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工程項目成本控制案例范文第1篇

（一）項目成本要實現(xiàn)全員控制

由于項目成本的產(chǎn)生涉及到電力安裝公司組織機構(gòu)的各個方面，個別員工生產(chǎn)業(yè)績的情況會影響到整個項目的成本，因此項目成本控制需要公司的全體員工參與。公司應(yīng)從管理層到基層員工，全體灌輸成本控制理念，營造一個良好的思想氛圍，盡快實現(xiàn)員工觀念的轉(zhuǎn)變。電力安裝公司可以對成本控制指標(biāo)進行分解，并將指標(biāo)下放到參與項目施工的每位員工身上，爭取做到“人人有指標(biāo)”。同時，電力安裝公司還應(yīng)根據(jù)指標(biāo)制定相應(yīng)的獎懲制度，以達到降低成本、增加公司效益的作用。

（二）在項目成本控制中要實行動態(tài)控制

電力安裝公司要對項目成本進行事前、事中、事后的全面控制，在項目施工過程的每個階段都要持續(xù)地進行成本管理。同時，項目成本控制要遵守及時性原則，將成本控制的過程改變成一個動態(tài)的管理環(huán)境。公司內(nèi)部要建立項目信息管理系統(tǒng)，使用恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析軟件，對項目實施期間發(fā)生的成本能夠及時、準(zhǔn)確地進行記錄、核算和控制。

（三）使用作業(yè)成本法歸集各個項目的成本

電力安裝公司要以作業(yè)為中心控制項目成本，作業(yè)的劃分應(yīng)貫穿于項目施工的全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)與計量，計算出相對準(zhǔn)確的項目成本。作業(yè)成本法的成本核算方式關(guān)鍵是對作業(yè)中心的選擇，公司首先要將不同的電力安裝項目工程劃分為不同的作業(yè)中心，具體的工程再根據(jù)施工情況和工程組織情況等劃分為小的作業(yè)中心。項目的作業(yè)中心一旦選定，就要依據(jù)成本動因?qū)㈨椖砍杀荆绕涫琼椖渴┕がF(xiàn)場發(fā)生的成本準(zhǔn)確地分配到各個作業(yè)中心。以作業(yè)成本法作為項目成本的核算方法，可以有效、正確地歸集各個項目的成本，提高項目成本控制的能力。

（四）加強直接人工控制，主要從工期和人工管理兩方面來進行

電力安裝公司可以使用掙得值法來實現(xiàn)對直接人工和工期進度的控制。針對電力安裝公司工期延后和工人數(shù)量增加所導(dǎo)致的直接人工成本增加的情況，可以使用掙得值法對直接人工成本進行監(jiān)測和評估，根據(jù)評估的結(jié)果分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取相應(yīng)的改進措施，實現(xiàn)對直接人工成本的有效控制。電力安裝公司可以使用掙得值法計算計劃工作預(yù)算的直接人工費、已完工作預(yù)算的直接人工費和已完工實際直接人工費，三個參數(shù)之間的差額，得到工程實際施工與計劃施工之間的進度和直接人工費的偏差，以便隨時監(jiān)控工程進度和直接人工成本的控制情況，及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題。

二、結(jié)論與建議

工程項目成本控制案例范文第2篇

（一）、技術(shù)管理

1、組織工程部人員認(rèn)真熟悉圖紙，審核工程數(shù)量，配合總工完成圖紙工程量復(fù)核。

2、指導(dǎo)本部門編制分部分項施工技術(shù)方案和技術(shù)交底，配合總工解決、處理本工程施工過程中的各種技術(shù)問題。

（二）、項目成本控制

每月配合物資部進行現(xiàn)場材料盤點工作，根據(jù)當(dāng)月實際工程量和實際材料消耗量計算材料損耗率。配合計劃部完成月度經(jīng)濟活動中各項報表真實數(shù)據(jù)填寫，并分析材料超耗和工程量超耗原因。

（三）、質(zhì)量管理

各工序開始前，現(xiàn)場指導(dǎo)工序控制要點及易出現(xiàn)的質(zhì)量問題，對于違反圖紙施工的班組堅決要求返工整改，并把質(zhì)量控制在合格內(nèi)，后續(xù)將加強現(xiàn)場技術(shù)人員的質(zhì)量意識，保證整個項目各部位均能達到合格。

