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項目管理風(fēng)險控制流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：鐵路運輸企業(yè) 內(nèi)部控制缺陷 建設(shè)與執(zhí)行 建議

2011年7月23日高鐵甬溫線段發(fā)生了動車追尾脫軌事故，造成40人遇難，200多人受傷。經(jīng)過深入調(diào)查，國務(wù)院調(diào)查組認定這起事故是一起不該發(fā)生的、可以避免和防范的一起責(zé)任事故。本文參照五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其相關(guān)配套指引，從內(nèi)部控制的角度，以“7.23”動車追尾事故為例，來剖析鐵路運輸部門內(nèi)部控制方面存在的缺陷。

一、鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）鐵路運輸行業(yè)體制架構(gòu)不合理

內(nèi)部控制規(guī)范要求組織架構(gòu)的設(shè)置科學(xué)、精簡、高效、透明、權(quán)責(zé)匹配、相互制衡。組織架構(gòu)的設(shè)置要與實體單位所從事業(yè)務(wù)特點相一致，能夠控制各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，各司其職、各盡其責(zé)。

鐵道部既是國務(wù)院鐵路主管部門，又是管理各運輸企業(yè)的“總公司”，直接負責(zé)鐵路的建設(shè)運營，并對經(jīng)營盈虧負責(zé)，這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一、投資者同時也就是經(jīng)營者的管理模式，勢必給企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境帶來負面影響。在實際工作中，很多時候體現(xiàn)的是一個集監(jiān)管者和被監(jiān)管者、投資方和建設(shè)方、建設(shè)者和工程監(jiān)理于一體的強大機構(gòu)，成為“既當裁判，又當運動員”的角色。這種體制架構(gòu)下，權(quán)責(zé)匹配、相互制衡存在一定的缺失，對控制各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)顯然是不利的。這種體制架構(gòu)弊病，反映其內(nèi)部控制框架體系的基礎(chǔ)，即內(nèi)控環(huán)境存在問題。這從根本上導(dǎo)致了鐵路工程質(zhì)量控制失效，安全風(fēng)險管理不到位。

（二）鐵路行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏科學(xué)合理的依據(jù)

內(nèi)部控制規(guī)范要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)合理，既不缺乏也不激進，且有效實施到位。

2004年元月份通過，2008年修訂的《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》顯示，到2020年全國鐵路里程達到12萬公里，其中高鐵鐵路里程達到1.6萬公里，該戰(zhàn)略所顯示的鐵路運營規(guī)模及速度世界第一，走完了發(fā)達國家近半個世紀的歷程。從“7.23”重大事故和之前高鐵事故頻發(fā)的實際情況來看，在如此“”式的發(fā)展戰(zhàn)略下，勢必會導(dǎo)致鐵路運營管理、安全監(jiān)管及建設(shè)項目質(zhì)量的控制很難跟上步伐。

（三）安全控制流程、風(fēng)險評估、控制活動存在重大缺陷

企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范要求，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果，通過手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)。

就高鐵來說，從風(fēng)險評估角度講，必須將安全作為重大運營風(fēng)險進行控制。但在“7.23”事故中，列車運行控制等系統(tǒng)及整個安全控制流程全部失守，事后調(diào)查顯示，在該事故過程中，車站未按照按照規(guī)范的要求，采用“非常站控”模式管理列車，同時，由于鐵路調(diào)度并未按照規(guī)則和流程操作，安全控制流程鏈條的系統(tǒng)性崩盤，導(dǎo)致最終未能避免事故。

通過研究鐵路運輸企業(yè)的風(fēng)險評估系統(tǒng)和相應(yīng)的控制措施發(fā)現(xiàn)，由于鐵路運輸企業(yè)長期以來是在鐵道部行政干預(yù)下開展業(yè)務(wù)的，其風(fēng)險全部由鐵道部承擔(dān)，缺乏對風(fēng)險的評估和防范意識，缺乏對風(fēng)險的實時監(jiān)控。內(nèi)部控制活動片面地局限為制定規(guī)章制度，忽視了政策的執(zhí)行和反饋.注定內(nèi)部控制活動的收效必定是微乎其微的。

（四）重大風(fēng)險預(yù)警機制、突發(fā)事件應(yīng)急處理程序不到位

企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范要求，企業(yè)應(yīng)當建立重大風(fēng)險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，明確風(fēng)險預(yù)警標準，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。

本該控制的風(fēng)險事件發(fā)生了，安全控制活動失守后， “7.23”相關(guān)責(zé)任方的善后處理過程中出現(xiàn)發(fā)言人獨創(chuàng)的“不管你信不信，反正我信了”的“鐵道體”解釋發(fā)言，把快速通車放在第一位，搜救工作放在第二位的做法；一系列的事項反映出鐵道部顯然沒有完善的重大風(fēng)險預(yù)警機制，對突發(fā)事件的應(yīng)急處理程序不到位，未建立健全的信息與溝通機制。

（五）鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行其他相關(guān)問題

這次事故反映出的遠不止前述內(nèi)部控制相關(guān)問題，從不同角度、不同流程關(guān)鍵控制點來分析，還會相應(yīng)折射出采購業(yè)務(wù)、工程項目、人力資源管理等方方面面的內(nèi)控問題。

1、關(guān)于采購業(yè)務(wù)控制方面的問題

雷擊造成軌道區(qū)段的列控系統(tǒng)故障，軟件設(shè)計沒有遵循“故障導(dǎo)向安全”原則，從事后中國鐵路通信信號集團公司（以下簡稱“通號集團”）的道歉信，充分反映供應(yīng)商的選擇是失敗的，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學(xué)等必然會導(dǎo)致采購風(fēng)險。這家搭上高鐵建設(shè)快車的鐵路信號系統(tǒng)集成及施工行業(yè)壟斷者，是否有能力在短時間內(nèi)承擔(dān)如此大的工程量（2009年其簽訂合同7257項，合同總額190億元）？是否過度分包，導(dǎo)致其喪失了集成商控制監(jiān)管工程設(shè)備質(zhì)量的責(zé)任？通號集團是否在短時間內(nèi)磨合、消化了從國外引進的技術(shù)轉(zhuǎn)換為己用？

從以上情況分析，高鐵在招標采購過程中并未進行充分的采購風(fēng)險評估。

2、關(guān)于工程項目管理控制方面的問題

對在建的高鐵項目，鐵道部正在進行全面檢查，充分了反映過去在工程項目管理上存在這樣或者那樣的問題，讓監(jiān)管機構(gòu)無法對安全質(zhì)量的風(fēng)險控制做到胸有成竹。

3、關(guān)于人力資源管理控制方面的問題

在過于激進的發(fā)展戰(zhàn)略思維下，人力資源可持續(xù)的供應(yīng)會產(chǎn)生諸如司機需求量大，技術(shù)尚未成熟即上崗；因?qū)β毠さ慕逃嘤?xùn)不到位，使得其對新設(shè)備關(guān)鍵部位性能不了解，不能及時有效發(fā)現(xiàn)和處置設(shè)備問題；通號集團消化吸收國外先進技術(shù)的特殊人才短缺等。

二、健全鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部控制制度的建議

（一）加強內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)

若把鐵路行業(yè)體制與民航作對比分析就會發(fā)現(xiàn)：國家民航總局如今是一個純粹的行政管理機構(gòu)，關(guān)注行業(yè)的安全和旅客的滿意度。航空公司從國家民航總局分離后，國家民航總局和各航空公司的職責(zé)就變得非常清晰。行業(yè)監(jiān)管部門脫離經(jīng)濟利益，從相對獨立的角度真正行使安全監(jiān)管的職責(zé)，這才是一種可借鑒的良好制衡機制。

