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企業(yè)業(yè)績(jī)考核方案范文第1篇

摘 要 隨著通信企業(yè)的快速發(fā)展，如何提高人力資源管理質(zhì)量，激發(fā)員工的工作熱情成為了重要的工作內(nèi)容。為了保證企業(yè)員工能夠在現(xiàn)有體制下努力工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，通信企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)情況，制定具體的全員業(yè)績(jī)考核方案，依據(jù)業(yè)績(jī)考核這一有力手段，對(duì)員工的日常工作進(jìn)行定量細(xì)化的管理，實(shí)現(xiàn)通信企業(yè)整體效益的提升?；谶@一認(rèn)識(shí)，我們要對(duì)通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案開(kāi)展深入的研究，把握通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案的制定原則，推動(dòng)通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案的執(zhí)行，滿足通信企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

關(guān)鍵詞 通信企業(yè) 全員業(yè)績(jī)考核 方案研究

一、前言

通信企業(yè)和其他企業(yè)相比，具有企業(yè)規(guī)模大、覆蓋面廣、員工數(shù)量多等特點(diǎn)，隨著通信企業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的提高，如何激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的考核實(shí)效，成為了通信企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。從目前通信企業(yè)的現(xiàn)有的管理制度來(lái)看，對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核還有較大的提升空間。為了實(shí)現(xiàn)通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核的實(shí)效性，目前通信企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際制定了具體全員業(yè)績(jī)考核方案。這一考核方案的出臺(tái)主要是基于企業(yè)現(xiàn)有的考核體系而做出的，對(duì)通信企業(yè)而言具有重要意義。為此，我們應(yīng)開(kāi)展對(duì)通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案的研究，提高通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案的實(shí)效性。

二、通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀

通過(guò)了解發(fā)現(xiàn)，目前通信企業(yè)的全員業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀主要為以下特點(diǎn)：

現(xiàn)有員工績(jī)效考核指標(biāo)體系較粗放，基本上是按部門(mén)進(jìn)行考核。公司根據(jù)各部門(mén)的主要工作職責(zé)設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)，各部門(mén)在根據(jù)部門(mén)考核指標(biāo)情況設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)。而部門(mén)在對(duì)員工績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，只簡(jiǎn)單的根據(jù)人員工作情況進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，指標(biāo)主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營(yíng)銷人員，負(fù)責(zé)行業(yè)客戶和負(fù)責(zé)公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績(jī)差異很大。但在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的時(shí)候都設(shè)定有用戶發(fā)展這個(gè)指標(biāo)，且目標(biāo)值?？己朔绞降染贿M(jìn)行區(qū)分?？赡茉斐蓡T工吃大鍋飯現(xiàn)象，起不到獎(jiǎng)勤罰懶的實(shí)際考核作用。

另外，員工考核指標(biāo)分為業(yè)績(jī)類、管理類指標(biāo)，但所有指標(biāo)均為結(jié)果性指標(biāo)。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進(jìn)行，對(duì)過(guò)程不進(jìn)行管控。因此，在實(shí)際工作中，員工采取各種不同的方式來(lái)保指標(biāo)，工作流程、工作規(guī)范無(wú)人重視?；谶@一認(rèn)識(shí)，在通信企業(yè)中創(chuàng)新業(yè)績(jī)考核方式，實(shí)行全員業(yè)績(jī)考核方案具有重要意義。

三、通信企業(yè)推行全員業(yè)績(jī)考核方案的必要性

對(duì)于通信企業(yè)來(lái)講，推行全員業(yè)績(jī)考核方案不但是解決原有績(jī)效考核制度的關(guān)鍵，同時(shí)也是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果的重要手段，為此，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到通信企業(yè)推行全員業(yè)績(jī)考核方案的必要性。

1、通信企業(yè)推行全員業(yè)績(jī)考核方案，有利于提高績(jī)效管理的實(shí)效性

對(duì)于通信企業(yè)而言，績(jī)效管理已經(jīng)成為了常態(tài)化管理的一部分，全員業(yè)績(jī)考核方案的推出，解決了通信企業(yè)原有績(jī)效考核制度存在的問(wèn)題，優(yōu)化了員工業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)提高績(jī)效管理的實(shí)效性有著明顯的促進(jìn)作用。

2、通信企業(yè)推行全員業(yè)績(jī)考核方案，對(duì)提高員工意識(shí)是十分必要的

通過(guò)在通信企業(yè)內(nèi)部推行全員業(yè)績(jī)考核方案，員工的工作意識(shí)、奉獻(xiàn)精神和工作態(tài)度得到了較大的提升。由此可見(jiàn)，在通信企業(yè)中，全員業(yè)績(jī)考核方案的推行，是提高員工意識(shí)的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。

3、通信企業(yè)推行全員業(yè)績(jī)考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段

在通信企業(yè)中，全員業(yè)績(jī)考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，通過(guò)推行全員業(yè)績(jī)考核，通信企業(yè)的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業(yè)推行全員業(yè)績(jī)考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。

四、通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案的制定原則分析

目前來(lái)看，通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案是員工績(jī)效管理的重要內(nèi)容，要想保證全員業(yè)績(jī)考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：

1、通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案應(yīng)將所有員工納入到考核中來(lái)

在通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案的制定中，應(yīng)突出全員性的原則，應(yīng)將所有的員工都納入到考核中來(lái)，使業(yè)績(jī)考核方案能夠針對(duì)所有員工，保證業(yè)績(jī)考核的公平性和合理性，提高業(yè)績(jī)考核的針對(duì)性，保證業(yè)績(jī)考核能夠發(fā)揮積極效果，促進(jìn)企業(yè)管理取得積極效果。

2、通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案考核細(xì)則的制定應(yīng)符合工作實(shí)際

