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項(xiàng)目分包管理制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包管理 風(fēng)險(xiǎn)控制

隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項(xiàng)目的要求越來(lái)越高，要求企業(yè)在項(xiàng)目上更加的專(zhuān)業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強(qiáng)努力，降低成本、提高利潤(rùn)、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。

1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因

1.1工程技術(shù)的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專(zhuān)業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個(gè)方面一應(yīng)俱全，為了彌補(bǔ)這些不足，只能采取工程分包的形式。通過(guò)工程的專(zhuān)業(yè)分包，更為有效率的利用社會(huì)資源，承擔(dān)原來(lái)自己無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)的工程項(xiàng)目，擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，增加收入。

1.2實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益

有些項(xiàng)目工程的專(zhuān)業(yè)性要求非常強(qiáng)，但是有很高的經(jīng)濟(jì)效益，受專(zhuān)業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來(lái)有時(shí)會(huì)力不從心，所以將它分包出去，分給那些報(bào)價(jià)低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險(xiǎn)

工作量可以通過(guò)分包有所減少，同樣的，風(fēng)險(xiǎn)也可以通過(guò)分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，能夠提高工程經(jīng)濟(jì)效益。

1.4業(yè)主的要求

在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，業(yè)主對(duì)建筑工程的施工存在一定的話語(yǔ)權(quán)，為了達(dá)到自己對(duì)工程施工效率的要求，部分業(yè)主會(huì)明確要求總承包商將一些工程中的項(xiàng)目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項(xiàng)目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險(xiǎn)

2.1違法分包的風(fēng)險(xiǎn)

有些項(xiàng)目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項(xiàng)目承包過(guò)程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項(xiàng)目承包后，總承包商把工程項(xiàng)目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個(gè)人；另一方面工程項(xiàng)目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項(xiàng)目的分包過(guò)程中既沒(méi)有主合同的相關(guān)約定，也沒(méi)有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書(shū)或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來(lái)承攬工程項(xiàng)目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風(fēng)險(xiǎn)

（1）合同訂立的不規(guī)范

建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行分包時(shí)要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過(guò)程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問(wèn)題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問(wèn)題責(zé)任無(wú)法正常劃分的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險(xiǎn)

目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒(méi)有經(jīng)過(guò)正常的招標(biāo)程序就承包到了項(xiàng)目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項(xiàng)目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險(xiǎn)。

3.如何規(guī)避建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

3.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

我國(guó)實(shí)現(xiàn)依法治國(guó)的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項(xiàng)目分包管理過(guò)程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，廣泛的開(kāi)展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項(xiàng)目分包管理的風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。

3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅(jiān)持依法進(jìn)行分包活動(dòng)的原則進(jìn)行項(xiàng)目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競(jìng)標(biāo)時(shí)，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場(chǎng)后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、規(guī)范化。

3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險(xiǎn)

施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，健全管理機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評(píng)審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時(shí)，分包合同有關(guān)工程量變更及單價(jià)調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗(yàn)收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

4.結(jié)語(yǔ)

建筑工程的分包管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)的分工發(fā)展也催生了建筑工程的分包管理。企業(yè)采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，形成了專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，展示了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的較強(qiáng)的適應(yīng)能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏安江.分包管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)[J].中國(guó)招標(biāo).2010（50）

項(xiàng)目分包管理制度范文第2篇

1.水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容眾多，與工程管理內(nèi)容類(lèi)似，主要包括以下方面。一是質(zhì)量管理，對(duì)工程質(zhì)量總負(fù)責(zé)，確定分包工程質(zhì)量的分包負(fù)責(zé)，建立起質(zhì)量管理體系，確定質(zhì)量控制計(jì)劃與控制措施；二是進(jìn)度管理，對(duì)施工進(jìn)度實(shí)施實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的跟蹤管理，在施工圖設(shè)計(jì)完成后，業(yè)主進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，留足充足的設(shè)計(jì)與施工時(shí)間；三是成本管理，總承包方建立項(xiàng)目成本管理體系，控制項(xiàng)目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費(fèi)用的發(fā)生；四是安全管理，施工總承包方堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產(chǎn)生責(zé)任制，確保實(shí)現(xiàn)施工安全目標(biāo)；五是現(xiàn)場(chǎng)管理，施工總承包方對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、布置和管理，加強(qiáng)場(chǎng)容、環(huán)境、水文、地質(zhì)、消防、衛(wèi)生等管理；六是合同管理，加強(qiáng)施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強(qiáng)人力資源、材料、機(jī)械、技術(shù)、資金等生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，降低管理成本。