（四）、安全管理

在項目經(jīng)理和項目總工的領(lǐng)導(dǎo)下，參與項目各種安全管理活動。實施一崗雙責(zé)制，隨時監(jiān)管項目人員安全管理情況，是否進入施工現(xiàn)場佩戴安全帽，工人是否佩戴安全帶，加大對現(xiàn)場違規(guī)違章行為的監(jiān)督管理力度。

三、工作中不足之處

1、繼續(xù)加強對黨的政策方針和公司規(guī)章制度學(xué)習(xí)，不斷提高自己的政治覺悟和思想覺悟。特別是要加強對文化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不斷提高自己的文化業(yè)務(wù)水平。

2、加強學(xué)習(xí)公司和項目制度文化，并再度加強我自己業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，做到學(xué)習(xí)要有計劃，要有放矢。

3、及時總結(jié)，包括工法、溝通技巧，還要及時總結(jié)問題，分類、歸納、分析問題的起因，便于下次有計劃的預(yù)控各項突發(fā)技術(shù)問題。

4、決定的事要堅持干到底，并抓好細(xì)節(jié)，從一點一滴做起。

5、樹立全局意識，全局觀念，多從全局和大局上考慮和思考問題，不斷提高自己的管理能力。

6、QC、工法及科技創(chuàng)新仍是我項目和個人的短板之處，下一步將通過科技創(chuàng)新提高自己和同事們專業(yè)技術(shù)方面的綜合能力。

二、個人思想政治情況

本人牢固樹立“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“四個服從”，嚴(yán)格遵守黨的政治紀(jì)律和政治規(guī)矩，堅決維護公司黨委和公司集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，確保公司的路線方針政策和決策部署在基層不折不扣得到貫徹落實。

在思想意識方面，擺正自己的位置，營造良好的工作氛圍

人心齊、泰山移。我能在工作中做到相互支持不爭權(quán)，主動工作不越位，密切配合不拆臺，相互交心通氣，做到大事講原則，小事講風(fēng)格。

在學(xué)習(xí)方面，加強理論業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，只有不斷地學(xué)習(xí)新的知識、新的精神，才能在工作和生活中不走彎路。通過學(xué)習(xí)，增強了自身的大局意識、責(zé)任意識、服務(wù)意識，加深了對黨的各項方針政策的理解，使自己在思想上、行動上始終與黨保持一致。作為一個“高速公路”的交通人，只有強化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，才能提高處理工作的能力和管理水平，同時要求項目部人員認(rèn)真學(xué)習(xí)法律法規(guī)和業(yè)務(wù)知識，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合管理素質(zhì)，能把學(xué)到的知識和經(jīng)驗運用到實際工作中，為高速公路建設(shè)工作規(guī)范化、制度化奠定基礎(chǔ)。

在工作方面，加強自身修養(yǎng)、牢記宗旨意識，結(jié)合單位實際，形成了一級抓一級、責(zé)任具體，分工明確、層層抓落實的工作格局。為切實把廉政建設(shè)措施落實到實處，做到了責(zé)任明確，獎懲分明，規(guī)范了我部門工程技術(shù)人員的工作行為。開展了自查工作，針對工作中存在的問題，及時召開會議進行階段性總結(jié)，杜絕工作中“吃、拿、卡、要”等現(xiàn)象。同時要求自己接受項目領(lǐng)導(dǎo)和同時的監(jiān)督。

在家庭方面，采用合適的教育方法和途徑，對子女進行教育。通過一些社會的實踐，對孩子施以影響的社會教育。通過社會活動，對孩子進行溝通和指導(dǎo)。

工程項目成本控制案例范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力工程;項目管理;成本控制;問題;優(yōu)化路徑

對于我國經(jīng)濟來說，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)舉足輕重的地位，只有保證電力建設(shè)項目的優(yōu)化發(fā)展的整合，才能真正提高整體管理框架的有效性，并且確保能有效維護人民群眾的實際利益。企業(yè)要從自身發(fā)展情況出發(fā)，提高對市場需求和市場發(fā)展結(jié)構(gòu)的綜合分析，建構(gòu)更加完整且有效的企業(yè)管控機制，一定程度上確保成本管理項目具有實效性價值。

