項目成本控制管理
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項目成本控制管理范文第1篇
中圖分類號：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
引言
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本控制在項目控制，乃至整個工程項目管理過程中處于十分重要的地位。企業(yè)實現(xiàn)盈利一般是通過項目利潤最大化，成本最小化實現(xiàn)。但是，對于建筑企業(yè)而言，在合同價格確定后，其實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)變僅能通過控制成本來實現(xiàn)。在實際施工過程中，如果對成本控制工作管理不到位，使成本控制處于失控狀態(tài)，實際支出成本只能在工程結(jié)束以后才能知曉，但是，卻已經(jīng)無法彌補造成的損失。因此，建筑企業(yè)必須提高建筑項目成本控制的認(rèn)識，并努力提高工程項目的成本控制管理工作。筆者結(jié)合多年的相關(guān)工作經(jīng)驗，對項目成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入分析，并就如何加強(qiáng)項目成本控制，提出了針對性的管理措施。
1 工程項目成本控制管理存在的突出問題
1.1成本控制管理的意識有待提高
由于對于成本控制管理的意識不強(qiáng)，項目成本控制管理過程中，公司和項目部之間的責(zé)任劃分并不明確。盡管公司和項目之間約定為先算后做，但是實際情況是先做后算或者邊干邊算。每個項目部均配備有專門的預(yù)結(jié)算人員，但是由于責(zé)任落實不到位，工作效果不佳，另外，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等各部門之間缺乏有效溝通，實際工作脫節(jié)，導(dǎo)致有預(yù)算無核算，很多項目缺乏經(jīng)濟(jì)分析，沒有具體的改進(jìn)意見和措施，從而出現(xiàn)了結(jié)算上能夠反映出項目盈虧，但是卻無法確定盈虧原因的情況。特別是很多工程管理人員傳統(tǒng)觀念嚴(yán)重，缺乏基本的成本管理意識，法律意識、責(zé)任意識淡薄，合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識更是缺乏。有些管理人員盡管知道必須找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但是，若遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無法及時地采取措施，仍然繼續(xù)干活或者超過約定工程量因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而導(dǎo)致簽證不能辦理，收不回工程款。
1.2 項目成本控制管理人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)
筆者發(fā)現(xiàn)，具有理論知識、實踐經(jīng)驗以及成本控制管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才較少，工程項目成本控制人員的素質(zhì)普遍較低，責(zé)任心不強(qiáng)。很多管理者有施工管理和組織經(jīng)驗，但是成本控制管理能力有限，沒有較高的文化水平及專業(yè)理論知識水平；而高學(xué)歷的大學(xué)生盡管擁有良好的理論知識水平，但是缺乏足夠的管理經(jīng)驗。除此以外，由于責(zé)任制度不完善，目標(biāo)成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實不到位，使得很多項目管理人員出現(xiàn)怠工情緒，責(zé)任心不強(qiáng)。
1.3 材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
材料費用占整個工程造價的大部分，因此，材料費用是否控制得當(dāng)直接決定著整個工程項目的盈虧。很多項目部由于領(lǐng)料、用料制度執(zhí)行不嚴(yán)格，使得倉庫領(lǐng)料有數(shù)，而余料無回收，產(chǎn)生嚴(yán)重的失竊、浪費。計件承包只包工不包料，工人班組僅重視產(chǎn)值，而不重視材料、物資是否被過量消耗，機(jī)械設(shè)備是否被過度磨損。小型的手動工具更是如此，很多時候借出有手續(xù)，而返還無驗收；下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，時有遺失的情況發(fā)生；材料型號不對，導(dǎo)致閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī)制有待完善，材料管理出現(xiàn)問題后，往往無法具體落實到責(zé)任人，這也是項目成本失控的重要原因。
1.4 項目成本核算對項目施工缺乏指導(dǎo)意義
通常來說，每個項目均會配備預(yù)結(jié)算員，但是，筆者發(fā)現(xiàn)，這些預(yù)結(jié)算員所從事的工作僅僅是按圖按現(xiàn)場指令算量，并以此作為結(jié)算的部分依據(jù)。該種做法無法在施工過程中將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，同時，由于缺乏階段成本分析，分部、分項成本分析，使得實際成本和預(yù)算成本、計劃成本之間的比較環(huán)節(jié)缺失，造成項目成本核算對項目施工的指導(dǎo)意義不大。另外，獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不完善，成本超支沒有與大多數(shù)人的個人收入掛鉤，很多管理人員因此并不關(guān)心項目的成本狀況。
2 加強(qiáng)項目成本控制管理的措施