2.水利水電工程施工總承包管理方式水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進(jìn)行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標(biāo)管理，屬于主動(dòng)管理模式，總承包方對(duì)分包方提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，對(duì)各分包商進(jìn)行管理；二是跟蹤管理，保證目標(biāo)完成并能滿足相應(yīng)要求，及時(shí)跟蹤發(fā)現(xiàn)并解決存在的問(wèn)題，避免發(fā)生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之更加有條不紊，預(yù)測(cè)工程施工中的矛盾并采取對(duì)策措施；四是計(jì)算機(jī)輔助管理，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業(yè)的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關(guān)系如圖2。

二、水利水電工程施工總承包管理制度與資質(zhì)

1.水利水電工程施工總承包管理制度水利水電工程施工總承包管理制度應(yīng)包括計(jì)劃、責(zé)任、績(jī)效、核算等內(nèi)容。計(jì)劃制度，是指為各方面形成合力，服務(wù)項(xiàng)目施工總目標(biāo)，貫穿項(xiàng)目施工全過(guò)程，根據(jù)施工單位與合同制度制定詳細(xì)的年度、季度、月份計(jì)劃，及時(shí)上報(bào)給監(jiān)理公司；責(zé)任制度，明確責(zé)任主體和追究方法，要求由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，確保參與工程每個(gè)人、每件事都有負(fù)責(zé)；績(jī)效制度，是為保證計(jì)劃和責(zé)任制度的落實(shí)，對(duì)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行監(jiān)督的一種激勵(lì)控制手段，應(yīng)明確績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與方法，完善績(jī)效監(jiān)督和獎(jiǎng)懲體系；核算制度，是上述制度實(shí)行的基礎(chǔ)，能監(jiān)督各項(xiàng)制度落實(shí)情況及其效果，采取相應(yīng)的控制手段進(jìn)行情況與效果控制，將核算落實(shí)到最小控制單位。

2.水利水電工程施工總承包管理資質(zhì)完善水利水電施工總承包的資質(zhì)體系，將水利水電工程施工總承包企業(yè)資質(zhì)從高到低依次劃分為特級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)資質(zhì)。特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，主要從企業(yè)資信能力、企業(yè)主要管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員能力水平、科技進(jìn)步水平、代表工程業(yè)績(jī)等方面加以嚴(yán)格規(guī)定，明確企業(yè)注冊(cè)資本金為3億元以上，凈資產(chǎn)為3.6億元以上，企業(yè)3年內(nèi)平均工程結(jié)算收入為15億元以上。一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，主要從企業(yè)工程質(zhì)量、企業(yè)資信能力、企業(yè)主要管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員能力水平等方面加以規(guī)定，考察企業(yè)已建成的大壩、攔河閘、水電站、排水泵、隧洞等工程及擁有的相關(guān)設(shè)備，企業(yè)經(jīng)理、工程師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師等的管理經(jīng)歷、職稱(chēng)、人數(shù)。企業(yè)注冊(cè)資金，3年內(nèi)最高工程結(jié)算。完善資質(zhì)體系可限定承包水利水電工程范圍，一般由特級(jí)或一級(jí)資質(zhì)企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)總承包及項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。

三、結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目分包管理制度范文第3篇

管理工程師、信息管理工程師、設(shè)備工程師、總包負(fù)責(zé)人、土建及機(jī)電總包管理員；其崗位設(shè)置在不同的文件中名稱(chēng)要一致，不符合要求的，扣2分/項(xiàng);

② 總包未組織對(duì)各分包管理人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理、總承包管理實(shí)施方案

的培訓(xùn)與交底且形成記錄的;

③未將項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度對(duì)總分包管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)簽到并發(fā)放各分包單位簽收的（含甲分包），扣3分/項(xiàng)。

