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價值鏈成本管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 成本管理;價值鏈;價值鏈成本管理

一、引言

20世紀(jì)90年代后,隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化,企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了巨大的變化。從宏觀上看,當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的基本特征是國際化、金融化和知識化,各種科技對企業(yè)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的滲透日益趨深,企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)無不打上科技的烙印;從微觀看,人類將從工業(yè)社會轉(zhuǎn)入信息社會,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,企業(yè)之間的關(guān)系緊密化,企業(yè)邊界日趨融合。宏觀、微觀環(huán)境的這種變化,使得企業(yè)的成本管理必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變,甚至進(jìn)行更深層次的變革。企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展并保持持久的競爭優(yōu)勢,對成本的分析和控制就要拓展到企業(yè)之外。傳統(tǒng)的成本管理不能全面分析企業(yè)的成本行為,越來越不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代競爭的要求。

二、傳統(tǒng)成本管理的弊端

在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)的存在不完全是為節(jié)約交易成本而存在,企業(yè)已經(jīng)成為整個社會、經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點。企業(yè)的活動和規(guī)模在很大程度上已經(jīng)超越了傳統(tǒng)意義上企業(yè)的邊界,這使得企業(yè)不得不從自身價值鏈、競爭對手價值鏈、所屬產(chǎn)業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動。不管企業(yè)采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略,為了獲得持續(xù)核心競爭力,其成本管理模式從長期意義上必須服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為,傳統(tǒng)成本管理在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中存在以下缺陷。

(一)未能“系統(tǒng)”地進(jìn)行成本管理

傳統(tǒng)的成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的,成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程,它開始于材料采購,終止于產(chǎn)品銷售,主要是通過盡量擴大自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的份額以及各工序效率的提高來增加價值。傳統(tǒng)成本管理的重心是追求成本的降低,缺乏成本管理系統(tǒng)性的思想,即在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本,通過改進(jìn)工作方式以盡量節(jié)約成本支出。它在很多情況下表現(xiàn)為“成本維持(Cost Maintain)”和“成本改善(Cost Improve)”兩種執(zhí)行形式,其主要表現(xiàn)為減少廢品損失、節(jié)約能耗、減少原材料耗量等。此種成本管理就其本質(zhì)而言,是將企業(yè)整個經(jīng)營活動進(jìn)行割裂,實行“片面化”、“內(nèi)向化”的成本管理。

(二)未能發(fā)掘企業(yè)隱性成本

傳統(tǒng)成本管理過多強調(diào)有形成本動因,如材料、人工、制造費用等,而忽視了許多對企業(yè)有深遠(yuǎn)影響的無形成本,如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性,生產(chǎn)設(shè)備布局等。對企業(yè)而言,產(chǎn)品成本的主要動因并不是那些有形的成本要素,而是那些傳統(tǒng)成本管理不予考慮的因素,才會對成本產(chǎn)生重大影響。因為這些無形要素需要很長時間才能形成,而且一旦形成就很難改變,或者改變需要花費很大代價,所以企業(yè)需要從戰(zhàn)略上來加以規(guī)劃。相關(guān)研究表明,在開始生產(chǎn)之前,產(chǎn)品成本的85%已經(jīng)決定。也就是說,結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因才是影響成本高低的主要因素,而傳統(tǒng)成本管理的作用范圍僅僅占總成本的15%。

(三)未能反映企業(yè)的戰(zhàn)略觀點

戰(zhàn)略要求企業(yè)全方位分析企業(yè)所處的環(huán)境,更重要的是實時地進(jìn)行動態(tài)分析。傳統(tǒng)的成本管理模式,未能根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來及時設(shè)計成本管理模式,而是采取一種基于經(jīng)驗主義原則的靜態(tài)管理模式。傳統(tǒng)成本管理只注重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)階段的成本管理,沒有對其整個價值鏈、競爭對手價值鏈和所處產(chǎn)業(yè)價值鏈等進(jìn)行分析,這就無法獲取自身所處產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的信息以及競爭對手的成本信息,無法根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化來修正自身的管理模式。此外,局部的、片面的成本信息將影響企業(yè)正確決策和戰(zhàn)略的制訂及實施。

三、成本管理新理念:價值鏈成本管理

傳統(tǒng)成本管理是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用,通過預(yù)測、決策、核算、分析、控制、考核、審計等一系列的科學(xué)管理工作,以降低企業(yè)的成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。價值鏈全面描述了企業(yè)的作業(yè)系統(tǒng),由于它決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢(成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢),因而成本管理應(yīng)當(dāng)以價值鏈為基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念,將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程,強調(diào)整體與全局,對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容和方法進(jìn)行全方位的分析研究。

(一)價值鏈理念的提出

企業(yè)價值有兩種表現(xiàn)形式:外在價值和內(nèi)在價值。外在價值是外部投資者認(rèn)定企業(yè)的投資價值,對上市公司就是股票市值。內(nèi)在價值即客戶價值,是指能為客戶提供利益和新的東西,包括使用功能、專有權(quán)、方便等?？蛻魞r值可以表示為客戶效用與所付價格之比,即:價值=效用/價格。德魯克說:“企業(yè)的價值最終應(yīng)體現(xiàn)為客戶的價值。引入客戶價值觀念是倡導(dǎo)一種經(jīng)營理念。”21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該樹立一切價值增值活動都以顧客為中心的觀念,通過為顧客提供價值來獲得價值增值。價值鏈管理是將整個企業(yè)改造成為最大限度地創(chuàng)造價值的組織的一個整體過程,它以價值最大化為目標(biāo),運用價值鏈分析,找到關(guān)鍵的企業(yè)價值驅(qū)動因素,在整個組織內(nèi)改善戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策。

價值鏈(Value Chain)是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特1985首先提出的。作為戰(zhàn)略分析框架,十幾年來廣泛用于財務(wù)分析、成本管理等專門領(lǐng)域。價值鏈研究就是要在深入行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,對其影響的方面和程度進(jìn)行深入的考察,充分權(quán)衡其中的利弊,以求得最佳價值鏈結(jié)構(gòu)。

(二)價值鏈管理

價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈的計劃、協(xié)調(diào)、分析和控制,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的工作形成相互關(guān)聯(lián)的整體,真正按照“鏈”的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,使其相互關(guān)聯(lián),又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。企業(yè)價值鏈管理包括內(nèi)部價值鏈管理、行業(yè)價值鏈管理和競爭對手價值鏈管理。

內(nèi)部價值鏈管理主要解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題,如管理成本、生產(chǎn)成本、儲存成本等。行業(yè)價值鏈管理主要解決企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位問題,如產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和退出、縱向整合,即企業(yè)究竟應(yīng)該在整個縱向價值鏈中占據(jù)多長。競爭對手價值鏈管理主要解決企業(yè)的競爭優(yōu)勢問題,即企業(yè)與相同地位的競爭對手相比,如何提高競爭力。