政企分開以及鐵路運營業(yè)務(wù)如何改革，國際上沒有統(tǒng)一的模式，歐洲大陸是“網(wǎng)運分離”，美國是網(wǎng)運一體、平行線競爭，日本是區(qū)域性競爭。每一種模式都有優(yōu)缺點，我們需要借鑒的原則是：政企分開、破除壟斷，客貨運分離。改革后的鐵道部只負責(zé)行業(yè)的安全和旅客滿意度的行政職能，從鐵道部剝離設(shè)立鐵路運營公司負責(zé)鐵路運營、鐵路投資建。同時分離現(xiàn)有的客貨運業(yè)務(wù)，鐵路客貨運一體化形勢下，客運的公益性和貨運的市場性混合，考核標準不好統(tǒng)一，很難體現(xiàn)經(jīng)營管理水平，需要通過客貨運分離解決這一問題。

（二）建立良好的風(fēng)險評估體系，加強內(nèi)控活動建設(shè)

鐵道部需要聘請專業(yè)機構(gòu)盡快圍繞高鐵運轉(zhuǎn)的所有決策做一次全面的檢查，考慮完善中國高鐵的安全管理體系。其中最主要的是內(nèi)控執(zhí)行的問題。有關(guān)鐵路安全業(yè)務(wù)運營的規(guī)章制度和流程管理原本是不缺少的，之所以出現(xiàn)這樣小概率事件，從本質(zhì)上分析，更多的還是執(zhí)行力問題。有勝任能力的人在合適的崗位上，合理的分工協(xié)作都是執(zhí)行力的保障；當管理制度和管理要求出臺后，如果內(nèi)部信息和溝通以及執(zhí)行和監(jiān)督體系不到位，那些管理制度和要求就會產(chǎn)生真空，就會導(dǎo)致在事故中本該在1分鐘完成的安全控制流程，在6分鐘內(nèi)沒有一個環(huán)節(jié)做出反應(yīng)。

（三）加強信息與溝通機制建設(shè)，完善突發(fā)事件預(yù)警及應(yīng)急處理機制

與營運安全息息相關(guān)的鐵路行業(yè)，應(yīng)該要設(shè)置有關(guān)危機管理的預(yù)案，搭建良好的危機處理組織架構(gòu)，設(shè)立危機管理委員會，危機出現(xiàn)，該委員迅速成立危機處理指揮中心，同時找到相關(guān)的內(nèi)部和外部危機處理顧問，可以包括法律顧問、公關(guān)顧問、財務(wù)顧問等，專業(yè)對口的分步驟處理危機事項。比如事故現(xiàn)場的取證是一個非常專業(yè)的技術(shù)，可考慮相應(yīng)專業(yè)資源和人力的儲備，完善重大風(fēng)險預(yù)警機制，梳理突發(fā)事件應(yīng)急處理流程，在今后的處理過程中規(guī)范化、流程化應(yīng)對突發(fā)事件相當重要。

（四）完善業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制管理

1、采購業(yè)務(wù)控制方面

相關(guān)責(zé)任方應(yīng)該以風(fēng)險評估為導(dǎo)向，梳理招標采購業(yè)務(wù)流程，對于供應(yīng)商選擇這一關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，制定有針對性的管控措施。

2、工程項目管理控制方面

把安全設(shè)施要同工程項目一起設(shè)計、一起施工、一起投入使用，即國家安監(jiān)局正在研究完善安全生產(chǎn)的“三同時”制度，促使這一制度的規(guī)范實施，在高鐵項目初期，就進行安全論證和評估，有關(guān)的安全設(shè)施也應(yīng)該隨著高鐵項目的建設(shè)一起進行。從源頭上來解決制約安全生產(chǎn)的一些問題，從源頭上能夠把住安全生產(chǎn)的準入關(guān)，從而避免使那些本身就存在著安全隱患的一些工程、一些設(shè)施、一些設(shè)備進入市場，完善相關(guān)責(zé)任方在工程項目管理方面的內(nèi)部控制問題。

3、人力資源管理控制方面

相關(guān)責(zé)任方應(yīng)該重新評估人力資源政策是否有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和內(nèi)部控制的有效執(zhí)行，是否建立員工培訓(xùn)長效機制，培訓(xùn)是否能滿足職工和業(yè)務(wù)崗位需要，在高鐵時代是否存在員工知識老化，完善人力資源管理方面的內(nèi)部控制問題。

“7.23”事故暴露出相關(guān)責(zé)任方在內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行方面一連串的問題，在追尾之后，如何“學(xué)錯”，要反思，更要趕緊行動。相關(guān)各方應(yīng)該根據(jù)五部委聯(lián)合的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，反思調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略，推進鐵路體制改革并形成相互制衡的組織架構(gòu)，加強企業(yè)全面風(fēng)險管理意識，梳理再造各項管理和業(yè)務(wù)流程，這些是刻不容緩的。

參考文獻：

[1]王晨 高勝科 鄢建彪 左林 胡劍龍. 2011.生死甬溫線.財經(jīng)，2011年第18期

項目管理風(fēng)險控制流程范文第2篇

【關(guān)鍵詞】信息系統(tǒng) 大型信息系統(tǒng)集成 項目管理 問題 對策

大型信息系統(tǒng)是一種人機交互、數(shù)據(jù)密集型計算機應(yīng)用系統(tǒng)，主要是指以現(xiàn)代先進的大中型通訊網(wǎng)絡(luò)以及計算機工具和手段提供信息的收集、傳遞、存貯、加工處理、輸出與維護使用等信息服務(wù)。而大型信息系統(tǒng)集成項目主要是指具有多方參與主體，根據(jù)用戶的實際需求，利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將各種計算機局部應(yīng)用子系統(tǒng)共同集合成一個計算機全局應(yīng)用大系統(tǒng)。實現(xiàn)信息系統(tǒng)集成項目管理的主要目標是為了使整體的性能得到最優(yōu)化，使整個系統(tǒng)的性能具有勻稱性，成本達到最低，運行效率最高，具有一定的擴充性以及維護性。目前，縱觀我國大型信息系統(tǒng)集成項目管理現(xiàn)狀，仍存在諸多問題亟待解決。

一、當前大型信息系統(tǒng)集成項目管理中存在的主要問題

（一）項目管理范圍問題。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

1.項目范圍界定不明。①很多客戶初期對項目的自身需求并不明確，多數(shù)是要求的項目承包方直接自行設(shè)計，與客戶內(nèi)心的實際需求存在一定偏差，為未來項目的實施帶來一定的隱患。②有的客戶在項目實際實施過程中，由于對信息系統(tǒng)了解和認識不斷深入，會在不同階段提出不同的要求，常常會發(fā)生項目變更。③在項目管理過程中，客戶業(yè)務(wù)部門并沒有積極參與，導(dǎo)致對系統(tǒng)集成項目需求分析不準確。

2.項目范圍變更失控。①很多項目管理中出現(xiàn)一些小小的偏差，并沒有引起相關(guān)管理人員的重視，沒有及時采取相應(yīng)的解決措施，導(dǎo)致問題逐漸蔓延擴大，當項目團隊意識到項目范圍變更時，已經(jīng)成為一個很大的問題。②對于項目變更管理，項目團隊成員并沒有引起高度重視，在發(fā)生項目范圍變化時，并沒有向項目經(jīng)理及時反饋。同時也缺乏相對統(tǒng)一的項目變更控制流程和標準，項目變更控制執(zhí)行力度較差。

（二）缺乏有效的項目團隊管理。通常情況下，大型系統(tǒng)集成項目的參與人員中具備很多精通技術(shù)以及專業(yè)業(yè)務(wù)的高素質(zhì)人才，但是在實際工作中，由于對項目團隊缺乏有效的管理，普遍存在“重技術(shù)，輕管理”的觀念，導(dǎo)致員工之間缺乏有效的溝通，并沒有實現(xiàn)員工的充分配置，整個項目團隊的合作意識不強，并沒有進行具體、細致的分工，導(dǎo)致項目失敗。