① 項(xiàng)目部應(yīng)制訂《項(xiàng)目總承包管理實(shí)施方案》；方案中應(yīng)明確項(xiàng)目管理各

項(xiàng)目標(biāo)、實(shí)施流程、業(yè)主/總包/分包之間的管理關(guān)系，應(yīng)明確總包對(duì)業(yè)主和分包需要提供的服務(wù)/協(xié)調(diào)/引領(lǐng)的事項(xiàng)，分包需要服從的事項(xiàng)和提供的配合。沒(méi)有制訂總包管理實(shí)施方案，扣10分；

② 內(nèi)容缺失、針對(duì)性、操作性不強(qiáng)的，扣5分/項(xiàng)。

①《總承包管理實(shí)施方案》應(yīng)通過(guò)協(xié)同平臺(tái)報(bào)公司審批;

②標(biāo)準(zhǔn)化示范項(xiàng)目或總承包管理示范項(xiàng)目需編制《創(chuàng)示范方案》；

③項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)甲分包方案及技術(shù)交底進(jìn)行收集并審查其編制、報(bào)審程序

的合法性。不符合要求的，扣2分/項(xiàng);

④對(duì)于甲分包，項(xiàng)目部要與之簽訂安全生產(chǎn)、治安消防、文明施工、揚(yáng)塵治理等協(xié)議。不符合要求的，扣2分/項(xiàng)。

①甲分包未參與生產(chǎn)例會(huì)、月度綜合檢查、關(guān)鍵部位/重大危險(xiǎn)源的聯(lián)合

驗(yàn)收，未簽到簽字或代簽字造假的，扣3分/項(xiàng);

②生產(chǎn)例會(huì)記錄或月度綜合檢查記錄中未包含甲分包的事項(xiàng)和問(wèn)題的，有問(wèn)題未簽發(fā)整改通知單的，扣3分/項(xiàng)。

① 總進(jìn)度計(jì)劃、月、周進(jìn)度計(jì)劃未包含甲分包的分部分項(xiàng)工程內(nèi)容的，

總進(jìn)度計(jì)劃未包含十大分部工程、室外工程和各分部驗(yàn)收/專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)驗(yàn)收的日期，扣2分/項(xiàng);

②月計(jì)劃、周計(jì)劃未發(fā)放相關(guān)分包隊(duì)伍簽字認(rèn)可的，扣5分/項(xiàng)。

總包未要求分包自行施工的相關(guān)分項(xiàng)工程進(jìn)行自檢與報(bào)驗(yàn)，并提供班組長(zhǎng)簽字的自檢與報(bào)驗(yàn)記錄表（項(xiàng)目部編制樣表給班組長(zhǎng)），扣3分/項(xiàng)。

① 總包應(yīng)對(duì)分包提供測(cè)量基準(zhǔn)線、水準(zhǔn)點(diǎn)，建立復(fù)核體系；

項(xiàng)目分包管理制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】施工總承包 工程管理

工程總承包和工程管理是國(guó)際上通行的項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方式，是發(fā)達(dá)國(guó)家多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，它的核心是以發(fā)達(dá)的社會(huì)分工為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)機(jī)制為依托，以嚴(yán)密的管理和高新技術(shù)整合為契機(jī)，形成新的生產(chǎn)能力。總承包管理能力的高低將直接決定一個(gè)工程項(xiàng)目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業(yè)必須面臨、亟待解決的問(wèn)題，就此問(wèn)題對(duì)施工總承包管理作一淺析。

一、必須嚴(yán)格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

設(shè)立專(zhuān)門(mén)的合同管理小組，負(fù)責(zé)合同的評(píng)審、擬定、談判、簽訂和管理。堅(jiān)持合同評(píng)審制度，無(wú)論合同類(lèi)型、金額多少都堅(jiān)持評(píng)審在前簽訂在后。同時(shí)認(rèn)真研究總承包施工合同內(nèi)容，領(lǐng)會(huì)總承包合同精神，再與承包單位擬定相應(yīng)條款的分包合同，并組織各職能部門(mén)對(duì)擬定分包合同進(jìn)行評(píng)審。明確合同管理的工作流程。對(duì)合同履約進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)補(bǔ)充完善分包合同中出現(xiàn)的缺陷，使合同履行責(zé)任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。