價值鏈管理的目標(biāo)在于,通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息流等,由職能型向流程型轉(zhuǎn)化,由此降低組織和經(jīng)營成本,控制經(jīng)營風(fēng)險,最終提高企業(yè)的效率和效益,增強企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。價值鏈管理的內(nèi)容是以客戶不斷變化的需求和日趨激烈的市場競爭為背景,以流程管理為主線,基于企業(yè)內(nèi)部,面向客戶和企業(yè)價值鏈。

(三)價值鏈成本管理:成本管理的新發(fā)展

價值鏈理論使企業(yè)管理理念發(fā)生了較大的變化,從局限于企業(yè)內(nèi)部的、靜態(tài)的企業(yè)成本管理理念轉(zhuǎn)向一種開放、系統(tǒng)、動態(tài)的企業(yè)成本管理理念。其理論要點主要體現(xiàn)在三個方面:一是價值鏈的各項價值創(chuàng)造活動都圍繞企業(yè)核心競爭力的形成而展開,各項價值創(chuàng)造活動都要對培育核心競爭力起作用,進(jìn)行價值創(chuàng)造活動的最終目的是幫助企業(yè)形成核心競爭力,促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。二是價值鏈各項價值創(chuàng)造活動的直接目的是要提供給最終消費者更多的價值,也就是說要促使顧客價值最大化。三是處于價值鏈上的各理財主體在創(chuàng)造和傳遞價值的過程中都投入了自己的專用性資產(chǎn),都對價值創(chuàng)造活動做出了貢獻(xiàn),是同一價值鏈上的利益相關(guān)者。因此,在處理各種關(guān)系時要均衡各利益相關(guān)主體之間的利益,加強各利益相關(guān)主體之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作,只有這樣,才能實現(xiàn)顧客價值最大化和培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。

價值鏈成本管理有兩層含義:一是核心企業(yè)的成本管理要為價值鏈構(gòu)建和優(yōu)化服務(wù),關(guān)注企業(yè)與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系,不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益,也要考慮價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益;二是核心企業(yè)實施成本管理本身需要與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)進(jìn)行合作和溝通,建立信息共享、利益雙贏、風(fēng)險共擔(dān)的合作機制。因此,核心企業(yè)是通過搜集、利用價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值信息,影響價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值活動,但不可能完全控制它們的價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯(lián)盟,而是通過規(guī)范(或設(shè)定)成本管理的目標(biāo)、特點、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)價值鏈成本管理模式。

價值鏈成本管理是多維的控制體系和信息系統(tǒng)。體現(xiàn)在三個方面:一是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)維度,成本管理系統(tǒng)注重戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,在戰(zhàn)術(shù)上深入到作業(yè)層次;二是時間維度,成本管理將實施全生命周期的成本管理,在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段進(jìn)行成本的事前控制(即目標(biāo)成本規(guī)劃),在產(chǎn)品制造、運送、價銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續(xù)改進(jìn);三是空間維度,成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部價值鏈,要從價值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為,即還要考察供應(yīng)商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系。

從價值鏈管理理念來分析,價值鏈成本管理有以下特征:

1.成本管理具有外延性

價值鏈成本管理不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的成本變化,更關(guān)注企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化,以便隨時調(diào)整公司的戰(zhàn)略。隨著企業(yè)與外部聯(lián)系的日益密切,企業(yè)的上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商與客戶,競爭對手的各種活動也會影響企業(yè)的成本和效益。企業(yè)只是價值鏈條上的一個環(huán)節(jié),成本信息的獲取不能只關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部,也要考慮企業(yè)外部的聯(lián)系,這樣才能為戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確的信息。

2.成本管理強調(diào)整體系統(tǒng)的管理

價值鏈成本管理以企業(yè)的全局為對象,根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略目標(biāo)。一項價值活動的成本常常受到其他活動實施的影響,各價值活動之間存在密切的聯(lián)系。因此不能僅僅考慮單個部門的活動,要以整體的觀念全面重視企業(yè)活動的各個環(huán)節(jié)和各個方面。價值鏈成本管理的對象不僅是生產(chǎn)經(jīng)營成本,還將成本管理的范圍拓展到產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、試制和售后服務(wù)等全過程。價值鏈成本管理是將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營與外部環(huán)境結(jié)合起來,綜合考慮如何降低成本,提高企業(yè)競爭力。因此,成本管理的內(nèi)容不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,還包括行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。整體系統(tǒng)的管理能克服傳統(tǒng)成本管理的片面性,進(jìn)行全方位多層次的成本控制,使企業(yè)銷各個環(huán)節(jié)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。

3.成本管理提供的信息具有全面性和系統(tǒng)性

價值鏈成本管理是一個信息系統(tǒng),能提供構(gòu)建價值鏈聯(lián)盟和優(yōu)化價值鏈流程所需要的成本信息。價值鏈成本管理利用價值鏈分析方法不僅能獲取企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的日常成本信息,而且能獲取包括供應(yīng)商,經(jīng)銷商,客戶,政府,金融機構(gòu)等多種與企業(yè)成本相關(guān)的信息。這些信息不僅反映了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況,也能反映上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商、客戶的成本信息。價值鏈成本管理有助于企業(yè)獲得全面的發(fā)展戰(zhàn)略信息,不僅能提供財務(wù)成本信息,還能提供像顧客滿意度、市場占有率等非財務(wù)信息。

4.成本管理定位于保持企業(yè)持久的成本競爭優(yōu)勢

傳統(tǒng)的成本管理只注重內(nèi)部成本耗費的降低,很少考慮企業(yè)的競爭地位。而價值鏈成本管理的目標(biāo)是為了保持企業(yè)持久的競爭力。要在激烈競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢,必須了解企業(yè)內(nèi)部、整個行業(yè)和競爭對手的價值鏈,明確自己的成本水平,拓寬成本管理的范圍,尋找企業(yè)自身的成本優(yōu)勢。價值鏈成本管理定位于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,通過價值鏈分析,選擇企業(yè)適當(dāng)?shù)某杀竟芾響?zhàn)略,以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

價值鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容,而作為企業(yè)管理活動重要組成部分的成本管理也應(yīng)該建立在價值鏈管理的基礎(chǔ)之上,構(gòu)成企業(yè)價值鏈管理的組成部分。價值鏈成本管理可以集成和涵蓋現(xiàn)代成本管理的最新成果,能從戰(zhàn)略層、管理控制層和作業(yè)任務(wù)層三個層次滿足企業(yè)多目標(biāo)管理的需要,并從多角度視野全面分析企業(yè)成本產(chǎn)生的前因后果,完成對產(chǎn)品全生命周期的成本計算與管理,達(dá)到成本改善和降低的目的,盡可能地創(chuàng)造顧客價值。

【參考文獻(xiàn)】

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價值鏈成本管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：價值鏈分析法 作業(yè)成本法 成本企劃

價值鏈分析是一種戰(zhàn)略分析工具，它站在戰(zhàn)略高度對企業(yè)進(jìn)行成本管理，作業(yè)成本法側(cè)重站在戰(zhàn)略既定的框架下發(fā)揮自己的作用，將在執(zhí)行層面上使企業(yè)真正獲得成本優(yōu)勢。成本企劃雖站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)成本進(jìn)行事前的控制。它們?nèi)卟⒉皇仟毩⒌膫€體，它們之間存在的十分重要的聯(lián)系，分析它們之間的聯(lián)系必將對成本管理提供新的思路。