為了保證全員業(yè)績(jī)考核方案能夠取得積極效果，在考核細(xì)則的制定過(guò)程中應(yīng)對(duì)通信企業(yè)的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細(xì)則的制定能夠符合工作實(shí)際，滿足工作需要，從而提升全員業(yè)績(jī)考核方案的可行性，提高全員業(yè)績(jī)考核方案的應(yīng)用范圍。

3、通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案應(yīng)注重考核的實(shí)效性

通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案的目的是為了提高企業(yè)的人力資源管理效率，提升整體經(jīng)營(yíng)管理效果?；谶@一考慮，通信企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案應(yīng)注重考核的實(shí)效性，以實(shí)效性為主要指標(biāo)，指導(dǎo)全員業(yè)績(jī)考核方案的制定滿足企業(yè)需要。

五、結(jié)論

通過(guò)本文的分析可知，在通信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，為了提高整體經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)效性和人力資源管理的效果，需要制定企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業(yè)績(jī)考核方案成為保證通信企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理取得積極效果的有力保障。

參考文獻(xiàn)：

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[2]崔明月.通信企業(yè)如何提高員工整體管理質(zhì)量.科技和產(chǎn)業(yè).2011年06期.

[3]肖龍.淺談企業(yè)人力資源管理的要點(diǎn).中國(guó)外資.2011年16期.

[4]王立志.論企業(yè)的全員業(yè)績(jī)考核研究.商業(yè)文化（上半月）.2011年06期.

企業(yè)業(yè)績(jī)考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 研究分析 創(chuàng)新

一、績(jī)效的概述

1.績(jī)效考核的概述

績(jī)效考核是指管理者用來(lái)確保員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的手段及過(guò)程，通過(guò)績(jī)效考核將員工的工作活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工的行為符合企業(yè)的要求，不斷改進(jìn)員工的工作績(jī)效以提高企業(yè)的整體績(jī)效。完整的績(jī)效考核體系包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋。它是對(duì)企業(yè)組織與員工個(gè)體投入產(chǎn)出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進(jìn)展、進(jìn)行工作激勵(lì)、改進(jìn)工作表現(xiàn)，它是支撐企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)骨架。

2.影響績(jī)效考核設(shè)計(jì)方案的因素

第一，公司管理層對(duì)績(jī)效考核重視程度，決定了績(jī)效考核工作推進(jìn)與落地。

第二，員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)程度，影響考核的效果。

第三，績(jī)效考核體系本身缺陷性。

第四，考核指標(biāo)設(shè)置的合理性。

第五，結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)程導(dǎo)向、品質(zhì)導(dǎo)向的結(jié)合性。

第六，績(jī)效溝通的有效性。

3.研究的意義

第一，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重要的促進(jìn)作用?？?jī)效考核通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬在工作態(tài)度或工作方法等方面存在的問(wèn)題和不足，進(jìn)而針對(duì)這些不足之處給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證其個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，提高企業(yè)管理水平及整體績(jī)效水平，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效管理有借鑒意義。

二、企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀與問(wèn)題

1.績(jī)效考核現(xiàn)狀

企業(yè)在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，通常借助績(jī)效考核對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效管理，促進(jìn)績(jī)效持續(xù)改善，保證目標(biāo)達(dá)成，考核的主要方法有目標(biāo)管理法、會(huì)議評(píng)價(jià)、定量計(jì)算分析等多種辦法來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)與考核。

2.績(jī)效考核存在的問(wèn)題

第一，對(duì)員工績(jī)效考核，大部分是主管對(duì)員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。

第二，考核周期的固定性。對(duì)于不同職位、不同的績(jī)效指標(biāo)，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務(wù)，另一方面不利于找出績(jī)效中存在的各種問(wèn)題。

第三，考績(jī)結(jié)果未進(jìn)行強(qiáng)制分布，考核等級(jí)分布不合理，致使得各等級(jí)員工比例模糊，既缺乏激勵(lì)性，又缺乏壓力和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不利于員工工作績(jī)效的提升。

第四，考核內(nèi)容不夠全面，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)管理工作的考核沒(méi)有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊主觀的評(píng)估。

第五，考核主觀性比較強(qiáng)。各等級(jí)沒(méi)有具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，難免會(huì)受到個(gè)人主觀偏見(jiàn)、近因效應(yīng)等因素的影響，使得考核結(jié)果缺乏客觀性、公平性和準(zhǔn)確性，考核結(jié)果難以被員工接受且找不出績(jī)效中存在的真實(shí)問(wèn)題。

第六，員工缺乏對(duì)明確績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，更談不上追求高的業(yè)績(jī)水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動(dòng)提高工作業(yè)績(jī)，也是一種自發(fā)和無(wú)長(zhǎng)期性的行為。員工對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。

三、績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)建議

1.設(shè)計(jì)原則要明確

第一，以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，強(qiáng)化績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的關(guān)系，整合績(jī)效考核的重要流程與機(jī)制，使績(jī)效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

第二，按分層分類的設(shè)計(jì)思路進(jìn)行績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)。把企業(yè)績(jī)效考核層級(jí)分為企業(yè)公司整體層級(jí)、部門(mén)層級(jí)和公司員工三個(gè)層級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)。所謂分類，主要根據(jù)工作崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的不同進(jìn)行區(qū)分。

第三，實(shí)施定期回顧和周期考核相結(jié)合的方式?？?jī)效考核不僅僅限于期末的考核和統(tǒng)計(jì)結(jié)果階段，還包括期間的績(jī)效溝通、績(jī)效指導(dǎo)等環(huán)節(jié)，這樣形成一個(gè)封閉的周期性循環(huán)往復(fù)的完整體系，真正體現(xiàn)出績(jī)效考核體系的特點(diǎn)和對(duì)績(jī)效改善的重要作用。

