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電商平臺銷售方案范文第1篇

常見的電子商務(wù)模式有以下幾種，B2B，B2C，C2B，C2C，O2O。B2B（Business to Business），是指商家與商家建立的商業(yè)關(guān)系。B2C（Business to Consumer），就是供應(yīng)商把商品賣給用戶，也就是商業(yè)零售，直接面向消費者銷售產(chǎn)品和服務(wù)。C2B（Customer to Business），即為由客戶自己要什么東西，要求的價格是什么，然后由商家來決定是否接受客戶的要求。C2C（Customer to Consumer），不同客戶把東西放到網(wǎng)上去賣，是個人與個人之間的電子商務(wù)模式。O2O（Online To Offline），也就是線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，在線上進行宣傳，線下達(dá)成服務(wù)意向，消費者可以線上結(jié)算。B2B模式是在這幾種電子商務(wù)模式中歷史最長、發(fā)展最完善的商業(yè)模式，它能帶來可觀的利潤和回報。利潤主要來源于各種費用的下降，及供應(yīng)鏈和價值鏈整合的好處。由于是商家與商家直接建立聯(lián)系，它的貿(mào)易金額是消費者直接購買的十倍，所以企業(yè)間的電子商務(wù)的重頭。采購量大，金額高，有自己的ERP系統(tǒng)和供應(yīng)鏈流程等是B2B企業(yè)的特點，由于這些特點，就要求B2B企業(yè)的電子商務(wù)模式需要有顯著的優(yōu)勢，比如能降低采購成本，降低庫存成本，節(jié)省周轉(zhuǎn)時間，擴大市場機會等。

通常來講，傳統(tǒng)的采購方式有電話訂購、傳真訂購、合同采購、現(xiàn)金采購、招標(biāo)采購等。而B2B電子商務(wù)模式在展現(xiàn)降低采購成本這一環(huán)節(jié)中，有其獨特的優(yōu)勢。實施電子商務(wù)的B2B企業(yè)的采購方式可以有以下幾種。

1.通過電子訂貨系統(tǒng)進行采購。在該系統(tǒng)中，采購員以電子形式向供應(yīng)商進行訂購，這可以通過計算機相互連接完成，如今該連接包括安全的互聯(lián)網(wǎng)鏈接，即客戶企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商企業(yè)進行ERP對EPR系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)連接，使得客戶直接在其ERP系統(tǒng)建立采購訂單，通過互聯(lián)網(wǎng)及相應(yīng)數(shù)據(jù)的傳輸，在供應(yīng)商企業(yè)的ERP系統(tǒng)直接建立銷售訂單。這一采購方式不僅支持ERP對ERP的直接鏈接，而且第三方平臺可以作為中間方，為客戶企業(yè)與供應(yīng)商企業(yè)提供橋梁，完成ERP系統(tǒng)建立采購訂單到ERP系統(tǒng)收到銷售訂單的過程。

2.通過供應(yīng)商電子商務(wù)平臺進行采購。采購者在進入供應(yīng)商企業(yè)的電子商務(wù)平臺后，在不同的板塊進行查詢產(chǎn)品價格、庫存，下訂單，跟蹤訂單的操作。訂單下好后，直接通過電子形式進入供應(yīng)商企業(yè)的ERP系統(tǒng)行程供應(yīng)商企業(yè)的銷售訂單。

3.通過發(fā)送郵件進行采購。在這一采購方式中，它應(yīng)用電子商務(wù)的訂單掃描方案，使得客戶企業(yè)將有著固定形式的訂單通過郵件發(fā)送到供應(yīng)商企業(yè)指定的郵箱中，此郵箱通過后臺與電商掃描平臺的集成，自動將客戶企業(yè)的采購訂單轉(zhuǎn)換成供應(yīng)商企業(yè)識別的訂單形式，進而自動轉(zhuǎn)變成銷售訂單，進入供應(yīng)商企業(yè)的ERP系統(tǒng)。

我們提到了B2B企業(yè)有不同的電子商務(wù)采購方式，在第三種通過郵件發(fā)送訂單進行采購是電子商務(wù)訂單掃描方案流程的一部分。那么，什么是電子商務(wù)訂單掃描方案以及它有什么特點呢？我們將從以下幾部分來簡單分析。

一、什么是電子商務(wù)訂單掃描方案？

電子商務(wù)訂單掃描方案是基于云計算的文件處理和信息交流服務(wù)，使企業(yè)自動化的將關(guān)鍵的訂單文件進行處理和交換。通過使用電子商務(wù)訂單掃描方案，客戶企業(yè)可以將采購訂單以郵件的方式發(fā)送到指定的電子郵箱地址，經(jīng)過訂單掃描解決方案的文件處理平臺及功能，對發(fā)送來的采購訂單進行讀取、掃描，與供應(yīng)商企業(yè)ERP系統(tǒng)中的銷售訂單格式進行匹配，將采購訂單轉(zhuǎn)換成供應(yīng)商企業(yè)ERP系統(tǒng)可識別的銷售訂單，不需人工操作，即可將采購訂單自動化的轉(zhuǎn)換為銷售訂單，實現(xiàn)銷售訂單的建立以及流入到供應(yīng)鏈下一步處理的環(huán)節(jié)。

