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房地產(chǎn)企業(yè)工程管理制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】資金控制；房地產(chǎn)工程管理；加強(qiáng)措施；意義

0.引言

由于社會不斷進(jìn)步發(fā)展，房地產(chǎn)隨之興起，繼而出現(xiàn)了激烈的市場競爭。承擔(dān)著房地產(chǎn)工程的是房地產(chǎn)企業(yè)，基于這種情況，房地產(chǎn)企業(yè)對房地產(chǎn)工程的質(zhì)量起著決定性作用。而房地產(chǎn)企業(yè)可以有序發(fā)展的基礎(chǔ)是房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理，它不只是對房地產(chǎn)的經(jīng)營發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，對房地產(chǎn)工程的好壞也產(chǎn)生著直接影響。因而，管理好房地產(chǎn)工程的資金問題非常必要。

1.加強(qiáng)資金管理控制在房地產(chǎn)工程管理中的重大意義

近些年，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及人們生活水準(zhǔn)因為房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生了很大的變化，可以說房地產(chǎn)行業(yè)為此做出巨大的貢獻(xiàn)。事情都是雙面的，有利必有弊，房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展造成現(xiàn)在房價過高以及國家政策等方面的一些影響，面對這些問題，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)需要進(jìn)行積極地改變，對于房地產(chǎn)工程管理中資金控制環(huán)節(jié)需要進(jìn)行嚴(yán)格控制。

1.1控制房地產(chǎn)成本，保證資金管理合理化

從內(nèi)容上來說，房地產(chǎn)企業(yè)屬于投資性企業(yè)，它是主要進(jìn)行房地產(chǎn)建設(shè)的。在進(jìn)行項目經(jīng)營的時候，前一時期，要投入大量資金，以使工程順利進(jìn)行得到保障，資金管理控制便至關(guān)重要?，F(xiàn)在，市場經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，存在著激烈的競爭，這便要求房地產(chǎn)企業(yè)不只對使用資金進(jìn)行控制，還要將成本控制合理化，從而使實施工程時減少浪費(fèi)，避免損失。資金的管理控制可以讓房地產(chǎn)成本降低，額外的投入減少。另外，國家關(guān)于房地產(chǎn)行業(yè)政策的出臺，使房地產(chǎn)行業(yè)過快發(fā)展受到控制。因而，銀行貸款及使用資金都有局限性。這使得房地產(chǎn)企業(yè)在使用資金方面出現(xiàn)困難，而工程建設(shè)假如出現(xiàn)問題，沒有雄厚的資金作為保障，項目經(jīng)營便會舉步維艱，甚至導(dǎo)致停工。所以，在房地產(chǎn)工程項目中，必須做到資金控制管理合理化，這樣，才可以讓項目進(jìn)行順利。

1.2優(yōu)化企業(yè)資金，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益

為了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升，需要完善房地產(chǎn)工程管理的資金控制工作。在開始工程項目時期，對資金控制管理合理，可以讓項目工程預(yù)算降低，在實施工程項目時期，也可以根據(jù)資金投入情況實施節(jié)流，以使總收益提高，經(jīng)濟(jì)效益提升。除此之外，資金運(yùn)行中，也可以減少開支，節(jié)約資金。管理控制房地產(chǎn)工程項目資金，不只是讓使用資金得到合理調(diào)配，還可以讓使用資金更合理化。所以，需要對使用資金情況及時掌握，讓財務(wù)處于流動性狀態(tài)，對資金合理調(diào)度，讓企業(yè)的償債能力良好。再者，對資金控制加強(qiáng)，也可以保障資金使用的效益。企業(yè)資金需要相對合理，過多過少都不是最佳狀態(tài)。資金太少，會讓企業(yè)的償債能力受到危及，影響企業(yè)的發(fā)展；而資金太多，會使資源造成浪費(fèi)。因而，使用資金要合理、科學(xué)，對資金控制管理要全面化。借助優(yōu)化企業(yè)資金，以使企業(yè)資本構(gòu)成優(yōu)化，讓避免資金風(fēng)險，讓資金使用效益得到提升。

2.探究加強(qiáng)資金控制管理在房地產(chǎn)工程管理中的策略

房地產(chǎn)工程項目往往占據(jù)的資金數(shù)額比較大，如果不能按期完工，通常會使資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，嚴(yán)重情況下，會把企業(yè)置于死地。因而，要在房地產(chǎn)工程管理中對資金管理控制采取有效、合理的策略。