（三）項目風(fēng)險管理滯后。目前很多項目管理者缺乏必要的風(fēng)險防范意識，并沒有充分意識到項目風(fēng)險管理的重要性、必要性，在風(fēng)險識別階段出現(xiàn)一定偏差。后期風(fēng)險分析評估也缺乏客觀性，在一定程度上影響風(fēng)險評決策的正確性。

二、優(yōu)化大型信息系統(tǒng)集成項目管理的對策

（一）加強項目范圍管理

1.獲取真實的客戶需求信息。大型信息系統(tǒng)集成項目最終是為了客戶服務(wù)，因此了解客戶的真實需求是促進項目成功的重要基礎(chǔ)。首先應(yīng)深入挖掘客戶需求，當收集完每一個零散用戶的信息后，結(jié)合自己的專業(yè)知識，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)流程，采用常識性語言表達出來。同時應(yīng)積極引導(dǎo)用戶，挖掘需求信息后應(yīng)及時與用戶溝通，正確的引導(dǎo)客戶達到共識，并制作一份能夠傳達客戶真實需求，可操作性強，完整、真實的用戶需要需求分析說明，并得到客戶的認可。

2.利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項目分解。WBS主要指盡可能細化可交付成果，明確定義可交付成果的計劃、實施、控制、收尾的各項項目活動。值得注意的是在制定“WBS”分解項目時，應(yīng)確保WBS層次最末端工作可在7個工作日內(nèi)完成，提高任務(wù)分解的執(zhí)行力度、及時性以及可靠性。最末端工作應(yīng)明確責(zé)任人或者相關(guān)資源，由個人獨立完成或某個團隊共同均可，且應(yīng)該保證整個任務(wù)執(zhí)行過程中不會出現(xiàn)較大的風(fēng)險。

（二）加強項目團隊管理

首選應(yīng)合理選擇項目經(jīng)理，大型信息系統(tǒng)集成項目負責(zé)人應(yīng)要求具有成熟的個性，獨特的個人魅力，豐富的管理經(jīng)驗，一定的技術(shù)能力，良好的人際交往能力以及組織協(xié)調(diào)能力。同時應(yīng)在項目小組中設(shè)置設(shè)計組、分析組、開發(fā)組、實施組、商務(wù)組等，應(yīng)根據(jù)小組內(nèi)每一個成員的特長合理安排相應(yīng)的崗位，盡可能做到“人盡其才，吸盡其能”。同時應(yīng)注意加強員工的激勵機制，根據(jù)整個項目管理的形成階段、震蕩階段、正軌階段、表現(xiàn)階段等不同階段的實際情況，堅持“以人為本”的管理方針和思想，充分考慮員工的切身利益，加強整個團隊的協(xié)調(diào)配合以及凝聚力，提高團隊工作效率。

（三）加強集成項目的風(fēng)險管理

集成項目管理者應(yīng)高度重視項目管理風(fēng)險的重要性和必要性，積極吸收、借鑒國外的項目風(fēng)險研究成果，積極引入持續(xù)改進的項目風(fēng)險管理方法，首先應(yīng)全局考慮整個項目中可能會影響項目進度或成本的因素，同時全面評估這些潛在風(fēng)險對整個項目中的每一個具體項目順利完成的潛在影響，同時考慮這些潛在風(fēng)險因素對項目個別合同的影響。通過持續(xù)改進的項目風(fēng)險管理，應(yīng)形成風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險管理計劃、潛在風(fēng)險跟蹤、風(fēng)險控制以及溝通等一整套有效的風(fēng)險循環(huán)管理過程，實現(xiàn)項目風(fēng)險的可持續(xù)性動態(tài)管理，在一定程度上也可提高項目管理的規(guī)范化、有序化和科學(xué)化，提高項目變更控制有效性。

綜上所述，目前我國已經(jīng)有很多企事業(yè)單位逐步建成了自己內(nèi)部專用的業(yè)務(wù)信息集成系統(tǒng)，集成項目管理是確保整個信息系統(tǒng)安全、高效運行的重要保障，目前在實際管理工作中仍存在項目范圍不明、團隊管理以及項目風(fēng)險管理滯后等諸多問題，項目團隊應(yīng)加強項目范圍管理，選擇合適的項目經(jīng)理，做好員工激勵工作，實施持續(xù)改進項目風(fēng)險管理，全面加強大型信息系統(tǒng)集成項目管理，為企事業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)信息服務(wù)。

參考文獻：

[1]劉曉紅，徐玖平.項目風(fēng)險管理.北京：經(jīng)濟管理出版社，2012.

項目管理風(fēng)險控制流程范文第3篇

【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)建設(shè)；基建管理；質(zhì)量管理；措施

引言

隨著國家電力體制改革的深入，電力建設(shè)的蓬勃發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)作為國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，必然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。這就要求電網(wǎng)建設(shè)要從管理理念上強化工程建設(shè)項目管理，以促進電網(wǎng)建設(shè)整體管理水平的提高。如何深刻理解并全面落實基建一體化管理要求，不斷提高基建管理水平，是基層供電局基建部門在今后工作中需要重點解決的問題。

1.電網(wǎng)基建工程項目特點

電力行業(yè)的工程項目以工程建設(shè)為核心，以控制工程項目管理成本，提高運作效率和管理水平為目標，從工程任務(wù)編制、設(shè)計，及工程下達、工程分包、合同流轉(zhuǎn)、預(yù)算編制、工程結(jié)算、工程報驗、工程交付等過程進行全面控制。電力工程項目的管理過程與工程計劃和執(zhí)行過程有機結(jié)合，全面管理工程項目的物資、成本費用、工程合同、資金收支、施工進度、安全風(fēng)險等。

電力基建工程有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術(shù)密集、質(zhì)量安全

要求高、配套設(shè)備多、協(xié)作單位多、建設(shè)周期長、建設(shè)項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差不齊等。

2.電網(wǎng)基建工程傳統(tǒng)管理模式存在的問題

電網(wǎng)基建工程涉及的設(shè)計、監(jiān)理、施工參建單位多，普遍存在設(shè)計技術(shù)力量與水平參差不齊、監(jiān)理人員責(zé)任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程實體質(zhì)量與整體工藝水平不高、安全文明施工管理與安全風(fēng)險控制流于形式。設(shè)計標準不一和深度不足造成工程進度、工程造價控制難度大。具體說來，傳統(tǒng)的電網(wǎng)基建工程管理模式存在以下幾方面的不足：管理要求不明確，職責(zé)落實不到位；管理要求層層衰減，要求執(zhí)行不到位；各公司管理水平不均衡；各建設(shè)單位間管理水平不均衡；非專業(yè)化管理，經(jīng)驗無法累積；管理層級多，管理標準缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核評價手段。

3.南方電網(wǎng)中長期發(fā)展戰(zhàn)略對基建工程管理的要求

按照南方電網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略總體思路，基建系統(tǒng)要以建設(shè)智能、高效、可靠、綠色電網(wǎng)為己任，以一體化管理為主線，實現(xiàn)基建管理的兩個轉(zhuǎn)變：

1）電網(wǎng)發(fā)展向更加智能、高效、可靠、綠色方向轉(zhuǎn)變。通過運用先進的通信、信息和控制技術(shù)，在電網(wǎng)建設(shè)過程中融入智能概念。通過資產(chǎn)全生命周期管理，在全網(wǎng)推行標準設(shè)計、標準工藝、典型造價，強化質(zhì)量意識，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，降低建設(shè)成本，提高運營效率。以降低客戶停電時間為總目標，不斷吸納反措等生產(chǎn)需求，強化過程管理。

2）管理向精益化方向轉(zhuǎn)變。通過不斷加強基建項目、安全、質(zhì)量、進度、造價、技術(shù)等6個方面的管理，逐步實現(xiàn)基建管理由原來的粗放式管理向一體化、規(guī)范化、精益化管理轉(zhuǎn)變。