二、電子商務(wù)訂單掃描方案應(yīng)用的背景

要想最優(yōu)的應(yīng)用電子商務(wù)訂單掃描方案，需主要從企業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)背景方面考慮其能否能應(yīng)用電子商務(wù)訂單掃描方案。

1.企業(yè)方面

電子商務(wù)訂單掃描方案的受益群體有兩大類，客戶企業(yè)及供應(yīng)商企業(yè)。那么他們需要有什么特點呢？客戶企業(yè)與供應(yīng)商企業(yè)有大量的訂單往來，客戶企業(yè)需要有自己的內(nèi)部建立采購訂單的流程，并且采購訂單規(guī)范化，如應(yīng)用ERP系統(tǒng)生成的在一定格式下的采購訂單。供應(yīng)商企業(yè)有著一定量的客戶企業(yè)數(shù)量，并且想追求提高生產(chǎn)率、提升銷售效率以及改善客戶服務(wù)質(zhì)量，追求高效，高質(zhì)量的為客戶處理訂單，從而能更快速的到達(dá)下一供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

2.業(yè)務(wù)背景

電子商務(wù)訂單掃描方案比較適用于需要經(jīng)常下訂單、經(jīng)常采購的客戶企業(yè)；從供應(yīng)商企業(yè)來講，提供的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)件，不用定制，較適應(yīng)于業(yè)務(wù)量大，客戶廣的供應(yīng)商企業(yè)。

3.技術(shù)背景

電子商務(wù)訂單掃描方案比較適應(yīng)于有這ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商企業(yè)，在ERP系統(tǒng)內(nèi)通過特定的模塊進行建立銷售訂單的操作。供應(yīng)商企業(yè)有著專門的IT支持團隊，解決系統(tǒng)操作問題，提供ERP系統(tǒng)的支持與維護。對于客戶企業(yè)，電子商務(wù)訂單掃描方案適應(yīng)于有著固定模板的采購訂單，可以是由ERP系統(tǒng)生成，或者人工手動生成可直接掃描的文件形式，如PDF，TIFF等。

三、電子商務(wù)掃描方案的優(yōu)勢

1.可迅速投入使用

一般來講，供應(yīng)商企業(yè)如果有意向使用電子商務(wù)掃描方案，在有著技術(shù)必備要求的前提下，建立這一解決方案需要2-3個月的時間即可投入使用。

2.7*24小時為客戶服務(wù)

電子商務(wù)訂單掃描方案投入使用后，意味著客戶企業(yè)可以隨時將訂單發(fā)送至供應(yīng)商企業(yè)，通過電子商務(wù)訂單掃描方案，即時的將客戶企業(yè)的采購訂單轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商企業(yè)所識別的銷售訂單，并自動傳遞至下一環(huán)節(jié)進行訂單的處理和操作。

3.增加利潤，增加人工價值，提升訂單處理效率

供應(yīng)商企業(yè)需要人工進行訂單錄入，處理等過程；在實施了電子商務(wù)訂單掃描的解決方案后，可以減少人工輸入訂單的時間，而這部分時間可以為客戶提供更好的服務(wù)，如跟進訂單，保證產(chǎn)品及時、準(zhǔn)確的送達(dá)至客戶，處理客戶疑問，維護客戶關(guān)系等。使得在有效的時間內(nèi)，做更多增加價值的工作，潛在的增加了產(chǎn)品的利潤。

4.量化的使用費用

使用電子商務(wù)訂單掃描方案可以根據(jù)由采購訂單轉(zhuǎn)化為銷售訂單的訂單量而由供應(yīng)商企業(yè)支付相應(yīng)的費用；與人工成本及花費時間來看，使用電子商務(wù)訂單掃描方案有著相當(dāng)大的成本優(yōu)勢。

5.不需要對客戶現(xiàn)有的流程進行改變

有的電子商務(wù)解決方案，需要IT的介入，通過IT手段將客戶企業(yè)與供應(yīng)商企業(yè)進行流程連接，達(dá)到下單的目的；還有的電子商務(wù)解決方案，鼓勵客戶企業(yè)在供應(yīng)商企業(yè)提供的電商平臺上進行下單；而電子商務(wù)訂單掃描方案則不需要對客戶企業(yè)已有的下單方式作出改變，保持客戶已有的郵件發(fā)送訂單或傳真發(fā)送采購訂單的方式，并享受更快的訂單處理過程，更短的發(fā)貨時間。

四、如何開展

電商平臺銷售方案范文第2篇

B2B2C的網(wǎng)絡(luò)模式就是由網(wǎng)絡(luò)銷售公司再發(fā)展下級商，由下級商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售工作。

該模式的優(yōu)勢是快速鋪開市場，提升品牌在網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的曝光量，快速地啟動項目。

在B2B2C網(wǎng)絡(luò)銷售的模中，網(wǎng)絡(luò)銷售的運用流程仍然是銷售平臺的選擇、網(wǎng)絡(luò)銷售的功能定位與產(chǎn)品策略、營銷推廣、店鋪運營、物流、售后服務(wù)與客戶關(guān)系管理等。該模式與B2C模式的不用在于網(wǎng)絡(luò)銷售商多了一個發(fā)展加盟商的工作，同時網(wǎng)絡(luò)銷售商和網(wǎng)絡(luò)銷售加盟商之間有一定的業(yè)務(wù)分工。

