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業(yè)務(wù)分包管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中圖分類號：TU2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化煉化一體化工程項(xiàng)目概況

中國石油四川石化煉化一體化項(xiàng)目是我國西南地區(qū)第一個特大型石油化工項(xiàng)目，項(xiàng)目總投資380億元，建設(shè)規(guī)模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力，是中國石油深入落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，加快實(shí)施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，優(yōu)化西南地區(qū)油氣資源配置，推進(jìn)煉化業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設(shè)，計(jì)劃 2013 年建成。

2.對該項(xiàng)目 EPC 總承包管理提出建議

2.1優(yōu)選 EPC 工程總承包商

EPC 工程總承包商是建設(shè)工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設(shè)管理水平將直接影響到工程各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此優(yōu)選EPC工程總承包商是工程目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。業(yè)主應(yīng)從資格預(yù)審、技術(shù)標(biāo)評標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評標(biāo)三階段進(jìn)行綜合評價(jià)，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優(yōu)秀的 EPC 總承包商。

2.2嚴(yán)格合同文本審核

在進(jìn)行招投標(biāo)時(shí)，承包商修改招標(biāo)書的合同條件的機(jī)會較小， 但可以在投標(biāo)書中針對一些關(guān)鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風(fēng)險(xiǎn)貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關(guān)附件時(shí)，應(yīng)該從頭到尾仔細(xì)審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用

2.3.1限額設(shè)計(jì)

限額設(shè)計(jì)是按照已批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)設(shè)計(jì)各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業(yè)設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達(dá)到控制工程投資的目的。

2.3.2設(shè)計(jì)、采購、施工有機(jī)結(jié)合

EPC 總承包商應(yīng)充分發(fā)揮項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工的整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)初期，要充分考慮到設(shè)計(jì)對采購和施工的影響，優(yōu)先安排完成訂貨周期長、制約施工的關(guān)鍵設(shè)計(jì)控制點(diǎn)工作。根據(jù)項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)應(yīng)滿足項(xiàng)目總體計(jì)劃要求。完成一部分分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實(shí)施，以縮短工程建設(shè)周期。在項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中體現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購和施工的合理搭接，實(shí)現(xiàn)深度交叉。設(shè)計(jì)人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，參加訂貨技術(shù)評審。合理搭接有利于設(shè)計(jì)提前接觸采購，及時(shí)處理供貨商和設(shè)計(jì)之間的問題，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度；通過技術(shù)評審為選材方案做進(jìn)一步優(yōu)化降低投資創(chuàng)造條件，減少設(shè)計(jì)失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。與業(yè)主設(shè)計(jì)管理的溝通主要是通過召開定期的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)會和信函往來的形式，確保設(shè)計(jì)文件的審批質(zhì)量與速度；同時(shí)加強(qiáng)與采購等的聯(lián)系，保證信息的及時(shí)溝通與反饋，并提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費(fèi)用。

2.3.3注重設(shè)計(jì)審查工作

EPC 承包商是對工程進(jìn)行全過程控制，必須高度重視設(shè)計(jì)資料的審查工作，把設(shè)計(jì)失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設(shè)計(jì)問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費(fèi)，節(jié)省工程費(fèi)用。設(shè)計(jì)資料審查不僅要對設(shè)計(jì)技術(shù)可行性審查，還要對其材料選用的經(jīng)濟(jì)性和施工的合理性進(jìn)行審查。在向業(yè)主遞交設(shè)計(jì)資料前，EPC 承包商要完成與設(shè)計(jì)人員的溝通工作，結(jié)合采購信息，統(tǒng)一設(shè)備選型和材料選用意見。

2.4加強(qiáng)分包單位管理

2.4.1建立和完善分包管理體系

總承包單位應(yīng)建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分包管理，設(shè)立一個分包管理的主控部門和項(xiàng)目部對分包實(shí)施具體管理。要根據(jù)國家法律、法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制訂相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部分包管理規(guī)章制度，包括《分包單位資質(zhì)管理辦法》、《分包工程招投標(biāo)管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預(yù)付款管理規(guī)定》等規(guī)章制度。落實(shí)分包管理職責(zé)，責(zé)任到人。

2.4.2建立總包分包一體化管理機(jī)制

通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運(yùn)行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實(shí)施一體化管理的機(jī)制。分包單位在從事分包工程期間，必須執(zhí)行總承包單位的質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)制度以及技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程等有關(guān)規(guī)章制度。總承包單位要通過生產(chǎn)調(diào)度會、工作例會等形式充分發(fā)揮組織協(xié)調(diào)職能，做好項(xiàng)目過程中的組織協(xié)調(diào)工作，及時(shí)協(xié)調(diào)解決質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資控制方面存在的問題。

2.4.3做好分包工程的過程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應(yīng)按分包工程的內(nèi)容，編制《施工組織設(shè)計(jì)》和《專項(xiàng)施工方案》，提交總承包單位審核，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)后實(shí)施?？偘鼏挝桓櫃z查分包單位是否按照審批后的《施工組織設(shè)計(jì)》和《專項(xiàng)施工方案》實(shí)施，這也是作為分包工程款結(jié)算的依據(jù)，具有法律效應(yīng)。二是做好分包工程技術(shù)交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，對分包單位進(jìn)行專項(xiàng)技術(shù)交底；技術(shù)交底的重點(diǎn)是施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術(shù)要求、操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項(xiàng)內(nèi)容。三是加強(qiáng)質(zhì)量管理和控制。對施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，項(xiàng)目部要實(shí)施跟蹤檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決。對施工過程中出現(xiàn)的不合格項(xiàng)，及時(shí)編制整改方案，制定整改措施進(jìn)行整改，確保質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四是加強(qiáng)施工現(xiàn)場環(huán)境、職業(yè)健康安全管理和控制。重點(diǎn)從兩方面進(jìn)行控制：重大危險(xiǎn)源和重要環(huán)境因素的控制，按照法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、《專項(xiàng)施工方案》的要求，落實(shí)HSE管理措施，防止和減少各類事故發(fā)生，確保安全生產(chǎn)；應(yīng)急預(yù)案的響應(yīng)，根據(jù)《應(yīng)急預(yù)案》要求，落實(shí)具體措施；當(dāng)遭遇不可抗力或發(fā)生意外事件時(shí)，能夠從容應(yīng)對，防止事態(tài)的擴(kuò)大，確保施工過程安全生產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 盧有杰.現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)[M]. 北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.