2.1 加強(qiáng)項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變
企業(yè)中的經(jīng)營核算部門是一個負(fù)責(zé)施工成本核算及管理的職能部門，其主要職責(zé)是充分發(fā)揮職能工作，挖掘部門的內(nèi)在潛力，提升每個職員的工作積級性，讓每個項目管理者都能充分認(rèn)識施工成本管理在項目施管理中所起到的重要作用。在重視質(zhì)量與進(jìn)度的過程中，注重施工成本核算管理，從而提升經(jīng)濟(jì)益效與社會效益。對于項目施工的成本管理工作人員，需進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理及統(tǒng)一調(diào)配，在執(zhí)行施工項目成本核算的過程中，一定要有一定的獨立性。所以，要想創(chuàng)建一個健康、合理、有序的施工成本核算及管理工作網(wǎng)絡(luò)程序，必須將現(xiàn)行的成本核算管理體制進(jìn)行改革、優(yōu)化，每個項目成本核算員都由公司統(tǒng)一調(diào)配，實行集中管理，不定期輪崗的制度，同時還要定期進(jìn)行交流、學(xué)習(xí)、考核、激勵競爭上崗，將工程項目成本核算員的自身利益與工程項目進(jìn)行分離等。
2.2 加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度
每個工程項目的經(jīng)理部人員都應(yīng)積極上進(jìn)，嚴(yán)格遵循企業(yè)施實的施工成本控制及核算管理制度，并切實做到自律，禁止使用職權(quán)或者工作上的便利來干預(yù)成本核算管理工作，讓施工成本管理能夠順利進(jìn)行，真正落到實處。成本核算員的基本職責(zé)是對施工生產(chǎn)過程中及施工成本相關(guān)工程的變更項目進(jìn)行及時的收集整理，同時辦理好簽證手續(xù)，定期將內(nèi)容上報給公司經(jīng)營部門進(jìn)行審核，以便能夠更及時、更準(zhǔn)確的控制施工成本，并詳細(xì)掌握工程的具體施工情況，從而避免使工程竣工結(jié)算受到影響。為了更好的管理成本核算員，公司應(yīng)創(chuàng)建相關(guān)的激勵機(jī)制與約束機(jī)制，給其必須行使的職權(quán)提供保障。職能部門也應(yīng)對其進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，加強(qiáng)培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分挖掘他們的潛力。另外，還要將核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行全面提升，針對一些未通過專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、不熟悉業(yè)務(wù)、未持證上崗、核算能力不強(qiáng)、不能確保成本核算質(zhì)量與工作的人員，必須加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，盡可能的快速提升全面素質(zhì)。對于一些弄虛作假、敷衍了事、得過且過、欺上瞞下的人員，必須盡快提升其道德素質(zhì)水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，提升工作責(zé)任感。
2.3 加強(qiáng)項目材料管理
在項目成本控制中，加強(qiáng)項目材料管理是非常重要的環(huán)節(jié)之一，在工程項目中，材料成本大約占整個工程造價的60%左右，因此，要想控制好工成本，材料成本的控制是很重要的。如果材料管理未得到合理的控制，項目成本管理就成了空談，材料管理一定要全方位、全過程的進(jìn)行管理。工程從中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性。
2.4 科學(xué)改進(jìn)項目成本核算制度
隨著競爭的日趨激烈，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求項目管理人員要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險，加強(qiáng)目標(biāo)管理，落實考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強(qiáng)工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。
結(jié)束語
對工程項目的成本控制工作應(yīng)該基于項目的整個生命周期，重視前期設(shè)計階段的成本控制，有效的優(yōu)化設(shè)計將大大提高項目的功能，降低成本，縮短工期，為項目的建設(shè)贏得效益。當(dāng)前隨著各種技術(shù)的發(fā)展，項目管理人員應(yīng)該與時俱進(jìn)，學(xué)習(xí)新的技術(shù)有效的方法來處理項目的成本控制工作，避免不必要的成本損失，從而來提高建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
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項目成本控制管理范文第2篇
關(guān)鍵詞：降低成本；做好成本控制
Abstract: the author have engaged in project engineering technology management, quality management and project cost management, this paper, from the Angle of the construction project manager, shallowly discussed construction project cost management of some Suggestions.