(一)網(wǎng)絡(luò)銷售商的分工

在B2B2C模式中，網(wǎng)絡(luò)銷售商作為一個專業(yè)的電子商務(wù)解決方案提供商，一方面為基于品牌的網(wǎng)絡(luò)銷售目標(biāo)擬定網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面維系網(wǎng)絡(luò)加盟體系，建立穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)銷售體系。

因此在該模式中，網(wǎng)絡(luò)銷售公司一般負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)為：銷售平臺的選擇、網(wǎng)絡(luò)銷售的功能定位與產(chǎn)品策略、營銷推廣、發(fā)展加盟商、物流等。

(二)網(wǎng)絡(luò)銷售加盟商的分工

電商平臺銷售方案范文第3篇

智慧舒適家居是系統(tǒng)產(chǎn)品，包括咨詢、設(shè)計、監(jiān)理、安裝、設(shè)備銷售和售后服務(wù)六大過程。

現(xiàn)在智慧舒適家居行業(yè)消費者的痛點主要包括時間成本高，從了解到購買時間較長；專業(yè)性問題：客戶很難分辨哪個是適合的方案；價格可比性差：為了迎合廠家工程商而只推某個主推的廠家產(chǎn)品；價格不透明：同樣的一套產(chǎn)品服務(wù)，由于服務(wù)商的不同出現(xiàn)，可以出現(xiàn)上萬元的差價；安裝規(guī)范：安裝標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及不透明，安裝周期延長，質(zhì)量無法控制；設(shè)計方案：集成系統(tǒng)設(shè)計需要專業(yè)和從業(yè)經(jīng)驗；從業(yè)人員：無職業(yè)資格認(rèn)證，消費者無法知曉；工程質(zhì)量：無第三方監(jiān)理，無尺度；材料質(zhì)量：無專業(yè)監(jiān)督；售后服務(wù)：廠家與工程商“踢皮球”現(xiàn)象嚴(yán)重等。

智慧舒適家居集成商能為市場和消費者提供什么價值呢？主要有解決方案、設(shè)備銷售、設(shè)計費、安裝費、軟件銷售、服務(wù)費、售后、工藝創(chuàng)新等。

體現(xiàn)在智慧舒適家居行業(yè)的供給側(cè)管理，供給方可以提供的是新能源技術(shù)設(shè)備產(chǎn)品、新材料、新工藝、系統(tǒng)設(shè)計方案、咨詢服務(wù)、施工安裝和售后服務(wù)；而需求方的需求是一站式整體解決方案、一流工藝和安裝、一流服務(wù)、極致的用戶體驗和質(zhì)量保證。供給和需求錯位不匹配。提出，在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效率。智慧舒適家居集成商未來就是要解決這一問題。

供給側(cè)改革之渠道改革路徑

在傳統(tǒng)模式下，智慧舒適家居集成行業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)要經(jīng)過從廠家、一級、二級、三級、工程商，向終端消費者做價值傳遞。廠家需要著力打造的是價格、成本、科技、產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)六大要素。各級商的訴求是品牌、權(quán)和利潤空間。工程商的價值訴求是客戶需求和利潤空間。最終消費者的需求是品牌、質(zhì)量、價格和服務(wù)，都要工程服務(wù)商通過咨詢、設(shè)計、設(shè)備銷售、安裝和服務(wù)來實現(xiàn)。可以看出，在傳統(tǒng)模式下，因為多層，尤其是價格方面，這是供給方的問題。消費者的需求不能被同時滿足。

而在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持下，智慧舒適家居集成行業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)可以做到從廠家―工程商―消費者，縮短中間多級，實現(xiàn)同樣的價值傳遞。通過O2O實現(xiàn)咨詢、設(shè)計和營銷與消費者的對接，讓消費者需要服務(wù)的時候能以最快的方式找到你，讓一流的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)在客戶面前。通過互聯(lián)網(wǎng)，可以實現(xiàn)設(shè)備銷售和供應(yīng)鏈整合這一B2B的過程和安裝售后和線下服務(wù)這一2C的過程。

電商平臺銷售方案范文第4篇

開放運營平臺意在打通產(chǎn)業(yè)鏈

現(xiàn)代家電：億家凈水在凈水行業(yè)精耕細(xì)作了十幾年，一直以來的專注和專業(yè)，得到了行業(yè)的普遍認(rèn)同，發(fā)展至現(xiàn)在，億家凈水供銷開放平臺都運營了哪些品類？整體業(yè)務(wù)布局是怎樣的？

周速華：億家凈水成立于2004年，總部位于北京，一直定位于水處理解決方案與綜合服務(wù)提供商。經(jīng)過十余年的發(fā)展，隨著2014年億家凈水武漢運營中心投入使用，形成了以北京為總部（管理、運營、技術(shù)、市場），以武漢為業(yè)務(wù)支撐（倉儲、物流、服務(wù)、客服）的雙中心布局。同時也建成了以武漢為全國物流服務(wù)基地，全國40個主要城市為區(qū)域物流中心的網(wǎng)絡(luò)。截至目前，億家凈水旗下業(yè)務(wù)包括：億家凈水?電商、億家凈水?無憂服務(wù)、億家凈水?B2B、億家凈水?凱優(yōu)、億家凈水?云凈等五大核心業(yè)務(wù)板塊。業(yè)務(wù)范圍覆蓋了從核心部件濾芯的研發(fā)設(shè)計、凈水器整機的生產(chǎn)、銷售平臺及運營、專業(yè)售后服務(wù)到凈水定制方案的實施等全流程，在業(yè)內(nèi)有著獨一無二的地位。

