自己的職業(yè)素養(yǎng)。目前，全校教師形成了以示范建設(shè)為綱、以學(xué)?？缭绞桨l(fā)展為榮的局面，同時實現(xiàn)了教師的多元化發(fā)展，教師也感覺到個人價值得到了更好的體現(xiàn)。

（三）學(xué)校取得的系列成果

學(xué)校自實施績效考核后，涌現(xiàn)出大量的教學(xué)、科研、業(yè)績成果，獲得國家教學(xué)成果二等獎、國家職業(yè)技能競賽一二等獎、國家重點實驗室建設(shè)項目、省市級教學(xué)團(tuán)隊等多項榮譽，自編教材、科研經(jīng)費和的數(shù)量得到了明顯提升。

當(dāng)然，績效考核是一項系統(tǒng)工程。在示范院校建設(shè)中，設(shè)計科學(xué)的KPI考核體系對教師業(yè)務(wù)能力的提升和教師職業(yè)規(guī)劃的完善具有極強(qiáng)的導(dǎo)向意義，對于目前正在實施示范院校建設(shè)的高職院校來說，需要尋找多種途徑提高教師的競爭能力，從而提高示范院校建設(shè)的整體水平。

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作者簡介：

醫(yī)療企業(yè)績效考核方案范文第5篇

基金項目．甘肅省高等學(xué)?？蒲许椖浚椖刻枺?014B-107）。

摘要：由于強(qiáng)制分布法具備等級清晰、操作簡便、刺激性強(qiáng)、強(qiáng)制區(qū)分等優(yōu)點，因而成為管理人員鐘愛的績效考核方法。然而，在應(yīng)用的過程中，超過三分之二的企業(yè)對采用這種方法感到不滿意。本文分析強(qiáng)制分布法在應(yīng)用過程中存在的誤區(qū)及改善策略。

關(guān)鍵詞 ：強(qiáng)制分布法 誤區(qū) 策略

強(qiáng)制分布法是指先確定好各等級在被評價員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制將其列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。由于強(qiáng)制分布法操作簡便，刺激性強(qiáng)，還可以規(guī)避國內(nèi)企業(yè)普遍存在的老好人思想，因此受到了很多管理人員的青睞。據(jù)調(diào)查，我國目前有近40%的企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時采用了強(qiáng)制分布法，但在采用強(qiáng)制分布法的企業(yè)中，只有約三分之一的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了預(yù)定的考核效果，超過三分之二的企業(yè)對采用這種方法感到不滿意或無可奈何。在我國企業(yè)人力資源管理整體水平不高的情況下，強(qiáng)制考核法法應(yīng)用的效果受到多種因素的限制。因此，如果盲目采用強(qiáng)制分布并不一定能得到理想的效果，本文在此分析強(qiáng)制分布法在執(zhí)行過程中存在的許多誤區(qū)及改善策略。

一、不考慮工作類型

AE公司是一家大型醫(yī)療器械制造公司，公司采用強(qiáng)制分布法作為自身的績效考核方法。經(jīng)過一段時期，人力資源部發(fā)現(xiàn)對生產(chǎn)一線計件工人和銷售人員來說，強(qiáng)制分布法似乎并不適合他們。實踐中，這樣的例子并不少見。通常來看，考核的三大指標(biāo)分別為特征、行為、業(yè)績，需要根據(jù)績效所考察的職位對三項指標(biāo)進(jìn)行傾向性的考核。具體來看，強(qiáng)制分布適用于績效結(jié)果量化程度較低的部門或者工作，而對于像生產(chǎn)一線計件工人和銷售人員這樣的績效結(jié)果量化程度較高的工作崗位應(yīng)該直接打分，也就是更傾向于業(yè)績這個指標(biāo)的考核，并不應(yīng)該盲目應(yīng)用強(qiáng)制分布法。相反，對于量化程度較低的部門，像人力資源部、行政和審計等部門就很難量化評定員工績效，宜采用強(qiáng)制分布法，可以在一定程度上可以避免考核流于形式的問題，使得績效考核更加真實準(zhǔn)確。此外，工作性質(zhì)同質(zhì)化、差異小的部門，不好強(qiáng)制分布時，可以考慮適當(dāng)延長強(qiáng)制分布的周期。

