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生產(chǎn)制造財(cái)務(wù)工作計(jì)劃范文第1篇

1、我們?nèi)咳藛T在單位領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下與全所職工一起，通過各種方式捐款救助受災(zāi)的人們，并且受到了很大的教育，政府的以人為本，軍人們總是沖在困難、危險(xiǎn)的最前面，還有各行各業(yè)的志愿者，等等，使我們更加珍惜我們當(dāng)前的環(huán)境，能在自己的崗位上努力工作，是我們最大的幸福。

2、資產(chǎn)財(cái)會(huì)部共有七名職工，承擔(dān)著全所及各公司的資產(chǎn)財(cái)會(huì)工作，有科學(xué)事業(yè)、出版業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、工程施工企業(yè)、物業(yè)管理、行業(yè)管理等有七套帳，還不算工會(huì)會(huì)計(jì)。我們是每?jī)扇俗龃顧n，負(fù)責(zé)一家或兩家公司的業(yè)務(wù)，他們工作配合很好，團(tuán)結(jié)協(xié)作，互相幫助。在今年4月份，有兩位同志生病住院，但是沒有耽誤工作，靠的是大家的共同努力，特別是楊芹、劉蘭同志，補(bǔ)位意識(shí)很強(qiáng)，把他們的工作主動(dòng)承擔(dān)下來，沒有怨言，并在休息時(shí)間去陪護(hù)她們，給他們親人般的關(guān)懷，我作為他們的部門負(fù)責(zé)人，我非常感謝他們，也為有如此善良的同事而感動(dòng)。

3、以前各公司的財(cái)務(wù)制度不盡完善，基本上是參照葡萄所財(cái)務(wù)制度執(zhí)行，因組織形式的不同，不能很好的適應(yīng)各公司財(cái)務(wù)管理的要求。根據(jù)2010年工作計(jì)劃的要求，財(cái)務(wù)部協(xié)助各公司經(jīng)理修訂了適應(yīng)各公司實(shí)際情況的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，從財(cái)務(wù)管理這個(gè)角度既規(guī)范了各公司會(huì)計(jì)人員的日常核算，使整個(gè)財(cái)務(wù)管理的水平得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，又進(jìn)一步規(guī)范了各公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，為各公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)一步開展提供了保障。

4、今年我們所最大的任務(wù)就是大樓建設(shè)，但是我們的困難是資金緊張，為了不影響大樓的施工進(jìn)度，財(cái)務(wù)部在領(lǐng)導(dǎo)的支持下，積極籌集資金，多方聯(lián)系。在資金的使用上積極把關(guān)，目的要把有限的資金用在最需要的地方，這就需要積極向工程管理人員學(xué)習(xí)請(qǐng)教，并進(jìn)行有效的溝通。根據(jù)胡所長(zhǎng)的要求，積極整理工程的合同執(zhí)行情況，這項(xiàng)工作任務(wù)重，一個(gè)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量大，二是因?yàn)榭缍饶晗揲L(zhǎng)，三是因?yàn)榍半A段的賬簿在引黃濟(jì)青，用了近兩個(gè)月的時(shí)間才完成大概，還要繼續(xù)落實(shí)。

5、積極配合上級(jí)部門的檢查工作。今年省審計(jì)廳對(duì)各事業(yè)單位的財(cái)政收支預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了審計(jì)檢查，在檢查過程中我們積極配合，妥善處理各種事物，積極聽取審計(jì)部門的意見和建議，從而改進(jìn)我們的財(cái)務(wù)工作。該項(xiàng)工作進(jìn)展順利，并已結(jié)束。在每次檢查中，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)我所存在的一些歷史遺留問題，比如，我所財(cái)務(wù)狀況并不理想，掛帳現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這次檢查又一次提出，雖然都是一些歷史遺留問題，但這說明我們做了事情，或半途而廢，或完成后沒有進(jìn)行清理等等原因所造成。當(dāng)然這只是我個(gè)人的看法，還需大家討論。為了妥善處理某些遺留問題，我們會(huì)盡其最大努力去搜尋、查找相關(guān)的法規(guī)，積極的咨詢相關(guān)的專家，在力爭(zhēng)處理好這些遺留問題的同時(shí)，也使自己的業(yè)務(wù)水平得到進(jìn)一步提高。