Keywords: reduce cost; Do cost control
中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，各企業(yè)為了能在競爭中立于不敗之地，為了能提高項目中標(biāo)率，在投標(biāo)時不同程度地降低投標(biāo)價格，這就使得企業(yè)的利潤率降低到極限。作為施工企業(yè)，為了生存和發(fā)展，在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。因此，加強(qiáng)項目成本管理和控制就成為施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，施工項目成本控制的原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心?，F(xiàn)本人針對如何在工程施工中做好成本控制，在保質(zhì)保量的前提下，真正地降低施工成本。如有有妥之處，請各位同仁批評指正。
1 施工企業(yè)要降低成本，需要建立成本管理體系
項目部對各項費用指標(biāo)進(jìn)行分解以確定各個部門的成本控制指標(biāo)，健全責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制，加強(qiáng)成本的過程控制。制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制，加強(qiáng)約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標(biāo)計劃，根據(jù)確定的目標(biāo)成本分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達(dá)的目標(biāo)成本計劃進(jìn)行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責(zé)任歸屬，并及時采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整，對實際成本進(jìn)行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進(jìn)行處罰，使制定的目標(biāo)成本計劃得以實現(xiàn)。
2 施工企業(yè)要降低成本，建立和完善組織機(jī)構(gòu)，做好施工組織方案
2.1 項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，迅速采取有效的組織措施。
2.2 工程部工程管理技術(shù)人員做好施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統(tǒng)計、施工機(jī)械及機(jī)具的選擇。即技術(shù)人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機(jī)、料三大部分，而這三大部分構(gòu)成了項目成本管理的重心，所以應(yīng)根據(jù)項目實施的實際情況，制定技術(shù)管理人員參與項目成本管理制度，從制度上確保技術(shù)管理人員主動采取各種先進(jìn)施工技術(shù)方案來控制項目成本，在保證質(zhì)量、安全、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低工程成本的目的，在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
2.3 計劃合同部應(yīng)注重加強(qiáng)合同的實施、管理工作，認(rèn)真研讀合同文件，仔細(xì)會審設(shè)計施工圖紙，作為合同管理人員預(yù)測項目可能發(fā)生的工程變更所引起的工程量增減導(dǎo)致合同價增減情況。另外，按承包人與施工隊伍簽訂的施工作業(yè)單價測算作業(yè)層承包工程的費用多少。根據(jù)計量規(guī)則，不少計漏計，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。
2.4 財務(wù)部財務(wù)人員應(yīng)積極參與到經(jīng)濟(jì)活動中去，同時應(yīng)具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程，尤其是經(jīng)濟(jì)合同簽訂時重點把握好相關(guān)財務(wù)、稅收方面的條款，以避免不必要的財務(wù)和稅務(wù)風(fēng)險。
3 施工企業(yè)要降低成本，須對項目做好成本控制和分析
做好成本控制和分析：包括人工費控制、材料費控制、機(jī)械費控制和非生產(chǎn)費用的控制管理。
3.1 人工費控制管理
合理利用施工隊伍，減少窩工浪費，著力培養(yǎng)和配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，實行合理的獎懲制度既加快施工進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。
3.2 材料費控制管理
分材料價格和數(shù)量兩個方面，首先要把好材料的采購關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)形式，通過貨比三家，從根本上降低材料成本；其次，對于材料的運輸和收發(fā)、保管等方面的工作，減少各環(huán)節(jié)的損耗，合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料、配比發(fā)料制度，對申購材料數(shù)量嚴(yán)格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗在項目工程成本中所占的比重，制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，避免材料浪費。
