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工程管理標準化管理范文第1篇

通信工程建設(shè)通常涉及到運營商省公司、運營商市公司、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、設(shè)備集成商等六層級的協(xié)同合作。本文主要探討通信運營商對設(shè)備集成商的標準化管理。設(shè)備集成商在通信工程中主要負責通信設(shè)備完成安裝、加電后的軟件加載、本局調(diào)測、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、割接入網(wǎng)等工作。當前TD-LTE網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開始大規(guī)模建設(shè)，GSM、TD-SCDMA、CDMA、WCDMA網(wǎng)絡(luò)仍然會在較長時間內(nèi)存在，GPRS、IMS、VoLTE等技術(shù)方興未艾，通信運營商的移動通信網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，這給通信工程建設(shè)帶來越來越大的挑戰(zhàn)。設(shè)備集成商在通信工程（尤其是核心網(wǎng)、支撐網(wǎng)工程）建設(shè)中扮演著極其重要的角色，提高通信工程設(shè)備集成商服務(wù)工作的標準化、規(guī)范化水平將能進一步縮短工程建設(shè)工期、減少工程建設(shè)風(fēng)險、提高通信工程建設(shè)質(zhì)量、提升通信工程的管理水平。

2設(shè)備集成商管理的存在問題

通信運營商對設(shè)備集成商的管理，存在如下問題：(1)運營商關(guān)于施工、調(diào)測的相關(guān)規(guī)章制度，集成商的項目經(jīng)理并沒有向負責實施的各個技術(shù)負責人、調(diào)測工程師宣貫到位，導(dǎo)致運營商的工程項目經(jīng)理需要耗費大量時間就某些調(diào)測環(huán)節(jié)的工作要求進行重復(fù)性的說明、解釋工作，工作效率、溝通效果不高。(2)運營商不同工程的項目經(jīng)理對相同或相似通信工程的集成商管理要求不一，導(dǎo)致集成商提交歸檔的工程資料千差萬別、良莠不均，非常不利于運營商工程資料的整理、存檔。(3)運營商對設(shè)備集成商調(diào)測服務(wù)工作的評價，缺乏明確、完整的考核標準，導(dǎo)致運營商工程項目經(jīng)理對集成商調(diào)測工作的約束力不夠強。因此，對通信工程設(shè)備集成商建立標準化的管理體系顯得很有必要。

3PMBOK知識體系

美國項目管理協(xié)會（PMI，ProjectManagementInstitute）是全球項目管理行業(yè)的倡導(dǎo)者，它創(chuàng)造性地對項目管理所需的知識、技能和工具進行概括性描述，形成項目管理知識體系（PMBOK，ProjectManagementBodyOfKnowledge），制訂了行業(yè)標準，并正在構(gòu)筑不斷擴展的專業(yè)知識體系,如表1所示。PMBOK是專業(yè)項目經(jīng)理們集體智慧的結(jié)晶，是適用于各種項目的項目管理基本知識的集合。PMBOK把單個項目的項目管理過程分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5大過程組。啟動過程組是獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項目范圍、優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標而制定行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程組。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效、識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。收尾過程組是為完結(jié)所有過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過程組。PMBOK的理論體系中，項目管理過程的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5大過程組相互關(guān)聯(lián)，其中監(jiān)控貫穿項目全生命周期的始終，各個過程組間的相互關(guān)系如圖1所示。

4設(shè)備集成商標準化管理研究

4.1設(shè)備集成商管理活動標準化以PMBOK為理論基礎(chǔ)，結(jié)合運營商現(xiàn)有的相關(guān)規(guī)章制度，本文將設(shè)備集成商的管理劃分為階段、環(huán)節(jié)、任務(wù)、活動等4個層次，如圖2所示。設(shè)備集成商的管理分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾共5個階段。啟動階段主要進行集成商招標采購，規(guī)劃階段要組建項目實施團隊、熟悉通信運營商施工、調(diào)測等相關(guān)規(guī)章制度、制定項目實施計劃；執(zhí)行階段實施設(shè)備本局調(diào)測、現(xiàn)網(wǎng)聯(lián)調(diào)測試、設(shè)備技術(shù)驗收、設(shè)備入網(wǎng)割接等，該階段設(shè)備集成商的工作耗時最長、難度最大、風(fēng)險最高；監(jiān)控階段主要進行調(diào)測進度、質(zhì)量等方面的控制；收尾階段主要進行工程初驗、試運行、終驗等工作。對5個“階段”層次進行分解，形成一級WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)），即為“環(huán)節(jié)”層次。例如，執(zhí)行階段分為設(shè)備調(diào)測、技術(shù)驗收與割接等環(huán)節(jié)。設(shè)備集成商管理的主要工作環(huán)節(jié)有：招標采購、項目準備、數(shù)據(jù)采集、物資管理、工程開工、設(shè)備加電、設(shè)備調(diào)測、功能測試、技術(shù)驗收與割接、工程收尾等。對各個“環(huán)節(jié)”層次進行拆分，即形成“任務(wù)”層次（二級WBS）。例如，數(shù)據(jù)采集環(huán)節(jié)，分解為資源申請、資源分析等兩個任務(wù)。設(shè)備集成商管理的主要工作任務(wù)有：組建團隊、制定實施計劃、資源申請、本局調(diào)測、接入網(wǎng)管、現(xiàn)網(wǎng)聯(lián)調(diào)、進度上報、技術(shù)驗收、工程割接、轉(zhuǎn)資配合等。對每一個“任務(wù)”繼續(xù)進行分解，形成最終可具體執(zhí)行的三級WBS，即標準化管理“活動”，如表2所示。例如，本局調(diào)測任務(wù)包括軟件加載、本局數(shù)據(jù)配置等活動。設(shè)備集成商管理的主要工作活動有：任命項目經(jīng)理、配置調(diào)測工程師、參加上崗考試、獲取項目人員通訊錄、提交IP申請、新建網(wǎng)元信令點申請、辦理調(diào)測工程師進出機房施工通行單、軟件加載、本局數(shù)據(jù)配置、提交日/周報、電路調(diào)度申請、設(shè)備網(wǎng)管接入申請、設(shè)備安全掃描申請、綜合資源錄入、業(yè)務(wù)測試、計費驗證、起草割接方案、實施工程割接、工程初驗、工程終驗等。