4.基建一體化建設(shè)管理的主要內(nèi)容

南方電網(wǎng)在成熟的項目管理理念基礎(chǔ)上，對原有電網(wǎng)基建項目的管理制度、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標準進行了重新梳理，對管控策略、管理制度等規(guī)范性文件進行了優(yōu)化調(diào)整，了基建11項A類管理制度，在全南網(wǎng)區(qū)域執(zhí)行?；ㄒ惑w化，簡單說來，就是“7個一體化”和“6個管理”，其中“7個一體化”包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度、技術(shù)標準、作業(yè)標準、指標體系、信息系統(tǒng)；“6個管理”包括項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進度管理、技術(shù)管理。建設(shè)過程執(zhí)行基建11項A類管理制度及相應(yīng)業(yè)務(wù)流程、技術(shù)標準、作業(yè)標準以及對應(yīng)作業(yè)表單；以業(yè)主項目部模式全面管理基建項目；在基建項目全面引入標準質(zhì)量控制、執(zhí)行工程質(zhì)量控制作業(yè)標準（WHS）；推行工程標準設(shè)計和典型造價等。通過對基建工程的全過程管控，不斷提升建設(shè)管理水平。

業(yè)主項目部是基建一體化的核心，是基建一體化推進工作的重中之重。簡單來說，業(yè)主項目部是由建設(shè)單位授權(quán)，代表建設(shè)單位按《業(yè)主項目部工作手冊》要求獨立開展建設(shè)管理工作，對設(shè)計、監(jiān)理、施工方進行監(jiān)控，對項目負直接責(zé)任的建設(shè)管理主體。業(yè)主項目部具有以下的基本職責(zé)和工作要求：

1）項目管理。負責(zé)組織編制項目策劃，明確目標，組織項目實施，并對承包商進行管理評價，組織項目信息與檔案資料收集、整理、移交與歸檔工作。

2）安全管理。負責(zé)組織檢查和監(jiān)督項目實施過程安全與環(huán)境管理活動；組織安全風(fēng)險識別與控制；落實環(huán)境保護和文明施工措施；確保安全措施經(jīng)費合理使用。

3）質(zhì)量管理。負責(zé)組織檢查和監(jiān)督項目實施過程質(zhì)量管理活動，明確創(chuàng)優(yōu)目標并制定措施；落實強制性條文執(zhí)行；對項目設(shè)計、施工、啟動試運、竣工驗收各階段的質(zhì)量進行有效管控，組織項目質(zhì)量回訪以及質(zhì)量保修。

4）進度管理。負責(zé)編制項目實施相關(guān)計劃，組織完成項目建設(shè)準備工作，并審查開工條件；對項目進度進行動態(tài)跟蹤管理；參與項目啟動前驗收、投產(chǎn)與工程竣工驗收工作。

5）造價管理。負責(zé)組織、參與項目初步設(shè)計概算與施工圖預(yù)算的內(nèi)審與審查；編制項目資金使用計劃，控制造價變更，配合結(jié)算、決算、索賠管理。

6）技術(shù)管理。負責(zé)檢查技術(shù)標準執(zhí)行情況；組織、參加各階段技術(shù)審查；履行設(shè)計變更報批手續(xù)；參與處理技術(shù)爭議；協(xié)助開展科技項目的實施與應(yīng)用。

5.推進基建一體化建設(shè)管理的舉措

5.1全力推進業(yè)主項目部建設(shè)

業(yè)主項目部是基建一體化的核心，要把業(yè)主項目部建設(shè)作為推進的突破口，全面推進一體化。為了加快項目部的建設(shè)，首先要加強工程管理人員的培訓(xùn)，要從明確培訓(xùn)目標、改進培訓(xùn)模式、統(tǒng)一培訓(xùn)內(nèi)容、加強培訓(xùn)力度、統(tǒng)一素質(zhì)考評等方面著手，通過“多層級、分專業(yè)、點對點”的培訓(xùn)方式，使所有參建人員都明確業(yè)主項目部管理模式的工作要求，并用于指導(dǎo)實際工作。此外，還要組織不同的業(yè)主項目部進行交叉互查，通過互助互查，相互促進。

5.2嚴格執(zhí)行質(zhì)量控制作業(yè)標準

傳統(tǒng)的質(zhì)量控制手段主要存在的問題有：質(zhì)量控制點的設(shè)置不夠詳細，標準化程度不夠；建設(shè)過程工程資料多數(shù)與工程進度不同步；設(shè)計單位和建設(shè)單位對質(zhì)量控制活動的參與程度欠缺，影響了建設(shè)過程工程質(zhì)量的把控。新頒布的質(zhì)量控制作業(yè)標準（WHS）全面解決了傳統(tǒng)手段存在的缺陷，標準化的質(zhì)量控制點設(shè)置、全部參建單位在不同的關(guān)鍵節(jié)點參與、多重的監(jiān)督機制、完善的表單等手段使質(zhì)量管理切實可控。是否在控取決于執(zhí)行力。因此，應(yīng)督促業(yè)主項目部嚴格按照質(zhì)量控制作業(yè)標準實施，質(zhì)量管理工程師按時到位，并將實施中發(fā)生的問題及時反饋到建設(shè)單位。

5.3加強安全管理及基建風(fēng)險管理體系建設(shè)

加強工程建設(shè)入網(wǎng)資質(zhì)審查，完善招投標管理，強化外包工程管理。通過風(fēng)險辨識，對變電、輸電和配電工程易發(fā)生人身傷亡事故的高危風(fēng)險工序制定專項安全保障措施并納入合同管理，明確施工單位在進行重大高危風(fēng)險工序施工時，必須制定專項安全保障措施報業(yè)主審批后方可實施。加強對施工安全交底和安全責(zé)任制落實情況的檢查力度，嚴格執(zhí)行現(xiàn)場安全文明施工要求，將安全控制關(guān)口前移，通過建設(shè)單位、安監(jiān)、生產(chǎn)多部門多層級把控，規(guī)范施工安全行為，防范安全風(fēng)險。

強化基建工程安全風(fēng)險管理體系建設(shè)工作，對不同施工階段、部位和場所的危害進行辨識和風(fēng)險評估，根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果、施工條件等對施工范圍內(nèi)常規(guī)和危險作業(yè)項目進行風(fēng)險分析并進行分級管理，細化風(fēng)險控制措施，對施工風(fēng)險實施有效的監(jiān)測和管理。對施工作業(yè)中的重大風(fēng)險，制定針對性的控制措施，并對施工建設(shè)進度全過程開展持續(xù)風(fēng)險評估和控制工作，將按專業(yè)劃分的風(fēng)險評估表在施工現(xiàn)場分區(qū)域上墻，確保風(fēng)險得到全面、動態(tài)、持續(xù)地識別和控制。

5.4抓好示范工程建設(shè)

加強示范工程建設(shè)，加大示范工程業(yè)主管控力度，以點帶面，以示范帶動整體，采取有效舉措全過程抓好關(guān)鍵工序施工質(zhì)量，強化從可研、開工、竣工、結(jié)算全過程的表單化管理，構(gòu)建出一套業(yè)務(wù)流程清晰、管理界面明確的安全管理文件，形成體系統(tǒng)一、可推廣復(fù)制的模版。以質(zhì)量控制標準WHS執(zhí)行為工作主線，全面推行WHS、施工作業(yè)指導(dǎo)書、監(jiān)理典型表式等作業(yè)標準應(yīng)用，開展WHS作業(yè)標準等示范工程建設(shè)專項檢查，不斷提升工程建設(shè)質(zhì)量?！皸詈?10kV仙村站10kV三和甲線豸崗支線改造工程”以項目部建設(shè)為核心，工程示范作為支撐，從項目質(zhì)量、管理作為示范取得了良好效果，榮獲2012年度廣東電網(wǎng)公司“安全、優(yōu)質(zhì)、文明”樣板創(chuàng)建金質(zhì)工程。