業(yè)務(wù)分包管理辦法范文第2篇

作為中國冶金工業(yè)的開拓者和建設(shè)者，中國十七冶集團(tuán)經(jīng)過五十多年的發(fā)展和壯大，先后承建了多項(xiàng)影響較大、效益較好的標(biāo)志性建筑，成為國家基本建設(shè)戰(zhàn)線上一支遠(yuǎn)近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目投資加大，公司市場訂單日益擴(kuò)大，承接項(xiàng)目日益增多，自有施工資源難以滿足做強(qiáng)做大持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，在這種情況下，公司科學(xué)有效的借用分包資源，通過風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范，在工程項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當(dāng)、管理不善會產(chǎn)生一系列風(fēng)險(xiǎn)。

二、分包成本風(fēng)險(xiǎn)的管理體系建設(shè)

為了規(guī)范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強(qiáng)專業(yè)分包風(fēng)險(xiǎn)防范條例》等。十七冶集團(tuán)將分包工程管理全面納入公司管理運(yùn)行體系，以工程項(xiàng)目為依托，以安全、質(zhì)量、成本控制為主線，建立與之相適應(yīng)的分包工程管理體系，依法維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益、市場信譽(yù)和發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)范分包行為，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了合作共贏、長久發(fā)展。

1.對分包單位的制度管理

分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團(tuán)所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運(yùn)作，并與公司內(nèi)部要素單位享有同等權(quán)利，培養(yǎng)長期合作關(guān)系，構(gòu)件一體化戰(zhàn)略。公司通過項(xiàng)目綜合管理系統(tǒng)的分包信息管理平臺，廣泛構(gòu)建外協(xié)市場信息系統(tǒng)動態(tài)管理數(shù)據(jù)庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統(tǒng)，實(shí)行定期考核篩選；選用分包單位優(yōu)先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標(biāo)，由二級板塊公司項(xiàng)目監(jiān)管部組織有關(guān)部門考察評審，考察的內(nèi)容主要在分包的“三證”資質(zhì)、財(cái)務(wù)實(shí)力、施工業(yè)績、顧客滿意度、工資發(fā)放、特種作業(yè)人員資質(zhì)等，既考察其工程業(yè)績和資質(zhì)，也考察其社會貢獻(xiàn)和影響力。對分包價(jià)格、資質(zhì)能力和施工經(jīng)驗(yàn)賦予一定的權(quán)重和分值，針對項(xiàng)目施工的特點(diǎn)和要求，綜合考核，擇優(yōu)錄用分包單位，同時(shí)按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當(dāng)而增加的成本風(fēng)險(xiǎn)。

2.對工程分包合同的制度管理

分包合同對于規(guī)范分包單位行為、維護(hù)公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團(tuán)明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執(zhí)行過程中閉環(huán)管理。未簽訂分包合同和安全協(xié)議不得進(jìn)場，分包合同使用統(tǒng)一格式，簽定合同需經(jīng)公司項(xiàng)目監(jiān)管部、經(jīng)營計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部等相關(guān)部分評審后，項(xiàng)目部方可與分包單位簽定合同；分包價(jià)格必須在公司標(biāo)價(jià)分離的基礎(chǔ)上，經(jīng)公司經(jīng)營計(jì)劃部審核認(rèn)定。根據(jù)工程量的大小和任務(wù)劃分，分包單位需交納一定數(shù)額的履約保證金，作為對質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理的控制擔(dān)保。項(xiàng)目實(shí)施前，項(xiàng)目經(jīng)理部必須編制分包施工方案作為項(xiàng)目施工總規(guī)劃的重要組成部分，報(bào)公司項(xiàng)目監(jiān)管部備案；分包合同需明確界定分包專業(yè)、范圍、價(jià)格、支付等，嚴(yán)格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)和公司合同管理有關(guān)規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計(jì)劃部審核備案。

3.對分包施工過程的制度管理

對分包隊(duì)伍的選擇及分包合同的管理對工程項(xiàng)目分包綜合管理而言只是一個前期基礎(chǔ)層面的保證，而如果要真正將分包成本風(fēng)險(xiǎn)降低到最小，必須強(qiáng)化對分包施工過程控制?；谶@種思想，十七冶集團(tuán)制度明確要求項(xiàng)目部必須將分包單位納入項(xiàng)目統(tǒng)一管理，落實(shí)預(yù)算+責(zé)任的管理制度，杜絕“以包代管”現(xiàn)場。分包單位必須滿足項(xiàng)目部進(jìn)度、質(zhì)量、安全和“三標(biāo)一體化”體系有效運(yùn)營。項(xiàng)目經(jīng)理部總工負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對分包單位進(jìn)行合同交底和技術(shù)交底，編制和落實(shí)安全專項(xiàng)方案，界定任務(wù)分工、具體工作方式，重點(diǎn)是技術(shù)、質(zhì)量、安全及進(jìn)度目標(biāo)控制、農(nóng)民工管理及工資發(fā)放等。嚴(yán)格控制現(xiàn)場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現(xiàn)場工程部、經(jīng)營部、物供部等聯(lián)合簽字，施工副經(jīng)理、項(xiàng)目總工和項(xiàng)目經(jīng)理簽字后方可納入對分包的批量和決算。