價值鏈分析的評價

限于篇幅的限制以及文章的目的所考慮，本文不再對價值鏈理論、價值鏈分析的內(nèi)容及其方法進(jìn)行介紹，本文將著重對它的作用以及缺陷展開分析。

價值鏈分析的優(yōu)點

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本消耗的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。如果從戰(zhàn)略成本管理的角度看“增加價值”這一觀念至少存在四個方面的缺陷：一是開始的太晚，它沒有考慮與其上游供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)的低成本供應(yīng)商優(yōu)勢的形成至關(guān)重要；二是結(jié)束的太早，它以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進(jìn)行戰(zhàn)略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進(jìn)而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的成本地位；四是沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。

價值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。價值鏈分析使企業(yè)發(fā)現(xiàn)了企業(yè)競爭力產(chǎn)生的源泉，是哪些價值活動和成本因素導(dǎo)致了競爭力的產(chǎn)生，其得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析可以使企業(yè)至少在以下方面起到戰(zhàn)略性的作用：

通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)哪些作業(yè)是增值的哪些是不增值的，哪些應(yīng)予消除，哪些應(yīng)予優(yōu)化，從而降低成本；通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本情況、市場份額、使管理當(dāng)局能借此評價其與競爭對手相比的成本態(tài)勢，客觀評價自己在競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而制定取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略；通過對供應(yīng)商價值鏈的分析可以幫助企業(yè)通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格，降低采購成本；或者通過管理供應(yīng)商與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系，消除不增值的作業(yè)，使雙方達(dá)到“雙贏”；如供貨的及時，使雙方都獲得成本降低；通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯(lián)系，來消除不增值作業(yè)，以尋找降低成本的“雙贏”機會；通過行業(yè)價值鏈的分析，可以確定如何將價值鏈向前向后整合，尋求降低成本的有效途徑。

總之，價值鏈分析拓寬了企業(yè)成本管理的對象，它通過分析價值活動，分析內(nèi)部活動間的聯(lián)系，分析內(nèi)部活動同供應(yīng)商、銷售渠道、用戶的活動間的聯(lián)系，分析所有的聯(lián)系與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，從而分析相對成本狀況、分析差異性及差異的程度、分析獲取競爭優(yōu)勢的競爭范圍。從而將成本管理的視野拓寬并且站在戰(zhàn)略高度進(jìn)行成本管理。

價值鏈分析的局限性

價值鏈分析法對企業(yè)活動的分法是否合理以及實施的困難性等筆者不想太多討論，它不是文章真正的目的所在。價值鏈分析的主要局限性表現(xiàn)在：價值鏈分析側(cè)重從定性的角度對企業(yè)成本進(jìn)行管理，企業(yè)產(chǎn)品多樣化導(dǎo)致其服務(wù)的目標(biāo)市場的多樣化，而目標(biāo)市場的多樣化導(dǎo)致企業(yè)價值鏈中成本行為發(fā)生差異，如果企業(yè)無法認(rèn)識這些市場成本行為之間的差異，對這些市場共同發(fā)生的成本的分配上就會產(chǎn)生平均趨向，從而導(dǎo)致對產(chǎn)品定價的平均化趨向，這對戰(zhàn)略的制定會產(chǎn)生錯誤引導(dǎo)，要解決這一矛盾，定性分析顯得缺乏說服力，而定量分析顯的至關(guān)重要，所以價值鏈分析法必須有其他成本管理工具的支持。

作業(yè)成本法與價值鏈分析法的結(jié)合

鑒于以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本法為彌補以上的局限性提供了強有力的支持，作業(yè)成本法的主要優(yōu)點在于它通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因?qū)﹂g接費用進(jìn)行分配，克服了傳統(tǒng)成本計算采用單一分配標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品成本的扭曲。而通過對作業(yè)這一中介的分析，可以發(fā)現(xiàn)什么引起作業(yè)，作業(yè)實施的效果怎樣，這樣可以從過程角度來加強對成本的管理，有利于企業(yè)全面的分析在特定產(chǎn)品、顧客或服務(wù)上的成本，從而更好的用于決策。然而該成本管理思想雖然深入到企業(yè)的作業(yè)層次，但它仍屬于內(nèi)向型管理， 未能將成本管理擴大到企業(yè)的外部領(lǐng)域，這種內(nèi)向性特征在競爭環(huán)境下難以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢及長期獲利能力。通過以上的分析我們可以看出作業(yè)成本法能提供多層次市場（包括產(chǎn)品和顧客）的較準(zhǔn)確的成本信息，從而為價值鏈分析在這方面的不足起到了補充作用，為戰(zhàn)略決策提供了信息支持；而價值鏈分析法由于考慮企業(yè)與外部的聯(lián)系，從而彌補了作業(yè)成本法的內(nèi)向型管理的不足，使企業(yè)的成本管理站在了戰(zhàn)略的高度。

在進(jìn)行成本管理時，首先站在戰(zhàn)略的高度，從價值鏈內(nèi)容的分析出發(fā)，確定行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈以及關(guān)鍵作業(yè)，分析成本動因，建立可持續(xù)的競爭戰(zhàn)略；然后在價值鏈分析的基礎(chǔ)上運用作業(yè)成本法，輔助價值鏈分析進(jìn)行各個市場一級的戰(zhàn)略分析。兩者之間信息相互反饋，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成。

成本企畫與作業(yè)成本法的結(jié)合

成本企畫對目標(biāo)成本的達(dá)成過程在圖紙上進(jìn)行成本筑入，對成本進(jìn)行重重擠壓，力爭的成本降低到最低。成本企畫把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場前移到了產(chǎn)品的企劃構(gòu)想階段和設(shè)計階段，把對成本的控制從企業(yè)業(yè)務(wù)的下游往前推到了業(yè)務(wù)的上游，從而能夠?qū)Τ杀镜陌l(fā)生進(jìn)行源流控制。而作業(yè)成本法仍然立足于事中的控制，產(chǎn)生的仍然是歷史成本信息，其產(chǎn)生的信息雖然可以為生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善起到一定的作用，但發(fā)生的損失已經(jīng)無法彌補，歸其原因主要是對作業(yè)缺乏事前控制的標(biāo)準(zhǔn)。這樣必然與未來戰(zhàn)略決策缺乏直接的相關(guān)性，而只是間接起到與決策相關(guān)性的作用。成本企畫恰恰在這方面起到了彌補的作用，然而由于成本企畫在做成本表時是按產(chǎn)品的成本項目來進(jìn)行成本估算的，因而無法避免傳統(tǒng)成本核算方法所提供成本信息不夠準(zhǔn)確的局限，其在成本筑入時，存在對間接費用和管理費用的估計問題，并且對這些費用的分配存在很大的主觀性和任意性，基于此如果我們把成本企畫達(dá)成目標(biāo)成本的思想納入作業(yè)成本法，即按照成本企畫的思想和觀念，按企業(yè)的作業(yè)成本來做成成本表進(jìn)行成本的多重擠壓，達(dá)成作業(yè)層次的目標(biāo)成本，那么目標(biāo)成本的制訂更具可靠性，這一目標(biāo)成本自然成為了作業(yè)成本法事前進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)。這樣兩者的結(jié)合彌補了各自的不足，從而為企業(yè)成本管理的改善起到積極的作用。同時我們可以看出，在成本企畫時包含著重要的價值鏈思想，所以借助價值鏈分析這一工具對成本企畫來說非常重要。