2.1為工程項目運(yùn)行得到保障，需要對開發(fā)項目的可行性研究及籌資舉措重視

從房地產(chǎn)企業(yè)角度來說，資金控制管理需要在對項目進(jìn)行可行性研究時期。首先，為了讓投資可以回收，需要對項目開發(fā)的相關(guān)問題進(jìn)行調(diào)查研究；其次，在掌握情況的基礎(chǔ)上，分析項目開發(fā)的市場供求，同時進(jìn)行預(yù)測；再次，在時間進(jìn)度的安排上，要合理、科學(xué)，例如，可以根據(jù)工程前期、工程主體、工程竣工等不同階段對進(jìn)度進(jìn)行合理安排；除此之外，企業(yè)還需要進(jìn)行成本估算，并且要做到和開發(fā)事實相符合，從而獲得準(zhǔn)確的評價；最后，房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)項目開發(fā)安排、項目預(yù)算等情況，對資金需要進(jìn)行預(yù)算，從而確定籌資方案，借助不同的籌集資金的方式，讓籌資成本降低，讓項目運(yùn)行正常。

2.2在工程管理中做好資金控制，需要對資金使用計劃編制合理

房地產(chǎn)工程有著較大的規(guī)模，組成的單項工程多，這便給房地產(chǎn)項目提出了在使用資金時按子項目的不同進(jìn)行劃分的要求。在對使用資金進(jìn)行編制的時候，要對項目總投資進(jìn)行分解，做到劃分合理化，并且，根據(jù)實際需要，進(jìn)行細(xì)致劃分，使用資金計劃按時間進(jìn)度進(jìn)行編制。現(xiàn)在，對施工計劃的制定，通常借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實施，對每項施工的開工時間的早、晚，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行計算，從而獲得項目計劃圖。并借助擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)圖，制定出按時間進(jìn)度的使用資金計劃。

2.3房地產(chǎn)工程資金控制中的重要環(huán)節(jié)是對預(yù)算管理與資金計劃分析加強(qiáng)

資金計劃確立后，比較其預(yù)期與執(zhí)行情況的不同，從而找出計劃出現(xiàn)偏差的原因，并進(jìn)行改進(jìn)，讓后期制定的資金計劃更合理化。而要使資金控制有效，其中一個不可忽視的環(huán)節(jié)便是對資金進(jìn)行預(yù)算管理。合理、有效的資金預(yù)算可以提升資金使用效率。

2.4房地產(chǎn)工程資金控制強(qiáng)化離不開財務(wù)管理制度的完善

讓資金控制管理強(qiáng)化，需要做到：一是要讓應(yīng)收與應(yīng)付賬款的期限達(dá)到一致，假如應(yīng)收款項期限比應(yīng)付款項期限短，那么，可以讓應(yīng)付款項按時支付，讓企業(yè)規(guī)避資金風(fēng)險。二是預(yù)支資金不要過度，防范債務(wù)危機(jī)影響到企業(yè)生存問題。三是對管理費(fèi)用支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。

3.結(jié)語

現(xiàn)在，房地產(chǎn)市場存在的競爭越來越激烈，為了讓房地產(chǎn)企業(yè)具備更強(qiáng)的競爭實力，可以將管理項目資金問題加強(qiáng)。在對資金實施控制后，才可以讓房地產(chǎn)獲得更大的收益，從而讓企業(yè)得到健康有序發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李勇威.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金運(yùn)作與管理特點(diǎn)[J].上海商業(yè)，2009（9）.

房地產(chǎn)企業(yè)工程管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算 房地產(chǎn) 運(yùn)用

一、全面預(yù)算管理與房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理

房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的，是地產(chǎn)企業(yè)以可持續(xù)發(fā)展為前提，通過控制、預(yù)算、考核和協(xié)調(diào)等等為內(nèi)容建立的科學(xué)完整的處理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，是對房地產(chǎn)企業(yè)全員、全過程的管控和評價。

二、全面預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用并實施的意義

我國的地產(chǎn)行業(yè)起步較晚、根基不深、規(guī)模不大、開發(fā)周期長、規(guī)范化管理較弱以及經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險兩高的等等現(xiàn)狀。尤其是房地產(chǎn)項目的成本、銷售、利潤等等指標(biāo)的事前、事中控制十分重要。全面預(yù)算管理包括了經(jīng)營的方方面面，是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管控系統(tǒng)，在具體操作過程中，經(jīng)過反饋分析，可以將預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果及時的掌握，采取措施及時應(yīng)對，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。此外，外部環(huán)境競爭的激烈程度和國家宏觀調(diào)控政策都需要房地產(chǎn)企業(yè)事前做好風(fēng)險評估和應(yīng)對。而經(jīng)過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，做好防范風(fēng)險管控，采取措施應(yīng)對風(fēng)險，可以提高房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。