參考文獻：

項目管理風(fēng)險控制流程范文第4篇

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.10.056

十以來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展邁入新常態(tài)和高等教育綜合改革全面推進，高等學(xué)校的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。高校內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次越來越多，經(jīng)濟活動日趨頻繁、復(fù)雜。高校要適應(yīng)這種新常態(tài)，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略，就必須構(gòu)建科學(xué)合理的高校內(nèi)部控制體系。2015年12月，財政部頒發(fā)了《關(guān)于全面推進行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會[2015]24號，以下簡稱《單位內(nèi)控指導(dǎo)意見》）的文件，根據(jù)文件精神，高校為規(guī)范學(xué)校經(jīng)濟和業(yè)務(wù)活動，提高學(xué)校內(nèi)部治理水平，如火如荼地開始了學(xué)校內(nèi)部控制體系的建設(shè)之旅。

1高校內(nèi)部控制體系的內(nèi)涵及特點

簡而言之，高校內(nèi)部控制體系是指學(xué)校全體教職員工為實現(xiàn)內(nèi)部控制目標而制定和實施的自我協(xié)調(diào)、自我約束的控制系統(tǒng)。高校內(nèi)控體系的內(nèi)涵是學(xué)校嚴格遵循國家法律法規(guī)，保障高校業(yè)務(wù)活動正常有序進行、保證財務(wù)信息真實完整、保障資產(chǎn)安全和有效使用、提高資金使用效益、降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險、提高學(xué)校內(nèi)部治理水平和公共服務(wù)效能，在高校內(nèi)部管理體系中建立的一系列控制方法、措施和程序。

高校內(nèi)部控制體系具有以下特點：（1）全面性。內(nèi)部控制是對高校一切業(yè)務(wù)活動的全面控制。（2）常態(tài)化。高校內(nèi)部控制貫穿于學(xué)校的整個工作流程和日常管理之中，不是階段性或突擊性工作。（3）關(guān)聯(lián)性。體系中各項控制活動相互關(guān)聯(lián)，相互影響。（4）潛隱性。體系中各控制活動融合在學(xué)校一切業(yè)務(wù)、經(jīng)濟活動之中，不獨立顯現(xiàn)于一般管理工作之外。（5）目標多元化。高校業(yè)務(wù)多元化和經(jīng)濟活動多元化必然導(dǎo)致內(nèi)部控制目標多元化。

2構(gòu)建我國高校內(nèi)部控制體系的基本目標和原則

培養(yǎng)高級人才、進行科學(xué)研究和提供社會服務(wù)是我國高校的宏觀目標，高校的微觀目標即為高校內(nèi)部控制目標。根據(jù)《單位內(nèi)控指導(dǎo)意見》文件精神指引，構(gòu)建我國高校內(nèi)部控制體系的基本目標可以概括為：以規(guī)范關(guān)鍵崗位和重點領(lǐng)域的經(jīng)濟和業(yè)務(wù)活動流程為主線，以內(nèi)部控制評價為導(dǎo)向，以信息系統(tǒng)為支撐，將控制對象從經(jīng)濟活動層面拓展到全部業(yè)務(wù)活動和內(nèi)部權(quán)力運行范疇，建立健全科學(xué)高效的內(nèi)部控制體系，保證高校經(jīng)濟和業(yè)務(wù)活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財務(wù)信息真實完整，不斷提高學(xué)校內(nèi)部治理水平和公共服務(wù)效能。

為保障高校內(nèi)部控制體系與國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化相適應(yīng)，權(quán)責(zé)一致、制衡有效、運行順暢、執(zhí)行有力、管理科學(xué)，在構(gòu)建高效內(nèi)部控制體系過程中應(yīng)依照以下原則進行設(shè)計。

2.1合法性原則

高校內(nèi)部控制體系的建立必須符合國家法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，同時，它也是對國家統(tǒng)一頒布的法律法規(guī)的有益補充。依法治校，依法行政，高校內(nèi)控體系是高校全體教職員工開展業(yè)務(wù)的行動指南，任何機構(gòu)和個人不得凌駕于體系之上。

2.2整體性原則

整體性原則要求高校內(nèi)控體系系統(tǒng)、全面。根據(jù)美國COSO報告，將內(nèi)控體系劃分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控五個基本要素。我國高校內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)據(jù)此五要素進行全面、系統(tǒng)的分層設(shè)計，讓內(nèi)部控制滲透于學(xué)校一切經(jīng)濟活動及部門業(yè)務(wù)中，使學(xué)校各部門各崗位按特定目標相互協(xié)調(diào)、相互制約地發(fā)揮作用，全面完成內(nèi)控體系設(shè)計的總體目標。

2.3制衡性原則

部門之間、崗位之間相互制衡是內(nèi)部控制體系的重要原則，其主要內(nèi)容為將有關(guān)責(zé)任進行分配，使單獨的部門或崗位對任何一項或幾項業(yè)務(wù)活動無完全的處理權(quán)，必須經(jīng)過其他部門或崗位的協(xié)同處理。同時，內(nèi)部控制的檢查、評價部門或崗位也應(yīng)獨立于內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行部門或崗位。兩個或以上相對獨立的不相容部門或崗位環(huán)境確保各項業(yè)務(wù)的相互監(jiān)督和牽制。

2.4適應(yīng)性原則

高校內(nèi)部控制體系的構(gòu)建應(yīng)有效結(jié)合學(xué)校內(nèi)外部環(huán)境特征，根據(jù)高校內(nèi)外部環(huán)境的演變而實時更新、完善，確保高校內(nèi)部控制體系始終保持充沛的活力和強大的適應(yīng)性。

2.5成本效益原則

要保證內(nèi)部控制的效果就必須設(shè)置較多的控制環(huán)節(jié)，高校內(nèi)部機構(gòu)和崗位設(shè)置必須相應(yīng)增多，這在一定程度上推升了控制活動的成本。因此，構(gòu)建高校內(nèi)控體系要嚴格遵循成本效益的原則，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的功能，力爭以較小的成本獲取最大的經(jīng)濟效益和管理效益。

3構(gòu)建高校內(nèi)部控制體系的思路

為充分發(fā)揮高校內(nèi)控體系的效能，體系的構(gòu)建應(yīng)緊緊圍繞高校內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化、風(fēng)險的評估與控制、內(nèi)部控制流程的科學(xué)化、健全信息溝通機制和內(nèi)控監(jiān)控等環(huán)節(jié)，從而執(zhí)行規(guī)章制度、改善工作效率、提高財務(wù)安全、降低職務(wù)犯罪，全面提升學(xué)校治理水平。

3.1優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境是整個高校內(nèi)部控制體系的第一環(huán)節(jié)，在內(nèi)部控制體系中占據(jù)著決定性的地位，對內(nèi)控體系的其他要素具有先導(dǎo)作用。高校?炔靠刂蘋肪車姆凍脛饕?包括合理的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)、明確的崗位職責(zé)及高效的員工內(nèi)控執(zhí)行能力。

（1）完善高校治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)設(shè)立內(nèi)部組織機構(gòu)。高校應(yīng)進行內(nèi)部機構(gòu)改革，從內(nèi)部控制的角度出發(fā)，按照決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互分離、互相制約的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、范圍與管理架構(gòu)，科學(xué)合理地設(shè)立內(nèi)設(shè)機構(gòu)。制定高校章程，明確規(guī)定內(nèi)部組織的職權(quán)，界定內(nèi)部組織間的專有權(quán)力、共有權(quán)力和協(xié)商權(quán)力，分事行權(quán)，分崗設(shè)權(quán)，分級授權(quán)，加強高校內(nèi)部權(quán)力制衡。高?？稍O(shè)立監(jiān)事會，引入社會力量對學(xué)校內(nèi)部管理進行監(jiān)督控制。

（2）增強內(nèi)部控制意識，提高內(nèi)部控制執(zhí)行力。無論高校領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，還是普通教職員工，都應(yīng)牢固樹立內(nèi)部控制意識，在各類經(jīng)濟和業(yè)務(wù)活動中，自覺執(zhí)行內(nèi)部控制措施。高?？赏ㄟ^宣傳教育、定期培訓(xùn)，全面提高學(xué)校全體人員內(nèi)部控制執(zhí)行力，在高校管理過程中，不斷創(chuàng)新內(nèi)部控制機制和內(nèi)容，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系。同時，建立全面系統(tǒng)的內(nèi)控責(zé)任、考核和激勵體制，也將大幅提高高校內(nèi)控執(zhí)行力。