3.3 機(jī)械費控制管理
正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率、完好率，合理安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的使用效率；對于按完成工作量結(jié)算的外部租賃設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底，要做好施工原始記錄，保證計量準(zhǔn)確，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費。對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。
3.4 非生產(chǎn)費用控制管理
精簡管理機(jī)構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，對于工作程度小的崗位，可實行一人多崗，達(dá)到人盡其用。采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支?？刂茦I(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量，行政辦公使用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。
4 施工企業(yè)要降低成本，做好對項目收尾階段的成本控制
4.1 對于剩余工程量，要合理組織施工隊伍進(jìn)行施工，避免出現(xiàn)窩工現(xiàn)象。清理剩余物資存量，對于還能利用的物資可合理估價移交給下一個項目，不能的則就地進(jìn)行處理。
4.2 盡早成立竣工文件編制小組，組織力量編制竣工資料，繪制好竣工圖確保順利交工，同時為工程結(jié)算提供依據(jù)，及時辦理工程結(jié)算，做好工程決算。合同計劃部會同財務(wù)部門根據(jù)竣工圖和合同、計量支付報表做好工程決算，及時向甲方進(jìn)行工程結(jié)算，未簽認(rèn)的工程量及時請監(jiān)理工程師簽認(rèn)，須請業(yè)主簽認(rèn)批復(fù)的及時跟蹤批復(fù)。
項目成本控制管理范文第3篇
關(guān)鍵詞：成本控制；管理；措施
引言
項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。加強(qiáng)項目成本核算，節(jié)約成本，成為企業(yè)管理長期的經(jīng)營戰(zhàn)略。
1成本控制的對象和內(nèi)容
工程項目成本控制過程中我們常常以項目成本形成的過程作為成本控制的對象。按照全面、全過程控制的原則，具體控制的內(nèi)容主要包括：在投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件進(jìn)行目標(biāo)成本的預(yù)測，提出投標(biāo)報價的決策意見。目標(biāo)成本的預(yù)測既影響投標(biāo)的市場競爭力，也是后期成本控制的基本計劃依據(jù)；施工準(zhǔn)備階段，應(yīng)根據(jù)圖紙和各種技術(shù)資料，編制施工組織設(shè)計，進(jìn)行多方案經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較，選擇經(jīng)濟(jì)合理、先進(jìn)可行的技術(shù)方案，編制細(xì)致可行的成本計劃，實現(xiàn)有效的事前成本控制；施工階段，則以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額
和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際產(chǎn)生的成本費用進(jìn)行控制；竣工交付和保修階段，則應(yīng)對驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制。除此之外，成本控制有時候也會以工程施工各部門和單位作為控制對象，以分部分項工程作為控制對象，或者以對外經(jīng)濟(jì)合同合作對象為控制對象。
2建立成本控制的程序
成本的控制是一個動態(tài)的管理過程，重點控制的是成本控制的管理行為是否符合規(guī)范，成本控制業(yè)績體現(xiàn)的成本各項指標(biāo)是否在預(yù)期范圍之內(nèi)，因此成本控制即要做好管理行為的控制，也要做好目標(biāo)指標(biāo)的控制，這一要求自然就產(chǎn)生了成本控制的兩個重要管理程序。
2.1行為管理控制程序
該程序的目的是為了確保每個崗位的人員在成本控制管理的過程中的管理行為按事先確定好的程序和方法進(jìn)行。企業(yè)建立的成本控制管理體系首先要對成本形成的過程進(jìn)行有效的控制，其次體系必須始終處于有效運行的狀態(tài)。行為控制管理程序借鑒了全面質(zhì)量管理體系的管理思想，為了規(guī)范施工成本管理行為而制定了相關(guān)約束激勵機(jī)制，主要的內(nèi)容是：
①建立成本控制管理體系的評審組織和程序。成本控制管理體系類似全面質(zhì)量管理體系但又不同于質(zhì)量管理體系，成本控制管理體系是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，不需要社會組織進(jìn)行評審，由企業(yè)自己建立評審組織和評審程序，在項目實施的過程中定期進(jìn)行評審總結(jié)并持續(xù)改進(jìn)。