6、積極按照所長(zhǎng)工作報(bào)告的要求，從實(shí)際出發(fā)，規(guī)范資產(chǎn)與負(fù)債等要素管理。為進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，一是要摸清“家底”，根據(jù)去年的固定資產(chǎn)清查的結(jié)果，對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)存量進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，按照固定資產(chǎn)管理要求，規(guī)范管理。為實(shí)行全成本核算做好基礎(chǔ)工作。依據(jù)所主要任務(wù)目標(biāo) “增收節(jié)支，全所運(yùn)營(yíng)收支保持基本平衡。”要求，財(cái)務(wù)部堅(jiān)持費(fèi)用管理“算、控、降”三字訣，嚴(yán)把費(fèi)用支出關(guān)，嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，對(duì)費(fèi)用開支控制在相應(yīng)收入增長(zhǎng)比例以內(nèi)，對(duì)不符合規(guī)定的支出，一律拒絕付款。

7、作好各公司的稅收籌劃，稅收的影響是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)一的個(gè)重要方面，對(duì)于一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來說，采用不同的方式，納稅的多少是不同的，所以說，對(duì)稅收對(duì)企業(yè)的影響是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須考慮的問題。在這點(diǎn)上，我們財(cái)務(wù)部各公司主管會(huì)計(jì)積極與各公司經(jīng)理交換意見，比如在所得稅的處理上，收入與成本的配比性上，如果處理不當(dāng)，會(huì)使企業(yè)多交許多所得稅。這項(xiàng)工作將永遠(yuǎn)是我們的工作重點(diǎn)。[nextpage]二、存在的問題和不足

1、財(cái)務(wù)部的整體實(shí)力不足。隨著我所調(diào)整理順的進(jìn)行，從領(lǐng)導(dǎo)的要求、工作實(shí)際需要等方面都對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作提出了更高的要求。財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能急需提高，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部現(xiàn)有7名會(huì)計(jì)人員，具有高職的一名，中級(jí)職稱的一名，其余的全是初級(jí)職稱。會(huì)計(jì)事業(yè)是一個(gè)不斷發(fā)展和完善的事業(yè)，現(xiàn)在國(guó)家每年都會(huì)頒布很多新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度，如財(cái)政部　XX年2月15日　在人民大會(huì)堂正式的38項(xiàng)新會(huì)計(jì)審計(jì)準(zhǔn)則體系，定于　XX年年1月1日　起在上市公司中率先執(zhí)行，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不僅理念先進(jìn)、體系完整，而且充分體現(xiàn)了與國(guó)際準(zhǔn)則的趨同，新準(zhǔn)則的實(shí)施會(huì)極大地提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，進(jìn)一步縮小會(huì)計(jì)收益調(diào)整空間，將給我國(guó)企業(yè)帶來巨大考驗(yàn)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的執(zhí)業(yè)能力提出了更高的要求。為使財(cái)務(wù)人員盡快的提高業(yè)務(wù)技能希望對(duì)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行一次系統(tǒng)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，以提高現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)水平。當(dāng)然，今年上半年由于各種原因吧，我們部門定期的學(xué)習(xí)堅(jiān)持得不好，沒能及時(shí)召集大家，這也是我的責(zé)任，下半年會(huì)努力的。

2、合同管理仍有欠缺。在這個(gè)問題上，各相關(guān)部門都應(yīng)該重視，財(cái)務(wù)的主動(dòng)索取與各部門的主動(dòng)提供應(yīng)該相結(jié)合，不然，在款項(xiàng)支付時(shí)財(cái)務(wù)部就無章可依，這種狀況很容易使我們的工作出現(xiàn)失誤，為了避免這種失誤，就需要財(cái)務(wù)部與各部門的共同努力。

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3、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析管理工作，由于種種原因，一直沒有開展起來。

三、下半年工作打算

1、加強(qiáng)預(yù)算管理，積極與各單位、各部門進(jìn)行有效的溝通，根據(jù)各單位的實(shí)際情況，編制適合的財(cái)務(wù)預(yù)算，以便于做好季度財(cái)務(wù)分析。

2、重點(diǎn)抓好財(cái)務(wù)分析工作，開展財(cái)務(wù)分析活動(dòng)，為企業(yè)營(yíng)運(yùn)提供決策依據(jù)。

在分析內(nèi)容中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)收支情況、主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、存貨周轉(zhuǎn)情況、應(yīng)收款項(xiàng)賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等指標(biāo)都在分析之列，要全面為各經(jīng)營(yíng)部門服好務(wù)。

3、嚴(yán)格會(huì)計(jì)檔案的管理。財(cái)務(wù)部計(jì)劃充分利用財(cái)務(wù)工作7-9月份外來檢查、審計(jì)相對(duì)較少的情況特點(diǎn)，集中時(shí)間、精力對(duì)往年的會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行一次徹底的整理，按照會(huì)計(jì)檔案的管理辦法，該上交檔案室的上交，該留存的留存，即符合規(guī)定也便于會(huì)計(jì)檔案的查閱。

生產(chǎn)制造財(cái)務(wù)工作計(jì)劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）30-0055-03