億家凈水供銷開放平臺運營的品類包括了從整機產(chǎn)品，到配件耗材，從安裝售后服務(wù)到水質(zhì)檢測，從全屋凈水到商用凈水，甚至還有IT技術(shù)、用戶定制等增值服務(wù)，可以說在凈水行業(yè)你能想到的，這里都有了，你想不到的，這里也有了。

現(xiàn)代家電：億家凈水開放平臺到底是一個什么樣的平臺？

周速華：億家凈水供銷開放平臺就是Yijiawater Supplyandmarketingopenplat form System，簡稱YSS，是由億家凈水的團隊來運營，攜手行業(yè)最具影響力的媒體平臺，我們的無憂服務(wù)業(yè)務(wù)提供全國范圍的支持。這個平臺整合了眾多一線凈水品牌，同時也整合了國內(nèi)頂級的主機、配件、耗材制造工廠和品牌商、服務(wù)機構(gòu)資源。

因此，億家凈水供銷開放平臺首先是個B2B的一站式凈水產(chǎn)品采購平臺，實現(xiàn)了上游制造商、品牌商與下游經(jīng)銷商/商的銷售對接。同時也是個從線上到線下的O2O平臺，今后也將搭建品牌商到門店終端的一體化營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)線上線下一體化營銷解決方案。還是一個從用戶到工廠的C2B平臺，我們能夠根據(jù)市場及客戶的反饋意見，提出產(chǎn)品需求，定制研發(fā)產(chǎn)品，并實現(xiàn)按需生產(chǎn)，現(xiàn)在我們平臺上的一些配件和工具，就是根據(jù)用戶需求設(shè)計生產(chǎn)的。另外我們還有F2B的功能，幫助工廠定向?qū)ふ倚袠I(yè)經(jīng)銷商，提供OEM、ODM全程解決方案，并提供售后服務(wù)支持。

總之，億家凈水供銷開放平臺既能幫助上游的制造商和品牌商提高市場效率，實現(xiàn)產(chǎn)品/配件快速到達(dá)最終消費者，實現(xiàn)最快的庫存周轉(zhuǎn)，并收集反饋信息。同時又能幫助下游的各級經(jīng)銷商、服務(wù)商提供高性價比、高效的采購和物流服務(wù)。在IT系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、物流、結(jié)算支持，產(chǎn)品、渠道、價格等方面都有獨特的價值。

現(xiàn)代家電：不難看出，這個平臺反映了億家凈水在行業(yè)內(nèi)獨特的價值和定位，這一套運營體系可謂是心血之作，選擇在這個時候開放給全行業(yè)，是基于怎樣的考慮呢？

周速華：億家凈水從成立之初的定位就是行業(yè)的服務(wù)和運營商，同時在IT和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)上也始終走在行業(yè)前面。

凈水行業(yè)這幾年基于傳統(tǒng)的營銷模式雖然高速發(fā)展，但行業(yè)遇到問題和痛點卻非常多，如產(chǎn)品智能化，配件標(biāo)準(zhǔn)化，耗材高成本，另外還有在運營過程中涉及的物流成本，以及渠道不可控、服務(wù)的體驗、人員的效率等等問題，無不阻礙著行業(yè)的進一步發(fā)展。而我們億家凈水在運營過程中在深刻了解這些痛點之后，一直在考慮如何為廣大的上下游廠商提供服務(wù)，為更多有志于凈水行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供支持，開放平臺于人于己，都是一件好事，所以我想是時候開放了。

平臺開放的目的在于打通水處理行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，幫助上游合作伙伴（品牌廠商、制造廠商、耗材及配件廠商、服務(wù)提供商等）建立互聯(lián)網(wǎng)+時代下O2O分銷及客戶管理體系，同時為全國終端合作伙伴（經(jīng)銷商、商、安裝服務(wù)工程師等）提供解決方案、產(chǎn)品、耗材配件、安裝服務(wù)、技術(shù)支持等全流程服務(wù)，并通過專業(yè)的IT系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)來幫助末端合作伙伴提升客戶激活率，推動平臺內(nèi)各方用戶實現(xiàn)共贏發(fā)展、合作互利。

架構(gòu)核心業(yè)務(wù)打造全方位競爭力

現(xiàn)代家電：應(yīng)該說億家凈水在行業(yè)內(nèi)一直比較低調(diào)，此前更多的精力也專注于內(nèi)部的運營上，供銷開放平臺的啟動會讓更多的上下游廠商認(rèn)識到億家凈水的價值，你能不能介紹下億家凈水的核心業(yè)務(wù)架構(gòu)及核心競爭力是什么？

周速華：億家凈水專注凈水十二年了，但我們與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商或者服務(wù)商不同，我們一直有著較深的電商色彩，同時在IT技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用上也始終保持高投入。目前我們的核心業(yè)務(wù)架構(gòu)包括以下幾個部分：