②建立成本控制管理體系的運行機(jī)制。項目成本控制管理的過程是與企業(yè)舊有管理勢力、阻力博弈的過程，是不斷影響管理人員，漸進(jìn)推行的過程?？刂乒芾淼馁|(zhì)量往往因為人員素質(zhì)、推進(jìn)力度等的不同呈現(xiàn)不均衡的局面，這常常需要我們采用點面結(jié)合的方法，面上強(qiáng)制執(zhí)行，點上不斷突破，總結(jié)經(jīng)驗，再在面上實施運行。因此，我們必須設(shè)立常設(shè)機(jī)構(gòu)，按照程序不斷的評審檢查，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)成本控制管理體系的保持和不斷改進(jìn)。
③設(shè)立考核目標(biāo)并定期檢查。成本控制管理程序應(yīng)明確每個崗位人員的管理職責(zé)，確定每個崗位的管理行為，并量化管理行為的要求，對項目經(jīng)理、項目工程師、材料員、成本會計、施工員、設(shè)備員等的考核指標(biāo)具體化，并設(shè)專人定期、不定期的檢查，填寫檢查表。
2.2目標(biāo)指標(biāo)控制程序
實現(xiàn)工程成本管理目標(biāo)是進(jìn)行成本控制管理的目的，能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是工程項目成本控制管理是否成功的關(guān)鍵。對各崗位成本控制行為的管理控制，正是為了實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，可見實現(xiàn)成本目標(biāo)是施工成本管理業(yè)績的標(biāo)志。目標(biāo)指標(biāo)控制程序如下：
①確定總體成本目標(biāo)和階段成本目標(biāo)。在項目開工前，項目部根據(jù)承包合同、圖紙、技術(shù)文件、工程進(jìn)度計劃等確定項目的總體成本目標(biāo)和月、季、年階段性成本控制目標(biāo)。
②收集成本信息，監(jiān)測成本形成過程。成本過程控制的核心在于不斷發(fā)現(xiàn)和糾正成本形成過程中的偏差，保證成本項目發(fā)生在預(yù)定的范圍之內(nèi)。所以在成本形成的過程中，需要定期的收集成本支出的各種數(shù)據(jù)并按規(guī)則進(jìn)行歸集，并將實際情況和目標(biāo)計劃進(jìn)行比較，從而確保成本形成的過程在有效的控制之下。
③分析偏差原因，對癥下藥。施工過程是一個多工種、多方位、立體交叉作業(yè)的復(fù)雜活動，成本的發(fā)生形成往往會偏離預(yù)定的理想和目標(biāo)，因此需要我們對產(chǎn)生的偏差進(jìn)行及時的分析，找出偏差產(chǎn)生的原因，是人的因素，還是材料價格變化，還是環(huán)境變化，或者工藝方法選擇問題，或者機(jī)械設(shè)備選用問題，找出了原因就能對癥下藥，制定對策加以糾正。
3加強(qiáng)建筑成本控制管理的措施
3.1控制管理系統(tǒng)成本
首先，通過精簡機(jī)構(gòu)壓縮管理成本。在建筑成本管理的直接費用中，企業(yè)行政管理費就占據(jù)了10%以上。通過精簡機(jī)構(gòu)，可使這部分費用有效降低，精簡機(jī)構(gòu)后可由基層施工組織通過“組閣”來對項目施工予以全面負(fù)責(zé)，該方式雖然會提升部分員工工資，但整體工資費用還是有顯著的縮減。其次，引入其他用工制度。在施工過程中，可從勞務(wù)市場招收部分符合要求的勞動力進(jìn)行施工，以計件形式發(fā)放工資，但是必須要抓好施工管理，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低用工成本。
3.2控制建材成本
在建筑項目的總造價中，建筑材料成本費用占據(jù)了60%以上，是項目成本控制管理的重點內(nèi)容，材料價格、工程承包方式、甲方供料等因素都可對建材成本產(chǎn)生影響。建材成本控制主要是對材料價格、材料用量方面的控制，建筑材料的供應(yīng)主要包括擬定采購計劃、實施采購、建材運輸、材料的保管與使用幾個環(huán)節(jié)。
3.3控制組織系統(tǒng)成本
第一，要對成本控制管理的責(zé)任層次加以明確和落實。項目組織者作為成本控制的決策層次，要根據(jù)工程建設(shè)相關(guān)合同，對合同成本計劃加以審定，明確制定成本目標(biāo)。項目執(zhí)行者、實施者是成本管理的項目層次，其主要責(zé)任是核實、檢查項目成本目標(biāo)。第二，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，在成本管理中建立并完善成本管理責(zé)任制。第三，嚴(yán)格實行合同成本責(zé)任制，并對責(zé)任網(wǎng)絡(luò)加以健全，構(gòu)建完善的合同成本管理責(zé)任體系。第四，加強(qiáng)項目部人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其了解掌握相關(guān)建筑法規(guī)、市場價格信息、成本收支內(nèi)容以及施工索賠技術(shù)等。另外，財會人員要收集、整理項目成本的原始資料，能對工程成本進(jìn)行正確的核算，同時能分析并找出工程成本及其差異的產(chǎn)生原因，并及時反饋以便決策部門能及時采取措施糾正偏差。
3.4控制工程總體成本
在項目的施工過程中，各施工操作都必須嚴(yán)格按照圖紙來進(jìn)行，重點抓好施工質(zhì)量管理，避免出現(xiàn)返工問題；制定最佳的施工方案、施工組織設(shè)計方案，施工方案要滿足施工方便、成本費用低、安全可靠的要求；通過工程承包責(zé)任制的建立，實現(xiàn)內(nèi)部承包合同的有效、規(guī)范管理，嚴(yán)格按照合同規(guī)定內(nèi)容（安全、工期、工程質(zhì)量、成本費用等）予以獎懲。
4結(jié)語
總之，建筑企業(yè)的效益體現(xiàn)在項目工程的管理上，要抓好項目工程的管理，各級負(fù)責(zé)人要高度重視，認(rèn)真抓好成本控制，制定有效措施，強(qiáng)化管理職能，勇于開拓創(chuàng)新，企業(yè)才能得到穩(wěn)定、長效發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