4.2設(shè)備集成商工程資料標準化設(shè)備集成商工程資料標準化是指對標準化管理第四層各項“活動”的輸出文檔制定統(tǒng)一的模板，調(diào)測工程師將標準化管理規(guī)定的執(zhí)行結(jié)果填寫到模板中，形成風(fēng)格一致的工程文檔資料，以利于通信運營商的統(tǒng)一管理、存檔，工程資料的標準化將有效減少工程溝通耗時、降低工程風(fēng)險。標準化工程資料模板包括：工程人員通訊錄、IP申請表、信令點申請表、對接CE申請表、網(wǎng)元安全掃描申請表、網(wǎng)管接入申請表、傳輸調(diào)度申請表、局數(shù)據(jù)制作申請表、計費驗證申請表等。例如傳輸調(diào)度申請表，必須包括電路兩端的設(shè)備名稱、機房位置、設(shè)備端口、業(yè)務(wù)配線架端子，電路級別等信息；網(wǎng)元安全掃描申請表，必須包含項目基本信息表、安全域檢查表、物理安全檢查表、帳號安全檢查表、服務(wù)端口檢查表、防火墻策略檢查表、防病毒軟件檢查表、系統(tǒng)日志安全檢查表、漏洞掃描檢查表、安全配置檢查表、弱口令檢查表、備案證明（如涉及）等附件。

4.3設(shè)備集成商考核要求標準化設(shè)備集成商考評管理標準化是指通信運營商制定通信項目設(shè)備集成商考評細則。考評細則包括調(diào)測工程師專業(yè)技術(shù)知識水平、集成調(diào)測驗收質(zhì)量、割接前準備工作完成情況、割接服務(wù)質(zhì)量、調(diào)測工作安全文明、調(diào)測溝通能力以及加分項、否決項等方面內(nèi)容。運營商省級、市級工程管理部門按不同的權(quán)重對設(shè)備集成商的服務(wù)工作進行全方位考評?？荚u采取百分制評分，評分轉(zhuǎn)換為相應(yīng)等級后進行統(tǒng)計歸檔。0～59分對應(yīng)E等級，60(含)～69為D，70(含)～79為C，80（含)～89為B，90（含)～100為A。對因設(shè)備集成商的原因造成工信部或集團級通信故障的，給予一票否決（即E等級）；因設(shè)備集成商的原因造成省級通信故障的，給予D等級考評；因設(shè)備集成商的原因造成割接倒回的，考評等級為C；調(diào)測工作有小部分瑕疵，但按割接方案如期完成割接的，考評等級為B；調(diào)測過程及割接工作完成情況均表現(xiàn)優(yōu)秀的，給予A等級考評。

4.4標準化管理規(guī)定的執(zhí)行情況在運營商省公司交換、傳輸、IT、無線等專業(yè)工程項目經(jīng)理組成的標準化管理規(guī)定起草小組多次討論，征集運營商市公司的意見建議，并與經(jīng)常合作的通信集成商充分溝通之后，筆者所在的中國移動廣西公司通信設(shè)備集成商標準化管理規(guī)定以省公司發(fā)文的形式下發(fā)。規(guī)定下發(fā)后，由省公司工程建設(shè)部門牽頭，采取如下多種措施推動設(shè)備集成商標準化管理規(guī)定的落地執(zhí)行。（1）組織人員宣貫，統(tǒng)一項目管理理念。工程管理部門召集核心網(wǎng)、支撐網(wǎng)等工程各個設(shè)備集成商的項目經(jīng)理、技術(shù)負責人和調(diào)測工程師等相關(guān)人員說明每一項標準化管理規(guī)定的規(guī)章制度依據(jù)，宣貫每一項標準化管理規(guī)定的目的、內(nèi)容、工具、方法以及輸出文檔。著重強調(diào)工程風(fēng)險較大的現(xiàn)網(wǎng)聯(lián)調(diào)工作，每一步涉及現(xiàn)網(wǎng)設(shè)備的操作都要先與設(shè)備維護人員進行確認、高危操作實施前要向網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控部門進行報備等工作要求；割接方案中涉及計費變更的內(nèi)容，要提前跟維護部門溝通、方案要對計費驗證工作進行詳細闡述，割接工程師與設(shè)備維護人員要對割接的主要環(huán)節(jié)的實施情況簽字確認。將每個設(shè)備集成商相關(guān)人員的項目管理理念統(tǒng)一到PMBOK上來。與此同時，省級運營商工程建設(shè)部門到地市工程巡檢時，對地市運營商工程項目經(jīng)理、調(diào)測工程師進行多次宣貫，解答各方對落實標準化管理規(guī)定的相關(guān)問題。（2）利用網(wǎng)絡(luò)資源，管理工程文檔。通信工程建設(shè)涉及的設(shè)備集成商、調(diào)測工程師比較多，且不同項目調(diào)測工作涉及的文檔種類、數(shù)量也眾多，各項目經(jīng)辦人各自存檔工程文檔資料的傳統(tǒng)文檔管理方式不利于資料交叉檢查、文檔共享等?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)盤具有存儲容量大、支持多人上傳、便于資源共享的特點，為此，廣西移動采用互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)盤，以單個工程項目為維度，存儲設(shè)備集成商各個調(diào)測工程師上傳的工程文檔。項目標準化文檔收集的及時性、完整性得到很大的促進，極大提升了運營商工程文檔的管理水平。（3）定期檢查與不定期檢查相結(jié)合，督促設(shè)備集成商落實標準化管理規(guī)定。運營商省公司組建由通信工程各專業(yè)工程管理人員組成的檢查小組，定期對網(wǎng)盤上的文檔的真實性、完整性進行檢查。省公司還不定期檢點項目資料上傳是否及時、準確。與此同時，運營商還聯(lián)合區(qū)、市工程管理人員，監(jiān)理單位、設(shè)計單位等相關(guān)合作方人員，不定期到各地市核心機房調(diào)測現(xiàn)場，檢查實際的調(diào)測進度、工程記錄是否符合要求，現(xiàn)場情況與網(wǎng)盤上的文檔記錄是否一致。（4）定期進行考核，賞罰分明。通信運營商根據(jù)標準化考評細則定期（一個月或一個季度）對設(shè)備集成商的服務(wù)工作進行考核，考評結(jié)果以書面的形式向設(shè)備集成商進行通報，依據(jù)考評結(jié)果向各設(shè)備集成商提出對調(diào)測工程師的獎懲建議，對落實各項標準化管理規(guī)定較好的設(shè)備集成商給予通報表揚；對執(zhí)行標準化管理規(guī)定較差的設(shè)備集成商，進行通報批評并要求限期整改；對于一年中得到2次D等級評分，或一次E等級評分的調(diào)測工程師，將不再允許從事運營商的通信工程調(diào)測、集成工作。定期考核結(jié)果與設(shè)備集成商的年度后評估評分掛鉤。通過采取以上措施，設(shè)備集成商的標準化管理規(guī)定得以快速落地執(zhí)行。通過半年多的實踐，切實提升了各設(shè)備集成商的項目管理水平，運營商通信工程建設(shè)的風(fēng)險得到有效控制，通信工程建設(shè)的質(zhì)量得到較好保證，核心網(wǎng)工程等通信工程調(diào)測工作的標準化、規(guī)范化由執(zhí)行標準化規(guī)定前的60%提升至90%。