三、規(guī)避分包風(fēng)險(xiǎn)方法措施

1.對分包管理行為規(guī)范

在具體分包行為實(shí)施過程中，公司實(shí)行動態(tài)管理，定期考察評定顧客滿意度，對優(yōu)質(zhì)優(yōu)秀分包商給予精神和物質(zhì)性獎勵，評定星級分包商，培養(yǎng)成為公司長期合作伙伴，落實(shí)分包登高計(jì)劃；對不良分包單位商及時(shí)進(jìn)行任務(wù)調(diào)整和清退，對公司造成經(jīng)濟(jì)損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)共享。對任何類型進(jìn)入的分包隊(duì)伍，不問背景和來歷，公司堅(jiān)持“只給機(jī)會，不給優(yōu)惠”的原則，做到一視同仁，企業(yè)利益至上。

2.對分包支付流程的控制

為了將分包風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，公司規(guī)定各項(xiàng)目部嚴(yán)格按照合同約定，結(jié)合工程分工單、主材領(lǐng)用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關(guān)手續(xù)，根據(jù)分包單位月度工程報(bào)量和工程進(jìn)度款審批程序及業(yè)務(wù)流程，從計(jì)量、計(jì)價(jià)、復(fù)核、審核、批準(zhǔn)等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)立項(xiàng)目專（兼）職勞務(wù)員，監(jiān)督分包農(nóng)民工工資的按期發(fā)放，維護(hù)農(nóng)民工利益和社會穩(wěn)定。當(dāng)分包隊(duì)伍在施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故后，根據(jù)安全協(xié)議分包商應(yīng)負(fù)責(zé)處理一切相關(guān)事宜和承擔(dān)損失。

業(yè)務(wù)分包管理辦法范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 法律法規(guī)；市場需求；規(guī)范合同；設(shè)計(jì)理念

【中圖分類號】 TU723 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02

自上世紀(jì)80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設(shè)法律法規(guī)中提倡、推廣工程建設(shè)總承包項(xiàng)目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設(shè)的民用建筑項(xiàng)目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項(xiàng)目管理方面的法律法規(guī)還不夠健全，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項(xiàng)目融資困難，存在市場準(zhǔn)入障礙，缺少對業(yè)主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業(yè)自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理的推廣和有力的發(fā)展步伐。

1 法律法規(guī)方面問題

目前我國實(shí)行建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理方面的法律和法規(guī)不健全，缺少配套的支持政策和相應(yīng)的實(shí)施和操作細(xì)則。法律法規(guī)方面缺少工程總承包的實(shí)施條款，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項(xiàng)目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規(guī)定，工程技術(shù)資料也無相關(guān)的填寫格式。

推行建設(shè)工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應(yīng)完善和建立工程總承包相關(guān)的法律法規(guī)體系，從法律角度對建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包做出硬性規(guī)定要求，盡快制定適合工程總承包項(xiàng)目管理方式的配套政策和管理辦法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，頒布工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的法規(guī)，規(guī)范工程總承包的管理，規(guī)避工程總承包可能與到的風(fēng)險(xiǎn)，使更多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)能在國家政策范圍內(nèi)積極開展工程總承包項(xiàng)目實(shí)施。

2 市場需求方面

2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業(yè)長期以來采用勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理分別發(fā)包、分別管理的建設(shè)體制，建設(shè)工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關(guān)建設(shè)管理部門對工程總承包的理解認(rèn)識程度不一，缺少相關(guān)的許可手續(xù)、規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)等，工程總承包存在市場準(zhǔn)入障礙。③國內(nèi)較多業(yè)主對工程總承包項(xiàng)目管理方式陌生，認(rèn)可程度很低，不信任工程總承包企業(yè)，以及考慮相關(guān)利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實(shí)行工程建設(shè)項(xiàng)目，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的自行管理，分階段分開招標(biāo)活動。④部分業(yè)主管理缺乏質(zhì)量意識和市場行為程序、一再壓低造價(jià)、行為極其不規(guī)范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設(shè)計(jì)企業(yè)帶來了較大風(fēng)險(xiǎn)，有些項(xiàng)目業(yè)主甚至還設(shè)定了帶資承包、墊資承包的先決不合理?xiàng)l件。

2.2 市場需要法律法規(guī)支持：只有在國家健全工程項(xiàng)目總承包相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，制定相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優(yōu)點(diǎn)的宣傳，使業(yè)主接受和認(rèn)可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進(jìn)和發(fā)展，同時(shí)要做到：①政府應(yīng)完善和培育發(fā)展工程總承包市場，規(guī)范業(yè)主的建設(shè)行為并建立到位的市場監(jiān)督機(jī)制。提高業(yè)主對工程總承包方式的認(rèn)可，是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。②支持業(yè)主采用工程總承包方式發(fā)包。強(qiáng)調(diào)凡符合工程總承包條件和標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)項(xiàng)目，業(yè)主應(yīng)優(yōu)先采取工程總承包的管理方式進(jìn)行建設(shè)，否則視為違規(guī)。③針對我國設(shè)計(jì)企業(yè)融資能力不足的實(shí)際，協(xié)調(diào)建立和完善融資、保險(xiǎn)、擔(dān)保服務(wù)體系，為設(shè)計(jì)企業(yè)推進(jìn)和發(fā)展工程總承包市場提供經(jīng)濟(jì)支撐，創(chuàng)造良好環(huán)境。

3 規(guī)范合同及管理方面

3.1 合同規(guī)范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，除設(shè)計(jì)工作自行承擔(dān)外，其他設(shè)備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項(xiàng)目，分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)和供應(yīng)商。工程總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須依靠合同規(guī)范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)來說極其重要。

3.1.1 建設(shè)主管部門應(yīng)盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業(yè)對簽訂符合質(zhì)量要求內(nèi)容的合同進(jìn)行規(guī)范，利用合同進(jìn)行經(jīng)營和管理，同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的能力不足、工程索賠意識不強(qiáng)、索賠知識欠缺等是導(dǎo)致合同管理問題產(chǎn)生的重要原因。