第四，考核內(nèi)容要突出重點(diǎn)。

2.設(shè)計(jì)目的要清晰

第一，增進(jìn)員工的公平感，提升員工工作業(yè)績(jī)。

第二，實(shí)現(xiàn)合理的人崗匹配。通過(guò)對(duì)員工的考核，準(zhǔn)確了解員工的真實(shí)工作能力、工作潛力和工作業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行科學(xué)合理的配置，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，幫助員工改進(jìn)工作。通過(guò)對(duì)各崗位員工績(jī)效考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重的科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和與員工進(jìn)行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標(biāo)，科學(xué)的引導(dǎo)員工的工作，從而提升員工的工作業(yè)績(jī)并帶動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)水平的提升。

第四，為企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動(dòng)管理提供科學(xué)合理的依據(jù)。

3.績(jī)效考核方法要科學(xué)

為保證考核結(jié)果的科學(xué)合理性，企業(yè)通常采用以下幾種典型的績(jī)效考核方法。

第一，平衡記分卡―BSC。與傳統(tǒng)的績(jī)效考核工具相比，平衡記分卡強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)四個(gè)平衡：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡，短期與長(zhǎng)期的平衡，前置與滯后的平衡，內(nèi)部與外部的平衡。

第二，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)―KPI。KPI是用于考核被評(píng)估者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)，它是個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的連接橋梁，源自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量；重點(diǎn)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

第三，目標(biāo)管理法―MBO。McConkie 認(rèn)為它是一個(gè)管理過(guò)程，以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)實(shí)施的最終考核為終結(jié)。目標(biāo)管理注重“統(tǒng)一”，不僅強(qiáng)調(diào)工作和人的統(tǒng)一，也強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結(jié)合。

第四，360度績(jī)效考核法（全方位績(jī)效考核法）。360度績(jī)效考核法是指從與被考核人員有工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的過(guò)程。通過(guò)對(duì)這些信息的了解，能夠?qū)χ車膶?shí)際情況獲得客觀清醒的認(rèn)識(shí)。由于考核角度多元化，使得考核結(jié)果更加客觀且能多角度反應(yīng)被考核人的績(jī)效情況。

4.注意事項(xiàng)

第一，增進(jìn)員工的公平感，提升員工工作業(yè)績(jī)。

第二，實(shí)現(xiàn)合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，及時(shí)反饋，幫助員工改進(jìn)工作，提升企業(yè)整體績(jī)效。

第四，為企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動(dòng)管理提供科學(xué)合理的依據(jù)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該得到充分有效的利用。

總之，企業(yè)績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的工程系統(tǒng)，需要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新、發(fā)展和實(shí)踐。本文只是結(jié)合自身工作實(shí)際，對(duì)本行業(yè)的績(jī)效考核體系現(xiàn)狀進(jìn)行研究與分析，找出存在問(wèn)題及原因進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)，論文中所提出的指標(biāo)體系以及所采用評(píng)價(jià)方法還需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格意義上的實(shí)踐檢驗(yàn)，來(lái)看其實(shí)用性、可推廣性。也希望對(duì)施工企業(yè)的績(jī)效考核起到一定的借鑒作用。

參考文獻(xiàn)

[1]王宇.績(jī)效考核量化管理全案手冊(cè)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2009：2

企業(yè)業(yè)績(jī)考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：管理 績(jī)效考核 服務(wù)型企業(yè)

在當(dāng)今社會(huì)，人才的稀缺性決定了人力資源的開(kāi)發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來(lái)越大。因此，企業(yè)對(duì)于人才的渴求越來(lái)越強(qiáng)烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過(guò)績(jī)效考核人才，已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)各企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。

一、績(jī)效考核對(duì)于當(dāng)前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性

績(jī)效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績(jī)效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項(xiàng)主要環(huán)節(jié)，為其提供各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配?？?jī)效考核運(yùn)用得當(dāng)，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；反之，則會(huì)使得員工對(duì)于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績(jī)效考核制度是增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、取得一席之地的重要工具。

1.績(jī)效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎(chǔ)。績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)?！皼](méi)有無(wú)用的人，只有放錯(cuò)位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個(gè)職位對(duì)于員工的要求，從知識(shí)技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過(guò)這些判斷員工與該職位的契合程度。通過(guò)考核還可以了解到其工作動(dòng)機(jī)、性格氣質(zhì)特點(diǎn)等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

2.績(jī)效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具。績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長(zhǎng)，容人所短。因此想要評(píng)價(jià)一個(gè)人需要對(duì)其進(jìn)行全方位地考核認(rèn)定，并依據(jù)此考核情況進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)。

3.績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，實(shí)行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動(dòng)的薪資政策，即有一部分是浮動(dòng)的工資，這部分工資由員工的績(jī)效考核結(jié)果所決定的?？?jī)效考核越高，所得報(bào)酬就越多；績(jī)效考核越低，所得報(bào)酬就越少，甚至可能對(duì)自身崗位也會(huì)有相應(yīng)的影響。因此，沒(méi)有績(jī)效考核，就沒(méi)有報(bào)酬的依據(jù)，也就無(wú)法做到按勞分配。

4.績(jī)效考核是增加企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的保障?，F(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運(yùn)用在企業(yè)的效益當(dāng)中，以達(dá)到企業(yè)效益的最優(yōu)準(zhǔn)則?？?jī)效考核方式可以是這種最大化的測(cè)試者，它會(huì)對(duì)這種結(jié)合進(jìn)行定量和定性的分析。同時(shí)，也能夠科學(xué)合理地預(yù)估未來(lái)的價(jià)值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)績(jī)效考核方式面臨的問(wèn)題

在國(guó)外，許多發(fā)達(dá)國(guó)家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，每個(gè)企業(yè)都千方百計(jì)地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績(jī)效考核制度，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國(guó)人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒(méi)有真正地走上專業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績(jī)效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國(guó)際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學(xué)化的績(jī)效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來(lái)且取得了不錯(cuò)的效果；第二類企業(yè)的績(jī)效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績(jī)效考核如同虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)自身的重要。筆者針對(duì)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)出了以下幾點(diǎn)問(wèn)題。