一是剛才提到的面向水處理行業(yè)的領(lǐng)先的B2B平臺，為上下游的廠商提供采銷、推廣、物流、運營服務(wù)。

二是我們在京東、天貓等平臺做電商運營的同時，還運營著面向最終用戶的水處理行業(yè)最大的垂直B2C平臺，就是，現(xiàn)在跟我們合作的品牌包括Pentair、Honewell、Syr、Toray、飛利浦、海爾等。

三是水處理行業(yè)最大的第三方安裝服務(wù)平臺――無憂服務(wù)。無憂服務(wù)目前合作品牌廠商超過60個，幾乎涵蓋了國內(nèi)絕大部分的主流品牌，平臺合作工程師超過6000名，服務(wù)范圍覆蓋了國內(nèi)95%以上的縣，日工單處理量可達(dá)6000單。無論從專業(yè)化程度和覆蓋面來說，無憂服務(wù)都是行業(yè)領(lǐng)先的。

四是全閉環(huán)的智能凈水服務(wù)平臺。由于我們有著強大的地面服務(wù)能力支持，加上持續(xù)的IT投入，現(xiàn)在我們的“凈水管家”系統(tǒng)，已經(jīng)能為用戶提供從濾芯壽命監(jiān)測、線上預(yù)約安裝、保修、包年服務(wù)續(xù)費等全閉環(huán)的服務(wù)，即使不是從我們這購買的產(chǎn)品，我們也能提供智能化的服務(wù)支持。

五是擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的IT系統(tǒng)即YWS銷售服務(wù)支撐系統(tǒng)。這是億家凈水歷時十年研發(fā)具有多項知識產(chǎn)權(quán)與發(fā)明專利的，完全自主研發(fā)的行業(yè)協(xié)同管理系統(tǒng)。能做到與合作伙伴無縫對接，能與京東、淘寶、天貓等平臺開放對接，還可以移動辦公有效提高運營效率。

六是全國水質(zhì)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。這也是我們億家凈水通過十二年積累的，覆蓋全國的城市/小區(qū)水質(zhì)數(shù)據(jù)庫，并依托億家凈水水質(zhì)及客戶應(yīng)用大數(shù)據(jù)，可以根據(jù)位置/小區(qū)為客戶推薦最佳的凈水解決方案。下一步我們還將開放給品牌商和凈水門店，為到店用戶提供水質(zhì)數(shù)據(jù)查詢和凈水產(chǎn)品導(dǎo)購服務(wù)。七是云凈凈水的全新商業(yè)模式：如租賃式、會員制等，滿足不同消費群體的消費需求。

實現(xiàn)優(yōu)勢互補共同打造行業(yè)生態(tài)圈

現(xiàn)代家電：今年，億家凈水還做了一個重要的改變，就是開放了渠道加盟，能否介紹下你們作為服務(wù)運營商，是如何定位加盟業(yè)務(wù)的，有什么具體要求？再加上這次供銷開放平臺的開放，你們希望給行業(yè)帶來怎樣的價值和變化？

周速華：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)是分享。大家共同發(fā)展，優(yōu)勢互補才能走的更遠(yuǎn)。因此針對不同的市場層次我們尋求不同的合作伙伴。

首先在核心城市，如北上廣深等一線城市以直營為主，我們將設(shè)立區(qū)域性的服務(wù)體驗中心，集產(chǎn)品展示、體驗、用戶調(diào)研、線下活動、大客戶拓展等功能為一體；用戶能夠直觀體驗到全屋凈水、商用凈水、智能凈水產(chǎn)品，推動產(chǎn)品和技術(shù)的普及教育。此外，在區(qū)域重點城市，我們?nèi)匀粚⒕S持目前的直營業(yè)務(wù)，為用戶提供高效的服務(wù)。

現(xiàn)在開放加盟合作的，主要是三四線市場。在縣市級城市，我們開始招募O2O加盟商，與傳統(tǒng)品牌的加盟商不同的是，我們的加盟商除了基本的產(chǎn)品推廣之外，還要承接我們的第三方無憂服務(wù)業(yè)務(wù)、商用凈水業(yè)務(wù)，合作的品牌會很多，合作的面也會更廣一些。

此外，我們針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場，推出了鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站的加盟體系，如今鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村市場對凈水服務(wù)的需求越來越大，但問題更多，我們也希望將自己的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的滲透，為用戶提供更好的服務(wù)體驗。我們將鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站的加盟門檻放的很低，不要求只做我們的業(yè)務(wù)，加盟者可以同時是農(nóng)村淘寶、京東幫的加盟者，也可以是其他家電從業(yè)人員等，我們也沒有硬性的庫存和銷售任務(wù)，只要接受我們的培訓(xùn)，完成推廣和服務(wù)工作就行。所以我們希望有創(chuàng)業(yè)夢想的、有想法的年輕人加入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站隊伍中來。

當(dāng)然，無論是城市O2O加盟商還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站的加盟者，我們都是最扁平化的管理體系。所有的進貨、支付、物流等都是在系統(tǒng)上完成的，用戶服務(wù)也是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證用戶享受到最經(jīng)濟的產(chǎn)品和服務(wù)，也保證加盟伙伴的合理利益。再就是我們不同于傳統(tǒng)廠商，不會給出超出加盟商能力的庫存要求，盡量減小加盟商的壓力。同時我們也希望對方能有強烈的服務(wù)意識，有長期經(jīng)營的計劃，因為凈水市場始終是以服務(wù)致勝的，服務(wù)也是億家凈水的生存法寶。