一、案例分析

某城市電力變電工程公司具有一級總承包資質(zhì)，公司設(shè)有六部一室，共建設(shè)500KV變電站以及間隔電站共七座，線路總長247.67千米。在2015年竣工了220KV建電廠項目，竣工驗收時對財務(wù)結(jié)構(gòu)和基本成本框架進行了處理。發(fā)現(xiàn)非金屬阻燃光纜比實際領(lǐng)用登記減少了500m，且PVC管也較登記少了200m，項目在施工進程中，并沒有建構(gòu)有效的資料檔案管理機制，因此，直接導(dǎo)致竣工核算過程受到了影響。特別要指出的是，在施工過程中，施工材料運用登記以及出庫入庫項目缺少實時登記，導(dǎo)致盤查出現(xiàn)嚴(yán)重問題，也給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失。

二、電力工程項目管理中成本控制問題分析

1.電力工程項目管理中成本控制問題之進度失衡。在對工程項目進行綜合分析和信息處理過程中，進度管控風(fēng)險系數(shù)較高，公司由于受到工期的影響和限制，在實際管理過程中就需要建構(gòu)有效的處理機制，確保工程項目的運行操作以及工程管理體系都要圍繞基本進度進行，這就在客觀上削減了成本管理的重要程度，而需要為進度“讓路”。也就是說要保證在規(guī)定進度內(nèi)，可以暫時忽略成本管理結(jié)構(gòu)進行施工。另外，施工過程中受到大環(huán)境的影響，要保證工程項目順利建成，甚至有的企業(yè)還會刻意提前施工工期，沒有建立有效的工程計劃，也就導(dǎo)致整體工程項目中一些臨時性問題得不到解決，只能借助成本加大的方式順應(yīng)實際要求。相對的，一部分企業(yè)在建電廠項目施工項目運行過程中，沒有建構(gòu)有效的進度管理機制，導(dǎo)致嚴(yán)重窩工現(xiàn)象的出現(xiàn)。例如，工程項目中，企業(yè)財務(wù)管理人員沒有對成本計劃進行綜合分析，為了減少當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的反對意見，縮短了工期，也同時加大的成本投入資金的質(zhì)量。

2.電力工程項目管理中成本控制問題之甲供材料管理不力。在工程項目中，質(zhì)量管理項目非常關(guān)鍵，需要在業(yè)務(wù)規(guī)模擴充的過程中提高管理效果。建電廠項目施工項目數(shù)量在增多，相關(guān)管理人員沒有對甲供材料建立有效的認(rèn)知，也就導(dǎo)致整體管控機制失去有效性。企業(yè)沒有針對故障進行損耗分析，也出現(xiàn)了管理方式失控的問題。在材料質(zhì)量管理項目中，最重要的就是要保證施工人員有權(quán)責(zé)認(rèn)知，不僅要對物料進行綜合分析，也要對項目部管理層級的完整度進行綜合評定，特別是在材料出庫、材料數(shù)量核查等方面，技術(shù)人員要對材料進行登記以及管控。

3.電力工程項目管理中成本控制問題之施工設(shè)備使用不當(dāng)。在電力工程項目管理過程中，技術(shù)人員要針對具體問題建構(gòu)有效的管理機制，只有保證施工機械設(shè)備完整有效，才能從根本上提高工程項目的實際水平。在該工程項目中，機械費用占用整體消費項目的24%，不僅僅要對工程施工車輛進行綜合管理，也要對運輸車和吊機進行使用配置訓(xùn)練，從而提高成本的有效管控水平。例如，建電廠項目施工中人工費用預(yù)算費用在4986033元，實際費用卻已經(jīng)達到了5174885，成本超支188902,，超出百分比為3.19%。而機械使用費費用預(yù)算管理862844萬，實際費用為930850，成本預(yù)算在六萬左右，超出百分比7.87%左右。除此之外，政策處理費用成本超支534770元，超支百分比在11.02%左右，各項目合計成本超支2305500元，超支百分比在9.27%左右。