5結(jié)束語及展望

工程管理標準化管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：公路工程；項目管理；標準化；研究

隨著公路工程的不斷發(fā)展，公路工程項目管理水平不斷提高，但是，大部分公路工程項目管理還存在不足，因此，如何高效地進行公路工程項目管理是公路建設(shè)事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。公路工程項目管理標準化有利于從各個角度全面提升工程項目的日常管理水平，加強公路工程建設(shè)規(guī)范化，為公路工程的建設(shè)提供保障。

一、公路工程項目管理的含義及特點

（一）公路工程項目管理的含義

所謂公路工程項目管理指的是受工程項目業(yè)主方委托的企業(yè)，為工程建設(shè)全過程或者分階段提供專業(yè)化管理和服務(wù)活動的一項管理活動。公路工程項目管理的中心是項目經(jīng)理責任制，其基本根據(jù)是工程合同，并按照工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，對項目進行管理。此外，公路工程項目管理還是以一種服務(wù)為目的的管理，主要把廣大人民群眾作為關(guān)注的重點，把實現(xiàn)項目利益、人民的要求和期望作為目標。

（二）公路工程項目管理的特點

公路工程在交通系統(tǒng)中是非常重要的一部分，加強各地的經(jīng)濟、文化等多方面的聯(lián)系，由此可見，加強公路工程管理的標準化刻不容緩。公路工程管理作為管理科學(xué)中的一個重要領(lǐng)域，具有相當豐富的內(nèi)涵，一般情況來看，包括如下特性：具有單件性、一次利用性、結(jié)果的不可挽回性、不確定性、獨特性、建設(shè)的周期性、管理的整體性和組織的臨時性等。但其也具有獨特的特點：第一，公路工程施工路線較長，涉及的方面廣；第二，流動性較大；第三，專業(yè)性較強，要求標準較高，施工工藝復(fù)雜，工程量大；第四，人員相對分散。

二、公路工程項目管理標準化

公路工程項目管理標準化對整個公路的建設(shè)有著重要的影響，并且具有自身的特點，我們在加強公路工程項目管理化同時，要結(jié)合自身的特點進行管理，下文提出了幾點措施。

（一）管理制度標準化

在公路工程項目管理中要加強管理制度的標準化，建立健全相關(guān)管理制度，嚴格落實管理標準、工作標準和技術(shù)標準；嚴格按照國家的相關(guān)的標準，交通運輸部建立的法律法規(guī)、相關(guān)施工工藝；堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變管理理念，與時俱進，以技能環(huán)保為目標。此外，加強管理標準化還要加強對施工人員的管理，加強對施工人員的崗前培訓(xùn)，不斷提高工人的專業(yè)技能，以適應(yīng)管理制度標準化的要求。

（二）項目部建設(shè)標準化

項目部是施工現(xiàn)場管理工作的核心，項目部建設(shè)應(yīng)充分體現(xiàn)人性化理念，保證管理人員能夠在一個積極和諧的工作場所和溫馨的生活環(huán)境，充分調(diào)動管理人員的積極性。所以，項目部標準化建設(shè)是很有必要的，項目部應(yīng)有會議室、實驗室、資料室等，有利于更好的為工程服務(wù)，此外，還要不斷完善一些臨時設(shè)施，比如職工宿舍、食堂等，保證工人的生活質(zhì)量。

（三）實驗室管理標準化

公路工程施工材料的好還直接影響公路工程的使用效果，所以要加強對材料的檢測控制，試驗室是施工現(xiàn)場材料、構(gòu)件以及整個結(jié)構(gòu)質(zhì)量控制的關(guān)鍵，因此應(yīng)建設(shè)標準化的實驗室，并對實驗室進行分類管理，例如將力學(xué)實驗室、瀝青實驗室以及土工實驗室等進行明確區(qū)分，并根據(jù)實驗室類別設(shè)置空間面積、配置試驗設(shè)備。為了使試驗操作更加標準化，可以編制相應(yīng)的試驗操作流程，降低試驗結(jié)果受人為因素影響程度。對實驗室進行規(guī)范化管理，有利于保證公路工程的施工質(zhì)量。