3.1.2 在EPC工程總承包項(xiàng)目管理方式下，設(shè)計(jì)企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等工作，對項(xiàng)目建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。其風(fēng)險(xiǎn)與傳統(tǒng)單一的設(shè)計(jì)或施工承包相比復(fù)雜很多，風(fēng)險(xiǎn)也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行，甚至還會給工程總承包的設(shè)計(jì)企業(yè)帶來很大的信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

3.1.3 建設(shè)工程總承包合同訂立的依據(jù)，一般情況是業(yè)主對項(xiàng)目功能、使用標(biāo)準(zhǔn)的要求而沒有設(shè)計(jì)施工圖紙。合同雙方之間對項(xiàng)目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導(dǎo)致承包內(nèi)容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強(qiáng)調(diào)要滿足業(yè)主的各項(xiàng)最終使用功能，支付規(guī)定合同總價(jià)，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計(jì)，設(shè)計(jì)參數(shù)的確定，工程費(fèi)用的估算等不可預(yù)見因素很多。業(yè)主對設(shè)計(jì)文件的一些修改意見，都被認(rèn)為是滿足工程使用功能要求的設(shè)計(jì)優(yōu)化和完善，而不是業(yè)主提出的工程變更，由此增加的費(fèi)用會得不到調(diào)整。由于當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域相互拖欠工程款的現(xiàn)象比較普遍。業(yè)主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業(yè)擔(dān)心分包工程達(dá)不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現(xiàn)象有時(shí)會影響到工程總承包項(xiàng)目合同的正常履行。

3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)必須完善項(xiàng)目合同管理組織和程序，設(shè)置有經(jīng)驗(yàn)的合約專人負(fù)責(zé)合同管理工作。規(guī)范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題要提前采取預(yù)防措施，加強(qiáng)有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業(yè)主的意圖，澄清和明確業(yè)主的要求，避免潛在未滿足業(yè)主要求的風(fēng)險(xiǎn)。合同中要明確業(yè)主和工程總承包雙方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。為防范工程總承包企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)要求業(yè)主提供支付擔(dān)保，分包企業(yè)提供履約擔(dān)保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協(xié)調(diào)一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業(yè)嚴(yán)格按照總承包合同的要求履約，嚴(yán)格遵循總承包合同約定的各項(xiàng)規(guī)定要求。評審合同文本，研究合同內(nèi)容、避免發(fā)生分包范圍分界不清、項(xiàng)目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內(nèi)的信息、記錄、證據(jù)、函件、資料、報(bào)告、相關(guān)政策等要及時(shí)進(jìn)行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實(shí)施控制，避免合同管理由于某些不當(dāng)給工程總承包企業(yè)造成損失。

4 提高設(shè)計(jì)人員的理念

長期以來，廣大工程設(shè)計(jì)人員已經(jīng)習(xí)慣了工程設(shè)計(jì)與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內(nèi)民用建筑工程總承包項(xiàng)目相對不多，設(shè)計(jì)人員仍然以單一的設(shè)計(jì)任務(wù)為主。所以設(shè)計(jì)人員觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，對設(shè)計(jì)企業(yè)從事工程總承包的態(tài)度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發(fā)揮工程總承包項(xiàng)目管理方式的優(yōu)勢。

4.1 現(xiàn)在一般情況下設(shè)計(jì)人員普遍存在對經(jīng)濟(jì)合理性意識的淡薄，設(shè)計(jì)過分保守。認(rèn)為設(shè)計(jì)在功能上滿足，技術(shù)上可行，質(zhì)量上安全就行。對具體設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、精確細(xì)算，仔細(xì)推敲、經(jīng)濟(jì)上更加合理、投資更加節(jié)省等則相對考慮較少。

4.2 設(shè)計(jì)深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設(shè)計(jì)，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項(xiàng)時(shí)有出現(xiàn)；優(yōu)化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標(biāo)、采購和施工要求；各專業(yè)間設(shè)計(jì)圖紙及設(shè)計(jì)變更會簽審核把關(guān)不嚴(yán)，彼此間經(jīng)常出現(xiàn)錯、漏、碰、缺的設(shè)計(jì)矛盾；尤其當(dāng)因施工中某個專業(yè)圖紙有問題而簽發(fā)設(shè)計(jì)變更時(shí)，專業(yè)間相互配合、溝通、協(xié)調(diào)不夠，又常導(dǎo)致其他專業(yè)出現(xiàn)新的問題。

4.3 工程總承包項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)的單一設(shè)計(jì)承包的區(qū)別在于，由設(shè)計(jì)問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實(shí)際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業(yè)自身來全部負(fù)責(zé)承擔(dān)是不現(xiàn)實(shí)的（在過去這種損失一般是由業(yè)主承擔(dān)），目前都采用固定總價(jià)包死合同。所以，工程總承包企業(yè)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，設(shè)計(jì)是先導(dǎo)。設(shè)計(jì)人員要改變傳統(tǒng)的單一設(shè)計(jì)觀念，更加盡力減少設(shè)計(jì)中的問題，對設(shè)計(jì)方案進(jìn)一步優(yōu)化細(xì)化是必不可少的環(huán)節(jié)。

5 設(shè)計(jì)企業(yè)的管理運(yùn)行體制

5.1 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)與國際工程公司的差距。

5.1.1 現(xiàn)在設(shè)計(jì)企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。多數(shù)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)尚未按照功能性改革的總體要求，結(jié)合體制性改革和機(jī)制性改革進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程服務(wù)資質(zhì)和能力的綜合型工程公司，只是設(shè)立了一個院屬二級機(jī)構(gòu)來承擔(dān)工程總承包業(yè)務(wù)。同時(shí)由于對工程總承包項(xiàng)目管理技術(shù)和管理觀念相對落后。部分設(shè)計(jì)企業(yè)還沒有真正采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和項(xiàng)目管理方法，工程項(xiàng)目管理還處于低水平的經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術(shù)方法對工程項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行控制，分析費(fèi)用和進(jìn)度偏差。