電商平臺銷售方案范文第5篇

商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。在工業(yè)時代，產(chǎn)品的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)及銷售的結(jié)構(gòu)比較簡單，涉及的利益相關(guān)者不多，關(guān)系也不太復(fù)雜，因此商業(yè)模式相對簡單，企業(yè)勿需面對持續(xù)的商業(yè)模式競爭。

進入互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新技術(shù)層出不窮，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不斷創(chuàng)新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關(guān)者建立合作，形成較為復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式的持續(xù)競爭就成為不容忽視的管理問題。

然而，大部分企業(yè)在商業(yè)模式設(shè)計、管理和創(chuàng)新方面缺乏清晰目標(biāo)。企業(yè)家可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室提出的商業(yè)模式三角形模型（圖1），掌握移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭規(guī)則，在商業(yè)模式設(shè)計、管理和創(chuàng)新三個層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競爭環(huán)境中把企業(yè)資源能力投入到能獲得競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。

在商業(yè)模式設(shè)計階段，以生態(tài)化視角考慮利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，可以為企業(yè)未來獲取競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)確定一個多方有利的合作政策，引導(dǎo)利益相關(guān)者提高總交易價值。開始落實商業(yè)模式，企業(yè)應(yīng)注意管理體系與商業(yè)模式匹配的問題，加強商業(yè)模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競爭環(huán)境不斷變化，企業(yè)還需圍繞自身資源能力創(chuàng)新商業(yè)模式，保持與競爭對手的差異化優(yōu)勢。衡量商業(yè)模式創(chuàng)新效果的標(biāo)桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。

設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式

當(dāng)企業(yè)計劃進入新領(lǐng)域創(chuàng)造價值時，首要考慮的是商業(yè)模式設(shè)計。傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計大都圍繞產(chǎn)品進行，而對利益相關(guān)者考慮不足，要么把利益相關(guān)者作為簡單的供應(yīng)商或渠道商，要么對利益相關(guān)者的利益考慮不夠充分。生態(tài)化商業(yè)模式可以避免簡單交易結(jié)構(gòu)帶來的不穩(wěn)定性，為企業(yè)帶來較為持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這一點在移動互聯(lián)網(wǎng)時代尤為突出。

一般來講，企業(yè)設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，需要考慮以下兩點：

圍繞生態(tài)系統(tǒng)核心價值設(shè)計商業(yè)模式，而不僅僅是自身單一產(chǎn)品的價值

通過設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，強化自身資源能力在生態(tài)系統(tǒng)中的地位

迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級本解決方案，負(fù)責(zé)解決方案中的CPU提供。不過CPU價格過高，跟進英特爾超級本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級本解決方案看，它確實考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應(yīng)商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態(tài)鏈全部合作伙伴的利益。據(jù)最新消息，英特爾正在調(diào)整，以期設(shè)計出更加符合PC制造商利益的生態(tài)化商業(yè)模式。

與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，在智能終端領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢一直未受到挑戰(zhàn)。蘋果創(chuàng)始人喬布斯認(rèn)為對于硬件產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計及體驗是最重要的因素，消費者愿意為夠“酷”的產(chǎn)品多付溢價；對于軟件產(chǎn)品，豐富的產(chǎn)品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發(fā)者必不可少，建立軟件開發(fā)社區(qū)就成為其商業(yè)模式關(guān)鍵一環(huán)。

于是蘋果把供應(yīng)商、渠道商及其他利益相關(guān)者都包含到生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造中。一方面，蘋果跟供應(yīng)商簽訂長期合同，鎖定供應(yīng)商原料供應(yīng)；另一方面，蘋果加強對渠道商管理，特別是運營商渠道。蘋果并沒有犧牲長期利益與運營商妥協(xié)，而是有效維護所有渠道商的利益，而國內(nèi)一些手機廠商（例如中興通訊）通過低價增加運營商采購量，影響了自己的盈利能力，陷入價格戰(zhàn)泥淖。

在微軟軟件的時代，開發(fā)軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業(yè)模式。開發(fā)者可以基于某種開發(fā)平臺，例如微軟的.NET平臺或者ORACLE的JAVA平臺等，開發(fā)用戶所需的某種應(yīng)用。開發(fā)平臺提供者大都要求開發(fā)者購買其開發(fā)平臺產(chǎn)品，但不關(guān)心開發(fā)者開發(fā)了什么產(chǎn)品。開發(fā)者開發(fā)了應(yīng)用，還需找到營銷渠道去銷售。

在開發(fā)者價值鏈中，影響開發(fā)者利益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是開發(fā)平臺產(chǎn)品的價格以及銷售收入。如果把開發(fā)平臺產(chǎn)品以較低價格提供給開發(fā)者，降低開發(fā)成本，開發(fā)者就愿意在平臺上進行開發(fā)；如果平臺可以免費或者采用分成方式，銷售開發(fā)者開發(fā)的應(yīng)用產(chǎn)品，開發(fā)者就可能賺取更多利潤。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯深諳此道，設(shè)計開放的開發(fā)、銷售一條龍服務(wù)平臺，推出App Store，幫助開發(fā)者實現(xiàn)最大價值。此前開發(fā)者還無一可靠的開發(fā)銷售一條龍服務(wù)平臺依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺都沒有過的分成比例。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，即便蘋果競爭對手跟進推出類似平臺，開發(fā)者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務(wù)平臺。