基于以上分析，我們可以看出，價值鏈分析法與作業(yè)成本法結(jié)合，而作業(yè)成本法與成本企畫結(jié)合，彌補了各自的不足和缺陷，從而形成了既從戰(zhàn)略高度，又從戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行角度進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的體系，三者相互補完、相互支持，從而為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成起到積極的作用。

參考文獻(xiàn)：

1.陳軻.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2001

價值鏈成本管理范文第3篇

關(guān)鍵詞:價值鏈 成本管理

為每一種產(chǎn)品或服務(wù)從其最初的原材料投入直到達(dá)最終消費者手中,要經(jīng)歷無數(shù)個既相互獨立又相互聯(lián)系的活動,這些活動的載體稱為作業(yè),每一作業(yè)都要消耗一定的資源,同時形成一定的價值添加,轉(zhuǎn)移到下一作業(yè),直至最后通過顧客的認(rèn)知實現(xiàn)企業(yè)的收入,這種價

值傳遞系統(tǒng)稱之為價值鏈。其特征為:

1.價值鏈管理是增值鏈的管理。在價值鏈上除資金流、物流、信息流以外,根本的是要有增值流,價值鏈本質(zhì)上是增值鏈。價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值大小都會成為影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。所以,企業(yè)在進(jìn)行價值鏈管理時,要分析整條價值鏈,消除不增值環(huán)節(jié);不僅要分析本公司內(nèi)部價值鏈,還要延伸至上下游企業(yè),整合整條產(chǎn)業(yè)鏈,真正做到降低企業(yè)采購成本和物流成本,在每一個過程實現(xiàn)最合理的增值。

2.價值鏈管理是協(xié)作鏈的管理。價值鏈上任何一個環(huán)節(jié)的決策都會影響其它環(huán)節(jié)決策,以企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存優(yōu)化管理為例,一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存優(yōu)化控制不但要考慮其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和資源,更要從價值鏈整體出發(fā),審視渠道機制和客情關(guān)系,進(jìn)行全面的優(yōu)化與控制。因此,價值鏈管理要求企業(yè)能夠消除內(nèi)部界限,向上、向下主動管理供應(yīng)商與顧客的相關(guān)成本,實現(xiàn)與其協(xié)同工作,從交易型向合作型轉(zhuǎn)變,從“雙贏”走向“多贏”。

3.價值鏈管理是信息鏈的管理。價值鏈管理要求信息的及時性與可見性,最大程度減少各環(huán)節(jié)的庫存量及資金占用。此外,企業(yè)需要了解客戶的需求與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致,實現(xiàn)信息的共享與集成,以顧客化的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃,獲得更大的競爭能力。

綜上可見,價值鏈管理思想的重大意義在于它明確揭示出企業(yè)與企業(yè)的競爭,不只是某個環(huán)節(jié)的競爭,而是整個價值鏈的競爭。價值鏈管理超越了傳統(tǒng)的企業(yè)資源計劃管理,拓展了供應(yīng)鏈管理的范圍集成了客戶資源管理。它注重客戶的需求,強調(diào)企業(yè)間的聯(lián)盟和協(xié)同,建立了企業(yè)的橫向和縱向聯(lián)盟,實現(xiàn)從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域的全業(yè)務(wù)過程管理的增值,從而具備了敏捷和快速的市場反應(yīng)能力和控制能力,提升了顧客的滿意度。

一、價值鏈成本管理模式的本質(zhì)

價值鏈成本管理模式是根據(jù)價值鏈會計理論而提出的,通過將價值鏈會計與成本管理的有機融合,運用價值鏈會計管理的思想優(yōu)化成本管理,使其適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此,它不僅體現(xiàn)出較鮮明的價值鏈會計的特色,而且也體現(xiàn)出所處的時代特色。基于此,將價值鏈成本管理模式界定為:在特定時期內(nèi),根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,以市場和客戶需求為導(dǎo)向,以核心企業(yè)為龍頭,運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),對企業(yè)成本價值鏈上各作業(yè)活動的成本價值信息進(jìn)行實時跟蹤、收集、整理、分析和評價,為企業(yè)成本價值鏈上的各級決策者實時提供決策有用的成本價值信息,進(jìn)而及時作出成本優(yōu)化決策,優(yōu)化作業(yè)流程和成本價值鏈,從而協(xié)調(diào)各作業(yè)間的協(xié)作關(guān)系,實現(xiàn)企業(yè)成本價值鏈上的物流、信息流和資金流的合理、高效、良性運轉(zhuǎn)以及對企業(yè)成本價值鏈的事前、事中和事后的全程管理和控制,形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力,并帶動成本價值鏈聯(lián)盟上的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行成本價值管理,從而實現(xiàn)企業(yè)和成本價值鏈聯(lián)盟價值增值最大化的一種成本管理模式。

二、價值鏈的成本管理模式的基本目標(biāo)

成本管理是企業(yè)管理的組成部分,成本管理目標(biāo)服從和服務(wù)于企業(yè)管理目標(biāo)。目前,價值管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)已從利潤最大化發(fā)展成為價值增值最大化。從價值的運動來看,價值從上游企業(yè)經(jīng)由若干企業(yè)向最終顧客流動,并在各節(jié)點企業(yè)之間進(jìn)行分配,企業(yè)關(guān)心的將不僅包括企業(yè)自身,而且也包括它所置身其中的成本價值鏈聯(lián)盟,合作伙伴之間共同的利益將使企業(yè)對各個環(huán)節(jié)的成敗加以關(guān)注。因此,實現(xiàn)企業(yè)和成本價值鏈聯(lián)盟的價值增值最大化構(gòu)成了價值鏈成本管理模式的基本目標(biāo)。

三、價值鏈的成本管理模式的具體目標(biāo)