三、電力工程項目成本優(yōu)化措施和實施模擬

1.集中運行成本控制優(yōu)化策略。針對具體問題，企業(yè)要建立健全有效的管控機制和管理層級，確保施工策略以及成本管理項目的有序進行。在技術(shù)運行過程中，企業(yè)能對成本控制結(jié)構(gòu)，確保管理層級和管理現(xiàn)狀之間進行集中的測算。技術(shù)人員針對工程項目運行過程中的成本管理目標(biāo)給予一定的重視，提高管理層級的有序運行，進一步優(yōu)化提升工程項目的實際質(zhì)量。在工程項目分析過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)前一段施工項目中，由于和當(dāng)?shù)孛癖姰a(chǎn)生糾紛而被迫停工，成本也被放大，不僅延誤了工程項目的實際進度，也對施工中的成本管理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。這就需要技術(shù)人員以及項目管理人員架構(gòu)更加有效的施工路徑，確保施工現(xiàn)場政策處理以及施工處理之間建立有效的平衡態(tài)，提升權(quán)責(zé)分析意識的同時，進一步有效的升級政策處理措施。

2.有效落實項目綜合管理權(quán)責(zé)框架。在成本管理結(jié)構(gòu)運行過程中，管理人員要針對資金時間價值進行深度分析，確保成本管控結(jié)構(gòu)中，能從人本管理以及項目綜合管理成本結(jié)構(gòu)出發(fā)，提升整體管理結(jié)構(gòu)的實際價值，順應(yīng)項目的發(fā)展需求。在成本管控結(jié)構(gòu)中，可以利用偏差控制法、成本分析法以及施工圖預(yù)算控制法等對施工項目進度以及由于施工方窩工導(dǎo)致的成本損耗進行集中處理和管控，提升財務(wù)管理層級的時效性。特別要注意的是，相關(guān)管理人員要嚴(yán)格落實成本核算制度，將成本責(zé)任制和制度經(jīng)濟責(zé)任制融合在一起，提高績效考評的實際價值，進一步優(yōu)化企業(yè)在綜合管理項目方面的能力，一定程度上提高建電廠項目施工過程中的成本控制。在機械設(shè)備管控層面，技術(shù)人員要提升管理水平和效果，利用機械專人專崗的管控措施提高管理效果，以保證時間價值有效性。管理人員要從全局分析，建構(gòu)綜合管理項目的實效性，優(yōu)化運輸以及安裝操作，確保能對設(shè)備進行及時的檢查，以保證設(shè)備運行性能符合施工項目的實際需求。只有保證各項工作的成本管理健全完整，才能一定程度上提高整體工程項目的勞動效率和員工積極性?？傊?，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們對于電力的需求量在增大，電網(wǎng)公司在運營過程中，不僅要保證電力輸送項目的安全穩(wěn)定，也要順利提升自身的企業(yè)管理水平，針對具體問題建立更加切實可行的成本管理結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化措施才是順應(yīng)時展趨勢的必然選擇。在電力工程項目過程中，要想有效管控成本并建立優(yōu)化措施，就要針對具體問題建構(gòu)更加有效的管控措施，提升精細(xì)化管理時效性，從成本組成以及企業(yè)的實際發(fā)展情況出發(fā)，貼合市場經(jīng)濟發(fā)展訴求的同時，建構(gòu)更加完整的成本管控體系，從而一定程度上實現(xiàn)電力工程項目經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏，也為我國電力事業(yè)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

作者:黃恩朝 單位:中電投電力工程有限公司煙臺分公司

參考文獻：

[1]張玲,陳波.電力工程施工成本控制與工程財務(wù)管理分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2013,25(09):148-149.

[2]王松江.對電力工程施工管理中成本控制的研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2015,25(19):142-142.

[3]陳燚.電力工程項目管理中的成本控制與優(yōu)化措施[J].科技與企業(yè),2015,11(11):25-25.

[4]肖科.淺談電力工程施工成本控制與工程財務(wù)管理[J].科技經(jīng)濟市場,2013,29(12):78-79.