5.1.2 部分民用設(shè)計(jì)企業(yè)尚未建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，雖然已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務(wù)，但組織和項(xiàng)目管理體系尚不健全、機(jī)構(gòu)設(shè)置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項(xiàng)目管理的需要，內(nèi)部各部門對設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行過程中協(xié)調(diào)配合，尤其是長期以來形成的分離的現(xiàn)狀，造成設(shè)計(jì)部門和施工部門對項(xiàng)目理解、態(tài)度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補(bǔ)不夠，需要項(xiàng)目的進(jìn)展和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.1.3 部分民用設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏工程總承包所需要的高素質(zhì)的懂業(yè)務(wù)、具有工程組織能力和管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人才，人才結(jié)構(gòu)配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項(xiàng)目部缺少有職業(yè)資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設(shè)計(jì)企業(yè)的剩余人員臨時(shí)拼湊組成項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實(shí)際并不從事具體工作。大多數(shù)人員為從事設(shè)計(jì)專業(yè)，對項(xiàng)目組織管理不很清楚，經(jīng)驗(yàn)少，組織管理協(xié)調(diào)水平不高，解決實(shí)際問題的能力低。這些都會導(dǎo)致投資增加、項(xiàng)目不能按期交付業(yè)主使用、工程總承包利益受損的風(fēng)險(xiǎn)。

5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，在過去僅從事單一的設(shè)計(jì)承包，對建設(shè)項(xiàng)目的采購和施工組織管理比較陌生，項(xiàng)目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實(shí)力，即使與施工企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組成工程總承包聯(lián)合體，也往往由于各種原因難以實(shí)現(xiàn)。大多數(shù)工程總承包建筑設(shè)計(jì)企業(yè)都將所承包工作中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包施工企業(yè)，由于企業(yè)間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項(xiàng)目建設(shè)的態(tài)度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協(xié)調(diào)比施工總承包復(fù)雜，難度也較大。

5.2 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要加強(qiáng)自身建設(shè)。①建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要抓住歷史發(fā)展機(jī)遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業(yè)改造和重組，建立適合設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程工程建設(shè)能力的綜合型工程公司。合理設(shè)計(jì)項(xiàng)目的管理模式，理順內(nèi)部關(guān)系和管理機(jī)制，建立與國際接軌的、適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。②設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項(xiàng)目的主要管理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)和條件：首先是有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗(yàn)，并具有有組織管理協(xié)調(diào)能力；其次是要有較強(qiáng)的文字表達(dá)能力，敬業(yè)精神和職業(yè)道德。工程總承包的發(fā)展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質(zhì)的管理骨干。對于普通員工，也應(yīng)要求其具備一定的素質(zhì)、基本的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗(yàn)，這是運(yùn)作必備的最低要求。

設(shè)計(jì)企業(yè)必須堅(jiān)持人才競爭戰(zhàn)略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機(jī)制。大力培養(yǎng)和引進(jìn)工程總承包所需要的項(xiàng)目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理以及合約、商務(wù)等方面的高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。特別要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目施工部的施工經(jīng)理、質(zhì)量技術(shù)工程師等的配備素質(zhì)、層次、數(shù)量要滿足施工組織管理的要求，保證項(xiàng)目施工組織、協(xié)調(diào)、安排的科學(xué)合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當(dāng)，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項(xiàng)目造成工期拖延、費(fèi)用增加的風(fēng)險(xiǎn)。推廣應(yīng)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和項(xiàng)目管理方法，加快技術(shù)進(jìn)步，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場。

上述工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)除了要有合格的設(shè)計(jì)能力外，還應(yīng)具有采購能力和施工承包的資質(zhì)能力。當(dāng)前要鼓勵企業(yè)間聯(lián)合兼并，使之具有設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理能力，實(shí)現(xiàn)真正意義上的工程總承包，避免發(fā)生因設(shè)計(jì)、供應(yīng)、施工等不協(xié)調(diào)造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發(fā)展的需要，也是走向世界市場的必然需要。

參考文獻(xiàn)

1 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范GB/T 50358-2005

業(yè)務(wù)分包管理辦法范文第4篇

加強(qiáng)工程分包管理，能降低工程成本和工程分包風(fēng)險(xiǎn)、提升項(xiàng)目管理效率和水平。分包管理過程中應(yīng)注意以下問題：

分包隊(duì)伍的選擇。選擇正確的分包隊(duì)伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，達(dá)到雙方的互利共贏。應(yīng)優(yōu)先選擇長期合作、信譽(yù)良好、管理水平較高的分包隊(duì)伍。一支好的隊(duì)伍不但可以優(yōu)質(zhì)高效的完成在建工程，還可以幫助我們樹立良好的外部形象，開拓新的市場。在引進(jìn)分包隊(duì)伍時(shí)，必須進(jìn)行嚴(yán)格審查，選擇素質(zhì)高、守信譽(yù)、有管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)人才、綜合履約能力強(qiáng)、在質(zhì)量進(jìn)度安全方面管理水平較高的隊(duì)伍。避免選擇不具備相應(yīng)資質(zhì)的分包隊(duì)伍，特別是要防止引入沒有任何施工手段和管理經(jīng)驗(yàn)，因與項(xiàng)目的某人認(rèn)識，隨便找一家公司掛靠并提供相關(guān)資質(zhì)證明文件，就來與項(xiàng)目部商談分包工程的“隊(duì)伍”；重視分包隊(duì)伍資信調(diào)查和信譽(yù)評審，除要求其提供相應(yīng)資信材料外，還應(yīng)以不同方式（如電話、信函）、從不同的渠道（如與其合作過的單位）進(jìn)一步了解其資信狀況?，F(xiàn)在大部份分包隊(duì)伍的資質(zhì)均是掛靠，因此在隊(duì)伍選擇上應(yīng)更多地了解擬進(jìn)場隊(duì)伍綜合情況并優(yōu)先選用合格分包商名錄上的隊(duì)伍。在堅(jiān)持從合格分包商資源庫中選擇分包隊(duì)伍的同時(shí)，認(rèn)真考察分包隊(duì)伍的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽(yù)等方面的情況，防止引入沒有實(shí)力的“皮包公司”。同時(shí)要注意分包隊(duì)伍的信譽(yù)情況，避免與一些“愛扯皮”的分包隊(duì)伍打交道。對多次合作、互相了解、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍優(yōu)先考慮；對不了解的分包隊(duì)伍，謹(jǐn)慎合作；對已經(jīng)知道信譽(yù)不好的分包隊(duì)伍，堅(jiān)決予以排除。