價值鏈成本管理模式是由價值鏈會計與成本管理有機結(jié)合而成,革新了成本管理模式,更新了成本管理觀念,將成本管理視為成本信息系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)的有機結(jié)合體。首先價值鏈成本管理模式是一個成本信息系統(tǒng),它向其服務(wù)的對象--企業(yè)決策者提供優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本價值鏈、實現(xiàn)價值增值決策所必需的成本價值信息,這些成本價值信息是圍繞成本價值鏈進(jìn)行收集、加工、報告的,直接服務(wù)于決策者對成本價值鏈的價值增值活動的決策和控制,這里突出的是成本價值信息的有用性和實時性。從成本價值信息內(nèi)容看,包括上游價值提供者-供應(yīng)商和下游價值接受者-顧客的成本價值信息,甚至包括競爭者-同行企業(yè)的成本價值信息。因此,價值鏈成本管理模式的具體目標(biāo)之一是提供實時、有用的成本價值信息。其次,價值鏈成本管理模式是一個成本管理系統(tǒng),主要體現(xiàn)在利用該模式實時提供成本價值鏈上的成本價值信息,服務(wù)于決策者做出合理有效的成本管理決策,以優(yōu)化作業(yè)流程和成本價值鏈,表現(xiàn)為協(xié)調(diào)各作業(yè)間的協(xié)作關(guān)系,實現(xiàn)企業(yè)成本價值鏈上的物流、信息流和資金流的合理、高效、良性運轉(zhuǎn)以及對企業(yè)成本價值鏈的事前、事中和事后的全程控制和管理,最終實現(xiàn)價值增值最大化。所以,價值鏈成本管理模式的具體目標(biāo)之二是優(yōu)化作業(yè)流程和成本價值鏈。鑒于此,價值鏈成本管理模式的目標(biāo)可以定位為:第一、基本目標(biāo),即企業(yè)和成本價值鏈聯(lián)盟價值增值最大化;第二、具體目標(biāo),包括提供實時、有用的成本價值信息和優(yōu)化作業(yè)流程及成本價值鏈。

四、價值鏈成本管理模式的核算

(一)對策分析

價值鏈管理模式的建立依賴于一組“減量化、再使用、再循環(huán)”為內(nèi)容的行為原則(稱為3R原則),每一原則對成功是必不可少的。價值鏈管理模式的第一個原則是要減少進(jìn)入生產(chǎn)和消費流程的物質(zhì)量;第二個原則是盡可能多次及盡可能多種方式地使用人們所買的東西;第三個原則是盡可能多地再利用或資源化。最合意的方法是原級資源化,即將消費者遺棄的廢棄物資源化后形成與原來相同的新產(chǎn)品。由此看出,價值鏈管理就是提高資源利用率,減少生產(chǎn)過程中的資源和能源消耗;延長和拓寬生產(chǎn)技術(shù)鏈,在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行污染物處理,盡可能減少污染物排放;對生產(chǎn)和生活中的廢舊物品進(jìn)行全面回收,循環(huán)使用;對生產(chǎn)企業(yè)無法處理的廢棄物集中回收,處理。它的最終要求是使利用再生資源的經(jīng)濟(jì)效益高于利用初級資源的經(jīng)濟(jì)效益。從以上可以看出,成本概念滲透在它的每一個環(huán)節(jié)中。簡單的說,把握住成本管理這個核心內(nèi)容,價值鏈管理才能得以充分發(fā)展,才能由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為事實。

(二)作業(yè)成本法的引入

價值鏈成本管理模式的管理對象是成本價值鏈,由于現(xiàn)行的成本核算方法不適合成本價值鏈成本的核算,其無法準(zhǔn)確掌握成本價值鏈費用與支出的實際情況,極大的影響了價值鏈成本管理模式的運作效率及其目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,建立一個與價值鏈成本管理模式相適應(yīng)的成本核算系統(tǒng)勢在必行。在目前,從因果關(guān)系出發(fā)更合理分配產(chǎn)品成本的成本核算系統(tǒng)-作業(yè)成本法成為較理想的選擇。作業(yè)成本法的產(chǎn)生最初是用來解決成本信息扭曲問題的。作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting,簡稱ABC法),是一種以“作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè)”為前提,以“成本驅(qū)動因素”理論為基礎(chǔ)依據(jù),根據(jù)企業(yè)經(jīng)營或產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價值鏈的關(guān)系,對成本發(fā)生的動因加以分析,選擇“作業(yè)”作為成本計算對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用的一種成本核算系統(tǒng)。其實質(zhì)是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的核算系統(tǒng),通過在資源耗費與產(chǎn)品耗費之間借助“作業(yè)”這一橋梁來分離、歸納、組合,根據(jù)成本動因形成相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本,它提供了更準(zhǔn)確地計算產(chǎn)品成本的思路。

參考文獻(xiàn):

[1]楊周南.《價值鏈會計管理信息化的變革》《會計研究》。2005年11月第一版;

價值鏈成本管理范文第4篇

（馬鞍山市華瑞稅務(wù)師事務(wù)所，安徽 馬鞍山 243000）

摘　要：去年，在阿里巴巴集團(tuán)的主導(dǎo)下，銀泰集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)以及順豐集團(tuán)等物流企業(yè)開始聯(lián)合，在我國建立一個全新的物流公司“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技公司”，由此我國物流行業(yè)開始進(jìn)行一個全新的洗牌階段，哪些物流企業(yè)可以通過市場選擇，不斷站住腳跟與做強做大得到許多目光的期待。本文主要從價值鏈下的物流企業(yè)運作方式出發(fā)，對其在成本管理上進(jìn)行芻議，以期能為我國相關(guān)物流企業(yè)轉(zhuǎn)型與建設(shè)工作提供一份參考資料。

關(guān)鍵詞 ：價值鏈條；物流企業(yè)；成本管理

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：（1000-8772（2014）28-0067-02

一、前言

近年來，隨著我國電商模式的異軍突起，作為供貨方實現(xiàn)商品轉(zhuǎn)移到需求方的一種媒介--物流，其發(fā)展情況是大家有目共睹的。然而，隨著市場的突變，傳統(tǒng)模式的物流辦法已經(jīng)不再適應(yīng)于如今行業(yè)的發(fā)展要求，隨時都會遭到市場的慘痛洗牌。因此，在我國物流行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的層面，對企業(yè)自身的管理模式進(jìn)行改善與提高也就顯得非常的有意義。而在價值鏈的主導(dǎo)下，物流行業(yè)將可以很好的提高商品流通環(huán)節(jié)的附加價值，因此得到大部分企業(yè)的關(guān)注與構(gòu)建。不過在基于價值鏈進(jìn)行企業(yè)運作時，較為消耗資源，因此企業(yè)加強財務(wù)成本的管理工作也就顯得非常的重要。

二、價值鏈下物流成本管理模式的構(gòu)建

1、制定策略

從目前物流行業(yè)的發(fā)展情況來看，市場主要競爭優(yōu)勢在于降低成本與服務(wù)差異性方面。從企業(yè)層面出發(fā)，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品在保證實現(xiàn)價值與質(zhì)量要求的前提下，低成本的產(chǎn)品必然會受到市場的親睞，這也是我們常說到的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。而體現(xiàn)到物流層面這個道理更為明顯，如果一個物流企業(yè)在保證同樣時間實現(xiàn)貨物運輸要求時，其采取低成本競爭優(yōu)勢時，必然得到市場的親睞。而反過來，物流企業(yè)利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方式占領(lǐng)市場后，企業(yè)內(nèi)部的庫存壓力與成本管理也將得到很好的控制。而服務(wù)差異化戰(zhàn)略一般指的是，在同一行業(yè)內(nèi)，企業(yè)為顧客提供的服務(wù)帶有自身獨特性。而反應(yīng)到物流層面上，目前做得較好與較成熟的有順豐速運集團(tuán)，其所實現(xiàn)的“到門快遞”服務(wù)幾乎囊改了物流的所有環(huán)節(jié)，即有自營的運輸服務(wù)，又有物流最后“一厘米”到門，因此在產(chǎn)品的附加值上，可以說實現(xiàn)了最大值。