績(jī)效考核是人力資源管理實(shí)踐中最具實(shí)際意義的部分。提高績(jī)效是企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，而企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)依賴于員工的績(jī)效，因此，對(duì)于企業(yè)來講，建立一套完整、科學(xué)和規(guī)范的員工績(jī)效考核體系至關(guān)重要。由于員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在著不一致，使得員工績(jī)效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設(shè)計(jì)和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)極具現(xiàn)實(shí)意義。

本文以LJ公司為案例，對(duì)其員工績(jī)效考核體系進(jìn)行了分析研究。根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，運(yùn)用國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核理論及相關(guān)技術(shù)、方法，分析該企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題，探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績(jī)效考核方法，提高該公司績(jī)效考核的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、LJ公司的員工績(jī)效考核現(xiàn)狀

LJ公司職工考核建立三級(jí)考核組織，一是成立廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員；二是考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級(jí)單位相應(yīng)成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)本單位專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的年度考核工作，組長(zhǎng)由各單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員主要包括單位其他中層領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)主席及班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、技術(shù)組長(zhǎng)、職工代表等。

考核內(nèi)容為“績(jī)、勤、能、績(jī)”四個(gè)方面，考核采取日常考核，領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)評(píng)與考試相結(jié)合的方法。專業(yè)技術(shù)管理崗位日?？己酥貜墓ぷ鹘Y(jié)果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個(gè)方面進(jìn)行。技能操作崗位人員的日?？己酥貜耐瓿扇蝿?wù)、工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、安全生產(chǎn)、獎(jiǎng)懲等五個(gè)方面進(jìn)行。

二、LJ公司現(xiàn)有績(jī)效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對(duì)員工績(jī)效比較重視，建立了相關(guān)的考核辦法，但實(shí)際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績(jī)效管理，主要存在以下幾方面的問題：

1.企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導(dǎo)致績(jī)效考核系統(tǒng)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏支持作用。LJ公司各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達(dá)到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關(guān)系。部門負(fù)責(zé)人很少關(guān)注公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績(jī)效考核目標(biāo)，然后報(bào)公司審核。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，這樣導(dǎo)致了部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

2.績(jī)效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任，其他部門敷衍了事。這是關(guān)于績(jī)效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績(jī)效考核工作不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)他們的時(shí)間和精力，在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們?cè)u(píng)價(jià)了事，而這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果不僅不能準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際績(jī)效，而且最終只能使績(jī)效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性。第一，LJ公司采用的績(jī)效考核指標(biāo)過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致考核的關(guān)鍵指標(biāo)不具備實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績(jī)效的作用；第二，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性和完整性，對(duì)員工業(yè)務(wù)能力的考核屬于空白；第三，定性指標(biāo)過多定量指標(biāo)過少，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性；第四，僅考核任務(wù)績(jī)效，沒有對(duì)周邊績(jī)效考核，導(dǎo)致公司整體協(xié)調(diào)性下降。

4.考核方法和技術(shù)過于簡(jiǎn)單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡(jiǎn)單，平時(shí)進(jìn)行的考核設(shè)計(jì)不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測(cè)評(píng)，形式過于簡(jiǎn)單（主要采用民主評(píng)議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內(nèi)互相打打勾），有應(yīng)付差事之嫌。同時(shí)也說明員工不把績(jī)效考核當(dāng)回事，沒有意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，沒有真正參與到績(jī)效考核中來。

5.公司的績(jī)效考核雖然名言上是針對(duì)全員的考核，但從實(shí)際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績(jī)效考核主要是年終考核，因此，形成了績(jī)效考核只對(duì)下、不對(duì)上的現(xiàn)象。尤其是對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績(jī)效考核管理。長(zhǎng)久以往，存在于績(jī)效考核過程中實(shí)際的不平等必然危及公司整個(gè)績(jī)效考核制度的和推行實(shí)施。

綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績(jī)效考核制度已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高員工和組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經(jīng)在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。

三、LJ 公司績(jī)效考核體系改進(jìn)措施

（一）確定績(jī)效考核對(duì)象、考核內(nèi)容

根據(jù)LJ公司的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)全體員工分三類進(jìn)行績(jī)效考核，各類績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容構(gòu)成如下：

第一類為高層管理者，主要指總經(jīng)理、副總經(jīng)理。主要考核內(nèi)容：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)和管理能力。

第二類為中層管理者，主要指各部門負(fù)責(zé)人。主要考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理能力、工作態(tài)度。

第三類為基層員工，主要指各部門技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)員、各類操作工。主要考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作態(tài)度、工作能力。