（四）預(yù)制構(gòu)件管理標準化

梁板以及小型件預(yù)制標準化是保證公路工程質(zhì)量的一項有效措施，梁板以及小型構(gòu)件預(yù)制標準化建設(shè)不僅要強化預(yù)制過程還要實行管理標準化，通過編寫方案，并在斷完善標準化體系，最后達到“管理標準化、加工工廠化、操作規(guī)范化”。加強預(yù)制現(xiàn)場管理標準化建設(shè)，要根據(jù)工程的規(guī)定，綜合考慮預(yù)制、運輸、以及拼裝等因素，建立臨時設(shè)施，嚴格管理預(yù)制構(gòu)件以及構(gòu)件養(yǎng)護，保證預(yù)制構(gòu)建的質(zhì)量。此外，還要加強構(gòu)件預(yù)制以及鋼筋加工程序化。在構(gòu)件生產(chǎn)過程中要嚴格按照實驗確定混凝土配合比和脫模劑的使用，嚴格按照規(guī)范規(guī)定振搗時間、頻率。在構(gòu)件預(yù)制完成后，要嚴格控制其養(yǎng)護條件，使其預(yù)制構(gòu)件能夠達到規(guī)定的強度要求。

（五）施工管理標準化

公路是人們出行的重要途徑，為了減少公路工程的安全隱患，要嚴格把握公路工程的施工質(zhì)量。在公路工程施工過程中，施工各個階段的施工工藝有所不同，所以，要加強對每一道施工工序的管理。在施工過程中，要嚴格按照國家相關(guān)標準來進行，并且在施工過程中要進行抽樣檢測，使其符合相應(yīng)的標準化要求；在施工完成后，對公路工程進行實體檢測，規(guī)范質(zhì)量檢驗和控制，加強各種驗證測試和標準測試，使測試項目齊全，檢測頻率達到要求，測試數(shù)據(jù)真實可靠；此外，為了保證公路工程的質(zhì)量，在關(guān)鍵路段和關(guān)鍵部位進行施工時要進行監(jiān)理，嚴格控制施工質(zhì)量。

綜上所述，在公路工程項目管理標準化過程中要根據(jù)具體情況進行分析管理，不僅要加強管理標準化，還要加強現(xiàn)場一些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及重要構(gòu)件預(yù)制的管理，提高公路工程的質(zhì)量。另外，在加強公路工程管理標準化建設(shè)時，可以借鑒并總結(jié)相關(guān)管理經(jīng)驗，確保管理的科學(xué)性，為企業(yè)和國家創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

工程管理標準化管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程 財務(wù)管理 標準化 精益化

一、我國工程財務(wù)管理存在的問題簡析

（一）職責分工不明確，組織體系與機構(gòu)不完善

由于工程財務(wù)管理涉及的范圍廣泛，關(guān)系到工程的各個環(huán)節(jié)，事務(wù)繁多，這就容易造成部門職責分工不明確，財務(wù)管理中，各部門的職責沒有真正落到實處。同時，工程財務(wù)管理各部門在履行職責的過程中，缺乏相應(yīng)的考核標準與具體規(guī)范，從而造成財務(wù)管理過程中的約束力缺乏。此外，為保障工程財務(wù)管理的有效性，必須要相應(yīng)機構(gòu)與組織體系，協(xié)調(diào)工程中的各種問題，然而在實際的財務(wù)管理工作中，這樣的機構(gòu)與組織體系還不完善。

（二）管理內(nèi)容單一，管理流程缺乏規(guī)范性

管理工程的財務(wù)是當前工程財務(wù)管理的主要內(nèi)容，對于工程項目的其他環(huán)節(jié)以及全過程鮮少涉及，從而造成工程的財務(wù)部門缺乏對工程造價結(jié)構(gòu)的全面、系統(tǒng)的了解，致使工程財務(wù)管理陷入被動的局面。同時在管理流程方面，如工程物資招標、物資入庫以及工程造價款的支付等管理流程還缺少相應(yīng)的規(guī)范。

（三）合同管理不完善，財務(wù)結(jié)算與決算工作不到位

合同管理中必要的約束條例嚴重缺乏，且采用費率招標以及預(yù)算招標的合同管理方式，技術(shù)滯后，一旦出現(xiàn)異常情況，就可能為工程財務(wù)管理埋下隱患。此外，在結(jié)算與決算工作中，相關(guān)資產(chǎn)資料移交與歸檔不及時，從而嚴重制約著工程的財務(wù)決算編制以及資產(chǎn)管理，給工程財務(wù)管理中的核算工作造成嚴重影響。

二、工程財務(wù)管理標準化與精益化的策略分析

（一）建立財務(wù)管理指標體系，完善財務(wù)管理的組織機構(gòu)

1.建立管理指標體系。在工程的財務(wù)管理中，要根據(jù)管理工作的重難點以及關(guān)鍵點，展開科學(xué)的管理指標體系的設(shè)置，該指標體系中要包括財務(wù)管理的目標值與目標體系。詳見表一。

2.財務(wù)管理組織機構(gòu)的完善。（1）加強工程財務(wù)管理的人才培養(yǎng)，積極開展工程財務(wù)管理知識與技能的培訓(xùn)，強化會計人員對工程概預(yù)算以及結(jié)算環(huán)節(jié)管理知識的了解，為工程財務(wù)管理標準化奠定人才基礎(chǔ)。（2）建立工程竣工決算的管理小組，加強工程財務(wù)管理的隊伍建設(shè)，完善相應(yīng)的組織機構(gòu)，規(guī)范工程財務(wù)管理中的竣工決算工作。