三、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的思路

(一)要求房地產(chǎn)企業(yè)全體員工重視全面預(yù)算工作

首先，發(fā)動相關(guān)人員、部門全面參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算牽涉的部門有營銷策劃、項目研發(fā)、工程管理、物業(yè)管理等等，牽涉到項目經(jīng)營活動開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和各個方面，所以，全面預(yù)算對房地產(chǎn)企業(yè)來說是部門合作，一起努力的杰作。實踐中應(yīng)在預(yù)算管理委員會的帶領(lǐng)下，對項目的現(xiàn)狀和預(yù)期發(fā)生的情況全員全部門一起分析研究，分工編制預(yù)算，具體做法是：銷售部門對營銷策劃和收入預(yù)算等費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)；開發(fā)成本項目預(yù)算由前期研發(fā)、供應(yīng)、工程等部門負(fù)責(zé)；人力資源部門負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)和工資等預(yù)算工作；其他各項費(fèi)用和稅費(fèi)的預(yù)算由財務(wù)部負(fù)責(zé)；財務(wù)部還負(fù)責(zé)對各項預(yù)算的匯總和分配工作。其次，要求房地產(chǎn)企業(yè)從上到下認(rèn)真執(zhí)行。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到全面預(yù)算對企業(yè)的重要性，要起到表率作用，切切實實的提高預(yù)算約束力。建立分級預(yù)算管理和落實到人的機(jī)制，層層分解預(yù)算，落實到責(zé)任人和部門負(fù)責(zé)人。二是在實踐中嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，樹立全面預(yù)算的權(quán)威。嚴(yán)格建立授權(quán)審批制度，簽批人要對簽批事項負(fù)責(zé)，統(tǒng)一權(quán)責(zé)。三是對于授權(quán)范圍各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)以及分管領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格審查，如：財務(wù)部門要對設(shè)計和工程部的變更情況超預(yù)算部份進(jìn)行嚴(yán)格審查；財務(wù)在檢查每筆付款憑證是否有責(zé)任人簽批和授權(quán)后方可辦理。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)實施并構(gòu)建全面預(yù)算軟硬件環(huán)境

建立健全全面預(yù)算的管理制度。目前房地產(chǎn)企業(yè)制定科學(xué)、高效、合理的全面預(yù)算管理制度可以結(jié)合其自身的管理、審批和內(nèi)控制度。在特殊情況下可以咨詢大學(xué)教授來企業(yè)指導(dǎo)全面預(yù)算工作。設(shè)定專門的機(jī)構(gòu)或人員來對全面預(yù)算工作進(jìn)行管理。比如說房地產(chǎn)企業(yè)完全可以設(shè)定全面預(yù)算管理委員會進(jìn)行管理這項工作，也可以委托財務(wù)等相關(guān)部門來代管全面預(yù)算工作。此外，各個業(yè)務(wù)部門也應(yīng)當(dāng)制定相關(guān)人員來負(fù)責(zé)本部門的全面預(yù)算工作，這樣以來就能夠落實責(zé)任，提高辦事效率。依靠現(xiàn)代化信息技術(shù)來加強(qiáng)全過程的管理。比如，房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)世界來開發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)進(jìn)行管理，也可以引進(jìn)比較先進(jìn)的管理系統(tǒng)用于本企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，這樣就能夠大大提高全面預(yù)算的科學(xué)和高效性。

(三)將全面預(yù)算的指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密的結(jié)合起來，使全面預(yù)算能夠成為房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。全面預(yù)算是對未來事項的現(xiàn)實反映，是落實企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一個舉措。經(jīng)過利用會計以及非會計的信息將企業(yè)方針戰(zhàn)略發(fā)展和體現(xiàn)出來，當(dāng)然健全完善的全面預(yù)算管理體系需要科學(xué)合理的編制方法來完成的。所以，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理以前，可以先分析和調(diào)研企業(yè)的資源和市場，明確自己長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，來對企業(yè)各個時期的預(yù)算進(jìn)行編制，這樣以來可以避免預(yù)算的盲目性，銜接前后各個時期的預(yù)算，為預(yù)算比較順暢穩(wěn)定的進(jìn)行提供保障。

(四)合理、科學(xué)、客觀的設(shè)置預(yù)算指標(biāo)體系

了解國家政策制定預(yù)算指標(biāo)。眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)受政策性影響大，所以，房地產(chǎn)企業(yè)在制定全面預(yù)算指標(biāo)體系時需要了解相關(guān)的政策。例如，云南省省會城市昆明市實施了針對外地戶籍的限購政策，三四線城市的開發(fā)商則應(yīng)該對此予以合理考慮。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)立足市場。為了適應(yīng)本地市場，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合調(diào)查分析本地客戶需求已經(jīng)競爭對手的各種情況，降低預(yù)算風(fēng)險，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

(五)房地產(chǎn)企業(yè)是一個依靠資金和資源進(jìn)行運(yùn)作的行業(yè)，具有鮮明的行業(yè)預(yù)算特點(diǎn)

