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組織能力提升方案范文第1篇

關(guān)鍵詞:能力薪酬;方案設(shè)計(jì);優(yōu)勢(shì);不足

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,企業(yè)中知識(shí)型員工比例日益上升,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益扁平化,職位層級(jí)逐漸減少。為加強(qiáng)的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性,對(duì)企業(yè)員工的適應(yīng)性和靈活性的要求也隨之提高。而使企業(yè)員工更富有適應(yīng)性和靈活性就需要提高員工的能力及其與工作的嵌合程度,顯然,員工的勝任力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。企業(yè)應(yīng)更加注重能力薪酬對(duì)員工的有效激勵(lì),而要運(yùn)用好這種設(shè)計(jì)方式,就必須對(duì)其本身有所認(rèn)識(shí)和了解,本文將對(duì)能力薪酬管理方案進(jìn)行系統(tǒng)闡述。

二、基本概念

(一)薪酬

1.薪酬的概念。薪酬指員工從事組織需要的勞動(dòng)或服務(wù),而從組織得到的以貨幣形式或非貨幣形式表現(xiàn)出的補(bǔ)償或報(bào)酬。薪酬可分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)、培訓(xùn)、帶薪休假等;非經(jīng)濟(jì)性薪酬是員工在工作中形成的心理感受,包括參與決策的權(quán)力,在工作中產(chǎn)生的自豪感、榮譽(yù)感、成就感等。

2.薪酬的激勵(lì)功能。有效的薪酬制度能夠?qū)T工起到較大的激勵(lì)作用,有利于提高員工工作熱情,對(duì)員工產(chǎn)生正面影響。從薪酬的激勵(lì)功能來看,可分為短期激勵(lì)功能和長期激勵(lì)功能。

(1)短期激勵(lì)功能。在組織中,不同員工的需求充滿差異性、同一員工因處于不同時(shí)期需求可能會(huì)發(fā)生變化。因此,組織應(yīng)該經(jīng)常性的用各種方式弄清員工當(dāng)前的需求是什么,然后有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì),從而激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感和成就感,使組織中每一個(gè)員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力得以較大化發(fā)揮。

(2)長期激勵(lì)功能。員工可以通過薪酬制度來感受自己在組織中的地位,從而對(duì)組織產(chǎn)生心理認(rèn)識(shí)。這也是員工對(duì)組織認(rèn)同與歸屬感的形成過程,是組織文化塑造中重要的影響因素。合理的薪酬體系對(duì)培養(yǎng)員工對(duì)組織的高度的持久的歸屬感與忠誠心尤為重要。

(二)能力

1.能力的概念。能力分為個(gè)人能力和組織能力。個(gè)人能力是指一個(gè)人的價(jià)值觀、態(tài)度、知識(shí)、性格、動(dòng)機(jī)等能夠?yàn)槠溥_(dá)到工作目標(biāo)所表現(xiàn)出的特征。組織能力是指開展組織工作的能力,是組織所擁有的一切反映效率和效果的能力的核心要素,是組織中相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合。

2.能力薪酬。能力薪酬是指組織根據(jù)員工所掌握的和工作有關(guān)的能力以及知識(shí)的廣度和深度支付基本薪酬①,即為員工發(fā)展與高績效有關(guān)的綜合能力所支付的報(bào)酬。能力薪酬假設(shè)前提是能力高的一定取得高的績效,薪酬隨著能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高。管理者關(guān)注的是員工能力價(jià)值的增值。

三、構(gòu)建能力模型的方法與步驟

(一)組織的定位

組織為什么而存在,組織的發(fā)展目標(biāo)是什么,組織的面向群體是什么,什么樣的資源能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。由此甄選出的便是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力與組織的人密切相關(guān),所以組織必須有一個(gè)清晰的定位是組織招募員工和培養(yǎng)員工能力的方向。

(二)界定組織能力

明確組織的定位后,由組織目標(biāo)得出組織應(yīng)該具備的組織能力是什么,而組織能力分為普通能力和特殊能力。普通能力是指進(jìn)入組織的人員必須具備組織要求的基本能力才可進(jìn)入組織,適用于組織中的所有員工。特殊能力要求進(jìn)入組織的人員必須有自己的專長,從而能夠更好的勝任組織中某一崗位。不同崗位對(duì)員工的專有能力要求不同,各個(gè)崗位的特殊能力的綜合能力就是組織的核心能力②。

(三)能力等級(jí)

對(duì)應(yīng)于組織經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié),將組織的職位分成若干職系,每一職系又包括若干職種,最后將每一職種分為高、中、初職級(jí),每一職級(jí)分為三個(gè)職等,職等則與工資等級(jí)對(duì)應(yīng)。由此形成組織內(nèi)職系——職種——職級(jí)——職等的邏輯關(guān)系③。

(四)將能力與薪酬相統(tǒng)一

將能力劃分等級(jí)后,企業(yè)可以使用評(píng)價(jià)中心或基于能力素質(zhì)模型的360度評(píng)估等方式對(duì)員工專業(yè)知識(shí)、專業(yè)成果、專業(yè)技能、工作行為等方面進(jìn)行評(píng)估,以充分了解員工的能力狀態(tài),與其所任職位的能力素質(zhì)等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)匹配,從而可以確定該員工的薪酬水平。

四、能力薪酬方案的優(yōu)勢(shì)與不足

(一)能力薪酬的優(yōu)勢(shì)