工程項目成本控制案例范文第4篇

關(guān)鍵詞:工程成本控制 管理機制 成本核算 質(zhì)量成本

中圖分類號:TU723.3 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)07(a)-0160-01

安裝工程項目是指水、暖、電安裝工程項目。項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動,它主要通過經(jīng)濟(如核算)、管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)和技術(shù)(如施工方案的制定篩選)等實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo),達到盈利的目的。安裝建筑企業(yè)還充分利用成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。成本管理的整個過程中在內(nèi)容上比較寬泛,并且在項目管理的整個過程中的每個方面都存在成本管理。項目施工過程中各種耗費的總和構(gòu)成。

1 現(xiàn)存工程項目成本控制存在的問題

企業(yè)工程成本控制管理中所存在的問題導(dǎo)致成本不斷的增加,難于控制,而這些導(dǎo)致陳本難于控制的問題主要集中在成本意識淡化,成本行為軟化,成本管理弱化等方面,這勢必會影響企業(yè)提高效益,使企業(yè)難于繼續(xù)發(fā)展。究其原因,主要存在以下幾個問題。

(1)工程成本控制現(xiàn)存認(rèn)識上的缺陷。

全員全過程的參與管理工程是成本管理,成本管理的主體主要有施工組織和直接生產(chǎn)人員構(gòu)成;目標(biāo)成本的實現(xiàn)通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來完成。財務(wù)人員是成本管理的組織者并不是成本的管理者也不是成本管理的主體,只有避免在這個認(rèn)識上的誤區(qū),才能搞好工程成本管理。傳統(tǒng)的成本管理還包括成本計劃、成本核算、成本分析等其它三個環(huán)節(jié),但它們的共同點是將成本管理僅僅控制在節(jié)約之內(nèi),在挖掘潛在的可以控制成本方面存在觀念上的束縛。多年來,這種傳統(tǒng)的成本管理方雖然推動了企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展,但是隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化和知識經(jīng)濟的發(fā)展都表明了這種傳統(tǒng)成本管理的局限性。在現(xiàn)階段應(yīng)該適用采用新技術(shù)、新材料、新工藝以降低成本。

(2)工程成本控制程序的可操作性不完備。

依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來實施產(chǎn)品成本的控制。在其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境上,工程項目有著各自的特點,所以各工程成本之間不可比較。因而,如何針對單體工程項目制定出操作性較強的工程成本控制依據(jù)就顯得十分重要。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理存在著根本的區(qū)別,目標(biāo)成本管理的對象是單個的工程項目,屬于一次,工程結(jié)束之時也是其完成之時。不管該工程項目的目標(biāo)成本是否能實現(xiàn),只有這一次機會,由此可見目標(biāo)成本的制定更加復(fù)雜而重要。

(3)目標(biāo)責(zé)任機制不健全。

管理控制系統(tǒng)一般是在組織系統(tǒng)內(nèi),依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織來貫徹這些政策和程序。成本控制管理如同任何管理活動一樣都要建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才可以有所效果。項目經(jīng)理在成本控制體系中有著較大的權(quán)力,在成本控制及項目效益中對企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé),其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都要有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力以及與利益分配相配套的管理體制進行約束和激勵。而在現(xiàn)行的工程項目成本控制管理體制中責(zé)權(quán)利三者并沒有很好的結(jié)合起來。因此,責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制管理模式和體制,應(yīng)在遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則上進行建立。

2 建筑安裝工程項目成本控制的解決對策

(1)全過程成本控制。

根據(jù)職能簡化、責(zé)任單一的原則,合理劃分可控成本范圍,賦予工程隊相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利,實行責(zé)任成本一次包干。形成三級責(zé)任中心,即工班責(zé)任中心、工程隊責(zé)任中心、公司指揮部責(zé)任中心。要徹底沖破傳統(tǒng)觀念的束縛,樹立現(xiàn)代成本的新觀念,將成本控制的管理方法和措施融入到施工的全過程和管理的全過程之中。企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果是成本。因為在各部門、各施工環(huán)節(jié)、各人員中都存在著影響成本的各項因素以及引起成本變化的各項因素,而并不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)的事情。實施成本控制管理要牢牢的控制整個工程管理過程,也就是成本發(fā)生的過程。把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強基礎(chǔ)管理工作相結(jié)合才能有效的控制好工程成本。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)要完整、準(zhǔn)確、及時、全面地反映企業(yè)工程管理活動中的方方面面的工作。