2、成本分類

價值鏈下的成本管理從廣義上來講，其不僅僅指的是成本這一概念，在物流企業(yè)層面一般還指到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與內(nèi)部管理控制上，企業(yè)通過內(nèi)部成本戰(zhàn)略的分析、產(chǎn)品的定價以及運輸過程成本等提高市場占有率。對于物流行業(yè)來說，相對基層的快遞人員，任務(wù)與工作效率是成本優(yōu)勢的重要體現(xiàn)；而中層管理在業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行上與管理上則屬于成本優(yōu)勢的控制點，中層管理把物流運輸這一層面控制好了，企業(yè)的上下連接才能更加通順；而對于企業(yè)高層管理者來說，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭力則屬于重中之重。

3、成本計算

一個物品要想實現(xiàn)物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業(yè)成本法對物流企業(yè)成本進(jìn)行探討時，就會發(fā)展物流下的作業(yè)鏈，其各環(huán)節(jié)所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發(fā)，可以利用到作業(yè)成本法對物流企業(yè)的成本進(jìn)行計算，這時物流成本就可以按照物流作業(yè)來分類，再按資源動因分配將企業(yè)物流活動消耗的資源納入各項物流作業(yè)中進(jìn)行計算。該計算方法比較傳統(tǒng)的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標(biāo)準(zhǔn)更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準(zhǔn)確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據(jù)。

4、實現(xiàn)成本的全面控制

物流企業(yè)在發(fā)展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業(yè)的最大份額，相對于其他花費來說，物流環(huán)節(jié)的控制是最為重要的部分，當(dāng)然其他環(huán)節(jié)的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業(yè)的成本管理要實現(xiàn)全面的管理辦法。而在企業(yè)成本管理上，主要的環(huán)節(jié)有成本計算、建立成本目標(biāo)以及實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)等。

三、價值鏈下的物流企業(yè)成本管理程序

上面對物流企業(yè)價值鏈下成本管理模式的構(gòu)建工作進(jìn)行簡述后，下面基于物流企業(yè)的實際情況，對其實現(xiàn)日常管理的相關(guān)程序進(jìn)行淺談。

1、把握好企業(yè)內(nèi)部價值鏈

物流企業(yè)在成本的管理上，首要任務(wù)就是掌握產(chǎn)品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進(jìn)一步的做好成本管理對象的確認(rèn)工作。從理論上來講，物流企業(yè)對內(nèi)部價值鏈條進(jìn)行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結(jié)構(gòu)情況、職能分工情況以及價值流轉(zhuǎn)情況進(jìn)行把握。

因此企業(yè)高層管理者基于價值鏈對內(nèi)部財務(wù)成本進(jìn)行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規(guī)律，然后從發(fā)展的環(huán)節(jié)上出發(fā)，對價值鏈的相關(guān)情況進(jìn)行梳理與分類，從而實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的識別工作。而具體到物流企業(yè)的身上，對價值鏈的構(gòu)成成分進(jìn)行確認(rèn)時，主要可以從以下幾個方面進(jìn)行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創(chuàng)造上，是否發(fā)揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅(qū)動因素上，其發(fā)揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。

2、對價值鏈下成本管理進(jìn)行細(xì)分

物流企業(yè)對自身的價值鏈進(jìn)行全面的掌握后，就要把成本管理的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，然后具體到整個價值鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)、對分配對象進(jìn)行劃分、制定分配標(biāo)準(zhǔn)以及對成本管理的指標(biāo)進(jìn)行分配等。

3、判斷價值鏈上的成本動因

成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現(xiàn)象與資源急劇消耗的負(fù)作用，屬于物流成本控制點的關(guān)鍵突破口。因此，物流企業(yè)在對成本進(jìn)行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進(jìn)行判斷與解讀。然后根據(jù)所掌握的情況，對不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本動因進(jìn)行細(xì)分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發(fā)揮出有利動因?qū)Τ杀竟芾淼耐苿幼饔谩?/p>

4、分析企業(yè)外部的價值鏈

對于任何物流企業(yè)來講，其都屬于市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，在發(fā)展的過程中都離不開市場環(huán)境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業(yè)所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業(yè)上也就非常的重要。物流企業(yè)也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本差異與突破口，然后根據(jù)自身情況羅列出優(yōu)勢與不足，在不斷優(yōu)化自身成本管理方案的同時，對市場進(jìn)行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業(yè)來說，這一環(huán)節(jié)的工作顯得異常的重要。

5、確定成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

對上述環(huán)節(jié)進(jìn)行構(gòu)建工作后，物流企業(yè)就要進(jìn)一步的對成本管理進(jìn)行展開工作。在這一階段上，物流企業(yè)一定要抓好成本管理長期戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃工作，從而真正的發(fā)揮出成本控制對企業(yè)發(fā)展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業(yè)一定要根據(jù)自身的技術(shù)與財力情況，對商品運輸過程、業(yè)務(wù)招攬過程以及技術(shù)改造過程進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)而不斷的優(yōu)化企業(yè)的成本管理工作，使企業(yè)在市場的洗牌上，抓住發(fā)展前景的優(yōu)勢，不斷的做強做大。

結(jié)論

綜上所述，目前我國物流行業(yè)正處于大洗牌時期，因此市場對相關(guān)企業(yè)的考驗是較為嚴(yán)峻的。物流企業(yè)在基于價值鏈下對成本加強管理工作時，一定要從自身的實際情況出發(fā)，對符合自身的成本管理模式進(jìn)行構(gòu)建。然后，加強管理程序的成本控制工作，真正的把價值鏈貫徹到企業(yè)日常管理與戰(zhàn)略發(fā)展上，從而提高物流市場的占有率。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 鄧偉.基于價值鏈的制造企業(yè)內(nèi)部物流成本績效評價體系構(gòu)建[J].商場現(xiàn)代化，2009，（12）.