尤其針對國有中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，內(nèi)控嚴(yán)格，融資受限，在確定開發(fā)一個項目之前，首先，必須立足于項目和公司兩個層面設(shè)置預(yù)算體系。其次，預(yù)算必須覆蓋項目的生命周期，體現(xiàn)實際業(yè)務(wù)運(yùn)作過程，在每一個程序環(huán)節(jié)體現(xiàn)收入成本與現(xiàn)金流的特點(diǎn)。最后，從管理細(xì)化的角度，預(yù)算要從項目深入到最底層的地塊，乃至每一棟樓。對利潤、現(xiàn)金流和財務(wù)狀況做出更可靠的預(yù)測，為實現(xiàn)投資收益最大化提供不可或缺的幫助。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算可以提升其整體績效和綜合管理水平。全面預(yù)算管理貫穿于房地產(chǎn)公司及各開發(fā)項目運(yùn)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達(dá)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)值最大化的根本目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]任書芳.當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀及管理建議[J]時代金融,2009(04)

房地產(chǎn)企業(yè)工程管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；建設(shè)工程合同管理；規(guī)范化對策

一、目前我國房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)工程在合同管理過程中存在的問題

合同的管理是貫穿在整個房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，這包含著從項目設(shè)立之初的設(shè)計到項目竣工的驗收，期間所涉及到合作單位比較多，不僅包括項目的勘察設(shè)計企業(yè)、造價咨詢企業(yè)還包括項目的施工總承包商、分包商以及材料的供應(yīng)商等。根據(jù)合同管理的相關(guān)階段，可將合同分為形成階段、簽訂階段、履行階段以及結(jié)算階段。上述的四個階段中，房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)工程的合同管理當(dāng)中都存在中這樣那樣的一些具有普遍性的問題。以下五點(diǎn)是筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗總結(jié)出的問題：

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的法律意識普遍較為淡薄，相關(guān)的合同管理制度相當(dāng)不健全

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，房地產(chǎn)企業(yè)中的合同管理也逐步得到建立并發(fā)展起來。我國早在1993年就制定了比較統(tǒng)一的合同法，工程的合同制度就以法規(guī)的角度得到確立，從此，雙方簽訂的合同就成為了各企業(yè)間契約關(guān)系的一種憑證。但是，目前我國的房地產(chǎn)企業(yè)的合同法律意識還是相當(dāng)?shù)〉?，對于合同的管理往往都是持漠視的態(tài)度，更有甚者對合同和合同法律之間的關(guān)系還不清楚，依法來訂立合同并履行相關(guān)條約的意識還是欠缺的，這就埋下了較多的風(fēng)險隱患。

（二）在合同的形成過程中存在的管理問題

房地產(chǎn)企業(yè)跟潛在的一些簽約方進(jìn)行一系列的商務(wù)考察以及招標(biāo)活動的階段就是合同的形成階段。這期間由于房地產(chǎn)企業(yè)的項目總體開發(fā)進(jìn)度時間比較緊迫，所以部分企業(yè)在進(jìn)行招標(biāo)之前，缺乏了解、審查對方企業(yè)的實力、企業(yè)的資質(zhì)以及項目施工水平等情況，有甚者在沒有進(jìn)行商務(wù)考察的情況下就直接委托對方開展施工作業(yè)，由于合作對象沒有履行合同的能力就多次的更換施工單位有時會出現(xiàn)停工現(xiàn)象，這樣就勢必會給企業(yè)帶來許多不必要的法律糾紛。

（三）在合同的簽訂階段中存在的管理問題

雙方在正式簽訂合同確定相互的契約關(guān)系階段中主要存在的問題：

1、雙方經(jīng)常簽訂陰陽合同，而陰合同不是降低了工程的價款、下浮了讓利或者增加了付款條件就是延長了付款的期限、縮短了工期或肢解了工程，這都存在著比較大的風(fēng)險隱患。

2、合同簽訂主體的資格審查相當(dāng)不嚴(yán)。根據(jù)我國的法律規(guī)定合同主體要有民事權(quán)利能力以及民事行為能力的當(dāng)事人。但是，在合同的實際簽訂中，部分企業(yè)對合同簽約的主體審查不嚴(yán)格，合同簽訂的對方人沒有授權(quán)委托書。這會給企業(yè)帶來一定的法律風(fēng)險。

3、在簽訂時存在合同的文本有漏洞，相關(guān)要素不齊全的問題。當(dāng)前我國大部分的房產(chǎn)企業(yè)所簽訂的施工合同都是自行編制的，不是采用國家建設(shè)部和工商管理局所修訂完善的范本。這些自行編制的合同文本可能有以下幾個問題：由于合同管理人員的知識水平不一，可能存在漏洞的風(fēng)險；簽訂時沒有按照公開公平的原則進(jìn)行，在合同中設(shè)立了一些霸王條款，使施工單位的相關(guān)責(zé)任義務(wù)增加，對施工單位的相關(guān)處罰變相加重；有些條款存在違背我國現(xiàn)行的法律法規(guī)。