1.企業(yè)自身對(duì)于績(jī)效考核不重視。企業(yè)高層過(guò)多地看重于眼前的利益，單純地認(rèn)為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實(shí)能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費(fèi)資源，無(wú)法激發(fā)員工的潛力。

2.績(jī)效考核的制定不夠科學(xué)合理?？?jī)效考核應(yīng)是一個(gè)根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核程序和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績(jī)效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)的績(jī)效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價(jià)值發(fā)揮到最大化，甚至有的過(guò)于依賴這些先進(jìn)的績(jī)效考核系統(tǒng)，無(wú)法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。

3.績(jī)效考核的結(jié)果過(guò)于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個(gè)，一是由于績(jī)效考核系統(tǒng)自身的不合理，導(dǎo)致了主管人員錯(cuò)誤且主觀地進(jìn)行了績(jī)效考核；二是由于主管人員沒(méi)有走下去親近員工，不能得到真實(shí)的考核結(jié)果，甚至有時(shí)摻雜了個(gè)人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實(shí)際。從員工的角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來(lái)，但是苦于沒(méi)有機(jī)會(huì)，所以這也造成了考核的片面性。

4.員工對(duì)于績(jī)效考核認(rèn)識(shí)過(guò)于單一。當(dāng)績(jī)效考核與員工的薪酬掛鉤時(shí)，員工才會(huì)重視這種考核。但是，科學(xué)的績(jī)效考核對(duì)于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)過(guò)于單一，導(dǎo)致了員工成了績(jī)效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴(yán)重。

5.考核的結(jié)果不進(jìn)行公開(kāi)。這種情況就像是學(xué)生考試?yán)蠋煵还汲煽?jī)直接說(shuō)誰(shuí)是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強(qiáng)烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評(píng)選，如果不公開(kāi)，也會(huì)產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無(wú)所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。

三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績(jī)效考核方案的管理

1.增強(qiáng)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該嚴(yán)肅自身，擺正對(duì)于績(jī)效考核的態(tài)度，增強(qiáng)認(rèn)識(shí)強(qiáng)度。要從多個(gè)角度去綜合考慮績(jī)效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當(dāng)前績(jī)效考核方案所產(chǎn)生的效應(yīng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正方案中不合理的地方。在引進(jìn)先進(jìn)績(jī)效考核系統(tǒng)的同時(shí)，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨意盲從；要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略為目標(biāo)，帶動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和綜合效益。

2.制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度體系，是企業(yè)切實(shí)可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況，既定目標(biāo)，在借鑒先進(jìn)績(jī)效考核方案的同時(shí)，從自身出發(fā)制定出合理、科學(xué)、有效的績(jī)效考核制度。第一，堅(jiān)持在定性考核的基礎(chǔ)上定量考核?？己说膬?nèi)容、方法采取多種形式的考核指標(biāo)，并且每位員工需認(rèn)真填寫(xiě)考核單，以爭(zhēng)取做到最高的可行性。針對(duì)服務(wù)型企業(yè)，切實(shí)具體的考核方案應(yīng)該做到：以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，實(shí)行100計(jì)分制，做出相應(yīng)的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90 、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業(yè)績(jī)、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個(gè)方面綜合考慮，并從中詳細(xì)規(guī)劃，如以業(yè)績(jī)?yōu)槔梢约?xì)化工作進(jìn)度、目標(biāo)是否達(dá)成及ISO管理等。另外，特殊時(shí)期特殊對(duì)待，有一定的額外獎(jiǎng)勵(lì)，如提出合理化的建議，對(duì)公司的突出貢獻(xiàn)等。第二，學(xué)會(huì)巧妙地借鑒先進(jìn)、科學(xué)的績(jī)效管理方法。第三，持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)在進(jìn)步，員工也在進(jìn)步，這就要求績(jī)效考核制度也要進(jìn)步。只有不斷地改進(jìn)，不斷地完善，才能做到與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核的最大價(jià)值。

3.設(shè)立專門(mén)的績(jī)效考核部門(mén)。長(zhǎng)期以來(lái)，大部分企業(yè)習(xí)慣性地將績(jī)效考核這項(xiàng)工作劃分于人力資源部門(mén)，其實(shí)這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進(jìn)行績(jī)效考核這一工作。所以設(shè)立專門(mén)的績(jī)效考核部門(mén)迫在眉睫，正所謂“專項(xiàng)專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效考核。

4.深入基層，做到客觀評(píng)定。改變主管與員工的等級(jí)隔閡，主管人員應(yīng)深入基層，真切地做好對(duì)于員工的績(jī)效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結(jié)果。例如蘋(píng)果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他善于激勵(lì)員工，走進(jìn)員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋(píng)果人。

5.通過(guò)績(jī)效考核制度激勵(lì)員工，做到獎(jiǎng)罰分明?？?jī)效考核的目的是什么？顯然是為了通過(guò)績(jī)效管理讓公司更好地發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？茖W(xué)合理的績(jī)效考核配合合理的獎(jiǎng)罰制度，能夠很好地起到激勵(lì)員工的作用，不僅不會(huì)造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達(dá)到最大化。

6.績(jī)效考核制度要做到公平、公正、公開(kāi)。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個(gè)最基本的要求，尤其是針對(duì)績(jī)效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開(kāi)，才能夠讓員工認(rèn)可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度和歸屬感。