（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績(jī)效考核指標(biāo)體系

利用平衡計(jì)分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和員工指標(biāo)五個(gè)關(guān)鍵績(jī)效因素，從這五個(gè)方面建立公司層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)角度：LJ公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)包含四個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。資本收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；可控資本回報(bào)率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績(jī)的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。財(cái)務(wù)類指標(biāo)從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。

2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國(guó)化工基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。LJ公司的全面客戶導(dǎo)向包括市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個(gè)指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務(wù)代表、“神秘顧客”這些程序完成對(duì)客戶滿意度和渠道支持滿意度指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。關(guān)于市場(chǎng)份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請(qǐng)了一家市場(chǎng)調(diào)研公司對(duì)其每年目標(biāo)市場(chǎng)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)研?？蛻粲蕪呢?cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。

3.內(nèi)部流程。LJ公司從日常營(yíng)運(yùn)和售后服務(wù)兩個(gè)角度控制內(nèi)部流程，在部門內(nèi)部、獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產(chǎn)品從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過：需求調(diào)研—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測(cè)試鑒定—工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測(cè)試—產(chǎn)品運(yùn)輸—市場(chǎng)準(zhǔn)備—分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營(yíng)運(yùn)和售后服務(wù)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程。日常營(yíng)運(yùn)指標(biāo)通過綜合評(píng)價(jià)材料庫存周期、材料積壓損失、單位運(yùn)輸費(fèi)用、滿意度。售后服務(wù)指標(biāo)用售出產(chǎn)品次品排除及時(shí)率表示。

4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)仍然是對(duì)客戶需求的調(diào)查研究，通過定義新市場(chǎng)、新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的新需求，不斷加大對(duì)研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。用新產(chǎn)品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)周期指標(biāo)衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，把員工的滿意度、員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)效率和員工流動(dòng)率作為內(nèi)部客戶的滿意度。

（三）確定員工行為指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

1.各部門的員工行為指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關(guān)系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)。

2.各崗位的員工行為指標(biāo)包括能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術(shù)類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)崗位特點(diǎn)賦予不同的權(quán)重。各指標(biāo)在《績(jī)效考核表》中直接體現(xiàn)。

3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標(biāo)和實(shí)際流程，確定員工行為參考標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化表。

（四）確定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重

某一個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重是指賦予該指標(biāo)的一個(gè)系數(shù)，它代表了該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度和對(duì)整體績(jī)效的相對(duì)貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的分配也就是對(duì)象不同側(cè)面的相對(duì)重要程度的定量分配，對(duì)各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。

在分配權(quán)重時(shí)既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時(shí)還要注意現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合。結(jié)合LJ公司的自身特點(diǎn)和具體情況，采用專家咨詢或內(nèi)部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標(biāo)權(quán)重。所謂按重要性排序法就是將考核指標(biāo)按照其相對(duì)而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個(gè)考核指標(biāo)的重要性得分在績(jī)效考核指標(biāo)體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。

（五）組織保證

績(jī)效考核是一項(xiàng)非常重要的工作，需要全體員工和各級(jí)主管的積極參與，各司其責(zé)，而合理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工是這項(xiàng)工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績(jī)效考核管理委員會(huì)?？己斯芾砦瘑T會(huì)是LJ公司績(jī)效考核事務(wù)的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會(huì)負(fù)責(zé)人組成?？偨?jīng)理任委員會(huì)主任，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在人力資源部。

績(jī)效考核委員會(huì)主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定LJ公司績(jī)效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負(fù)責(zé)考核管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；對(duì)人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結(jié)果及企業(yè)管理部門的考核進(jìn)行審議和批準(zhǔn)；直接參與對(duì)所屬公司和部門的評(píng)分。

2.人力資源部主要職責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)LJ公司績(jī)效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績(jī)效考核管理辦法；對(duì)員工績(jī)效考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，對(duì)各部門內(nèi)部績(jī)效考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分；匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)決策處理考核異議；建立考核檔案。

3.企業(yè)管理部主要職責(zé)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總各部門月度和年度計(jì)劃作為部門月度和年底考核的基礎(chǔ)，組織實(shí)施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總各個(gè)部門的評(píng)分結(jié)果；提出部門的績(jī)效考核結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)議決策；會(huì)同人力資源部門對(duì)部門內(nèi)部考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；通報(bào)部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調(diào)、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關(guān)結(jié)果通知各相關(guān)部門和人力資源部。

4.各部門負(fù)責(zé)人主要職責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門考核工作領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)本部門員工的考核評(píng)分及考核等級(jí)的評(píng)定；負(fù)責(zé)本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進(jìn)計(jì)劃；根據(jù)績(jī)效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負(fù)責(zé)本部門月工作任務(wù)考核信息的傳遞上報(bào)、存檔；負(fù)責(zé)本部門員工績(jī)效考核信息的傳遞上報(bào)、存檔等。

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