3.2建立科學(xué)的風(fēng)險評估體系

科學(xué)的風(fēng)險評估體系是高校內(nèi)控體系不可分割的重要組成部分。通過風(fēng)險評估，高?？捎行У刈R別存在的潛在風(fēng)險，制定出相應(yīng)的風(fēng)險控制制度及風(fēng)險預(yù)警、應(yīng)急措施。高?？赏ㄟ^如下過程建立行之有效的風(fēng)險評估體系：設(shè)立風(fēng)險評估機構(gòu)；制定相應(yīng)的風(fēng)險評估指標；定期和不定期考核檢查；信息反饋；經(jīng)過反復(fù)幾次修正形成風(fēng)險矩陣，確定風(fēng)險控制的關(guān)鍵部門和關(guān)鍵節(jié)點，最終建立科學(xué)的風(fēng)險評估體系。風(fēng)險評估體系的內(nèi)容主要涵蓋：內(nèi)部控制工作的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制機制的建設(shè)、內(nèi)部管理制度的完善、內(nèi)部控制關(guān)鍵崗位工作人員的管理、預(yù)算管理、收支管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理情況、建設(shè)項目管理、合同管理等。

3.3完善內(nèi)部控制流程

內(nèi)部控制流程完善與否是高校業(yè)務(wù)活動能否有序進行的關(guān)鍵。高校應(yīng)梳理內(nèi)部管理流程，綜合考慮每個管理部門架構(gòu)層次、功能范圍、性質(zhì)屬性、規(guī)模大小等方面的差異性，有效運用不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制、歸口管理、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護控制、會計控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開等內(nèi)部控制基本方法，制定系統(tǒng)的、全面的內(nèi)部控制流程，加強對單位層面和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系全面有效。

3.4健全信息溝通機制

在內(nèi)部控制體系中，信息的有效溝通與反饋是協(xié)調(diào)各個內(nèi)控活動的重要環(huán)節(jié)。良好而有效的信息溝通機制可以保障信息橫向、縱向傳遞的暢通，使學(xué)校所有人員充分了解學(xué)校的運行狀態(tài)、準確把握工作的進展狀況和及時反饋出現(xiàn)的問題。健全信息溝通機制，高校應(yīng)建立涵蓋學(xué)校全部業(yè)務(wù)和經(jīng)濟活動的信息系統(tǒng)，全面、及時、準確地披露學(xué)校需要的內(nèi)部、外部各種信息，對這些數(shù)據(jù)進行科學(xué)系統(tǒng)的分析，以支撐學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者決策、管理者管控和普通教職工行為規(guī)范。加強信息系統(tǒng)建設(shè)，必須建立高效的學(xué)校信息化平臺。高校信息平臺要實現(xiàn)人力資源、財力資源、物力資源的信息共享，整合各職能部門的業(yè)務(wù)流，利用發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強部門間業(yè)務(wù)活動的協(xié)作和監(jiān)督，降低內(nèi)部人人為操縱的機會與概率，確保高校內(nèi)部控制的有效實施。信息溝通機制亦需要建立相關(guān)的標準對其進行評估。

建立完善的內(nèi)控報告制度，充分保障內(nèi)控信息公開。按照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》的要求，根據(jù)內(nèi)部控制建立和實施的具體情況，積極開展內(nèi)部控制的自我評估。單位內(nèi)部控制自我評估情況應(yīng)當作為部門決算報告和財務(wù)報告的重要組成內(nèi)容進行報告。建立規(guī)范有序、及時可靠的內(nèi)部控制信息公開機制，積極推進內(nèi)部控制信息公開，充分發(fā)揮信息公開對內(nèi)部控制建設(shè)的監(jiān)督作用。

3.5強化內(nèi)部控制監(jiān)控

強制性地內(nèi)部控制監(jiān)督檢查、自我評價和持續(xù)改進才能充分保證內(nèi)控體系長期健康運行。內(nèi)部控制監(jiān)控貫穿于高校內(nèi)部控制體系的全過程，各級人員、各級機構(gòu)應(yīng)積極參與內(nèi)控監(jiān)控，形成監(jiān)督合力。各級人員應(yīng)深刻理解并嚴格執(zhí)行相關(guān)規(guī)章制度、工作流程、操作規(guī)程、注意事項。紀監(jiān)部門、審計部門、財務(wù)部門及內(nèi)控評價機構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范疇，運用相應(yīng)控制原則，多方共建、各有側(cè)重、有機結(jié)合，全方位實現(xiàn)對內(nèi)部控制的監(jiān)控。在高校治理過程中，依據(jù)高校內(nèi)部控制評測的相關(guān)規(guī)定，內(nèi)部控制的定期檢查和評價與專項檢查監(jiān)督相結(jié)合，及時發(fā)現(xiàn)學(xué)校所面臨的內(nèi)、外部風(fēng)險，找出學(xué)校治理中存在的突出問題、管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，針對學(xué)校的重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排和大額資金使用等活動，檢查是否符合內(nèi)部控制的要求，是否履行科學(xué)論證與集體討論的決策管理程序。高校應(yīng)將內(nèi)部控制評價作為學(xué)校財務(wù)收支審計、預(yù)決算審計、專項資金審計、績效審計、工程決算審計、干部經(jīng)濟責(zé)任審計等報告中必須包含的內(nèi)容。高校通過內(nèi)控體系的自我評價，評估內(nèi)部控制體系的有效性、全面性、制衡性和適應(yīng)性，持續(xù)性地完善內(nèi)部控制體系。

4構(gòu)建高校內(nèi)部控制體系的方法

自《單位內(nèi)控指導(dǎo)意見》頒布以來，各高校根據(jù)本校內(nèi)控建設(shè)的具體情況，大力完善內(nèi)部控制制度，積極推進內(nèi)控體系構(gòu)建。目前，各高校采取的辦法主要分為自上而下自主開展和聘請國內(nèi)知名會計事務(wù)所或咨詢公司等中介機構(gòu)協(xié)助開展兩類。中介機構(gòu)由于具有更多的實踐經(jīng)驗和更強的專業(yè)性，能有效保證內(nèi)部控制體系構(gòu)建工作有質(zhì)有量的進行，我們建議高校在構(gòu)建高校內(nèi)部控制體系時，最好聘請信譽度高、工作質(zhì)量強的專業(yè)機構(gòu)協(xié)助開展工作。??際上，雙一流高校在構(gòu)建內(nèi)控體系時多采取這一種辦法，其主要工作流程大致如下：

（1）內(nèi)控體系構(gòu)建項目啟動，進行中介機構(gòu)的招標工作。在標書的撰寫過程中，高校盡可能與中介機構(gòu)就學(xué)校內(nèi)控體系現(xiàn)狀溝通，將學(xué)校內(nèi)控目標表述清晰完整。

（2）中介機構(gòu)對學(xué)校內(nèi)控體系現(xiàn)狀進行現(xiàn)場調(diào)研與測試。調(diào)研的方式包括問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、統(tǒng)計分析等多種形式。針對訪談內(nèi)容、規(guī)章制度進行符合性和實質(zhì)性測試，進一步了解和剖析學(xué)校內(nèi)控管理現(xiàn)狀。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)校業(yè)務(wù)流程對學(xué)?，F(xiàn)有內(nèi)控體系進行整體性評估，形成評估報告。

（3）梳理與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立內(nèi)控評價考核機制，形成控制文檔。梳理業(yè)務(wù)流程圖，辨別高校治理中的關(guān)鍵風(fēng)險點，形成針對性的學(xué)校風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險控制矩陣、缺陷整改建議，最終達到業(yè)務(wù)流程風(fēng)險化、系統(tǒng)化、標準化、文檔化。