（二）規(guī)范工程財務(wù)管理流程，嚴格把關(guān)工程項目概預(yù)算

1.建立標準化的財務(wù)管理流程。要在工程的財務(wù)管理全過程中體現(xiàn)標準化，這是提高工程財務(wù)管理效益的重要途徑。在實際的管理工作中，要結(jié)合工程具體情況，明晰財務(wù)管理流程，建立一套標準化的流程體系，如立項與合同管理流程、物資管理流程、形象進度暫估流程、暫估轉(zhuǎn)資流程、竣工決算審批流程以及檔案管理流程等，并做好該標準體系的更新，提高工程財務(wù)管理精細化水平。

2.嚴格把關(guān)工程的概預(yù)算。（1）在工程項目的初步設(shè)計階段，結(jié)合工程實際，合理選擇最優(yōu)設(shè)計方案與模塊，并通過分析經(jīng)濟效益以及技術(shù)的對比，進行設(shè)計方案的優(yōu)化與完善。（2）就施工圖設(shè)計階段而言，要積極推行限額設(shè)計，并科學(xué)制定適合工程實際的概預(yù)算標準，實現(xiàn)工程概預(yù)算的標準化，將在建工程的投資有效控制在制定的概預(yù)算范圍之內(nèi)。同時，工程概預(yù)算的編制，要結(jié)合國家規(guī)定的費用與項目標準，保障有充分的依據(jù)，從而在設(shè)計階段有效降低工程的建設(shè)成本。

（三）強化工程資金支付管理，規(guī)范工程竣工決算工作

1.規(guī)范項目資金的使用。（1）工程項目的財務(wù)部門、審計部門、施工部門以及歸口管理部門共同把關(guān)項目工程款的每項支出，明確工程的資金動向。各部門在需要用款的情況下，首先要報送用款計劃給財務(wù)部門，在審核通過后，將用款資金歸入工程資金的流量管理中。（2）按照合同規(guī)定，嚴控工程預(yù)付款。工程項目中，需要由建設(shè)單位自行采購建材時，要確保預(yù)付款≤10%的工程價款總額；若需承包單位采購建材時，要確保預(yù)付款≤30%的工程價款總額。（3）采取資金控制、工程進度與工程量結(jié)合的方式，合理控制工程進度款，保證工程進度與資金控制協(xié)調(diào)一致，有效避免資金不足或資金沉淀情況出現(xiàn)。同時，在工程結(jié)算與審計之前，確保工程進度款≤85%工程價款總額，防止超比例付款現(xiàn)象發(fā)生。

2.強化竣工決算工作。（1）確保資產(chǎn)移交及時，工程的相應(yīng)管理部門要在不跨月的前提下，保證在竣工后的3日之內(nèi)，將工程投資情況表、投運報表、資產(chǎn)與設(shè)備報表等移交至工程財務(wù)管理部門，以便工程財務(wù)管理的專職部門進行資產(chǎn)的估價入賬。（2）工程財務(wù)管理部門要及時建立設(shè)備臺賬，并與生產(chǎn)運行部門、工程管理部門一起親赴現(xiàn)場，進行設(shè)備的清點，確保設(shè)備情況與臺賬相符合。之后財務(wù)管理部門要進行資產(chǎn)明細表的編制，資產(chǎn)的型號與廠家等具體信息都要在明細表中注明，然后在交與工程管理部門進行相關(guān)信息的確認與補充，確認無誤后蓋章交與財務(wù)管理部門。（3）工程財務(wù)管理部門根據(jù)多方的資產(chǎn)明細信息確認之后，進行竣工決算的編制，并對原有的暫估資產(chǎn)自進行調(diào)整，確定固定資產(chǎn)信息。

（四）加強項目資金的風(fēng)險管理，深化評估管理工作

1.項目資金的風(fēng)險控制。加強對工程項目的重點環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，提高財務(wù)決算的準確性與真實性，有效降低項目成本，最大限度地提高資金的利用效率。具體措施如下：（1）嚴格審核工程立項、合同以及概予算編制，監(jiān)督控制工程風(fēng)險。（2）通過審核工程造價、工程量、資金審批程序、工程款支付方式等，加強工程的風(fēng)險控制。（3）嚴格審核設(shè)計變更、資產(chǎn)移交手續(xù)、竣工決算依據(jù)等，降低工程財務(wù)管理的風(fēng)險。

2.項目的評估管理。在工程項目完工之后，要對項目后期的投入情況進行詳細地分析，從而加強工程項目的基本建設(shè)、技術(shù)改進等的全壽命周期的管理。同時，還要組織工程各部門對項目的預(yù)期效益以及持續(xù)投入等情況進行全面的分析與評價。同時，要及時修正與完善評價指標體系，形成工程項目標準化的管理模式，從而全面提高工程項目的投資效益。

總而言之，工程財務(wù)管理是否有效直接影響著工程事業(yè)的發(fā)展以及人民生活水平的提高。實行工程財務(wù)管理的標準化與精細化，是工程企業(yè)提高自身經(jīng)濟效益與競爭力的有效途。在實際的財務(wù)管理工作中，工程企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，采取有力措施實現(xiàn)工程財務(wù)管理的標準化與精益化。