(2)建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任機制。

由于企業(yè)工程項目規(guī)模的大小不同,管理層次的多少也各不相同。企業(yè)一般實行較小的項目工程實行垂直管理;企業(yè)對較大些的工程項目實行分公司的垂直管理。在責(zé)權(quán)利明確之后,通過成本結(jié)合的方式分析各個階段,并且調(diào)動各個方面責(zé)任者的積極性?？己藭r間可以選擇兩種方法,一是按分部分項工程的形象進度,也就是分部分項工程考核、總體工程竣工考核;二是按日歷時間分月度、季度和竣工考核。對工程項目考核的時間設(shè)定方法時企業(yè)可以結(jié)合管理特點做出規(guī)定。

(3)加強工程項目成本核算。

工程項目管理中非常重要的子系統(tǒng)是工程項目成本核算,它是項目管理最根本標(biāo)志和主要內(nèi)容。企業(yè)要提高自身的管理水平,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責(zé)任制,組織好成本核算有著至關(guān)重要的作用。尤其是競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中就更加重要了。

(4)加強質(zhì)量管理,控制返工率。

項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用,以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和稱之為質(zhì)量成本。質(zhì)量成本包括控制成本和故障成本兩個主要方面?？刂瞥杀緦儆谫|(zhì)量保證費用同質(zhì)量水平成正比,主要有預(yù)防成本和鑒定成本兩個方面,即:工程質(zhì)量越高,鑒定成本和預(yù)防成本就越大;而故障成本屬于損失性費用,與質(zhì)量水平成反比關(guān)系,也就是說工程質(zhì)量越高,故障成本就越低,它主要包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本。

3 結(jié)語

通過本文可知企業(yè)在工程項目成本控制方面存在較多的問題,這主要體現(xiàn)在理論認(rèn)識不足、管理體制落后以及缺乏相關(guān)的措施和對策。企業(yè)只有樹立成本意識,加強管理,才能在日益競爭的市場中不斷發(fā)展。

參考文獻

[1] 唐·R·漢森瑪利安娜·M·莫文[著],黎來芳,劉榮賢,張穎,等[譯].成本管理—決算與控制[M].中信出版社,2003,1.

工程項目成本控制案例范文第5篇

【關(guān)鍵字】三要素；建設(shè)項目；成本控制

1 前言

工程建設(shè)項目具有建設(shè)工期較長、中間進度結(jié)算款項工作復(fù)雜、繁瑣等特點，因此為了有效控制工程建設(shè)項目的成本管理，筆者科學(xué)的從影響建設(shè)項目成本的三類核心要素進行細(xì)化分析，即目標(biāo)成本要素、動態(tài)成本要素及進度節(jié)點要素。目標(biāo)成本要素主要指工程項目在建設(shè)初期，依據(jù)項目建設(shè)的基本情況與類別、規(guī)模，在遵循以往項目類似經(jīng)濟指標(biāo)及行業(yè)科學(xué)經(jīng)濟數(shù)據(jù)的前提下，綜合考量建筑市場的各類變化因素，從而為建設(shè)項目制定科學(xué)的造價指標(biāo)，是工程項目成本的重要事前控制階段。動態(tài)成本要素主要指在項目工程建設(shè)進程中必然包含一些不可確定且不可避免的動態(tài)變化因素，這些因素會令項目的造價成本有所增加。進度節(jié)點要素主要指工程建設(shè)項目在建設(shè)進程當(dāng)中，進行到某一關(guān)鍵部位時，可以履行支付相應(yīng)款金額，即進度款的具體節(jié)點，在一項工程建設(shè)項目中可以包含多個進度節(jié)點。