（4）內(nèi)部控制與信息系統(tǒng)的無縫銜接。將各業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點最大限度地匹配到信息系統(tǒng)的功能中，更大程度保證控制手段的有效，控制效果的真實可靠。

（5）內(nèi)部控制培訓(xùn)。包括對各級管理層和業(yè)務(wù)層的內(nèi)控理念宣講、內(nèi)控體系培訓(xùn)、內(nèi)控實施指導(dǎo)等，從上到下貫徹內(nèi)部控制理念，提高內(nèi)部控制執(zhí)行力。

項目管理風(fēng)險控制流程范文第5篇

【關(guān)鍵詞】海外工程承包項目項目資金管理

伴隨國家“一帶一路”等重大戰(zhàn)略決策的逐步展開和落實，我國海外工程承包行業(yè)繼續(xù)保持較高增速。同時近年來海外工程承包領(lǐng)域市場競爭日益激烈，項目利潤空間不斷壓縮，承包商承擔(dān)的資金風(fēng)險逐步提高，項目資金管理越來越受到承包商的關(guān)注。

一、海外工程承包項目資金管理的主要內(nèi)容

承包商對海外工程承包項目的資金管理主要涉及項目資金的融通、使用和風(fēng)險管理等方面。本文中的承包商項目資金融通主要指項目流動資金或承包商初始股本金的融通。項目資金使用是指日常項目流動資金的劃撥與使用。項目資金風(fēng)險管理是指通過降低資金風(fēng)險來實現(xiàn)資金管理目標的過程。

（一）項目資金融通

海外工程承包項目資金融通主要用于補充項目流動資金或承包商初始股本金,其核心是資金需求計劃和融資渠道的管理。

1.資金需求計劃管理。

資金需求計劃是資金融通的前提。從股本金需求來看，自上世紀90年代以來，我國的對外承包工程公司開始以帶資承包的方式更多地參與國際承包工程市場的競爭。近幾年，隨著項目融資的快速發(fā)展，越來越多的項目要求組建項目公司，承包商往往也需要投入一定比例的股本金。在自有資金存在缺口的情況下，承包商需要向外部融資。從項目流動資金需求來看，項目流動資金計劃是確定融資需求的基礎(chǔ)，流動資金計劃與工期及采購計劃、進度控制、計量與結(jié)算進度等大量項目工作密切相關(guān)，其有效性主要在于是否準確的提出了資金需求的時間和規(guī)模。由于項目執(zhí)行中各方面因素錯綜復(fù)雜，且大多變動與項目資金相關(guān)，資金計劃需要隨時動態(tài)調(diào)整，這也是海外工程承包項目資金管理的薄弱環(huán)節(jié)。

2.融資渠道管理。

保持通暢的資金融通渠道是確保項目資金鏈穩(wěn)固的重要環(huán)節(jié)，項目資金來源主要包括業(yè)主結(jié)算款、母公司支持資金和借入外部資金，業(yè)主結(jié)算款是項目所有并可隨時支配的資金，母公司支持資金也可能以借款的方式提供給項目使用，借入外部資金是從銀行或非銀行機構(gòu)獲得的貸款及發(fā)行債券的收入等。加快回收業(yè)主結(jié)算款、充分利用母公司支持資金，減少外部融資是降低項目流動資金融通成本的關(guān)鍵。

（二）項目資金使用

項目資金使用包括資金劃撥和資金使用兩方面，是海外工程承包項目資金管理的核心工作，與企業(yè)整體的管理體制及項目實施的特點等密切相關(guān)。

1.資金劃撥。

項目資金一般集中于境內(nèi)母公司存放，并向境外項目執(zhí)行地劃撥。一般而言，項目當?shù)夭少彵容^頻繁，支付習(xí)慣也多與境內(nèi)存在較大差異，且涉及多幣種之間的兌換，因此確保境外項目資金及時得以補充并安全存放至關(guān)重要。承包商需要了解我國和項目所在國的外匯管理體制、稅收政策，并及時跟蹤國際金融環(huán)境變化、匯率和利率走勢變化，按照項目執(zhí)行進展和資金使用計劃，科學(xué)有序的兌換、劃撥和存放資金。

2.資金使用。

資金使用需要配套完善的規(guī)章制度，并對制度流程的執(zhí)行實施嚴格的監(jiān)控，主要涉及項目預(yù)算制度、資金計息政策、內(nèi)控體系與職責(zé)權(quán)限等，體現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配、程序完善、有償使用、厲行節(jié)約的原則。

（三）資金風(fēng)險管理

海外工程承包項目金額大、建設(shè)周期長、不可預(yù)見因素多，提高項目風(fēng)險應(yīng)對能力、避免受到不利因素的影響才可能實現(xiàn)項目預(yù)期的收益。項目資金風(fēng)險控制主要涉及風(fēng)險識別和風(fēng)險控制兩項重要內(nèi)容。

1.風(fēng)險識別。

近年海外工程承包項目普遍面臨的匯率風(fēng)險、金融風(fēng)險、政治風(fēng)險等引發(fā)的資金風(fēng)險，大多給項目造成了較大的經(jīng)濟損失，甚至發(fā)生巨額虧損。為了提高項目資金的風(fēng)險管理水平，首先應(yīng)提高風(fēng)險識別能力，針對項目特點，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點并預(yù)測風(fēng)險影響的程度，才能為降低風(fēng)險損失提供有力的支持。

2.風(fēng)險控制。

在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，企業(yè)的風(fēng)險控制應(yīng)主要從轉(zhuǎn)移、規(guī)避風(fēng)險方面著手，通過分包、轉(zhuǎn)包以及充分利用各種金融工具和保險產(chǎn)品等方式，將資金方面的風(fēng)險降至最低。

二、海外工程承包項目資金管理存在的問題

相對項目管理的其他領(lǐng)域，針對海外工程承包項目資金管理的研究較少，承包商對海外項目資金管理的認識及經(jīng)驗普遍不足，項目實施過程中的資金管理工作往往不受重視，管理效果很難保證。

（一）管理理念落后

隨著我國外匯體制改革、人民幣國際化、利率市場化等方面的不斷深化，項目資金管理已然打破了現(xiàn)金流管理、賬戶管理等傳統(tǒng)的資金管理理念和視角，需要著眼于全球市場，不斷拓寬資金融通渠道、建立安全高效的資金池、確保項目資金充裕、提高資金收益。

（二）管理人才不足

承包商資金管理人員大多是長期從事國內(nèi)財務(wù)工作的人員，對項目所在國的外匯管理政策和財稅政策不熟悉，對項目的執(zhí)行進展掌握不全面、不及時，資金管理工作與項目需求脫節(jié)。

（三）政策限制較多

受到政策環(huán)境、金融產(chǎn)品等方面的局限，海外工程承包項目資金管理的手段仍顯不足。在境外實施項目資金管理離不開國家外匯政策的規(guī)范與支持，也離不開銀行相關(guān)金融產(chǎn)品的配合和引導(dǎo)，企業(yè)的資金管理需求日益多樣化、個性化，政策的滯后或缺乏可操作性，以及傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品和服務(wù)都難以滿足新的需求。