參考文獻：

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工程管理標準化管理范文第4篇

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）17014001

1工程財務(wù)管理標準化的重要意義

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，標準化管理是有效提升企業(yè)綜合競爭力的重要手段之一，而作為企業(yè)運營核心環(huán)節(jié)的財務(wù)管理工作，更應(yīng)該實施標準化管理。財務(wù)管理標準化是夯實和完善企業(yè)財務(wù)工作、規(guī)避相關(guān)風(fēng)險的重要舉措。財務(wù)管理標準化，能夠有效地規(guī)范財務(wù)管理人員的工作行為，提高企業(yè)會計基礎(chǔ)工作的質(zhì)量，能夠有效提升財務(wù)管理人員的法律意識，規(guī)避企業(yè)運營風(fēng)險。財務(wù)管理標準化利于將優(yōu)秀的工作方法和經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部進行推廣，提高財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平。同時，財務(wù)管理的標準化，能夠最大限度地減小因企業(yè)職工流動而造成的工作負面影響，而且還有助于健康、良性的公司管理文化的建立。

工程財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理的一部分，是一項涉及范圍廣、管理周期長、相對復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及到的相關(guān)工作不僅僅由財務(wù)部門完成，而且還涉及到工程項目的其他具體實施部門。工程財務(wù)管理只有將財務(wù)管理和工程項目管理兩個方面有效地結(jié)合起來，通過對工程項目具體細節(jié)、流程環(huán)節(jié)的統(tǒng)一規(guī)范和協(xié)調(diào)，制定一套相應(yīng)的標準化流程和規(guī)范，才能有效地降低工程項目的財務(wù)管理成本，靈活發(fā)揮工程項目管理的效用，進而為工程項目的保質(zhì)保量完成提供更好的保障。

2現(xiàn)階段工程財務(wù)管理中存在的問題

現(xiàn)階段，在工程財務(wù)管理實踐中，主要存在以下幾方面的問題：

一是，缺乏有效的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)體系，導(dǎo)致在工程項目管理的過程中各個職能部門的職責劃分不清晰，而且對各部門工作缺乏明晰的執(zhí)行和考核標準，導(dǎo)致工程財務(wù)管理工作的實效不佳。

二是，作為工程財務(wù)管理的核心部門，財務(wù)部門對工程項目的了解不深，對相關(guān)工程造價的認識不足，使其不能夠真正地介入到工程財務(wù)管理的全過程中去，導(dǎo)致工程財務(wù)管理比較被動，不能真實地反映工程項目的最具體情況。

三是，在工程物資采購、出入庫管理、款項支付、合同管理等實施方面，缺乏有效規(guī)范的流程，導(dǎo)致工程財務(wù)管理相應(yīng)的工作出現(xiàn)混亂，為工程項目的后期管理埋下了隱患。

四是，工程項目結(jié)算、決算等財務(wù)管理資料的移交不規(guī)范，材料移交不及時、不完整的情況時有發(fā)生，對項目后期的審計監(jiān)察和檔案管理帶來了負面影響。

五是，在工程項目完工后，缺乏對工程項目的考核評估機制，忽視了對工程項目相關(guān)經(jīng)濟指標的有效評價，這將不利于工程項目實施效果的科學(xué)評估，也不利于對今后工程概算精準性的不斷提升。

3工程財務(wù)管理的標準化措施

針對現(xiàn)階段工程財務(wù)管理中存在的問題，財務(wù)部門作為工程財務(wù)管理的核心部門，要對工程項目的全流程進行梳理和完善，對工程項目的各個階段進行財務(wù)標準化管理。

3.1工程項目立項

（1）在工程項目可行性論證階段，財務(wù)部門要配合有關(guān)部門開展工程項目投入產(chǎn)出分析，并且提出相應(yīng)的建議，協(xié)助相關(guān)部門對項目的可行性進行有效的論證，避免投資的盲目性。

（2）在工程項目的設(shè)計階段，財務(wù)部門要對設(shè)計方案中所涉及的工程造價、工程概算和施工預(yù)算的編制進行協(xié)助和審查，避免在工程項目設(shè)計的時候費用作假失真。

（3）在工程項目的招投標階段，財務(wù)部門要做好招投標全過程的財務(wù)監(jiān)督工作，杜絕舞弊行為的發(fā)生。

（4）在工程項目相關(guān)的合同簽訂階段，要協(xié)助法律合規(guī)部門對合同條款、付款方式、付款時間、付款標準等進行嚴格審查，為工程項目相關(guān)合同的簽訂和履行提供有效的保障。

3.2工程項目建設(shè)

（1）工程項目款的管理。

工程項目款的科學(xué)管理是工程項目順利實施的根本保障，首先公司要制定一整套工程項目款的使用管理規(guī)范，對工程項目款的申請、審批、支付等一系列環(huán)節(jié)進行嚴格的管控；其次在工程項目正式開工前，工程管理部門要將工程費用詳細地分解，并依照工程項目概算對項目開支進行合理性的判別；再次，工程項目款的資金管理可以按照月、周、日為單位進行計劃管理，有效減小資金的流動性風(fēng)險；最后，對工程項目進度款，要嚴格按照公司財務(wù)制度的要求，對相關(guān)款項的支付進行監(jiān)理審批，按照工程項目的實際進度安排相應(yīng)的付款。工程項目的工期在一年以上的，還要開展工程項目盤點工作，并進行年度結(jié)算，工程管理部門、監(jiān)理部門等確認工程項目進度結(jié)算單后向財務(wù)部門申請相應(yīng)款項的支付。

（2）工程項目物資管理。

①工程項目物資的采購。

工程項目物資的采購，要嚴格按照公司采購制度

的安排，由招投標辦公室按照“公開、公平、公正“的原

則負責工程項目物資的采購，嚴格按照合法合規(guī)的招標采購程序開展相關(guān)工作，財務(wù)部門負責采購流程的財務(wù)監(jiān)督，把控好工程項目物資的采購流程，對在工程項目物資采購過程中發(fā)生的不法現(xiàn)象采取零容忍的態(tài)度，堅決杜絕物資采購過程中腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，營造健康、廉潔的公司氛圍。