項目成本控制管理范文第4篇
關(guān)鍵詞：建筑項目；成本控制；科學(xué)計劃；管理
建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。在當(dāng)前國家號召節(jié)能減排、建設(shè)節(jié)約型社會的大背景下，建筑工程項目成本控制管理工作顯得尤為重要。
1 建筑項目成本控制的概念和分類
1、建筑項目成本控制的概念
建筑項目成本控制是指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。由此可見，在實際施工中，若忽視成本控制，將成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實際成本支出，這時已無法對損失進(jìn)行彌補。因此，建筑項目的成本控制是非常重要的。
項目經(jīng)理圈子
2、建筑項目成本的分類
按成本的核算方法，可將成本劃分為下列幾類：（1）預(yù)算成本。指根據(jù)施工圖計算的工程和預(yù)算單價確定的工程預(yù)算成本，反映了為完成工程項目建筑安裝任務(wù)所需的直接費用和間接費用。（2）實際成本。指項目在施工生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的并按一定的成本核算對象和成本項目歸集的生產(chǎn)費用支出的總和。（3）目標(biāo)成本。是指按企業(yè)的施工預(yù)算確定的目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下組織施工、充分挖掘潛力、采取有效的技術(shù)組織措施和加強(qiáng)管理經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，預(yù)先確定的工程項目的成本目標(biāo)。
2 建筑工程項目成本控制存在問題分析
1、從成本控制機(jī)制角度分析
從控制機(jī)制角度來看，很多建筑工程的成本控制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機(jī)制。比如說，很多建筑企業(yè)的項目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；而企業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；建筑工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然地認(rèn)為這是一個會計方面的概念，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及，財務(wù)部門雖然對成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。
2、從成本控制意識角度分析
從意識角度來看，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用，工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件，工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進(jìn)度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。
3、從成本控制手段角度分析
從控制的手段來看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關(guān)于成本預(yù)測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理法體系。但是，建筑企業(yè)在運用這些方法以進(jìn)行成本管理的時候，還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問題，建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)需要的成本管理方法。目前，很多建筑企業(yè)的成本管理仍處于手工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠(yuǎn)，隨著影響建筑項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進(jìn)行成本管理，實施建筑項目成本控制，必須對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算、分析，但是，由于我國計算機(jī)起步較晚，在建筑項目成本管理方面的應(yīng)用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留于手工階段。
3 加強(qiáng)建筑工程項目成本控制的對策建議
1、制定科學(xué)的施工計劃
制定科學(xué)的施工計劃是加強(qiáng)建筑工程項目成本控制的第一步。企業(yè)應(yīng)該按照自己的企業(yè)資源和能力，制訂科學(xué)的施工方案，施工計劃主要包括：施工工藝的確定、施工機(jī)械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織，施工計劃則工期、施工成本也會不同，因此，認(rèn)真編寫施工計劃是降低成本的關(guān)鍵。施工計劃應(yīng)該同時具有先進(jìn)性和可行性，如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，就不是最佳施工計劃。在施工計劃的制定過程中，要盡量實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，以先進(jìn)的技術(shù)措施取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。