二、不考慮部門類型

W公司是一家中型制造企業(yè)，三個月前總經(jīng)理決定在公司內(nèi)部推行績效考核體系，但是強(qiáng)制分布法的執(zhí)行卻遭到了各中層經(jīng)理的反對，設(shè)計部王經(jīng)理首先找到人力資源部，與人力資源部主管交流。原來設(shè)計部只有4名員工，并且都是王經(jīng)理從全公司挑選出來的“精英”，現(xiàn)在人力資源部的強(qiáng)制分布方案要把4名下屬的績效強(qiáng)制分布到四個等級，王經(jīng)理非常不急，因為績效考核推行之后，但是設(shè)計部原來良好的團(tuán)隊氛圍已經(jīng)蕩然無存，一個月之內(nèi)王經(jīng)理的4名下屬跳槽走了2人。通過上述案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)制分布法對人數(shù)較少的部門并不適用。而在大多數(shù)中小企業(yè)中，輔部門相對人數(shù)較少，直接創(chuàng)造企業(yè)利潤的部門人數(shù)較多。如果對輔部門采用強(qiáng)制分布，會出現(xiàn)A部門的A級員工還不如B部門的C級員工的現(xiàn)象。案例中沒有考慮到人數(shù)的問題，導(dǎo)致了設(shè)計部“精英”團(tuán)隊的解散。通常，我們認(rèn)為人數(shù)在10人以上的部門則比較適合在績效考核中應(yīng)用強(qiáng)制分布，而人數(shù)較少的部門應(yīng)當(dāng)減少強(qiáng)制分布的使用，甚至不用。

三、不考慮部門績效

BM公司是一家外貿(mào)公司，公司規(guī)定以強(qiáng)制分布法作為績效考核的原則，為了規(guī)范公司的績效考核，公司將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職四個等級，各個等級分別所占比例分別為20%、35%、25%和20%。銷售部經(jīng)理認(rèn)為，所有的部門都按照這樣固定的等級比例是不合適，銷售部門與其他部門不同，其業(yè)績與市場整體情況密切相關(guān)。不少企業(yè)在應(yīng)用強(qiáng)制分布法的時候，由人力資源部門統(tǒng)一制定固定分布比例，所有部門始終按照一定比例進(jìn)行考核。但這樣，也存在著一定問題。不同績效的部門采取不同的強(qiáng)制分布比例。也就是說，在績效卓越的部門中，卓越的員工占得比例要比績效一般的部門的高。因此，在制定考核的分布比例時，不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)部門不同的業(yè)績水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。強(qiáng)制分布法基于一個有爭議的假設(shè)，即所有部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。可以想象，如果一個部門整體績效都很好，部門經(jīng)理很難把某位員工放入較低等級的考核結(jié)果中。

四、考慮企業(yè)發(fā)展階段

TU公司是一家以強(qiáng)制分布法作為績效考核的外貿(mào)企業(yè)，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，公司的效益日趨下降，不少部門經(jīng)理都紛紛找到人力資源部經(jīng)理，匯報績效考核的情況，客觀的反映了目前部門內(nèi)員工的績效水平都不理想，部門經(jīng)理無法將員工強(qiáng)制安排在最佳的一類考核結(jié)果里，希望公司能夠進(jìn)行相應(yīng)考核方法的改革。從案例中可以看出，強(qiáng)制分布考核法的應(yīng)用受到企業(yè)所處的生命周期的限制，因此，企業(yè)在不同的經(jīng)營階段不應(yīng)一直運用強(qiáng)制分布，當(dāng)企業(yè)整體處于衰退期或者行業(yè)整體遇到“寒冬”而導(dǎo)致業(yè)績較差時，員工個體的績效水平也會普遍下降，低績效水平的員工在員工總體中占大部分，因此不能與企業(yè)穩(wěn)定期一樣在考核結(jié)果中應(yīng)用強(qiáng)制分布法。

五、強(qiáng)制分布是人力資源部的事

PT公司是一家中外合資企業(yè)，公司人力資源部下發(fā)的績效體系以強(qiáng)制分布為原則，公司將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職和基本稱職三個等級，各個等級分別所占比例分別為20%、75%和15%。要求各部門經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行這些員工等級的區(qū)分。而各個部門經(jīng)理卻誤解了這個意思，認(rèn)為僅僅將部門內(nèi)的考核結(jié)果提交給人力資源部就可以了，至于比例分布的調(diào)整工作就應(yīng)該由人力資源部來做。而實際上，強(qiáng)制分布的考核結(jié)果并不應(yīng)該由人力資源部單獨調(diào)整，需要企業(yè)所有部門經(jīng)理的配合，部門經(jīng)理若沒有把績效管理當(dāng)作是自己改進(jìn)和提高工作成績的一種有效手段或工具來使用，而誤以為是人力資源部門“沒事找事”，這也就使得企業(yè)整體的績效考核與管理失去了作用和意義。

總之，要明白強(qiáng)制分布是相對概念，操作過程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性，避免其誤區(qū)。

參考文獻(xiàn)

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