②工程項目物資的領(lǐng)用。

要建立現(xiàn)代化的工程項目物資管理信息化系統(tǒng)，利用信息化的手段，將工程項目物資的計劃、采購、入庫、出庫、庫存等環(huán)節(jié)進行信息化流程化的改造，有條件的單位可以引進ERP系統(tǒng)，對工程物資的出入庫相關(guān)管理、物資計劃申報審批等進行進一步的規(guī)范，并對各環(huán)節(jié)工作的狀態(tài)的進行監(jiān)督和敦促，進一步明確相關(guān)部門的職責，落實相關(guān)責任考核。同時，在每個月的月末，財務(wù)部門與工程項目物資管理部門要對當月庫存物資進行核查，并開展定期的物資盤點工作。

③工程項目竣工。

工程項目竣工前，要編制工程竣工決算報告。作為對工程項目從籌建到竣工的財務(wù)情況、建設(shè)成果的總結(jié)性文件，工程竣工決算報告的涉及到的部門眾多。財務(wù)部門和資產(chǎn)管理部門要認真核實設(shè)備清單，編制資產(chǎn)臺賬，并且根據(jù)工程項目概算、預(yù)算以及決算的分析，確定不同資產(chǎn)的費用分攤方式，對固定資產(chǎn)的真實價值進行準確反映。

在竣工決算之后，要對工程項目立項時所設(shè)立的目標進行重新的分析和評估，對工程項目實施過程中的成績和經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，分析項目運營實際數(shù)據(jù)和相類似工程項目數(shù)據(jù)之間的偏差，得出改善工程項目運營管理的完善意見，并且綜合分析該工程項目對所處地域及行業(yè)的綜合影響，為今后的工程項目投資運營提供參考和建議。

工程管理標準化管理范文第5篇

（國網(wǎng)漯河供電公司，河南 漯河 462000）

摘要：通過對工程機構(gòu)的設(shè)立、管理內(nèi)容和辦法、管理流程、管理標準和管理評價系統(tǒng)等各相關(guān)環(huán)節(jié)的標準化進行研究與探討，形成了一套現(xiàn)場切實可行的標準化項目管理方法，有效地解決了供電企業(yè)標準化工程管理的問題，改變了目前粗放式的項目管理模式，提高了供電企業(yè)工程管理的水平與效率。

關(guān)鍵詞 ：電網(wǎng)工程建設(shè)；標準化管理；全過程管理

1電網(wǎng)工程建設(shè)全過程管理目標

1.1工程造價全過程管理

工程造價全過程管理即為確保建設(shè)工程的投資效益，對工程建設(shè)從可行性研究開始經(jīng)初步設(shè)計、擴大初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、承發(fā)包、施工、調(diào)試、竣工、投產(chǎn)、決算、后評估等整個過程，圍繞工程造價所進行的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。應(yīng)按照制定的造價目標，通過科學(xué)、專業(yè)的造價管理方式，落實責任，理清流程，前移關(guān)口，對造價形成過程的一切費用進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，實現(xiàn)造價的及時、客觀、準確性控制，保證造價目標的實現(xiàn)。

1.2節(jié)點進度計劃管理

在實施過程中，要十分注重節(jié)點計劃時間的落實，否則，將直接影響節(jié)點終極目標的實現(xiàn)，必須按照“一級保一級、層層落實”的原則，妥善處理好生產(chǎn)與基建、建設(shè)標準與造價、工期與安全和質(zhì)量的關(guān)系，確?；ü?jié)點計劃總體目標的實現(xiàn)。

1.3工程項目管控范圍

工程項目管控范圍包括工程初步設(shè)計、設(shè)備招標（含變電站、線路物資）、設(shè)備訂貨、施工圖設(shè)計、施工招標、開工準備（含開工資料報審）、上報開工、變電站工程施工（變電站土建施工、土建交安、電氣安裝、調(diào)試）、線路工程（塔基基礎(chǔ)施工、組塔、放線）、竣工驗收、投產(chǎn)送電、結(jié)算報送、工程檔案移交、結(jié)算審計（配合）等全過程管理。

1.4工程項目管理目標

通過標準化流程和一系列措施、模塊的運用，著力加大各流程、各環(huán)節(jié)、各崗位的管控力度，實現(xiàn)全方位、全層面、全角度的過程管理，切實提升精益化管理水平。同時，要參照國網(wǎng)公司同業(yè)對標指標和基建管理綜合評價，結(jié)合各公司實際，制定專業(yè)管理的指標體系及目標值，全面、系統(tǒng)地考核整個管理過程，提升工程項目管理效益。

2當前電力企業(yè)建設(shè)項目管理現(xiàn)狀

2.1責、權(quán)、利不統(tǒng)一，管理目標不明確

往往是工程進度、電氣和線路的技術(shù)管理、土建工程技術(shù)及造價管理、安全質(zhì)量管理等各要素條塊分割結(jié)合，涉及多個單位、多個崗位的人員，需要大量的協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮，工作效率低下。并且大部分單位相關(guān)崗位人員配置不盡相同，不能滿足建設(shè)管理現(xiàn)實需求，更有甚者一個人身兼數(shù)職，精力和素質(zhì)不能滿足日常需要。

2.2外在因素影響較大，工程進度存在諸多不確定性

由于缺乏統(tǒng)一的標準，或者各單位領(lǐng)導(dǎo)層對現(xiàn)有規(guī)范規(guī)程存在的理解差異，不同的設(shè)計院、設(shè)計人員，不同的建設(shè)管理單位都可能影響工程設(shè)計內(nèi)容，造成設(shè)計評審、批復(fù)、監(jiān)理等爭議多。同時，設(shè)備標準和參數(shù)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致設(shè)備選型種類繁多、通用性差，不利于統(tǒng)一管理，甚至需要選好具體設(shè)備后才能確定具體施工設(shè)計，重復(fù)性的反復(fù)設(shè)計直接制約著施工的進度。