規(guī)范分包合同管理。分包合同應(yīng)本著誠實(shí)信用、平等互利的原則，依照法律法規(guī)采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進(jìn)度要求、質(zhì)量要求、材料供應(yīng)、價(jià)款支付方式、雙方的權(quán)利義務(wù)、違約責(zé)任等應(yīng)內(nèi)容齊全，條文清晰嚴(yán)密，責(zé)權(quán)明確。特別是違約責(zé)任條款上，應(yīng)仔細(xì)斟酌，盡量周全細(xì)致，防止出現(xiàn)歧義或漏洞，增強(qiáng)合同的嚴(yán)密性和可操作性。嚴(yán)格分包協(xié)議審簽制，盡可能使用規(guī)范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性。為防止糾紛和風(fēng)險(xiǎn)，一定要先簽協(xié)議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進(jìn)場施工的情況，也應(yīng)草簽協(xié)議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價(jià)、主材供應(yīng)、計(jì)量原則等大的框架明確下來。嚴(yán)格實(shí)行分包報(bào)審制度，實(shí)現(xiàn)分級控制效果。

分包合同執(zhí)行過程中的管理。加強(qiáng)分包合同執(zhí)行過程中的管理是做好分包管理的關(guān)鍵。在合同執(zhí)行過程中各職能部門根據(jù)各自的職責(zé)，以分包協(xié)議為依據(jù)，加強(qiáng)分包協(xié)議巡回及合同、技術(shù)、安全等交底制度，加強(qiáng)技術(shù)和相關(guān)專業(yè)工作指導(dǎo)。通過有效的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，保證分包項(xiàng)目的順利實(shí)施，使項(xiàng)目部獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。堅(jiān)持嚴(yán)管與善待相結(jié)合的原則，提高服務(wù)意識、減少中間環(huán)節(jié)、提高辦事效率，努力與分包隊(duì)伍形成良好的合作關(guān)系。優(yōu)化施工組織措施、加強(qiáng)現(xiàn)場管理及文明施工管理，可減少資源浪費(fèi)，提高分包隊(duì)伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價(jià)及信息反饋，當(dāng)分包商在質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面不能滿足合同要求時(shí)，各職能部門應(yīng)將相關(guān)信息及時(shí)反饋到合同主管部門，合同主管部門應(yīng)及時(shí)采取相應(yīng)措施。

分包臺帳管理。加強(qiáng)分包工程各種臺帳管理（分包立項(xiàng)臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計(jì)量臺帳、結(jié)算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領(lǐng)用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強(qiáng)對項(xiàng)目的動態(tài)管理，及時(shí)分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項(xiàng)目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計(jì)劃，反映工程進(jìn)度，避免分包重復(fù)計(jì)量，還利于分包工程的完工結(jié)算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時(shí)反映項(xiàng)目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進(jìn)度、工程結(jié)算、材料領(lǐng)用、機(jī)械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項(xiàng)費(fèi)用，還要能夠全面、及時(shí)、動態(tài)地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實(shí)的依據(jù)，達(dá)到對分包工程的有效監(jiān)管。

分包結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠信守約。項(xiàng)目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價(jià)、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實(shí)事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時(shí)、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴(yán)格、規(guī)范、及時(shí)地做好分包工程驗(yàn)收、計(jì)量和結(jié)算非常重要。嚴(yán)格驗(yàn)收、簽證、計(jì)量程序，依據(jù)充分、標(biāo)準(zhǔn)明確，相互監(jiān)督、相互制約，特別是由現(xiàn)場管理人員進(jìn)行的零星工程項(xiàng)目、計(jì)日工簽證必須制定有效流程、復(fù)核和制約機(jī)制。加強(qiáng)分包工程款支付條件的審查，嚴(yán)格內(nèi)控程序。結(jié)算時(shí)注意及時(shí)扣除各種材料款、設(shè)備租金、各種預(yù)留款、稅金等，確保財(cái)務(wù)帳面數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，降低因分包商財(cái)務(wù)情況不實(shí)大量預(yù)付工程款帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)指導(dǎo)和服務(wù)。分包隊(duì)伍的資源投入和效益產(chǎn)出直接影響到工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、施工經(jīng)驗(yàn)不足的問題，為保證工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全，可從技術(shù)上、管理上給予指導(dǎo)扶持，必要時(shí)派遣熟練作業(yè)工人對勞務(wù)分包隊(duì)伍民工進(jìn)行協(xié)助，以提高分包隊(duì)伍的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低成本。同時(shí)，有針對性地組織分包隊(duì)伍施工人員的教育培訓(xùn)，通過座談會、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)交流、關(guān)鍵施工技術(shù)研討等多種方式，有計(jì)劃地對分包隊(duì)伍施工人員進(jìn)行施工技能和質(zhì)量安全意識教育培訓(xùn)，宣傳講解企業(yè)文化理念及各項(xiàng)規(guī)章制度，提高分包隊(duì)伍施工人員的綜合素質(zhì)，打造利益共同體。