7.讓員工深刻了解績(jī)效考核制度。如何讓員工認(rèn)可企業(yè)的績(jī)效考核？如何更真實(shí)地得到考核結(jié)果？答案是，員工的支持與配合?？?jī)效考核主要針對(duì)的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績(jī)效考核的真實(shí)度。其實(shí)對(duì)于員工本身來(lái)說(shuō)，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒(méi)有深入了解績(jī)效考核的作用和意義。為了能夠很好地開(kāi)展企業(yè)績(jī)效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績(jī)效考核的作用，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，應(yīng)該讓員工深入地了解績(jī)效考核的內(nèi)容，讓他們了解到績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

企業(yè)業(yè)績(jī)考核方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】：EVA；國(guó)有企業(yè)；業(yè)績(jī)考核

Abstract: along with the state-owned enterprise reform the accelerating of, how to make the state-owned enterprise performance evaluation from the profits of the assessment mainly rose to value management as the core of the assessment, the full implementation of the state-owned enterprise in using EVA value management, is the current theoretical and all levels of the state-owned assets supervision and administration institution faced the important theoretical and practical issues. This article elaborates the EVA research situation, the relevant documents to EVA comprehensive comb and summarized. Through the introduction of the current EVA in state-owned enterprises, the current situation of the performance evaluation, this paper analyzes the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions related with pertinence, hope to be able to make EVA method in the state-owned enterprise management system of research and perfect plays a role in the reference.

【 key words 】 : EVA; State-owned enterprises; Performance evaluation

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

1 引言

EVA是由美國(guó)Stern&Stewart咨詢公司首先提出的。EVA的出現(xiàn)，立刻引起了理論界和實(shí)務(wù)界的極大關(guān)注?！敦?cái)富》雜志稱其為當(dāng)今世界最為炙手可熱的財(cái)務(wù)理念，是現(xiàn)代管理公司的一場(chǎng)真正的革命。EVA不僅可以應(yīng)用于評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，而且還被引入企業(yè)價(jià)值的評(píng)估領(lǐng)域，用于企業(yè)價(jià)值評(píng)估。20世紀(jì)90年代末EVA價(jià)值管理體系被引入中國(guó)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，EVA對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)起到了極大的推動(dòng)及完善作用，同時(shí)，給我國(guó)國(guó)有企業(yè)使用EVA管理體系也提出了巨大的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。

2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1國(guó)外研究綜述

EVA(Economic Value Added)是經(jīng)濟(jì)增加值的英文名稱的縮寫(xiě)，其理論基礎(chǔ)是源于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主芝加哥大學(xué)的米勒(Merton Millerher)和麻省理工學(xué)院的莫迪利安尼(Franco Modigliani)發(fā)表的企業(yè)價(jià)值研究理論中有關(guān)于公司價(jià)值的模型。而具體提出經(jīng)濟(jì)增加值概念的是美國(guó)財(cái)務(wù)分析師喬?登斯和本耐特?斯圖爾特。20世紀(jì)90年代初，美國(guó)思騰斯特(Stern Steward)財(cái)務(wù)管理咨詢公司率先將該評(píng)價(jià)方法引入價(jià)值評(píng)估領(lǐng)域，并將其發(fā)展成為一種全新的管理評(píng)價(jià)體系。

美國(guó)管理學(xué)之父彼得?德魯克(1999)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上指出EVA作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指針?lè)从沉斯芾韮r(jià)值的全部方面。2001年，思騰斯特公司高級(jí)副總裁A?I?埃巴將EVA描述為“現(xiàn)代公司管理的一場(chǎng)革命"；Anted等(1998)在其論文《剩余收益最大化的漸進(jìn)最優(yōu)性》中提出用作業(yè)基礎(chǔ)成本制度來(lái)支持經(jīng)濟(jì)增加值；喬爾?斯特恩(Joel M．Stern)和G?貝內(nèi)特?斯圖爾特(Bennett Stewart)(1998)將EVA理論加以完善，形成一個(gè)便于管理人員用來(lái)指導(dǎo)公司的資源分配的體系。Ronald(2000)圍繞EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的實(shí)際應(yīng)用，研究了如何才能讓EVA在應(yīng)用中真正發(fā)揮作用。A1 Ehrbar(1998)全面闡述了EVA的理論價(jià)值，將EVA體系闡釋為“Four M’S”(4M)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵(lì)制度(Motivation)、理念體(Mindset)。

2.2國(guó)內(nèi)研究綜述

EVA理論于20世紀(jì)90年代末被引入中國(guó)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)對(duì)EVA體系的研究還不是很多，大部分是對(duì)EVA整體框架的介紹。其中影響最為廣泛的是清華大學(xué)杜勝利(1999)的《基于價(jià)值的管理一經(jīng)濟(jì)增加值》一文，該文對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的概念進(jìn)行了綜合的介紹，論述了EVA產(chǎn)生背景、EVA計(jì)算方法、EVA使用價(jià)值、應(yīng)用EVA體系時(shí)應(yīng)對(duì)我國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)表中應(yīng)做出的幾項(xiàng)調(diào)整。

王煒、陳強(qiáng)和楊寵懷(2005)，認(rèn)為EVA具有便于計(jì)算考核價(jià)值實(shí)效以及和企業(yè)價(jià)值相關(guān)的雙重優(yōu)點(diǎn)。王燕妮和王波(2004)將EVA與傳統(tǒng)管理者評(píng)價(jià)方法進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)EVA并非無(wú)所不能。段愛(ài)玲(2003)認(rèn)為EVA對(duì)企業(yè)價(jià)值的長(zhǎng)期評(píng)估較為準(zhǔn)確，對(duì)管理層收購(gòu)的定價(jià)也具有一定的借鑒意義。黃瑞芬、宋曉萌(2006)選擇21家家電上市公司2000-2004年度五年的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，實(shí)證說(shuō)明現(xiàn)階段EVA在解釋中國(guó)上市公司企業(yè)價(jià)值方面的優(yōu)越性尚沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。劉云國(guó)、陳國(guó)菲(2007)研究探索了EVA在企業(yè)價(jià)值管理體系中的應(yīng)用，表明國(guó)有企業(yè)EVA價(jià)值管理研究相關(guān)性及其自身的可靠性在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中具有重要地位。李奇(2008)研究提出在企業(yè)的價(jià)值管理體系中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系共同構(gòu)成了EVA價(jià)值管理體系的內(nèi)涵。