2.3安全與質(zhì)量的關(guān)系問題還有待深化

隨著當前建筑、勞務(wù)等市場競爭日趨激烈，部分施工單位為了能夠拿下工程生存發(fā)展，只能降低成本，在價格上進行惡性競爭，無原則地中標。施工企業(yè)很少考慮在安全管理方面投資，沒有做崗前培訓(xùn)，不給工人配發(fā)必要的勞保用品或者是配發(fā)一些低價劣質(zhì)的勞保用品，施工過程中降低標準，不但影響整個工程質(zhì)量，也為現(xiàn)場安全管理埋下了較大隱患。

2.4管控方法不科學(xué)，建設(shè)成本居高不下

很多單位的領(lǐng)導(dǎo)層和具體項目管理者只是把電力工程項目停留在傳統(tǒng)認識上，不能夠按照客觀規(guī)律進行管理，不能從宏觀上根據(jù)項目的不同階段進行針對性管控，對工程項目的可行性研究、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、竣工移交等每個階段的進度、資源、投資、質(zhì)量進行系統(tǒng)的思考和籌劃部署，導(dǎo)致投資效益不高。

3積極構(gòu)建項目標準化管理新模式

3.1建立精干高效的組織機構(gòu)

工程全過程進度管控的組織體系包括公司電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組、主管基建副經(jīng)理、建設(shè)部、業(yè)主項目部、設(shè)計單位、監(jiān)理項目部、施工項目部。業(yè)主項目部負責所管理項目的項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、技術(shù)管理等工作，施工單位施工項目部作為工程承包具體執(zhí)行單位，監(jiān)理單位受建設(shè)單位委托對整個工程完成“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”的監(jiān)理工作。

3.2明確人力資源配置及責任分工

（1） 建設(shè)部配置節(jié)點計劃管理專責，負責每月節(jié)點計劃統(tǒng)計通報、組織召開“周工程例會”、監(jiān)督檢查和考核基建節(jié)點計劃完成情況。

（2） 業(yè)主項目部配置工程管理人員對各相關(guān)單位節(jié)點計劃執(zhí)行情況進行督促；負責工程建設(shè)情況（包括設(shè)計、施工、物資等）統(tǒng)計、分析、編制；協(xié)調(diào)解決影響基建節(jié)點計劃執(zhí)行的有關(guān)問題；保證工程安全、質(zhì)量和節(jié)點進度；負責節(jié)點計劃進度的現(xiàn)場落實。

（3） 設(shè)計院配置工程設(shè)計人員，每個工程設(shè)立項目經(jīng)理，負責按時提供初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等。

（4） 監(jiān)理單位配置經(jīng)驗豐富的監(jiān)理人員，負責工程項目安全、質(zhì)量、進度的現(xiàn)場管理。

（5） 施工承包單位配置現(xiàn)場管理人員、技術(shù)人員、質(zhì)檢人員、安監(jiān)人員、資料人員、現(xiàn)場施工人員等，全面保證現(xiàn)場的安全、質(zhì)量、進度以及工程檔案的齊全完整。

3.3構(gòu)建標準化管理流程

工程前期階段節(jié)點控制，關(guān)鍵在于工程erp所需物資以及服務(wù)招標采購節(jié)點的完成和工程行政許可手續(xù)的辦理，要求項目管理人員要提前準備所需服務(wù)及物資的相關(guān)招標資料，并按照國網(wǎng)公司下達的物資招標批次計劃時間按時提報；項目開工前必須辦好項目核準、規(guī)劃許可、用地許可等相關(guān)手續(xù)；著眼“人、材、機、環(huán)境”等主要因素，要求施工項目部進場前做好人、材、機的調(diào)配工作，做好項目開工前施工組織設(shè)計和安全文明施工二次策劃的編制、審查、批準工作，并加強監(jiān)理單位在項目實施過程中對“安全、質(zhì)量、進度、投資”的管控作用，全面推行“政企共建、合作共贏”的理念，努力營造良好的外部環(huán)境；竣工驗收階段進度節(jié)點控制，自變電站工程基礎(chǔ)竣工、線路工程基礎(chǔ)完工就開始準備工程結(jié)算資料，提前做好工程結(jié)算的準備工作，分別在項目竣工45天和90天內(nèi)完成項目結(jié)算和工程檔案的收集與移交。

3.4健全專業(yè)管理的績效考核與控制

（1） 以國內(nèi)外行業(yè)先進單位為標桿，不斷將本單位指標與標桿單位進行比較，借鑒標桿單位先進的管理理念，結(jié)合公司的實際情況研究改進措施。

（2） 積極構(gòu)建科學(xué)的造價分析評價方法，按照構(gòu)成投資的量、價、費固有邏輯關(guān)系多層次、多維度分析工程項目管理規(guī)律，采用層層遞進的分析思路，對各個環(huán)節(jié)進行剖析，深入挖掘影響工程質(zhì)量和進度的關(guān)鍵因素，量化關(guān)鍵因素對工程項目的影響程度，系統(tǒng)全面地總結(jié)管理經(jīng)驗，查找工程建設(shè)中存在的現(xiàn)實矛盾問題，分別從初步設(shè)計、工程過程管控、招標工程量準確性、結(jié)算及時率等方面考核全面造價管理應(yīng)用情況，通過科學(xué)有效的考核全面提升工程建設(shè)項目精益化管理水平。

4結(jié)語

本文僅對供電企業(yè)電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理目標、存在的現(xiàn)實矛盾、構(gòu)建標準化管理模式等方面的問題進行了初步探討，由于構(gòu)建基建項目全過程的標準化管理模式還需要經(jīng)過管理實踐的檢驗，特別是由于供電企業(yè)的市場特殊性以及所承擔的社會責任，下一步還需結(jié)合單位實際，深入研究標準化管理體系對電力企業(yè)經(jīng)營效率以及經(jīng)濟效益的影響。

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