分包材料的領(lǐng)用和核銷。材料的領(lǐng)用，由分包商提出書面材料申請計(jì)劃，經(jīng)工程管理部審查，經(jīng)營管理部審批后，機(jī)電物資部核對后發(fā)料。對統(tǒng)供材料明確現(xiàn)場管理人員監(jiān)管責(zé)任，每月組織物資、技術(shù)、經(jīng)營和財(cái)務(wù)部門聯(lián)合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進(jìn)行適時(shí)監(jiān)管。

建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機(jī)制。建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機(jī)制有利于維護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益，積極解決農(nóng)民工問題，維護(hù)社會公平正義，保持社會和諧穩(wěn)定。項(xiàng)目部應(yīng)在施工工地醒目位置設(shè)立公示牌，公示分包隊(duì)伍每月工資支付情況，同時(shí)公示投訴舉報(bào)受理部門（機(jī)構(gòu)）和電話?？赏ㄟ^設(shè)立舉報(bào)電話，要求上報(bào)分包隊(duì)伍人員的流動情況表、人員工資發(fā)放表，分隊(duì)設(shè)立兼職民工工資監(jiān)察員、暗訪調(diào)查發(fā)放情況，具備條件的也可由項(xiàng)目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強(qiáng)對農(nóng)民工工資的監(jiān)管，要做到有始有終。分包隊(duì)伍發(fā)生拖欠農(nóng)民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農(nóng)民工工資情節(jié)嚴(yán)重，引發(fā)及社會治安問題，影響工程正常建設(shè)進(jìn)度的，應(yīng)與其終止工程建設(shè)合同，造成的損失以及產(chǎn)生的一切費(fèi)用在工程款中予以扣除。

重視分包隊(duì)伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實(shí)行退場巡回單簽證制度，各責(zé)任部門根據(jù)分包協(xié)議和相關(guān)管理辦法逐一核實(shí)、清理，計(jì)量、經(jīng)營管理等部門重點(diǎn)清理、復(fù)核全部合格的完工工程量和累計(jì)已結(jié)算情況。要求簽訂退場保證或相關(guān)書面字據(jù)。

加強(qiáng)項(xiàng)目間、項(xiàng)目與后方管理機(jī)構(gòu)之間的信息溝通和聯(lián)系。充分了解分包工程管理動態(tài)、把握其關(guān)注的重點(diǎn)及分包工程市場單價(jià)信息。進(jìn)一步提高從業(yè)人員的責(zé)任心和業(yè)務(wù)素質(zhì)。加強(qiáng)法律意識和學(xué)習(xí)，不斷提高利用法律武器維護(hù)項(xiàng)目利益的能力。

業(yè)務(wù)分包管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：專業(yè)化分公司項(xiàng)目部；信息化應(yīng)用；管理創(chuàng)新

1 實(shí)施背景及面臨的問題

1.1 建設(shè)原因

1.1.1 配合國家部委對信息化提高的需要

《關(guān)于加強(qiáng)“十二五”時(shí)期中央企業(yè)信息化工作的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)〔2012〕93號）的總體目標(biāo)是到2015年底中央企業(yè)信息化的總體目標(biāo)是，信息系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)所有層級和主要業(yè)務(wù)的全覆蓋；系統(tǒng)集成、信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同能力進(jìn)一步提高；信息化與戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)過程、風(fēng)險(xiǎn)管理深度融合；組織體系、基礎(chǔ)設(shè)施、安全保障、運(yùn)維能力進(jìn)一步增強(qiáng)；信息化應(yīng)用水平全面提高；大多數(shù)中央企業(yè)信息化水平達(dá)到A級，達(dá)到或接近國際同行業(yè)先進(jìn)水平。

1.1.2 實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)全面覆蓋、提升管理水平的需要

從2008年開始，中交路橋已經(jīng)大力推進(jìn)信息化建設(shè)，經(jīng)過5年時(shí)間的發(fā)展，項(xiàng)目管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)等管理系統(tǒng)正在普及，信息化的工作模式已經(jīng)深入人心。華北公司專業(yè)化公司成立后，相應(yīng)的也需要有一種針對專業(yè)化公司的管理模式和管理辦法，也對華北公司整體的管理能力和水平提出了更高的要求。

1.2 面臨的問題

1.2.1 中交路橋已經(jīng)擁有成熟的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，但原有信息管理系統(tǒng)為三級管理模式，即集團(tuán)總部-分公司-項(xiàng)目部?，F(xiàn)分公司成立專業(yè)化分公司后，整個集團(tuán)的管理模式相當(dāng)于變?yōu)樗募壒芾砟Ｊ?，即集團(tuán)總部-分公司-專業(yè)化分公司/項(xiàng)目部-專業(yè)化分公司項(xiàng)目部。因此，現(xiàn)有的項(xiàng)目管理系統(tǒng)并不能實(shí)現(xiàn)對專業(yè)化分公司的信息化管理。

1.2.2 為了保證公司生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)度，專業(yè)公司成立后業(yè)務(wù)急需展開。已經(jīng)習(xí)慣信息化管理模式的各層管理人員，沒有信息系統(tǒng)不能及時(shí)掌握和批復(fù)專業(yè)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)信息，在影響工作效率的同時(shí)也存在著管理風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.3 由于專業(yè)化公司的性質(zhì)決定建設(shè)信息系統(tǒng)的預(yù)算不會太多、建設(shè)的時(shí)間不能過長，因此如何通過合理的投入和規(guī)劃來保證專業(yè)化分公司實(shí)現(xiàn)信息化科學(xué)管理成為了急需解決的問題。

2 解決思路及應(yīng)對措施

2.1 信息系統(tǒng)建設(shè)的思路及目標(biāo)