3 EVA在國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的應(yīng)用現(xiàn)狀

EVA評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展其重要性地位越加突出，尤其在國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中起著不可替代的作用，2011年國(guó)資EVA排行榜中中國(guó)石油排行榜首。在國(guó)有企業(yè)EVA價(jià)值創(chuàng)造排行榜中，中國(guó)石油（601857），中國(guó)石化（600028）以及中國(guó)神華（601088）依然穩(wěn)居前三的位置，三家公司的EVA增長(zhǎng)幅度都相當(dāng)驚人，分別達(dá)到了37%、41%和28%。而相應(yīng)的投資資本的增長(zhǎng)率則遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這一水平，分別為19%、17%和8%。在鋼鐵行業(yè)整體不景氣的大環(huán)境下，寶鋼股份（600019）實(shí)現(xiàn)了39億元的EVA價(jià)值創(chuàng)造，位居國(guó)有企業(yè)EVA價(jià)值創(chuàng)造榜第6位，實(shí)現(xiàn)這樣的成績(jī)實(shí)屬難得。

4 國(guó)有企業(yè)EVA應(yīng)用所存在的問(wèn)題

4.1存在的主要問(wèn)題

1．原有年薪制激勵(lì)與以EVA為核心的薪酬體系的矛盾

推行EVA后，中高層經(jīng)理的薪酬確定依據(jù)不再是單純的利潤(rùn)指標(biāo)，而是與其創(chuàng)造的增加值掛鉤，這與原有年薪制度激勵(lì)相矛盾。而且評(píng)價(jià)更為復(fù)雜，業(yè)績(jī)難度增大，使得大部分中高層經(jīng)理反對(duì)和抵制。

2．由于EVA設(shè)計(jì)固有的缺陷性，導(dǎo)致員工接受程度不高

EVA在提高員工積極性方面欠缺有效的辦法，特別是薪酬激勵(lì)更多傾向于公司管理層和業(yè)務(wù)骨干，普通員工難以體會(huì)EVA帶來(lái)的好處，反而感覺(jué)受到越來(lái)越多的制約和管理，這使得EVA價(jià)值管理沒(méi)有得到廣泛的認(rèn)同。

4.2實(shí)施中存在的問(wèn)題

1．在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，淡化了經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向和評(píng)價(jià)作用。

2．對(duì)員工的培訓(xùn)不夠充分，在公司內(nèi)部沒(méi)有形成共識(shí)。普通員工對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值只有一個(gè)模糊不清的概念，對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用缺乏清晰的了解。

3．推行過(guò)程中急于求成，沒(méi)有處理好改革過(guò)程中的相互銜接與平穩(wěn)過(guò)渡的問(wèn)題。

5 進(jìn)一步完善中國(guó)國(guó)有企業(yè)EVA價(jià)值管理體系的對(duì)策

眾所周知，我國(guó)國(guó)有企業(yè)有著特殊的成長(zhǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)具有企業(yè)和社會(huì)的雙重屬性，既要完成其經(jīng)濟(jì)功能，又要履行其社會(huì)功能，而且在自身發(fā)展過(guò)程中既要追求股東財(cái)富最大化，還要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。因此，考慮到國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及外部法制環(huán)境，我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施EVA的過(guò)程不必精確追求國(guó)外某些企業(yè)推行EVA的經(jīng)驗(yàn)和結(jié)果，最重要的是確保價(jià)值管理理念理解到位，績(jī)效到位，管理到位，并設(shè)計(jì)合理的EVA方案，循序漸進(jìn)，才能達(dá)到目標(biāo)管理與企業(yè)績(jī)效的雙向推動(dòng)，從而真正實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值與增值。

1．設(shè)計(jì)并制定EVA業(yè)績(jī)考核體系

(1)收集、整理和分析下屬公司對(duì)現(xiàn)有考核方案的意見(jiàn)，開(kāi)展對(duì)下屬公司現(xiàn)有考核方案相關(guān)的專題討論。

(2)設(shè)計(jì)下屬公司經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)以及其他關(guān)鍵指標(biāo)和權(quán)重。

(3)確定考核目標(biāo)值確定原則、參數(shù)及模型。

(4)初步計(jì)算相關(guān)考核指針的具體目標(biāo)值和設(shè)計(jì)指針計(jì)分區(qū)間。

(5)與集團(tuán)及下屬公司管理層就初步考核方案和與人事激勵(lì)分配掛鉤的原則進(jìn)行深入討論和溝通。

(6)根據(jù)集團(tuán)及下屬公司的回饋對(duì)初步方案進(jìn)行修改，確定最終考核的方案和與從事激勵(lì)分配掛鉤的相關(guān)原則。

(7)對(duì)集團(tuán)和下屬公司相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

2．設(shè)計(jì)與制定EVA激勵(lì)體系

(1)研究分析現(xiàn)有人事激勵(lì)分配方案的現(xiàn)狀及缺陷，并與EVA激勵(lì)方案進(jìn)行差異化對(duì)比。

(2)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，分析提出本企業(yè)EVA激勵(lì)體系的內(nèi)容和方式，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

3．把EVA決策模型應(yīng)用于企業(yè)管理

將EVA工具及模型應(yīng)用于投資、并購(gòu)管理及客戶關(guān)系管理等企業(yè)管理進(jìn)程，完善企業(yè)的內(nèi)部管理和決策程序，進(jìn)一步提升企業(yè)的價(jià)值。