價值鏈成本管理范文第5篇

價值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析，強調(diào)從行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈分析，著手建立戰(zhàn)略價值鏈。

基于供應(yīng)鏈成本的行業(yè)價值鏈分析

寶鋼基本競爭戰(zhàn)略目標(biāo)是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，在此競爭戰(zhàn)略下，將供應(yīng)鏈提升到戰(zhàn)略的高度，將效率型和敏捷型供應(yīng)鏈相融合，以“快速響應(yīng)客戶需求”的敏捷性銷售供應(yīng)鏈系統(tǒng)和“長期合作、互利雙贏”的效率型采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)為基本框架，打造具有核心競爭力的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理體系。

銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理

銷售供應(yīng)鏈管理，就是通過敏捷制造、深加工服務(wù)、按周交貨及物流優(yōu)化等措施，來實現(xiàn)產(chǎn)品使用價值最大化，降低客戶使用成本，提高供應(yīng)鏈整體效率，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。寶鋼采取“以客戶為中心、精益制造、快速敏捷響應(yīng)客戶需求”等銷售供應(yīng)鏈的管理措施。

寶鋼實施的是鋼鐵精品戰(zhàn)略，通過鋼鐵產(chǎn)品市場細(xì)分，針對不同目標(biāo)市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段。來滿足不同客戶的個性化需求。因此寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應(yīng)鏈管理的重點。

客戶管理，尤其是客戶關(guān)系管理，是銷售供應(yīng)鏈管理的核心課題。長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系，可以降低企業(yè)的市場開拓費用，減少交易成本和管理成本。銷售供應(yīng)鏈中最穩(wěn)固的合作伙伴是寶鋼戰(zhàn)略產(chǎn)品目標(biāo)市場上的重點客戶，是企業(yè)的戰(zhàn)略客戶。它是企業(yè)最寶貴的資源，決定了企業(yè)大部分穩(wěn)定的銷售量和利潤。通過客戶信息的價值化分析，結(jié)合產(chǎn)品市場細(xì)分情況和未來發(fā)展定位，在公司戰(zhàn)略產(chǎn)品細(xì)分的行業(yè)，如汽車、家電、造船、石油等，選擇該行業(yè)的重點客戶建立長期信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。同時針對戰(zhàn)略客戶，一方面，公司將產(chǎn)品資源優(yōu)先滿足戰(zhàn)略客戶的需要，與戰(zhàn)略客戶簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立穩(wěn)固的雙方協(xié)作關(guān)系，目前公司戰(zhàn)略客戶的銷售量已超過總銷售量的50％；另一方面，公司和戰(zhàn)略客戶定期組織銷售供應(yīng)鏈高層研討會，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的各項事宜。

其次，公司實行別具一格的產(chǎn)品支持服務(wù)。一方面增加了企業(yè)產(chǎn)品使用價值，為企業(yè)帶來高于行業(yè)平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額；另一方面也降低了客戶的使用成本，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈價值增值最大化。而客戶服務(wù)成本同樣也是企業(yè)成本的重要組成部分，要兼顧成本效益最優(yōu)化原則，不能忽視自己的成本地位，以免服務(wù)創(chuàng)造的溢價被服務(wù)成本沖銷。

公司重視供應(yīng)鏈戰(zhàn)略客戶的服務(wù)，向戰(zhàn)略客戶派駐了“客戶代表”，為客戶提供“飛行式服務(wù)”和“貼身式服務(wù)”?？蛻舸碓谕夥e極開展客戶技術(shù)服務(wù)工作，跟蹤產(chǎn)品使用情況，快速、積極地處理來自客戶的意見，解決產(chǎn)品質(zhì)量異議問題，為客戶提品技術(shù)咨詢，提高產(chǎn)品使用價值，為客戶提供超值服務(wù)；對企業(yè)內(nèi)部，通過及時反饋客戶使用產(chǎn)品的情況，以及對客戶、競爭對手、市場等各種信息的快速收集，為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)改進(jìn)、新產(chǎn)品研發(fā)提供參考。

另外，公司積極開展與戰(zhàn)略客戶的技術(shù)合作，以實現(xiàn)供需協(xié)同。在公司目標(biāo)集聚的重點行業(yè)，寶鋼與戰(zhàn)略客戶共同組建了研、產(chǎn)、銷一體化推進(jìn)小組。一體化小組作為跨企業(yè)、跨專業(yè)的橫向協(xié)作組織，將供應(yīng)鏈上下游有機結(jié)合，通過雙方的技術(shù)交流，對產(chǎn)品從研發(fā)、制造到銷售等全過程進(jìn)行管理，既為公司競爭力的提升做出了貢獻(xiàn)，同時也降低了客戶的使用成本，快速滿足了客戶的需求。

認(rèn)識到長期穩(wěn)定客戶關(guān)系的建立，是以高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量和高效快捷的營銷渠道為前提的，為此寶鋼提出精益制造，快速敏捷響應(yīng)客戶需求，以提高客戶滿意度。

首先，實行大規(guī)模定制以實現(xiàn)低成本和客戶滿意的雙重目標(biāo)。大規(guī)模定制有兩層含義：一是根據(jù)客戶需求個性，在最合適的、盡可能少的工序中實現(xiàn)產(chǎn)品“定制”生產(chǎn)，來滿足客戶的特殊要求，二是充分利用客戶的共性需求，通過產(chǎn)品“大規(guī)?！鄙a(chǎn)，來提高效率、降低成本。如公司從成本、整個生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性考慮，盡可能使“鋼種”成分設(shè)計簡約化和標(biāo)準(zhǔn)化，以便在煉鋼工序上實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，而在后續(xù)軋鋼、熱處理工序上實現(xiàn)產(chǎn)品的定制生產(chǎn)。

其次，公司實施按周交貨，提高供應(yīng)鏈效率。公司和戰(zhàn)略客戶一貫保持及時的信息共享和緊密交流，定期走訪汽車、家電等行業(yè)的戰(zhàn)略客戶，了解其原材料采購、庫存，深層次需求等方面的情況，推行按周交貨，以減少供應(yīng)鏈整體庫存成本。公司根據(jù)客戶需求的時間節(jié)點安排，制定準(zhǔn)確的產(chǎn)能計劃，通過綜合協(xié)調(diào)客戶、銷售、研發(fā)、制造和供應(yīng)商等各方面信息，確保產(chǎn)品按時、按量交貨。目前，公司對所有戰(zhàn)略客戶和電工鋼、線材、酸洗等戰(zhàn)略產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了100％按周交貨。

最后，公司建設(shè)第三方物流體系，倉庫前延至下游客戶。寶鋼清楚地認(rèn)識到在制造業(yè)中物流成本在企業(yè)成本中占有較高的比重，應(yīng)成為供應(yīng)鏈成本管理的重點之一。為降低物流成本，采用第三方物流體系，與優(yōu)秀的物流企業(yè)開展更緊密的合作，將倉庫前延至下游客戶，為戰(zhàn)略客戶提供鋼材庫存管理，隨時滿足快速、適時變化的客戶需求，和客戶實現(xiàn)鋼材供應(yīng)，物流管理等方面的全方位合作。大力推進(jìn)產(chǎn)品運輸船只安裝全球定位系統(tǒng)工作，增強營銷物流的全過程控制；推行“五定班列(定線、定時、定價、定始發(fā)站，定到站)”的物流新模式，深化供應(yīng)鏈下游客戶的貼身服務(wù)。

銷售供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了兩個戰(zhàn)略目的：一是快速響應(yīng)，高效地滿足客戶的共同需求，使得產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)，實現(xiàn)其“低成本”的競爭戰(zhàn)略；二是迅速滿足客戶個性需求，通過“差異化”實現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”，提升了公司產(chǎn)品的價值。