2 目標(biāo)成本的科學(xué)控制

目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)乎工程建設(shè)項目成本控制是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)，一項成功的項目成本控制必須擁有一個良好的目標(biāo)成本作開始鋪墊，倘若目標(biāo)成本標(biāo)定過高，就無法實現(xiàn)成本控制的真正意義，而目標(biāo)成本定位過低又不利于工程項目的順利開展，同時會令整個工程項目的合理銷售利潤目標(biāo)無法完善實現(xiàn)。因此要實現(xiàn)準(zhǔn)確的成本目標(biāo)控制首要的任務(wù)便是我們應(yīng)充分熟悉工程建設(shè)項目的基本情況、固有特征。在工程項目開展初期，整個項目的概況、輪廓無法呈現(xiàn)清晰、特征也不十分明確，且項目的有關(guān)資料與數(shù)據(jù)也十分缺乏，一般僅包括項目的基本地址、占地面積是多少、項目種類如何以及相應(yīng)的建筑、道路與綠化面積等資料數(shù)據(jù)。僅依據(jù)這些資料進行目標(biāo)成本的準(zhǔn)確制定顯然是不夠的，因此在建設(shè)初期我們應(yīng)盡可能多的搜集項目的相關(guān)綜合資料，與之相類似的經(jīng)濟指標(biāo)資料，例如該建設(shè)單位在過去承擔(dān)過的項目案例，同行業(yè)中其他兄弟單位完成的工程案例、政府相關(guān)造價部門公布的各項經(jīng)濟指標(biāo)等。完成經(jīng)驗數(shù)據(jù)的搜集工作后，我們應(yīng)深入實地的展開現(xiàn)場調(diào)查，對項目建設(shè)周期內(nèi)可能出現(xiàn)的市場波動情況、對項目造價產(chǎn)生的影響程度等級進行合理的預(yù)測評估，并依據(jù)綜合的市場情況經(jīng)驗指標(biāo)調(diào)整，完成目標(biāo)成本的科學(xué)制定工作，在后續(xù)的項目建設(shè)環(huán)節(jié)中，都要依據(jù)目標(biāo)成本的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)檢驗造價控制的合理性。

2.1 初步設(shè)計階段的目標(biāo)成本控制

在工程設(shè)計方案出臺后，我們依據(jù)方案圖紙進行工程造價的概要計算，倘若造價金額高于目標(biāo)成本，我們應(yīng)對設(shè)計方案進行細(xì)化調(diào)整，依據(jù)行業(yè)內(nèi)與之相似的工程進行對比分析，從而發(fā)掘設(shè)計方案中的不足之處、不經(jīng)濟環(huán)節(jié)所在，設(shè)計單位則依據(jù)此項展開有針對性的設(shè)計方案優(yōu)化改進。例如一棟高層住宅其類似工程的鋼筋用量一般為每平方米40千克，倘若設(shè)計方案的用量為每平方米50千克，那么我們則有必要對其設(shè)計方案的鋼筋用量進行適度縮減。

2.2 施工圖設(shè)計與施工階段的目標(biāo)成本控制

在施工圖設(shè)計階段我們應(yīng)對其圖紙預(yù)算進行有效的控制，做到對各個分項工程的造價均細(xì)化分析，并逐一與目標(biāo)成本進行對比，依據(jù)類似工程的相關(guān)指標(biāo)哪個工程分項的指標(biāo)過高，就對哪個部位進行設(shè)計優(yōu)化。同時在合同簽訂環(huán)節(jié)，一字之差均有可能令工程造價出現(xiàn)很大的差異波動因此對合同的編制審查應(yīng)不留下任何漏洞，不為成本索賠提供借口，不給施工單位留下鉆空子的機會，應(yīng)充分認(rèn)識到合同編制嚴(yán)謹(jǐn)性與簽訂準(zhǔn)確的重要性。在工程項目的施工階段我們控制的主要重點便是設(shè)計變更與施工簽證，在成本控制中我們應(yīng)盡量減少設(shè)計階段的變更并嚴(yán)格履行施工簽證制度，對不可避免的變更應(yīng)對其合理性與可行性進行多方論證，尋求經(jīng)濟適用的變更方案。同時我們還應(yīng)對變更及簽證的各環(huán)節(jié)流程與其資料的真實性進行嚴(yán)格把關(guān)，杜絕虛假變更、簽證資料引發(fā)的工程造價增加；做到及時審查，避免超過最佳審查期限到隱蔽工程階段完全被覆蓋后則無法進行現(xiàn)場取證的不良現(xiàn)象發(fā)生。對于專項施工的相關(guān)組織方案我們應(yīng)重點審查，以確保其方案的經(jīng)濟可行性，例如基坑的支護施工、土方開挖項目施工等。