4．EVA價(jià)值管理實(shí)施效果評(píng)價(jià)與改善

在EVA實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督與控制，建立相應(yīng)的信息反饋調(diào)節(jié)機(jī)制，對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并修正相關(guān)EVA方案與實(shí)施具體辦法，推動(dòng)EVA體系的不斷改進(jìn)，達(dá)到最大程度提升企業(yè)價(jià)值的目的。

總之，國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的完善是一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程，在我們對(duì)EVA進(jìn)行改進(jìn)的同時(shí)，既要充分發(fā)揮其現(xiàn)有的優(yōu)點(diǎn)，又要理智面對(duì)其缺陷，以便有針對(duì)性地做出改進(jìn)。同時(shí)我們應(yīng)充分吸收西方業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的思想，綜合考慮我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、運(yùn)行機(jī)制、管理基礎(chǔ)等因素。只有這樣，才能真正建立起科學(xué)規(guī)范的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系，不斷的完善我國(guó)的國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系。

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企業(yè)業(yè)績(jī)考核方案范文第5篇

［關(guān)鍵詞］國(guó)有企業(yè) EVA考核 央企

根據(jù)國(guó)資委的要求，今年以來(lái)中鹽總公司多次在會(huì)議上強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)考核管理，執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃考核體系，作為中鹽二級(jí)企業(yè)，如何貫徹總公司的工作要求，研究EVA考核，并在實(shí)踐工作中加以貫徹，成為本文研究的重要課題。

一、企業(yè)EVA考核的工作原則

中鹽企業(yè)要做好EVA考核工作，就必須在借鑒EVA理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，尤其注意以下一些原則：

1.在EVA計(jì)算時(shí)，企業(yè)非主業(yè)收益和主業(yè)收益要有所區(qū)別，要堅(jiān)持保持企業(yè)主業(yè)的做強(qiáng)做大。

2.引導(dǎo)企業(yè)分析EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)降低資產(chǎn)負(fù)債率、減少存貨占用和應(yīng)收賬款，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)濟(jì)效益。

3.實(shí)施EVA考核，要引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長(zhǎng)期、可持續(xù)的價(jià)值提升，增加研發(fā)、結(jié)構(gòu)調(diào)整等有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的支出，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

4.根據(jù)外部環(huán)境和配套條件的完善，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，分階段、分步驟地實(shí)施和完善考核辦法，保持考核工作的延續(xù)性，做到平穩(wěn)過(guò)渡。

二、企業(yè)EVA考核的組織考量

中鹽二級(jí)企業(yè)需要全面接受經(jīng)濟(jì)增加值的理念，了解考核方法，堅(jiān)定決心，明確價(jià)值創(chuàng)造的重要職責(zé)，關(guān)注企業(yè)價(jià)值及股東財(cái)富。

只有真正意識(shí)到EVA指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，了解EVA發(fā)揮作用的方式，明確如何才能提高EVA，才能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中充分發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造力，提高EVA為股東創(chuàng)造財(cái)富。這種轉(zhuǎn)變要貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中，真正體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行符合股東利益的決策。企業(yè)可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)狀況和價(jià)值創(chuàng)造情況進(jìn)行分析、建立基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務(wù)組合策略、投資決策管理、設(shè)計(jì)價(jià)值提升策略，也只有以EVA為導(dǎo)向，企業(yè)才能將戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理計(jì)劃緊密結(jié)合，關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)。

實(shí)施EVA考核，需要制定系統(tǒng)的、科學(xué)的方案。制定方案時(shí)，應(yīng)深入研究指標(biāo)調(diào)整、權(quán)重設(shè)計(jì)、結(jié)果測(cè)算等問(wèn)題，進(jìn)一步完善目標(biāo)確定原則、計(jì)分細(xì)則等有關(guān)制度，還應(yīng)考慮行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際情況，區(qū)別對(duì)待，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的針對(duì)性、適用性。開(kāi)展經(jīng)濟(jì)增加值考核還需要對(duì)會(huì)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和計(jì)算資本成本率，在實(shí)施過(guò)程中，這些技術(shù)操作應(yīng)盡量簡(jiǎn)化、便于操作。經(jīng)濟(jì)增加值會(huì)計(jì)調(diào)整是一個(gè)行為導(dǎo)向，主要內(nèi)容是影響決策判斷和鼓勵(lì)長(zhǎng)期發(fā)展的重要因素，數(shù)據(jù)基本來(lái)源于會(huì)計(jì)報(bào)表。在資本成本率的設(shè)定上，要根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和所處行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)程度，科學(xué)設(shè)定。在具體實(shí)施時(shí)，按照企業(yè)業(yè)務(wù)類型和實(shí)際情況，制訂和完善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)增加值考核方案，制訂考核辦法，簽訂內(nèi)部考核責(zé)任書(shū)，將考核目標(biāo)層層分解，進(jìn)一步完善“考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接”的保值增值責(zé)任體系。

三、企業(yè)EVA考核的指標(biāo)設(shè)置

1.基本指標(biāo)設(shè)置

在年度業(yè)績(jī)考核的基本指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)引入EVA，取代目前考核辦法里的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、國(guó)有資本保值增值率指標(biāo)，基本考核指標(biāo)變?yōu)?年度凈利潤(rùn)、EVA。凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)只能反映投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的最基本的要求，而且用這些指標(biāo)考核，容易使經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生短期行為和操縱利潤(rùn)，因此要將EVA納入考核指標(biāo)。

2.分類指標(biāo)設(shè)置

在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，要考慮到企業(yè)個(gè)性化差異，使指標(biāo)更貼近中鹽二級(jí)企業(yè)的實(shí)際。按照企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同和行業(yè)特點(diǎn)，分別設(shè)置反映企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)及企業(yè)管理績(jī)效等方面的指標(biāo)。按照“同類行業(yè)，統(tǒng)一指標(biāo)”的原則。同時(shí)，分類指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，針對(duì)企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定，具體指標(biāo)在責(zé)任書(shū)中明確。