（一）合同交底制度。

合同簽訂以后，合同管理人員必須對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行合同交底，組織大家學(xué)習(xí)合同，對(duì)合同的主要內(nèi)容作出解釋和說(shuō)明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責(zé)任和工程范圍。

（二）責(zé)任分解制度。

合同管理人員負(fù)責(zé)將各種合同事件的責(zé)任分解落實(shí)到各工作小組或分包商，使他們對(duì)各自的工作范圍、責(zé)任等有詳細(xì)的了解。通過(guò)層層合同責(zé)任分解，層層合同責(zé)任落實(shí)到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實(shí)施合同。

（三）進(jìn)度款的審查批準(zhǔn)制度。

目前工程進(jìn)度款的申報(bào)通常都是由成本核算部門(mén)或預(yù)算部門(mén)提出的，成本核算人員往往對(duì)現(xiàn)場(chǎng)及合同情況不很熟悉，不能將費(fèi)用索賠的全部項(xiàng)目及時(shí)納入當(dāng)月付款要求中。而能否及時(shí)要求索賠，是索賠成功的關(guān)鍵要素之一。因此建議建立工程進(jìn)度款的審查批準(zhǔn)制度，由合同管理員從合同的角度對(duì)進(jìn)度款進(jìn)行審查。

（四）重視合同文本分析。

1.合法性分析。當(dāng)事人（發(fā)包人、承包人和分包人）是否具備相應(yīng)資格；工程項(xiàng)目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂和實(shí)踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準(zhǔn)文件；招標(biāo)投標(biāo)過(guò)程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設(shè)工程合同的復(fù)雜性，合同簽訂前必須經(jīng)法律顧問(wèn)審查后才能簽字蓋章。

2.完備性分析。構(gòu)成合同文件的各類(lèi)文件是否齊全；合同條款是否齊全，對(duì)各種問(wèn)題的規(guī)定有沒(méi)有遺漏；合同用詞是否準(zhǔn)確，有無(wú)模棱兩可或含義不清之處，對(duì)工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見(jiàn)性。因此，應(yīng)盡量采用或參考標(biāo)準(zhǔn)施工合同示范文本簽定合同。

二、完善施工總承包組織結(jié)構(gòu)

就現(xiàn)況而言，施工企業(yè)乃至企業(yè)集團(tuán)，總體上還處在相對(duì)落后的發(fā)展水平上，企業(yè)間還處于低水平重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。但是企業(yè)間在資源配置和技術(shù)水平上差別不大，轉(zhuǎn)型能力很差，即便是少數(shù)的具有施工總承包能力的企業(yè)集團(tuán)，也不具備對(duì)接市場(chǎng)需求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)際上是通過(guò)行政紐帶聯(lián)結(jié)的、大量的、目標(biāo)市場(chǎng)差別微小的中小企業(yè)的堆砌，這種堆砌的結(jié)果并沒(méi)有從本質(zhì)上提升企業(yè)的綜合實(shí)力及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。這種組織形式不能使企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，缺乏真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以要真正成為施工總承包企業(yè)，就必須對(duì)組織徹底進(jìn)行變革。

面對(duì)今天的嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)發(fā)展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場(chǎng)對(duì)接的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。我們應(yīng)當(dāng)從工程投標(biāo)、技術(shù)支持能力、全面的工程管理、人才戰(zhàn)略的實(shí)施、融資能力的提升等著眼，采用事業(yè)部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團(tuán)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)及相關(guān)的職能部室進(jìn)行有機(jī)整合，形成功能齊全、強(qiáng)勁有力的企業(yè)層與項(xiàng)目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對(duì)接市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結(jié)構(gòu)，是完善總承包管理機(jī)制的首要任務(wù)。時(shí)不我待，高層經(jīng)營(yíng)決策者應(yīng)從戰(zhàn)略的高度來(lái)盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、建立完整的項(xiàng)目管理體系

搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起完整的項(xiàng)目管理體系。嚴(yán)格按《招標(biāo)投標(biāo)法》組織投標(biāo)與施工。項(xiàng)目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標(biāo)志。項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)是以高效率地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為宗旨。以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)，按照工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地實(shí)施計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理職能。

對(duì)于施工企業(yè)而言，實(shí)施項(xiàng)目管理已不是一個(gè)新的話題，然而要真正地抓好項(xiàng)目管理，卻仍然是一個(gè)重要課題。與發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起一套完整的項(xiàng)目管理體系。對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施系統(tǒng)的管理，確保項(xiàng)目管理得到健康的發(fā)展與實(shí)施。作為項(xiàng)目管理體系，其基本的做法應(yīng)當(dāng)是：對(duì)項(xiàng)目組織、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目投標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)控制、項(xiàng)目技術(shù)設(shè)備管理、項(xiàng)目驗(yàn)收及評(píng)估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項(xiàng)目合同為依據(jù)，以產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量等量化指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制。

項(xiàng)目分包管理制度范文第5篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；問(wèn)題；體系完善

從未來(lái)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點(diǎn)項(xiàng)目，其具有范圍廣、施工難、工期長(zhǎng)、耗資大等諸多特點(diǎn)。若依舊單一地依靠某個(gè)承包單位完成項(xiàng)目，則工程建設(shè)期間會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收?！胺职贫取钡耐茝V應(yīng)用，顯著控制了大型工程建設(shè)的難度，以分包制為中心建立針對(duì)性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問(wèn)題。

1 工程分包管理的兩種形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動(dòng)的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

1、一般分包

建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對(duì)建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對(duì)總承包單位負(fù)責(zé)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒?duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。

2、指定分包

指定分包是一項(xiàng)重要的發(fā)包方式，在國(guó)際上被廣泛采用。在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)工程中也很常見(jiàn)，但國(guó)家建筑法體系內(nèi)仍然主張業(yè)主指定分包商是不被允許的。因業(yè)主在招標(biāo)階段劃分合同包時(shí)，考慮到某部分施工的工作內(nèi)容有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求，一般承包單位不具備相應(yīng)的能力[2]。但如果以一個(gè)單獨(dú)的合同對(duì)待又限于現(xiàn)場(chǎng)的施工條件或合同管理的復(fù)雜性，工程師無(wú)法合理地進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，為避免各獨(dú)立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發(fā)包給指定分包商實(shí)施的合同。指定分包商是由業(yè)主指定、選定，完成某項(xiàng)特定工作內(nèi)容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。

2 建筑工程管理采取分包制度的意義

面對(duì)日趨增長(zhǎng)的建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)，政府部門(mén)采取了宏觀調(diào)控措施協(xié)調(diào)發(fā)展，以維持建筑市場(chǎng)良好的經(jīng)營(yíng)秩序，避免經(jīng)濟(jì)過(guò)度增長(zhǎng)造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房?jī)r(jià)格均受到國(guó)家頒布的“限購(gòu)”政策約束，對(duì)行業(yè)經(jīng)濟(jì)造成了巨大的沖擊。面對(duì)這種特殊的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)，工程單位在發(fā)包或承包等操作環(huán)節(jié)更應(yīng)加強(qiáng)細(xì)節(jié)控制，分包制度的運(yùn)用有著多方面的價(jià)值意義。

1、降低風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查顯示，一些中小型承包單位常因無(wú)法承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)而直接破產(chǎn)倒閉，阻礙了建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)。推廣分包制度可降低承包單位的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，其本質(zhì)上是“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發(fā)包給分包單位，各自完成所負(fù)責(zé)的分包工程，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負(fù)責(zé)，從而降低了總承包單位應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

2、協(xié)調(diào)施工。從工程投資金額大小來(lái)說(shuō)，建筑工程耗資百萬(wàn)至千萬(wàn)不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。施工是工程建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅(jiān)持傳統(tǒng)的作業(yè)模式，現(xiàn)場(chǎng)施工的難度及潛在問(wèn)題也會(huì)逐漸增多。執(zhí)行分包制度能夠?qū)偣こ淘敿?xì)地劃分，規(guī)劃好每一項(xiàng)步驟的操作流程，協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。