采購環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理

采購環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)造價值、成本控制的重要環(huán)節(jié)，如何快速響應(yīng)客戶需求、降低采購成本是企業(yè)效率型采購供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。目前，寶鋼采購成本約占產(chǎn)品銷售成本的60％，是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應(yīng)鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，通過多種行之有效的采購模式，發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少不增值環(huán)節(jié)，如庫存、質(zhì)檢等，降低了供應(yīng)鏈存貨成本。

戰(zhàn)略合作關(guān)系是采購供應(yīng)鏈管理的前提。戰(zhàn)略合作使寶鋼公司和直接供應(yīng)商的合作不需要采購和中間環(huán)節(jié)，這樣可以減少不增值環(huán)節(jié)。公司在重點物資采購項目上，選擇該行業(yè)具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建

立共同發(fā)展、互利雙贏的供應(yīng)鏈；同時公司全面推行一攬子采購協(xié)議(BPA)，通過供應(yīng)商關(guān)系管理、價格、物品、庫存、物流方式等方面的細(xì)化分析，與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議或合同，以確保采購渠道的穩(wěn)定性。

建立雙向信息平臺，實現(xiàn)信息共享。通過建立采購信息平臺，公司將生產(chǎn)需求、采購計劃、物料供應(yīng)等各方統(tǒng)一在相同的電子平臺上，與內(nèi)部研、產(chǎn)、銷系統(tǒng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)通過Internet網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)無縫連接，進(jìn)行信息及時共享。通過網(wǎng)絡(luò)動態(tài)監(jiān)控，公司可以實時查看戰(zhàn)略供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和庫存，實現(xiàn)“即時采購”。

進(jìn)行物流優(yōu)化，降低不增值作業(yè)。企業(yè)實施物料質(zhì)量免檢制度，對那些合作誠信度高、供應(yīng)質(zhì)量長期穩(wěn)定、交付及時的戰(zhàn)略供應(yīng)商，給予進(jìn)場物料的免檢權(quán)利。該項制度的推行，使公司每年節(jié)約數(shù)千萬元的物料檢驗成本。同時公司推行無庫存管理，有效降低了供應(yīng)鏈存貨成本。

總之，寶鋼在供應(yīng)鏈成本管理中始終以“價值”管理為核心，通過價值分析，優(yōu)化供應(yīng)鏈成本模型；通過企業(yè)間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少不增值作業(yè)的成本支出，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈價值最大化和雙贏。

基于ABC的內(nèi)部價值鏈分析

寶鋼在進(jìn)行內(nèi)部價值鏈分析的過程中，主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實物鏈和價值鏈各環(huán)節(jié)的成本動因，揭示作業(yè)中心的潛在問題，確定增值作業(yè)和不增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)，并準(zhǔn)確衡量作業(yè)中心的成本績效，從而達(dá)到改善成本、提高效率的目的。

經(jīng)過2002年對作業(yè)成本法的理論研究、系統(tǒng)準(zhǔn)備和文化普及，2003年開始在科研、廠內(nèi)物流和運輸作業(yè)中實施作業(yè)成本法，進(jìn)行核算和成本分析；2004年開始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項目開展作業(yè)成本管理，并陸續(xù)以點帶面在全公司范圍內(nèi)推進(jìn)作業(yè)成本管理，取得了良好的效果。寶鋼作業(yè)成本管理的成功實施，得益于以下幾點：

第一，標(biāo)準(zhǔn)成本制度在設(shè)計時實際已經(jīng)融入了作業(yè)成本法的理念，如成本中心和預(yù)算因子的設(shè)定等；

第二，除標(biāo)準(zhǔn)成本制度外，寶鋼的其他一些管理方法，如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等，在一定程度上也為作業(yè)成本法的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。

第三，有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作支持。公司在已有的成本核算系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，經(jīng)計算機開發(fā)人員、財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員的多方探討，形成了以現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的作業(yè)成本計算模型，如圖1所示。

寶鋼在推進(jìn)作業(yè)成本法的過程中，并不是大張旗鼓地全面鋪開，而是針對標(biāo)準(zhǔn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，在案例分析、試點推進(jìn)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步、有序地進(jìn)行。具體分析如下：

在各部門進(jìn)行作業(yè)成本法試點選擇時，遵循四大原則：重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則。

側(cè)重于生產(chǎn)流程管理，運用作業(yè)成本的思路，對資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進(jìn)行具體分析和控制，劃分作業(yè)中心、實施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享，進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合，從而優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)“1+1＞2”的規(guī)模效益。

關(guān)注各部門、各工序的重點成本，如維修費用、服務(wù)費用、能源、軋輥、鋅，錫、涂料、包裝等，強化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，尋找影響成本發(fā)生的主要動因，科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn)，完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理。

根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元價值鏈改進(jìn)的重點不同，分別采取作業(yè)成本管理互不相同，各有特色。如煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標(biāo)，通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗；煉鋼單元的重點是細(xì)化鋼種成本，為公司產(chǎn)品定價提供決策支持；冷軋單元的重點是加強作業(yè)流程梳理，消除不增值作業(yè)，提高作業(yè)效率等。

基于標(biāo)桿的對手價值鏈分析

標(biāo)桿管理是企業(yè)尋求最佳實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的流程，可以幫助企業(yè)通過與競爭對手在產(chǎn)品性能、服務(wù)等方面進(jìn)行對比，從而在更客觀的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績評價，提高自身的業(yè)績水平。寶鋼在學(xué)習(xí)、吸收標(biāo)桿管理理論精髓的基礎(chǔ)上，豐富和發(fā)展了標(biāo)桿管理在競爭對手價值鏈分析中的應(yīng)用。

對標(biāo)企業(yè)的選擇是標(biāo)桿管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通常企業(yè)選擇在本行業(yè)內(nèi)的競爭對手作為對標(biāo)企業(yè)，因此分辨競爭對手的“好壞”，選擇合適的競爭對手是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一個重要問題。好的競爭對手在企業(yè)成本戰(zhàn)略的選擇、成本管理觀念、成本管理方法和組織結(jié)構(gòu)上都會有其自身的特色，對企業(yè)成本管理的提高有較大的幫助。競爭對手可以選擇行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以選擇在成本競爭戰(zhàn)略制定的某一方面有特色的企業(yè)。

公司的各級領(lǐng)導(dǎo)者十分注重對國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，尤其是國外企業(yè)成本信息的跟蹤，定期收集這些先進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，吸收他們先進(jìn)的成本管理手段和方法。通過研究學(xué)習(xí)對標(biāo)企業(yè)的成本戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性決策，分析確定成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素以及戰(zhàn)略成本管理的成功經(jīng)驗，為企業(yè)的總體成本戰(zhàn)略決策的制定和實施提供指導(dǎo)性依據(jù)。

企業(yè)建立了多層次、全方位的對標(biāo)體系，各級成本例會重點對與競爭對手的對標(biāo)結(jié)果進(jìn)行剖析、研究，并提出改進(jìn)對策。