蘋果的App Store是一個多方共贏的平臺，也是一個具有生態(tài)化商業(yè)模式特征的平臺。不過，一些模仿蘋果App Store平臺的企業(yè)，忘記生態(tài)化商業(yè)模式的要點――結(jié)合自己的資源能力，才可能是最佳的生態(tài)化商業(yè)模式――難免陷入東施效鼙的困境。

為了把握移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機會，中國移動嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺（現(xiàn)在改為“移動MM”），期望可以模仿蘋果在移動互聯(lián)網(wǎng)方面的布局?？上馩Phone已退市，而移動MM暫無作為。這主要是因為中國移動沒有充分考慮自身資源能力的限制，設(shè)計出來的商業(yè)模式看似擁有生態(tài)化特征，但在實際運營中難以發(fā)揮優(yōu)勢。

移動MM商業(yè)模式，只是簡單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價值創(chuàng)造需要，并沒有進行充分考慮。雖然中國移動與蘋果考慮類似，都期望增加其移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的價值，然而蘋果是為了增加其終端產(chǎn)品（iPhone、iPad、Macbook等）的價值，而中國移動是為了增加什么價值呢？從移動MM運營情況看，它既沒有幫助中國移動贏得更多智能手機用戶，也沒有明顯提升移動通信網(wǎng)絡(luò)（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國移動核心產(chǎn)品移動通信網(wǎng)絡(luò)的價值。

這種現(xiàn)象在商業(yè)模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的企業(yè)，只是簡單“拷貝”標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的顯性內(nèi)容，而對商業(yè)模式背后的自身資源能力或產(chǎn)品服務(wù)思考不足，導(dǎo)致模仿過來的商業(yè)模式跟自身價值創(chuàng)造目標(biāo)南轅北轍，達(dá)不到借鑒商業(yè)模式的目標(biāo)。

加強商業(yè)模式一致性管理

企業(yè)經(jīng)營者設(shè)計好生態(tài)化商業(yè)模式，將面臨如何把商業(yè)模式納入到企業(yè)管理體系的挑戰(zhàn)。僅僅設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，而缺乏與企業(yè)現(xiàn)有管理體系的融合，商業(yè)模式難以落地。

大型企業(yè)一般對新技術(shù)帶來的商業(yè)機會感興趣，但對于如何把握這些商業(yè)機會大都缺乏有效手段。這也是保持領(lǐng)先地位的企業(yè)屈指可數(shù)的原因。據(jù)摩根士丹利在《移動互聯(lián)網(wǎng)報告》統(tǒng)計，在數(shù)字時代的四個周期中，大部分IT企業(yè)沒有成功跨越周期，只能成為周期內(nèi)的贏家，不能成為真正的數(shù)字時代贏家。但IBM成為大部分IT企業(yè)中的例外，它是唯一跨越四個數(shù)字周期并獲得成功的企業(yè)，目前看來它也有機會在數(shù)字時代第五周期移動互聯(lián)網(wǎng)階段獲得成功。

其實在數(shù)字時代第四周期互聯(lián)網(wǎng)階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時代通過開放平臺進入PC領(lǐng)域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯(lián)想和戴爾等新型競爭對手介入，持續(xù)的價格競爭導(dǎo)致PC行業(yè)利潤銳減，IBM開始推動轉(zhuǎn)型策略，期望實現(xiàn)新的利潤增長點。

IBM看中一體化IT解決方案的機會，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)利潤增長。IBM一方面為PC業(yè)務(wù)尋找買家，另一方面并購能夠提供IT咨詢服務(wù)的公司來補充能力，最后把PC業(yè)務(wù)出售給中國聯(lián)想，通過收購普華永道咨詢補充BCS（Business Consulting Services，商業(yè)咨詢服務(wù)部）能力，為一體化IT解決方案的商業(yè)模式實現(xiàn)提供可能。

不少IT企業(yè)紛紛模仿IBM一體化解決方案商業(yè)模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業(yè)也許不知道，IBM為了落實其商業(yè)模式，保持商業(yè)模式與管理系統(tǒng)的一致性，多次進行組織重組和流程梳理。據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室觀察，真正洞察IBM商業(yè)模式成功之道的企業(yè)并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業(yè)獵頭尋找“商業(yè)模式管理專員”，期望通過專業(yè)的商業(yè)模式管理人士來整合內(nèi)部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價值。

其實一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)也會面臨類似挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營者如果忽視商業(yè)模式與管理系統(tǒng)的一致性要求，只是重視商業(yè)模式的設(shè)計，充分考慮外部利益相關(guān)者的要求，而忽視內(nèi)部利益相關(guān)者可能造成的阻礙，也可能使一個好的商業(yè)模式陷入困境。經(jīng)驗豐富的管理者會在企業(yè)管理體系中充分考慮商業(yè)模式要求，設(shè)計滿足內(nèi)部利益相關(guān)者的管理制度和流程。