4、有些企業(yè)存在著先開展工程施工，然后再簽訂合同的問題。因為許多項目工程的工期進(jìn)度比較緊張，所以存在著施工先行，然后再增補(bǔ)合同的現(xiàn)象，有的甚至是在施工竣工以后再補(bǔ)簽合同，進(jìn)而導(dǎo)致了雙方在項目工程的質(zhì)量、材料的單價、數(shù)量以及工期等方面的互相推卸責(zé)任的問題。

（四）在合同的履行期間存在的管理問題

在合同簽訂完成后，雙方按照合同的約定開展施工并推進(jìn)項目的開發(fā)的時期就是合同的履行階段。在這段時間內(nèi)合同的管理主要存在著三個不重視的問題，即不重視合同的交底工作；不重視合同在簽訂以后的管理工資；不重視相關(guān)資料（證據(jù)）的法律效力。

（五）合同的后評估被忽略

合同的后評估任務(wù)主要做的就是總結(jié)一下合同的實際執(zhí)行情況，總結(jié)推廣那些好的經(jīng)驗，及時改正那些過時的而且不符合我國現(xiàn)行法律法規(guī)的條款，為以后的工程項目開發(fā)工作提供一定的參考作用。就目前我國的房地企業(yè)來說，很多都忽略了合同履行之后的相關(guān)后評估工作。

二、房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)工程合同管理的規(guī)范化對策

（一）增加房地產(chǎn)企業(yè)的法律意識，不斷建立和完善相關(guān)的合同管理制度

1、房地產(chǎn)企業(yè)可以建立一整套能適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r的而且比較切實可行的還能比較有效的調(diào)動相關(guān)責(zé)任人的一些合同管理制度，這樣才能保障企業(yè)的執(zhí)行力，同時也避免了企業(yè)在簽訂合同、履行合同以及變更合同的時候所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失。另外，在一定程度上這也避免了企業(yè)人員的變動對于合同管理工作所產(chǎn)生的影響。

2、房地產(chǎn)企業(yè)的工作人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)房地產(chǎn)項目開發(fā)以及招投標(biāo)的相關(guān)法律法規(guī)知識，使他們都能比較熟悉的使用相關(guān)的法律法規(guī)。房地產(chǎn)企業(yè)可以定期的組織并開展法律知識的專題講座使管理人員的法律風(fēng)險意識得到逐步的強(qiáng)化。嚴(yán)格按照我國招投標(biāo)和合同管理的相關(guān)規(guī)定，絕不簽訂陰陽合同和私下合同，若必須簽訂協(xié)議，其中的一些重要條款也需要保持一致。

（二）強(qiáng)化合同的管理工作

房地產(chǎn)企業(yè)要重視施工合同范本的編制，對于那些國內(nèi)外比較成熟的合同管理經(jīng)驗要積極的吸收和采納，合同范本的編制要嚴(yán)謹(jǐn)，合同的條款表述要做到統(tǒng)一，從而避免了分公司和相關(guān)項目部門對條款任意改動所帶來的風(fēng)險。合同的范本要經(jīng)相關(guān)職能部門的的討論審核，并充分的吸收相關(guān)部門的所提的建議。要盡量做到用詞的嚴(yán)謹(jǐn)清晰，對于模糊的詞匯要慎用。合同的范本至少要包含以下六點(diǎn)內(nèi)容：統(tǒng)一約定合同價款的支付；工程延誤處罰條款；詳盡約定工程質(zhì)量的相關(guān)檢驗標(biāo)準(zhǔn)；雙方自身約束的條款；約定材料上漲問題；約定好項目設(shè)計的變更以及現(xiàn)場簽證所造成的工程量增減問題。

（三）強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)工程合同中的全工程管理工作

合同的管理是貫穿于工程的全部過程中的，由于工程的質(zhì)量、工程的工期以及工程的造價都是按照合同來執(zhí)行的，所以合同的管理需全工程、全員，不斷的發(fā)現(xiàn)問題，積極的總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，在問題出現(xiàn)的第一時間就要尋求解決辦法，使合同得到逐步的補(bǔ)充和完善。房地產(chǎn)要積極做好同項目的招投標(biāo)公司以及監(jiān)理公司的相互配合，工程項目的管理要嚴(yán)格按照的合同來執(zhí)行，充分保證工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)能符合合同的要求，工程的進(jìn)度要符合合同中約定的進(jìn)度，工程款要按時支付。