三、海外工程承包項目資金管理的建議

結(jié)合企業(yè)海外工程承包項目實踐，從項目資金融通、資金使用以及資金風(fēng)險管理方面，談?wù)労Ｍ夤こ坛邪椖抠Y金管理的做法和建議。

（一）合理融通項目資金

1.強化資金需求計劃管理。

準確的項目資金流預(yù)測是合理安排資金頭寸的基礎(chǔ)。股本金需求主要取決于承包商參與項目投資的股本金規(guī)模及自有資金缺口。流動資金預(yù)測通常以月或季度為周期計算，包括資金流入預(yù)測和資金流出預(yù)測兩個方面。資金流入預(yù)測主要是針對項目工程款收入，應(yīng)根據(jù)工程進度計劃并結(jié)合合同價格和支付條款按月進行，按照款項支付進度主要分為預(yù)收款、中期支付款及尾款收入，按照工程內(nèi)容主要分為勘察設(shè)計款、設(shè)備材料款、土建安裝款、技術(shù)服務(wù)費、培訓(xùn)及運營、索賠及獎勵等；資金流出預(yù)測主要針對項目的各項成本費用開支，應(yīng)根據(jù)工程進度估算，按費用類別主要分為設(shè)計費、技術(shù)服務(wù)費、設(shè)備費、材料費、土建安裝費、項目管理費等；資金流入不足以支付流出的缺口即產(chǎn)生流動資金需求。承包商應(yīng)強化項目的資金計劃管理，項目實施伊始即編制資金需求計劃并在項目實施過程中隨時調(diào)整。

2.控制外部融資規(guī)模。

一般而言，企業(yè)外部融資成本較高，為降低資金成本，企業(yè)應(yīng)提高業(yè)主結(jié)算資金和母公司支持資金使用效率。由于海外工程承包項目規(guī)模較大，前期工程設(shè)計、采購工作需要墊付大額的資金，項目業(yè)主一般會提供20%左右的預(yù)付款作為啟動資金，同時承包商要通過建立業(yè)主付款約束條款、加快計量結(jié)算等保證海外項目安全及時收回結(jié)算款。在項目執(zhí)行中，承包商通過推遲支付分包商進度款、利用銀行保函代替保證金、開立遠期信用證或銀行承兌匯票等方式延遲資金流出，使企業(yè)獲得一定的緩沖時間。同時，企業(yè)應(yīng)將項目資金納入企業(yè)資金池集中管理，完善資金集中管理的各項制度，包括資金計劃、內(nèi)部銀行等政策，鼓勵各項目部積極歸集項目資金，并通過資金池使項目獲得資金收益及資金支持，提高資金使用效率。

3.拓寬資金融通渠道。

在內(nèi)部資金不足的情況下，企業(yè)也可以選擇借入外部資金，選擇何種融資方式需綜合考慮資金需求的規(guī)模及期限、資金的成本和籌資時間等。為籌集組建項目公司的股本金，除自有資金外，承包商大多采取中長期銀行貸款、發(fā)行債券、融資租賃等方式融資。中長期銀行貸款多以國家政策性銀行提供的貸款為主，也包括相關(guān)部門或機構(gòu)通過資金政策性平臺公司支持“走出去”企業(yè)的貸款或投資以及以中非基金、絲路基金、“一帶一路”專項基金等為代表的各類基金貸款。承包商還可以選擇在境內(nèi)或者境外發(fā)行公司債券或項目債券。融資租賃一般是通過與國內(nèi)外的租賃公司、信托公司等金融機構(gòu)合作融通資金，購置工程項目所需的大型設(shè)備等。與股本金相比，項目流動資金需求一般期限不長，融資方式也更加靈活多樣，除銀行貸款外，也可以選擇信用證、保理、福費廷、打包貸款、押匯等貿(mào)易融資方式或票據(jù)貼現(xiàn)等。

（二）完善項目資金使用管控體系

資金的使用應(yīng)以健全的資金管理制度為基礎(chǔ)，規(guī)范項目的資金運轉(zhuǎn)，控制資金流動方向，提高資金運用效率。

1.健全項目預(yù)算管理。

項目資金使用計劃的編制應(yīng)按時按量并合理適當，嚴格控制在項目預(yù)算范圍內(nèi)，并按項目的職責(zé)權(quán)限嚴格審批。為確保境外用款及時，可以按照批準的用款計劃撥付一定數(shù)量的工程款到當?shù)氐馁~戶，境外實際支付時再按照權(quán)限審批支付，確保重點支出的需要，并可通過銀行的全球資金管理工具實施集中監(jiān)控，杜絕資金失控和浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

2.建立嚴格的內(nèi)部控制流程。

海外工程承包項目實施過程中，由于當?shù)厥袌霏h(huán)境與國內(nèi)不同，且項目施工環(huán)節(jié)復(fù)雜、采購頻繁、意外事件時有發(fā)生，項目實施嚴格的資金集中使用并不現(xiàn)實，因此應(yīng)建立一套相互制衡的內(nèi)部控制程序，既滿足項目各方的合理付款要求，又能將主要事項及大額資金的支付環(huán)節(jié)控制住。

3.合理籌劃合同商務(wù)條款。

合同條款中對投資和結(jié)算條件的規(guī)定是項目資金管理的基礎(chǔ)和前提，項目實施的各個環(huán)節(jié)都涉及資金的安排。如按照收益風(fēng)險匹配原則合理安排股本金投入規(guī)模、在資金融通的過程中爭取有利的貸款條件，在辦理投標保函、履約保函和信用證的過程中減少保證金比例，壓縮日常周轉(zhuǎn)資金，推遲采購款支付，加快對業(yè)主單位結(jié)算并收回資金等。

（三）資金風(fēng)險管理

海外工程承包項目的資金風(fēng)險涵蓋項目質(zhì)量、工期、人員管理等各個方面，貫穿于項目開發(fā)、建設(shè)、移交和質(zhì)保的全過程。

1.密切跟蹤資金風(fēng)險事項。

一般而言，海外工程承包項目的資金風(fēng)險主要來源于業(yè)主資金未落實或支付延遲、承包商墊資、匯率波動、國別或業(yè)主信用風(fēng)險、項目所在國政策風(fēng)險等。密切跟蹤項目資金風(fēng)險點是規(guī)避風(fēng)險的前提。項目應(yīng)健全資金風(fēng)險識別和監(jiān)控機制，通過對風(fēng)險影響程度的測算識別重要風(fēng)險并根據(jù)項目進展適時調(diào)整，為風(fēng)險控制提供可靠的依據(jù)，在此基礎(chǔ)上動態(tài)監(jiān)測項目的現(xiàn)金流，保持資金收支的動態(tài)平衡，確保資金鏈安全穩(wěn)固。

2.有效落實風(fēng)險控制措施。

在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，承包商應(yīng)逐一提出風(fēng)險控制措施。項目簽約前，針對投入股本金的項目，承包商應(yīng)在做好項目投資風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，策劃好融資方案，將項目融資成本鎖定在可承受的范圍內(nèi)。項目開工前，承包商應(yīng)關(guān)注業(yè)主資金落實情況，確保獲得足額的預(yù)付款后再開工，如需投入股本金還應(yīng)關(guān)注其他股東方資金的落實情況。項目開工后，項目資金應(yīng)進行集中調(diào)配和動態(tài)監(jiān)控。在收款過程中，承包商應(yīng)敦促業(yè)主和監(jiān)理方及時進行計量和驗收，為加快結(jié)算打好基礎(chǔ)；結(jié)算過程中，盡可能選擇有利于承包商的國際結(jié)算方式和條款，避免單據(jù)中存在軟條款，采用保函置換保證金以減少現(xiàn)金流支出等；針對匯率波動，合理籌劃多幣種資金分布，減少兌換頻次，并適時利用金融工具鎖定匯率風(fēng)險等。對分包商結(jié)算過程中，應(yīng)關(guān)注收支單項價的對比和工程量計量方法，選擇有利的計價貨幣和支付條款，合理匹配收付匯幣種和進度，減少貨幣兌換損失，力爭以收定支、先收后支。綜上，為完善海外工程承包項目資金管理，承包商應(yīng)拓寬資金管理視野，及時掌握金融及外匯相關(guān)政策與市場變化，培養(yǎng)專業(yè)資金管理人才，充分借鑒同行業(yè)及金融機構(gòu)資金管理的相關(guān)經(jīng)驗和產(chǎn)品，并著眼項目策劃、實施的全過程，以及項目設(shè)計、采購及施工各環(huán)節(jié)，與項目的運營模式、財務(wù)管理相匹配，進行系統(tǒng)安排。

參考文獻

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