2.3 竣工結(jié)算階段的目標(biāo)成本控制

在工程竣工階段我們應(yīng)依據(jù)合同規(guī)定條款科學(xué)開展結(jié)算工作，對與合同原則相矛盾的費用產(chǎn)生進行嚴(yán)格控制，同時應(yīng)依據(jù)相應(yīng)結(jié)算數(shù)據(jù)編制各類指標(biāo)報表，并清晰涵蓋材料消耗、機械使用、工程進度等指標(biāo)量，各個子項目的工程造價指標(biāo)數(shù)據(jù)等，使之成為工程概算、造價估算及目標(biāo)成本控制的重要依據(jù)。該階段是工程造價成果累積的重點環(huán)節(jié)，我們不應(yīng)到了工程收尾階段就放松警惕、忽視該階段的重要性，造成許多真實、優(yōu)良經(jīng)驗成果的無從累積。

3 動態(tài)成本的優(yōu)化控制

動態(tài)成本控制是工程項目成本管理的輔助環(huán)節(jié)，當(dāng)工程建設(shè)項目較為復(fù)雜、牽涉較多環(huán)節(jié)時，動態(tài)成本便會不可避免的產(chǎn)生，而其控制關(guān)鍵就在于對這些必然產(chǎn)生的動態(tài)成本進行合理優(yōu)化，盡量控制莫須有動態(tài)成本的發(fā)生。在工程項目的各個階段均有可能產(chǎn)生動態(tài)成本，因此我們應(yīng)對其事件緣由考察清晰、細(xì)化論證，挖掘可消除該事件的合理方式，倘若無法消除也應(yīng)探尋優(yōu)化該事件的方式，從而有效的降低動態(tài)成本總量，使之縮減至最低。待結(jié)算工作全部完成后我們還應(yīng)有效總結(jié)該項工程項目的動態(tài)成本到底增加或降低了多少、引發(fā)的原因如何，從而在全面的總結(jié)中對后續(xù)的工程項目建設(shè)提供寶貴的經(jīng)驗依據(jù)。

4 進度節(jié)點的合理控制

工程建設(shè)項目的進度階段控制可有效杜絕超付預(yù)付款現(xiàn)象的發(fā)生，同時還可激勵施工人員提升工作效率，令工程項目提早完工，不產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象。對工程項目階段款進行支付的方式有很多類別，主要包含依據(jù)工程量按實際計算，并用單價套取原理進行工程單價的定額支付；履行單價包干制，按實際工程量計算支付；履行總價包干制度，依據(jù)形象進度進行比例支付；按進度節(jié)點法進行合理支付。第一種支付方式具有滯后性控制支付的不良弊端，而第二種方式在經(jīng)過實踐后我們也發(fā)現(xiàn)雖然有效簡化了支付方式，然而對于工程量的計算控制卻難度較大，令工程人員在短期內(nèi)無法逐項核實。第三種支付方式則在比例控制的問題上有較大難度，容易出現(xiàn)雙方互相扯皮，無法準(zhǔn)確控制成本的不良現(xiàn)象。由此不難看出只有進度節(jié)點的控制支付方式最為合理，其有效解決了以上所有方式的不良矛盾，我們可在合同中約定將工程劃分為若干節(jié)點、每個節(jié)點的支付金額為多少，從而履行依據(jù)合同的點對點支付，這樣雙方在支付金額與支付時間上均不會起任何爭執(zhí)，且工程總價涵蓋于合同造價的范圍中，令施工建設(shè)單位會主動加快施工進度。在該階段我們應(yīng)控制的重點便是對節(jié)點的合理定位，因此我們應(yīng)依據(jù)綜合全面的可行性分析合理描述節(jié)點位置，從而達到對施工建設(shè)成本與工期的雙重優(yōu)勢控制目標(biāo)。

5 結(jié)語

工程建設(shè)項目的成本控制是一項漫長而又艱巨且復(fù)雜的重要任務(wù)，其成本控制的是否有效、科學(xué)直接影響到工程企業(yè)的經(jīng)濟效益與健康運行發(fā)展，因此基于工程建設(shè)項目一般建設(shè)工期均較長，且需要在中間環(huán)節(jié)進行支付進度款項的復(fù)雜特征，我們應(yīng)深入探索，明確工程建設(shè)項目的結(jié)算成本到底在什么價位比較合理，是否其進度款存在超付現(xiàn)象，從而有效的實現(xiàn)合理控制成本的科學(xué)目標(biāo)。

參考文獻