2、實施機(jī)械租賃
工程采用大中型機(jī)械設(shè)備租賃可以對工程項目帶來以下好處：減少機(jī)械設(shè)備的投入和固定資產(chǎn)的占用，有利于資金的合理分配；租賃公司對機(jī)械設(shè)備集中管理，配備專業(yè)人員負(fù)責(zé)及時維修保養(yǎng)，機(jī)械的技術(shù)狀況可得到保證，可以在工程施工過程中充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備的性能；有利于設(shè)備革新，由于考慮成本問題，單個企業(yè)一般不會及時對大中型機(jī)械設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代，造成工程項目中使用的機(jī)械設(shè)備故障率很高，大大影響了工程施工進(jìn)展情況，同時也會影響整體計劃工期，而專業(yè)的租賃公司為了提高市場競爭力會時刻關(guān)注建筑機(jī)械設(shè)備市場，及時用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行更新，客觀上也提高了工程項目本身的機(jī)械化施工水平。
3、加強(qiáng)對零星分包的成本控制
在項目建設(shè)過程中，建筑工程不可避免地會發(fā)生工程分包，工程分包最多的是土建安裝工程，分包工程通常是以分包合同的形式確立，但不要認(rèn)為有了經(jīng)濟(jì)合同就可以放棄這部分工程的成本控制，特別是對一些零星分包的工程。比如，項目經(jīng)理部以實物工程量和勞動定額為依據(jù)分包的工程，在實際施工中，由于用戶需要等原因，往往會發(fā)生工程施工工藝變更，使工程數(shù)量和勞動定額與勞務(wù)合同互有出入，需要按實調(diào)整承包金額。對于上述變更事項，一定要強(qiáng)調(diào)事先的技術(shù)簽證，嚴(yán)格控制合同金額的增加；同時，還要根據(jù)勞務(wù)費用增加的內(nèi)容，及時辦理增減帳，以便通過工程款結(jié)算，從甲方那里取得補償。另外，對于臨時用工的數(shù)量和費用，可以采取以下方法：一是對工作量比較大的任務(wù)，通過領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干共同討論確定臨時用工定額，使臨時用工的數(shù)量控制在定額的范圍以內(nèi)；二是按定額用工的一定比例由施工隊包干，并在分包合同中明確規(guī)定。
參考文獻(xiàn)
[1]鄭鳴鏑；論工程項目在施工階段的成本控制[J]；煤炭經(jīng)濟(jì)研究；2004（06）
[2]宋伯約；加強(qiáng)工程成本控制,提高建筑企業(yè)效益[J]；中國建設(shè)信息；2004(24)
項目成本控制管理范文第5篇
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；成本管理；措施
中圖分類號： F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、成本控制指導(dǎo)思想
（一）為有效地控制項目成本，應(yīng)當(dāng)建立如下的成本控制思路：
1.限額設(shè)計
限額設(shè)計是以項目可行性研究報告的批復(fù)所確定的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在限額范圍內(nèi)進(jìn)行工程設(shè)計，以提高投資的經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)計過程中要貫徹執(zhí)行限額設(shè)計，按照設(shè)計程序分階段層層控制總投資，使其貫穿于方案設(shè)計，初步設(shè)計直到施工圖設(shè)計的各個階段，形成縱向控制；各設(shè)計階段，按各專業(yè)進(jìn)行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業(yè)，形成橫向控制；縱向控制和橫向控制相結(jié)合最大限度的發(fā)揮限額設(shè)計的作用。
2.優(yōu)化設(shè)計
從設(shè)計理念、結(jié)構(gòu)布局、功能需求及建筑冷熱源，空間形態(tài)及景觀層次、交通組織（人流、車流、物流、出入口設(shè)置、道路）、日照分析、消防設(shè)計、能源基礎(chǔ)設(shè)施配套設(shè)計、設(shè)計規(guī)劃指標(biāo)的利用等方面審查優(yōu)化規(guī)劃設(shè)計方案。力求在滿足規(guī)劃指標(biāo)要求的前提下，使設(shè)計滿足項目策劃或功能的要求，以實現(xiàn)項目總體投資收益目標(biāo)和項目社會效益。
3.“事前、事中、事后”控制相結(jié)合的思路
(1)“事前”：在投資發(fā)生前的控制（以前期設(shè)計階段為主）。
(2)“事中”：在投資發(fā)生過程中的控制（以招投標(biāo)、合同簽訂階段為主）。
(3)“事后”：在投資發(fā)生后的控制（建設(shè)施工、項目竣工決算階段為主）。
4.建立“動態(tài)的、全方位的、全過程的”控制思路
(1)“動態(tài)的” ：是在節(jié)點控制（如估算、概算、預(yù)算、結(jié)算）的基礎(chǔ)上，進(jìn)行連續(xù)的控制，并對控制目標(biāo)進(jìn)行完善、補充和修正。
(2)“全方位的”：是對各工種、各子項的全局控制。
(3)“全過程的”：在確定的控制目標(biāo)下，進(jìn)行全責(zé)任、全人員、全過程的控制。
（二） 在建立了成本控制基本思路的基礎(chǔ)上，設(shè)立正確有效的控制環(huán)節(jié)與方法是極為重要的。
項目的全過程成本管理將從以下方面作為重點并實施：