（四）合同管理需要聘用專業(yè)化較強(qiáng)的人才

合同管理制度的建立也就意味著房地產(chǎn)企業(yè)需要設(shè)立相關(guān)的專門人員、專門機(jī)構(gòu)來進(jìn)行這項工作，不要再把合同的管理視為其他科室的工作。另外，由于合同的管理工作所涉及到的知識面比較廣而且比較復(fù)雜，也需要企業(yè)招聘一些專業(yè)化較強(qiáng)的管理人才。采用公開招聘以及內(nèi)部選拔的方式，把那些專業(yè)化較強(qiáng)的人才分配到公司的總部、分公司以及各崗位上輪崗，將有利于其更為系統(tǒng)的掌握管理知識。同時，企業(yè)也應(yīng)該注重專業(yè)人才的培訓(xùn)工作，以提高他們的管理水平。

（五）企業(yè)可以建立相關(guān)的合同分析考核制度

合同的管理是一個動態(tài)的過程，合同的履行情況要進(jìn)行實時的跟蹤和總結(jié)，以避免可能會出現(xiàn)的一些法律風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，從這個角度來講，企業(yè)需要建立相關(guān)的合同分析考核制度比如，對項目工程進(jìn)行定期的分析、實時核查合同的履行情況，并形成檢查報告。

結(jié)論

合同管理具有長期性，合同的管理內(nèi)容比較龐雜、合同的管理所涉及的人員比較多、合同的管理展示了國家的干預(yù)性以及合同的管理具有較高的風(fēng)險性等都是房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)工程合同管理所具有的特殊性。從它的這些特性來說，房地產(chǎn)企業(yè)要做好法律知識的學(xué)習(xí)、合同管理制度的建立以及標(biāo)準(zhǔn)管理程序的制定工作。另外，企業(yè)還需要編制較為合理的合同范本并聘用專業(yè)化較強(qiáng)的管理人才，完善相關(guān)的合同分析考核制度等。

參考文獻(xiàn)：

[1]王廣馳.房地產(chǎn)企業(yè)工程合同管理的問題及對策[J].大眾科學(xué).2008（11）

房地產(chǎn)企業(yè)工程管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理

中圖分類號：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

自2010年國務(wù)院出臺《關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)平穩(wěn)健康發(fā)展的通知》開始，國家調(diào)控房地產(chǎn)的步伐越來越緊。在目前房地產(chǎn)市場前景不明朗的情況下，眾多房企債務(wù)增幅高于業(yè)績增幅，資金鏈已經(jīng)越繃越緊，均有放慢投資開發(fā)步伐的計劃，降價促銷、清盤頻見報端，“求穩(wěn)”心態(tài)表露無遺。加強(qiáng)企業(yè)的管理，尤其是加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理是重中之中。本文重點(diǎn)指出中小企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀的同時，也提出了建立企業(yè)全面預(yù)算管理的基本思路及其編制的要點(diǎn)。

一、全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。

二、目前中小房地產(chǎn)企業(yè)實行全面預(yù)算，可能會遇到的幾類難題

1.缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成自身所開發(fā)的各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而實際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗估算，帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2.與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠，重年度預(yù)算，輕項目開發(fā)預(yù)算。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制的年度預(yù)算，并且通常是單項預(yù)算，考慮項目的開發(fā)期不夠，結(jié)果是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

3.企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的，上層的目標(biāo)與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。

4.預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實施效果不理想?，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進(jìn)度，經(jīng)常是沒有圖紙先行施工，“三邊”工程屢禁不止，致使設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。

5.預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機(jī)制。預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大，但集團(tuán)公司缺乏控制措施，無法及時獲取各個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和各個企業(yè)對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效的控制，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性和深入性。

6.存在“編制預(yù)算純屬財務(wù)行為”的錯誤認(rèn)識。全面預(yù)算是財務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了，甚至把預(yù)算理解僅是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。它與全體員工、項目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

7.預(yù)算目標(biāo)考核力度不夠。在已實行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施。

對此，應(yīng)該從以下幾個方面著手，建立企業(yè)的全面預(yù)算管理：

1.預(yù)算編制宜采用從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

2.完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，應(yīng)重點(diǎn)抓好預(yù)算管理制度建設(shè)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，建立一套開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系，作為預(yù)算項目成本、費(fèi)用依據(jù)，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3.改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期達(dá)2-3年或以上，不確定性因素多，編制預(yù)算不僅是對年度財務(wù)狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。

(1)做好匯總分解工作。一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解，須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，然后分解、預(yù)測出各房型的銷售總價。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解，需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，對應(yīng)到相關(guān)成本項目中，最終預(yù)測總成本。二是構(gòu)成項目按年度、月份的分解。結(jié)合項目開發(fā)周期進(jìn)行各個年度、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實到各個單位直至各個項目。

(2)加強(qiáng)部門之間的合作。預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力。具體是：營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和廣告等費(fèi)用預(yù)算；前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項目預(yù)算；人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算；財務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。

(3)掌握好編制周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多，在編制周期上應(yīng)按年、季、月，甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運(yùn)行。