3、優(yōu)化管理。優(yōu)越的工程管理模式關(guān)系著項(xiàng)目建設(shè)的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據(jù)建筑建造活動(dòng)的實(shí)際需要，進(jìn)一步編制出科學(xué)的工程管理方案，從多個(gè)方面控制的潛在問(wèn)題的出現(xiàn)，引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)人員嚴(yán)格執(zhí)行圖紙規(guī)劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務(wù)之后，可設(shè)計(jì)針對(duì)性的項(xiàng)目管理流程，避免工程作業(yè)期間產(chǎn)生沖突。

4、保證質(zhì)量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標(biāo)活動(dòng)階段由建設(shè)單位全面審核參與競(jìng)爭(zhēng)的承包單位。只有符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的承包單位才能獲得工程承包權(quán)，分包單位獲得工程承包權(quán)也需要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質(zhì)量，先將建筑工程細(xì)分為幾個(gè)小項(xiàng)目，再由分包單位逐一完成施工作業(yè)，從局部上把握的工程建設(shè)的質(zhì)量。

3 積極完善分包管理體系的綜合措施

為了進(jìn)一步擴(kuò)大建筑工程的經(jīng)濟(jì)收益，建設(shè)單位對(duì)于各種類(lèi)型的工程項(xiàng)目均增大了管理力度，開(kāi)始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業(yè)先進(jìn)的工程規(guī)劃措施，在分包、發(fā)包等操作流程里發(fā)揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來(lái)總承包單位必須參照建設(shè)單位提供的資料信息，設(shè)計(jì)出科學(xué)、合法、完善的分包制度。實(shí)踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：

1、工程分析。考慮到建筑工程承包及分包的復(fù)雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提?？偝邪鼏挝慌c建設(shè)單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項(xiàng)目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點(diǎn)。如：招投標(biāo)階段由建設(shè)單位提供工程量清單，總承包單位投標(biāo)時(shí)需具體分析工程的潛在風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目收益、作業(yè)難點(diǎn)等，將情況告知分包單位以加強(qiáng)防范。

2、單位考察?？疾斓哪康氖橇私夤こ虇挝坏木唧w情況，確定其有足夠的條件完成工程建設(shè)活動(dòng)。分包管理體系中的單位考察重點(diǎn)包括：一方面，建設(shè)單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實(shí)力才能授予承包權(quán)；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時(shí)，應(yīng)從物資、技術(shù)、人員、設(shè)備等多個(gè)條件審核，盡量與條件優(yōu)越的承包單位共同承擔(dān)工程任務(wù)[4]。

3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過(guò)此文件的規(guī)定能夠協(xié)調(diào)建設(shè)單位、總承包單位、分包單位之間的利益關(guān)系，對(duì)其中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)糾紛問(wèn)題進(jìn)行有效地處理。分包管理體系編制的合同應(yīng)注意：一是弄清債務(wù)關(guān)系，尤其是發(fā)生工程風(fēng)險(xiǎn)后各自需要承擔(dān)的債務(wù)；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協(xié)商規(guī)定具體的標(biāo)準(zhǔn)。

4、管理施工。無(wú)論是總承包單位或者分包單位，務(wù)必要對(duì)施工階段的現(xiàn)場(chǎng)操作嚴(yán)格管理，這是分包關(guān)系體系的關(guān)鍵要求。施工質(zhì)量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關(guān)系著項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)收益?？偝邪鼏挝话压こ添?xiàng)目發(fā)包給承包單位，需要求其制定綜合性的質(zhì)量管理方案，以免工程質(zhì)量問(wèn)題影響了后期的竣工收益。如：建立作業(yè)監(jiān)督體系，完善分包工程的質(zhì)量管理效果。

4 結(jié)論

總之，建筑工程管理關(guān)系著項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也從局部上控制了項(xiàng)目施工的質(zhì)量。作為一項(xiàng)新型的工程管理制度，總承包單位在制定發(fā)包方案時(shí)需多方考慮工程風(fēng)險(xiǎn)，提前防范一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，為分包管理體系的運(yùn)行創(chuàng)造良好的工程環(huán)境。

參考文獻(xiàn)

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