1.項目前期階段的成本計劃是項目成本控制的綱領(lǐng)
在項目前期階段所做的成本計劃工作決不是傳統(tǒng)意義上的“估算”或“概算”的模板，它是隨著項目設(shè)計的不斷深入，項目要求的不斷調(diào)整而逐步細(xì)化的并起到項目成本控制統(tǒng)一的綱領(lǐng)性文件。
編制的成本計劃不僅僅是對圖紙（方案圖紙、擴(kuò)初圖紙）作的估算或概算，還起到優(yōu)化設(shè)計與控制設(shè)計的作用，該成本計劃是不斷處在動態(tài)的調(diào)整與更新狀態(tài)中，即隨“方案設(shè)計（多個）”“初步成本計劃”“從經(jīng)濟(jì)角度優(yōu)化設(shè)計”“成本計劃”“優(yōu)化調(diào)整設(shè)計”“詳細(xì)成本計劃”……“確定了的成本計劃“。隨著這一過程不斷深入，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整后，最終確定一個項目的總投資目標(biāo)成本。
2.項目承發(fā)包階段的施工合同是項目成本控制的基礎(chǔ)
建設(shè)項目的建設(shè)成本是由承發(fā)包合同來確定的，在這一階段，主要控制以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
(1)制訂適合具體項目的投標(biāo)模式以及相關(guān)的合同形式。
(2)按項目的特點及實際情況編制招標(biāo)文件及承包合同文件。
(3)做好大宗材料、設(shè)備的定價控制程序。
(4)作好投標(biāo)書的評審與分析報告。
二、合理的確定項目目標(biāo)成本，并建立完善的動態(tài)成本監(jiān)控措施。
（一）合理確定項目目標(biāo)成本：
目標(biāo)成本是項目預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線，目標(biāo)成本管理的實施：限額設(shè)計、限價采購、先算后干原則。
項目目標(biāo)成本要設(shè)定的準(zhǔn)確合理，較好控制后期突破目標(biāo)成本的情況發(fā)生，需要將以下工作落實：
1.首先應(yīng)確定是總價合同、單價合同還是費率合同。總價合同必須有完整的施工圖紙，相關(guān)專業(yè)界限清楚，如果只有擴(kuò)初圖紙或者圖紙變更很大，但又急于招標(biāo)，可以選用單價合同，但部分措施項目仍然包干。
2.項目招標(biāo)前，可以先參考其他或類似項目工程合約體系，明確總承包、甲分包、甲供材等不同承包商與業(yè)主及與總承包商的合約關(guān)系；在這個合約體系的前提下，按照國家和地方的招投標(biāo)管理規(guī)定，分期、分階段的進(jìn)行招標(biāo)；環(huán)環(huán)相扣，達(dá)到主動控制目的。
3.招標(biāo)前對工程所使用的主要的設(shè)備、材料進(jìn)行考察，清單編制過程中，可以將需要重點控制或可能今后在施工中可能會發(fā)生變更的設(shè)備及材料的質(zhì)量、品牌、須滿足的技術(shù)規(guī)范要求等一并列入清單，這樣將避免投標(biāo)方采用不平衡報價的方法進(jìn)行投標(biāo)，通過工程變更獲取高額利潤及索賠。
4.措施項目一律包干。
5.清單發(fā)出之前要求施工單位先領(lǐng)取圖紙，進(jìn)行工程量計算，清單發(fā)出后，對清單提出質(zhì)疑，工程量及清單描述都可以質(zhì)疑，招標(biāo)人檢查核對編制的清單，確實存在問題，進(jìn)行修正；以招標(biāo)補遺的方式發(fā)給投標(biāo)單位，除重大變更外，合同內(nèi)項目包死，不予調(diào)整。
6.在評標(biāo)過程中進(jìn)行清標(biāo)工作，防止投標(biāo)中的不平衡報價、材料價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離市場價、算術(shù)性錯誤等隱藏問題。
7.設(shè)置標(biāo)底或攔標(biāo)價，可以避免投標(biāo)單位進(jìn)行圍標(biāo)導(dǎo)致遭受意外損失。
（二）建立動態(tài)成本管理體系
由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進(jìn)行有效的動態(tài)管理，建立詳細(xì)的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。
目標(biāo)成本確定后，即進(jìn)入成本動態(tài)管理階段，每一項招標(biāo)、采購、外包，都要與目標(biāo)成本明細(xì)進(jìn)行對照，確?？刂圃谀繕?biāo)成本內(nèi)。即使有個別項突破，也要考慮從其他項找回來，綜合平衡。在項目實施過程中，及時出具項目動態(tài)成本信息報告，并根據(jù)市場數(shù)據(jù)信息，提供成本控制或建議。
要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設(shè)計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴(yán)格執(zhí)行是基本的保障。
還必須在各階段對動態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，必要時及時調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。
（三）建立責(zé)任成本管理體系
在制訂目標(biāo)時，要按細(xì)項列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍。目標(biāo)成本分解后還需要建立控制的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。
參考文獻(xiàn)：