2.1.1 思路

以PDCA模式、全面預(yù)算和“六個集中統(tǒng)一”管理思想為指導(dǎo)，以現(xiàn)場實(shí)際情況、施工設(shè)計(jì)圖紙和業(yè)主合同條款為依據(jù)，進(jìn)行項(xiàng)目總體策劃，按合同工期制定項(xiàng)目管理的質(zhì)量、工期、安全、成本等計(jì)劃目標(biāo)，并將其各項(xiàng)指標(biāo)量化后輸入信息系統(tǒng)。

2.1.2 目標(biāo)

（1）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中、工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一的目的。

（2）通過該系統(tǒng)的建設(shè)，建立平面透明的監(jiān)管和考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了從上到下的規(guī)范、透明化管理。

（3）通過信息系統(tǒng)的實(shí)施，對專業(yè)化公司業(yè)務(wù)的全過程進(jìn)行了更為有效的控制與管理。

2.2 信息系統(tǒng)主要構(gòu)架及功能

系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架：系統(tǒng)開發(fā)架構(gòu)采用J2EE技術(shù)，開發(fā)平臺采用eclipse框架，配置連接mysql數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，采用了一個三層結(jié)構(gòu)的分布式的應(yīng)用程序模型。該模型具有重用組件的能力、基于擴(kuò)展標(biāo)記語言（XML）的數(shù)據(jù)交換、統(tǒng)一的安全模式和靈活的事務(wù)控制。

系統(tǒng)主要功能：專業(yè)化項(xiàng)目管理系統(tǒng)從業(yè)務(wù)功能角度主要劃分為五大模塊：合約模塊、物資模塊、技術(shù)質(zhì)量模塊、工程進(jìn)度模塊、安全管理模塊。每一個大模塊下又細(xì)分為一到三個不等的子系統(tǒng)模塊，實(shí)現(xiàn)對施工項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理。

2.3 系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵保障措施

（1）成立了高效的系統(tǒng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，吸取現(xiàn)有信息系統(tǒng)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，縮短系統(tǒng)調(diào)研、測試、實(shí)施等過程所需的時(shí)間，保證系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度。

（2）采用與現(xiàn)有系統(tǒng)相同的技術(shù)構(gòu)架和代碼，大大減少重新開發(fā)軟件和實(shí)施所需的時(shí)間及費(fèi)用，同時(shí)為系統(tǒng)集成創(chuàng)造了有利條件。

（3）選擇有技術(shù)、有實(shí)力，熟悉現(xiàn)有系統(tǒng)的軟件開發(fā)商，縮短系統(tǒng)開發(fā)周期。

（4）建設(shè)新系統(tǒng)的同時(shí)，對原有系統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)程序進(jìn)行了優(yōu)化，遵循唯一性原則，共享一套人員數(shù)據(jù)庫，有效地消除內(nèi)部存在信息孤島、數(shù)據(jù)不一致等問題。

2.4 上線測試、完善功能、優(yōu)化程序

2.5 集中培訓(xùn)、全面推廣

系統(tǒng)啟用后，為了保證能夠順利推廣使用，召開系統(tǒng)啟用動員會和推進(jìn)會；定期召開信息化工作例會，各業(yè)務(wù)部門在會議上匯報(bào)階段性工作進(jìn)展及成果，同時(shí)部署下一階段工作內(nèi)容，解決實(shí)施過程中遇到的問題。

2.6 加強(qiáng)系統(tǒng)運(yùn)維管理，促進(jìn)管理提升

根據(jù)各公司的反饋意見、管理需求不斷的完善信息系統(tǒng)，使信息系統(tǒng)真正成為提高公司管理水平的工具。

3 實(shí)施效果及創(chuàng)新結(jié)果

3.1 管控能力和管理水平得到提升

信息化管理平臺的建立，促使管理信息的處理方式向業(yè)務(wù)處理集成化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化方向轉(zhuǎn)變，極大的提高了工作質(zhì)量和工作效率。

3.1.1 業(yè)務(wù)處理集成化

信息化管理水平的建立，使業(yè)務(wù)處理集成化成為可能。業(yè)務(wù)的集成化處理，節(jié)約了大量人力，使管理人員從大量重復(fù)性工作中解脫出來，以更多的精力從事數(shù)據(jù)分析和其他管理工作。

3.1.2 業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化不僅是信息化管理平臺建立的前提，也是管理制度規(guī)范化的必然結(jié)果。在分包管理方面，從分包單位的選擇、分包合同的審批、分包結(jié)算的審核及審批方面均設(shè)置了相關(guān)流程，必須在流程全部通過、且根據(jù)修改意見修改完善后項(xiàng)目方可進(jìn)行實(shí)施，否則該業(yè)務(wù)將無法進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)。通過業(yè)務(wù)流程的審批及鎖定功能，實(shí)現(xiàn)了公司對項(xiàng)目管控的無盲點(diǎn)覆蓋，有利于管理層及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行過程中存在的問題并加以干預(yù)。

3.2 成本管理能力得到加強(qiáng)

3.2.1 材料管理方面

信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范了材料管理流程和材料消耗出庫成本單價(jià)計(jì)算方式，采用移動加權(quán)平均法，系統(tǒng)通過統(tǒng)一的材料管理流程最終可以自動生成各種管控表單，支持項(xiàng)目管理者或被授權(quán)人實(shí)時(shí)掌握整個項(xiàng)目的材料物資收入、發(fā)出、結(jié)存及材料用量節(jié)超等信息。

3.2.2 合同管理方面

分包合同簽訂后，合同單價(jià)被自動引進(jìn)分包單價(jià)資源庫。該數(shù)據(jù)庫經(jīng)授權(quán)給項(xiàng)目相關(guān)人員，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)場后需深入了解某一區(qū)域分包單價(jià)的行情時(shí)，只需進(jìn)入資源庫進(jìn)行信息檢索即可獲得詳細(xì)信息。一方面大大縮短了分包成本測算的時(shí)間，另一方面可對同區(qū)域內(nèi)分包單價(jià)進(jìn)行對比分析。