3.指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

根據(jù)國(guó)資委新修訂的考核辦法規(guī)定的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核基本指標(biāo)包括利潤(rùn)總額和經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，基本分分別為30分、40分，分類指標(biāo)基本分為30分。借鑒國(guó)資委的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中鹽企業(yè)實(shí)際，將EVA考核體系基本指標(biāo)年度凈利潤(rùn)、EVA基本分分別設(shè)為：30分、40分，分類指標(biāo)基本分30分。

4.任期工作考核

任期考核主要考核關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性工作。根據(jù)中鹽二級(jí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)資監(jiān)管需要，可加強(qiáng)對(duì)公司管控、三項(xiàng)制度建設(shè)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、全面預(yù)算管理、企業(yè)管理信息化、人才隊(duì)伍建設(shè)、自主創(chuàng)新等工作的管理。對(duì)這些指標(biāo)要根據(jù)各項(xiàng)工作特點(diǎn)和要求，分別確定具體的考核要求及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，并在考核責(zé)任書(shū)中予以明確。

四、企業(yè)EVA考核的會(huì)計(jì)調(diào)整

1.調(diào)整事項(xiàng)

EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整是消除會(huì)計(jì)方法的一些不能真實(shí)衡量企業(yè)價(jià)值的部分，突出核心業(yè)務(wù)，促使企業(yè)更關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力。國(guó)資委修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》規(guī)定了中央企業(yè)實(shí)行EVA考核的調(diào)整事項(xiàng)，可以結(jié)合上述辦法，對(duì)中鹽二級(jí)企業(yè)的EVA考核項(xiàng)目做以下調(diào)整：

（1）利息支出

利息支出是企業(yè)為籌集經(jīng)營(yíng)資金所借入負(fù)息債務(wù)而發(fā)生的成本，在計(jì)算稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的時(shí)候，并沒(méi)有包含這部分，而在計(jì)算資本成本的時(shí)候又包含了債務(wù)部分的成本，因此在計(jì)算EVA時(shí)，應(yīng)將“財(cái)務(wù)費(fèi)用”項(xiàng)下的“利息支出”的稅后值加回到稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中。

（2）無(wú)息流動(dòng)負(fù)債

資產(chǎn)來(lái)源于負(fù)債和股東權(quán)益，負(fù)債中有部分為無(wú)息負(fù)債，在資產(chǎn)負(fù)債表中，流動(dòng)負(fù)債中除短期借款和一年內(nèi)到.期的長(zhǎng)期負(fù)債以外都為無(wú)息負(fù)債。無(wú)息負(fù)債不占用資本，應(yīng)在計(jì)算資本占用時(shí)予以扣除。調(diào)整方法是將無(wú)息流動(dòng)負(fù)債平均余額從資本占用中扣除。

（3）重大戰(zhàn)略性投資

從企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程來(lái)看，對(duì)于一些具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，在其進(jìn)行戰(zhàn)略性投資階段，用利潤(rùn)核算企業(yè)經(jīng)營(yíng)，往往出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損，影響管理層對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期投入的積極性。調(diào)整方法是，當(dāng)投資按計(jì)劃開(kāi)始產(chǎn)生稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)時(shí)，再考慮資金成本。調(diào)整方法是將財(cái)務(wù)報(bào)表中的“在建工程”從資本占用中扣除，當(dāng)其完工并轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)時(shí)再計(jì)入資本占用。

（4）非經(jīng)常性收益

可以參照現(xiàn)行考核辦法，對(duì)企業(yè)非經(jīng)常的一次性收益予以剔除。調(diào)整項(xiàng)包括:變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益、其他與主業(yè)發(fā)展無(wú)關(guān)的資產(chǎn)置換收益、與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)關(guān)的補(bǔ)貼收入等。調(diào)整方法是在剔除25%(比照所得稅率)后，將一次性收益以負(fù)值加回到稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中。

2.資本成本率的設(shè)置

資本成本率的確定對(duì)EVA的計(jì)算具有重要影響。國(guó)務(wù)院國(guó)資委的考核辦法規(guī)定：“中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%?！薄俺袚?dān)國(guó)家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%?！薄百Y產(chǎn)負(fù)債率在70%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。”“資本成本率確定后，三年保持不變?！?可以參照上述標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為引導(dǎo)企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)高負(fù)債企業(yè)的資本成本增加風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，即在5.5%的總體水平上，對(duì)負(fù)債水平達(dá)不到同行業(yè)較低水平的省管企業(yè)，其資本成本率可適當(dāng)增加，如增加0.5個(gè)百分點(diǎn)，即資本成本率為6%。

五、企業(yè)EVA考核的激勵(lì)制度

與EVA考核體系相掛鉤的激勵(lì)制度，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵(lì)報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財(cái)富緊密相連，避免傳統(tǒng)激勵(lì)制度下的弊端，實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度、使管理層的利益與股東的利益一致，引導(dǎo)管理層能夠像股東那樣思考和做事，在為股東創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)增加自己的回報(bào)。在管理者和員工報(bào)酬方案中，獎(jiǎng)金計(jì)劃必須達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用及激勵(lì)間的均衡。而EVA則成為聯(lián)系、溝通和管理各方面要素的杠桿，它是企業(yè)各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括內(nèi)部管理報(bào)告、決策規(guī)劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過(guò)應(yīng)用EVA獲得回報(bào)，激勵(lì)計(jì)劃才能以簡(jiǎn)單有效的方式改變員工行為。

在對(duì)中鹽企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，EVA占基本指標(biāo)40%的權(quán)重，從而引導(dǎo)企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)注EVA，關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，有利于增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，而考核結(jié)果是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施獎(jiǎng)懲和任免調(diào)整的重要依據(jù)，這進(jìn)一步完善了激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化了考核結(jié)果的運(yùn)用。

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