(4)注重現(xiàn)金流量預(yù)算的管理。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系，其聚焦點(diǎn)在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。在方法上要求從粗到細(xì)，步步為營。

4.房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的時候必須切實抓好三個結(jié)合：

(1)要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費(fèi)用的合理支出；嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

(2)要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)-利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，找準(zhǔn)影響房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)同行業(yè)的先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和技術(shù)降成本，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。

房地產(chǎn)企業(yè)工程管理制度范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；項目管理；項目設(shè)計；風(fēng)險控制；納稅籌劃

[作者簡介] 鞏冰冰，遼寧省電力有限公司阜新供電公司財務(wù)部，遼寧 阜新，123000

[中圖分類號] F299.27 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于國家對房價的調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)面臨了很大的發(fā)展難題。資料顯示，2012年8月已經(jīng)公布上半年業(yè)績的24家上市房企，除了萬科和保利，其余22家營收同比下降6.07%，利潤同比下滑的房企更是達(dá)到六成。由于房地產(chǎn)行業(yè)的結(jié)算周期性，上半年的業(yè)績中可能有很大部分是去年銷售而未結(jié)算的項目，如果扣除這個部分，上半年的實際銷售估計更不樂觀。普遍的難題是營業(yè)收入下降、庫存增加、利潤率下滑、資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，融資困難，政策不穩(wěn)定、市場不明朗，至少已有13家上市房地產(chǎn)企業(yè)悄然進(jìn)軍礦產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域“避風(fēng)”，算上早已轉(zhuǎn)向的企業(yè)，進(jìn)軍礦產(chǎn)的上市房地產(chǎn)企業(yè)則接近二成。困境之中謀求突圍，正是目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重點(diǎn)，企業(yè)普遍采取了謹(jǐn)慎拿地、縮小開發(fā)戰(zhàn)線、拉長開發(fā)周期的防守型經(jīng)營戰(zhàn)略。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，有序加速項目的開工進(jìn)度，控制項目成本，加速資金回流，提高企業(yè)自身競爭力對嚴(yán)冬中的房地產(chǎn)企業(yè)意義重大。

一、房產(chǎn)企業(yè)工程項目特點(diǎn)

（一）位置固定，項目單一

房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區(qū)差異[1]。項目開發(fā)是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規(guī)模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結(jié)構(gòu)、設(shè)施配套等獨(dú)立特點(diǎn)，各開發(fā)項目存在很大的差異性[2]。項目點(diǎn)多面廣，各個項目部的權(quán)力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監(jiān)督為輔。

（二）資金占用大，回流周期長

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)往往需要投入大量資金，工程建設(shè)進(jìn)度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業(yè)要高度關(guān)注資金的可持續(xù)投入和保障經(jīng)營資金的流動性[3][4][5]。

（三）風(fēng)險大

項目開發(fā)周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設(shè)時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴(yán)重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現(xiàn)實，轉(zhuǎn)型基本不可能。

（四）項目管理相對粗放

項目開發(fā)過程需要多方合作，合作企業(yè)基本屬于勞動密集型，依靠大量的勞動力投入，人員變動頻繁，培訓(xùn)困難，工作水平參差不齊。項目主要在露天進(jìn)行，受到自然條件和氣候的影響大，一般施工條件差、組織任務(wù)繁重，安全性要求高[6][7][8]。一個工程項目還要涉及到業(yè)主、分包方、材料供應(yīng)商等，要求專業(yè)詳細(xì)，管理上相對粗放。

二、工程項目管理的內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理按照生命周期可以分為開發(fā)管理、設(shè)計項目管理、施工管理、運(yùn)營管理四個階段。主要的管理項目可以分為：項目采購管理、項目合同管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理等。

三、房地產(chǎn)項目管理存在的主要問題

（一）開發(fā)階段盲目搶標(biāo)

缺乏有針對性的市場調(diào)研，把中標(biāo)作為頭等大事，標(biāo)書報價不科學(xué)，盲目圈地。開發(fā)商以為拿到稀缺資源就可以了，所以搶地火熱。以上海為例，南京東路163、虹橋長風(fēng)商務(wù)區(qū)、外灘園等地塊，價格30億、50億，甚至上百億。一方面從商辦樓來講，租金不斷地下跌，甲級寫字樓租金從2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不斷提升，據(jù)統(tǒng)計2009年達(dá)到15%。這樣極端的情況，不斷積累了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險[9]。

（二）設(shè)計跟風(fēng)

項目設(shè)計沒有因地制宜，而是跟風(fēng)嚴(yán)重，講究美觀但不實際，設(shè)計簡單化、概念化，后期營銷、廣告萬能化，造成市場接受差。

（三）施工階段履行合同不嚴(yán)謹(jǐn)