小米手機是國內(nèi)采用一體化商業(yè)模式的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。通過一年多低調(diào)準(zhǔn)備，小米手機在推出一代之前就擁有手機操作系統(tǒng)MIUI和移動聊天工具米聊，雷軍為小米手機設(shè)計類似蘋果的商業(yè)模式。與蘋果不同，小米手機是從軟件應(yīng)用開始，然后再介入硬件領(lǐng)域。

雷軍為了使商業(yè)模式適應(yīng)中國的競爭環(huán)境和自身資源能力，對管理體系進行精心設(shè)計。小米手機模仿蘋果，只推出少數(shù)明星手機，把管理體系重心放到產(chǎn)品成本和質(zhì)量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營銷渠道的企業(yè)不同，小米手機的營銷渠道初期主要以互聯(lián)網(wǎng)渠道為主，銷售方式也是以電子商務(wù)方式為核心。與電子商務(wù)銷售渠道匹配的是小米手機定位于手機發(fā)燒友，這是很容易接受電子商務(wù)渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機企業(yè)不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡單，符合一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的需要。

中國移動為了推動移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展，在全國各地建立一些創(chuàng)新基地，但真正成功的并不多。商業(yè)模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個成功案例，根本原因是無線音樂的商業(yè)模式對管理體系要求不高，利益相關(guān)者也相對較少，這就避免中國移動復(fù)雜的組織架構(gòu)和管理體系造成的影響。而物聯(lián)網(wǎng)基地的業(yè)務(wù)，涉及較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理流程，難以通過一個物聯(lián)網(wǎng)基地來統(tǒng)一管理，導(dǎo)致各省市公司各自為政，重復(fù)投資建設(shè)大量M2M管理平臺。不過這種情況正得到改善，中國移動已計劃通過獨立的集團客戶公司來避免商業(yè)模式跟管理體系的不和諧。

推動商業(yè)模式原生性創(chuàng)新

一般來講，企業(yè)設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，并跟管理體系結(jié)合，可以形成較長周期的競爭優(yōu)勢，但這并不代表企業(yè)可以一勞永逸，任由競爭對手侵蝕自己的商業(yè)模式價值。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境及自身資源能力的變化，不斷優(yōu)化改進自己的商業(yè)模式，保持商業(yè)模式的原生性。

通過大量案例研究，移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室總結(jié)了三條關(guān)鍵要素：

已經(jīng)確定基本商業(yè)模式的企業(yè)，應(yīng)注意原生性創(chuàng)新在保持競爭優(yōu)勢中的重要性。不應(yīng)該簡單模仿競爭對手的創(chuàng)新，而應(yīng)重視原生性要求

選擇原生性創(chuàng)新點，企業(yè)應(yīng)從洞察用戶需求入手，通過整合生態(tài)系統(tǒng)各種資源滿足消費者的潛在需求

移動互聯(lián)網(wǎng)時代不應(yīng)該滿足于所謂微創(chuàng)新，而應(yīng)該利用新技術(shù)推動自身商業(yè)模式原生性創(chuàng)新，避免同質(zhì)化帶來的負(fù)面影響

蘋果是推動商業(yè)模式原生性創(chuàng)新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡單地升級產(chǎn)品，而是伴隨產(chǎn)品推出軟件平臺。在其他核心產(chǎn)品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺上的信息管理機制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構(gòu)建社交信息管理機制，實現(xiàn)與競爭對手不同的商業(yè)模式創(chuàng)新，因為這個信息管理機制跟原有平臺結(jié)合很好，形成一個原生性創(chuàng)新。

小米手機2011年下半年推出第一代手機，銷售渠道只有自有的電子商務(wù)渠道。隨著手機放量銷售，小米手機開始將其營銷渠道擴展到電信運營商和獨立的電子商務(wù)平臺（例如京東商城等）。小米手機設(shè)計初，米聊在業(yè)務(wù)體系中占據(jù)重要地位。騰訊迅速介入該領(lǐng)域，為了避免直接跟騰訊競爭，小米手機顯然在降低米聊在商業(yè)模式中的地位，采取逐漸培養(yǎng)尋找機會的策略。

如果一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中不能洞悉消費者需求變化，及時進行商業(yè)模式原生性創(chuàng)新，保持其商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢，就很容易陷入價格競爭的困境，最終也難以保持市場領(lǐng)先地位。

PC領(lǐng)域的戴爾，是商業(yè)模式創(chuàng)新的受益者，也是商業(yè)模式原生性喪失的受害者。在PC時代，戴爾通過直銷模式顛覆美國PC市場，并在全球推行。戴爾縮減銷售渠道在產(chǎn)品價格中占比，比傳統(tǒng)銷售具有更大價格空間，因此可以提供性價比較高的PC及筆記本。這迫使PC行業(yè)價格急劇下降，也成為IBM退出PC市場的重要原因之一。但隨著PC領(lǐng)域企業(yè)紛紛采用直銷模式來完善自己的商業(yè)模式，戴爾具有“原生性”的直銷已經(jīng)被弱化。一旦新的銷售渠道（例如電子商務(wù)網(wǎng)站）出現(xiàn)，戴爾的直銷模式就不再具有競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型勢在必行。