施工合同中內(nèi)容不全面、條款不嚴(yán)謹(jǐn) ，由于建設(shè)工程承發(fā)包合同條款多、文件涉及面廣，合同中技術(shù)要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質(zhì)量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執(zhí)行必然受阻，導(dǎo)致建設(shè)工程施工合同履約率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不應(yīng)只是一個部門的任務(wù)，它應(yīng)該是整個企業(yè)的整體成本管理，從調(diào)研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強(qiáng)事后成本控制，而且不能忽略加強(qiáng)項目開發(fā)過程中的成本控制。如果監(jiān)督管理機(jī)制不是很完備，必然會導(dǎo)致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費(fèi)、趕工費(fèi)、違約金等損失都難以估計。開發(fā)成本、開發(fā)費(fèi)用、稅金等都積壓企業(yè)利潤空間。

四、房地產(chǎn)企業(yè)項目管理建議

（一）加強(qiáng)前提可行性研究

項目選擇首先考慮預(yù)期性的研究、定位，如商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的五連環(huán)：選址、定位、資金鏈、招商、營運(yùn)。開發(fā)施工需要從長計議，進(jìn)行投入產(chǎn)出綜合考慮。加強(qiáng)項目開發(fā)前市場調(diào)研，項目的實際參與者包括：發(fā)展商、規(guī)劃設(shè)計者、策劃商、商業(yè)經(jīng)營者、投資者。商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計，必須充分了解經(jīng)營者的需求，才能做到適銷對路，一個經(jīng)營者缺席的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計，其結(jié)果必然與實際市場需求脫節(jié)。要找到項目的發(fā)展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發(fā)、營銷方式，提出建筑設(shè)計的要求及概念性的規(guī)劃設(shè)計方案投資建設(shè)成本的估算，對項目發(fā)展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經(jīng)營的可行性有充分的認(rèn)識。

（二）強(qiáng)化設(shè)計階段投資

項目的前期規(guī)劃設(shè)計盡管只占總體成本的1.5%～2%，但對整個工程的造價來說影響可達(dá)80% 以上。在項目成本管理中項目設(shè)計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，項目設(shè)計階段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各個階段的成本都進(jìn)行了預(yù)算和規(guī)劃，是項目成敗的關(guān)鍵階段，甚至實現(xiàn)可控成本高達(dá)90%以上。做好前期設(shè)計規(guī)劃是控制好成本的關(guān)建，要加強(qiáng)開發(fā)商與策劃公司的對接。

（三）嚴(yán)格施工合同全過程管理

合同管理伴隨工程全部過程，工程質(zhì)量、工期、造價是施工合同執(zhí)行的監(jiān)控依據(jù)，所以工程管理的好壞已經(jīng)在招投標(biāo)中已經(jīng)確立。因而招投標(biāo)文件、合同內(nèi)容需要房地產(chǎn)企業(yè)前期開發(fā)、工程管理、企化營銷、預(yù)算合約、法律法務(wù)、財務(wù)等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細(xì)、可行、全面、可操作，控制企業(yè)風(fēng)險。嚴(yán)格執(zhí)行國家的招投標(biāo)管理規(guī)定，不訂立黑白合同，嚴(yán)格建設(shè)工程施工合同示范文本的應(yīng)用，規(guī)范合同表述形式。

（四）進(jìn)行納稅籌劃

房地產(chǎn)行業(yè)是稅負(fù)比較中的行業(yè)，其中營業(yè)稅、土地增值稅和企業(yè)所得稅是其納稅重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該主動尋找稅務(wù)師事務(wù)所，尋求有利的稅務(wù)安排。

（五）提升融資能力

房地產(chǎn)企業(yè)是資金需求非常大的行業(yè)，要注重自我資金的積累，力求控制好企業(yè)本身的資產(chǎn)負(fù)債率，建立互信的銀企關(guān)系，增加融資彈性。拓寬融資渠道，降低財務(wù)風(fēng)險。積極嘗試融資租賃、債券融資等方式。

（六）完善管理制度，推行績效評價

建立健全監(jiān)理制度，對項目投資進(jìn)行有效的控制，各方面的實施按照監(jiān)理規(guī)定和實施細(xì)則，完善職責(zé)分工及有關(guān)制度，責(zé)任落實到人，從工程管理機(jī)制上建立健全成本控制系統(tǒng)；同時，做好工程進(jìn)度款的審核，避免資金失控。有關(guān)工程進(jìn)度款的審核，就是確定監(jiān)理方的工程量，并制定相應(yīng)的管理制度，以落實到項目中去，優(yōu)化設(shè)計方案，控制項目成本。

五、結(jié) 語

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理是企業(yè)的核心，項目管理的關(guān)鍵是設(shè)計控制和成本控制，完成這些關(guān)鍵點(diǎn)的保障是完善有效的制度監(jiān)督和通暢的信息溝通，需要企業(yè)持續(xù)地建設(shè)并不斷調(diào)整。

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