對(duì)于知識(shí)型員工來說,業(yè)績是各種能力相互作用的復(fù)雜產(chǎn)物,能力薪酬方案使得員工不斷獲得并提高與其工作相關(guān)的能力,并且這種能力受到公司的重視和應(yīng)用,從而不管個(gè)人還是他們所服務(wù)的組織都會(huì)受益④。

1.對(duì)個(gè)人而言。(1)有利于員工工作熱情的提高?；谀芰Φ男匠暝O(shè)計(jì)方案可以滿足員工的自尊心和增強(qiáng)他們的責(zé)任感,提高其工作積極性。在通常情況下,員工更喜歡具有心理挑戰(zhàn)性的工作,能夠給他們提供運(yùn)用自己的技術(shù)和能力的機(jī)會(huì),并且有一定的自由度。(2)有利于員工更好的實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃?；谀芰Φ男匠牦w系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、提升和發(fā)展自身能力;同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到自身的發(fā)展是由自己所控制的,從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開拓自己的職業(yè)生涯。(3)有利于員工薪酬更具公平性。基于能力的薪酬設(shè)計(jì)方案是以員工的能力為主要評(píng)估對(duì)象,依照員工能力大小進(jìn)行付費(fèi),可有避免論資排輩的現(xiàn)象,促使組織中的員工不論年輕與否都處于平等地位。

2.對(duì)組織而言。(1)有利于組織向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展,而扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入,也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng),更適合采用基于能力的薪酬體系。(2)有利于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。由于基于能力的薪酬體系可以引導(dǎo)員工不斷地、自主地學(xué)習(xí),因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的,這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織,從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)能力薪酬的不足

1.不適用于金字塔式組織結(jié)構(gòu)?；谀芰Φ男匠牦w系并不適用于所有組織。一般而言,能力薪酬更適用于扁平化的組織結(jié)構(gòu),而不是金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。由于金字塔式組織結(jié)構(gòu)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì),所以基于職位的薪酬體系更適合金字塔式組織結(jié)構(gòu)。

2.不適用于非知識(shí)型員工。只有在員工能力是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素,很大程度上決定公司業(yè)績時(shí),這一機(jī)制才較為適用,比如科學(xué)研究、軟件開發(fā)等知識(shí)型員工較密集的組織中,專家和技術(shù)人員的能力高低決定了公司在行業(yè)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)力,以能力為基礎(chǔ)提供薪酬才是合理的。

3.管理成本較高。基于能力的薪酬體系需要明確組織定位、識(shí)別組織核心能力、界定員工能力,管理成本較高;員工的薪酬隨能力的提升而增加,使得企業(yè)的人工成本不易控制。

五、美國的薪酬模式的啟示

現(xiàn)階段,美國流行的薪酬模式是基于能力的薪酬模式,其發(fā)展過程對(duì)我國薪酬體系的建立有一定借鑒,主要是以下四個(gè)方面⑤。第一,了解本國薪酬管理發(fā)展的歷史。美國薪酬體系經(jīng)歷了剛性到柔性的變化,為實(shí)行柔性管理創(chuàng)造了前提條件。了解薪酬管理發(fā)展的歷史,有利于中國企業(yè)更好的認(rèn)識(shí)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況,積極做好基礎(chǔ)性工作,為今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第二,建立一套完整的崗位評(píng)價(jià)體系。目前中國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的崗位分析體系,對(duì)要素的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和工具,薪酬設(shè)計(jì)缺乏內(nèi)部公平性。建立一套完整的崗位評(píng)價(jià)體系成為企業(yè)致力于解決的主要問題之一。第三,注重對(duì)員工的培訓(xùn),正確引導(dǎo)員工行為。企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的人事培訓(xùn)與學(xué)習(xí)管理制度,使員工有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)或?qū)W習(xí),不僅能順利地完成工作任務(wù),還能為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供后備人才。第四,組織在學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外先進(jìn)的薪酬管理模式時(shí),務(wù)必要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),取其精華,剔其糟粕,完善并發(fā)展自身模式的優(yōu)點(diǎn)。六、結(jié)束語基于能力的薪酬管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下作用日益突出,但必須指出的是,任何組織的薪酬管理模式都不是單一的,除主體部分外,根據(jù)組織內(nèi)部不同年齡階段、各個(gè)員工的不同需求,為激勵(lì)并滿足員工,組織還需結(jié)合其他的薪酬內(nèi)容,如基本崗位工資、績效工資、津貼、福利等。

注釋:

①文靜,潘玉濤.如何構(gòu)建基于能力的企業(yè)薪酬體系[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2011(20)

②李偉,熊金蓮,能力薪酬用心留人—基于能力的薪酬設(shè)計(jì)方案的研究[J].當(dāng)代經(jīng)理人,2006

③張玲,能力薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)[J].商業(yè)研究,2006(16)

④于立宏,鄧光漢,基于能力的薪酬方案及其設(shè)計(jì)[J].軟科學(xué),2004(01)

⑤于東平,中美薪酬模式比較[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2008(07)

參考文獻(xiàn)

[1]李杰,何莉娟.企業(yè)能力薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施要點(diǎn)[J].中國勞動(dòng),2013(04).

[2]陳德球,步丹璐.管理層能力、權(quán)力特征與薪酬差距[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào),2015(03).

[3]于東平.中美薪酬模式比較[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2008(07)

[4]丁越蘭,韓蕾.基于勝任力的薪酬管理研究綜述[J].科學(xué)與管理,2009(03)

組織能力提升方案范文第2篇

市場(chǎng)低迷還會(huì)持續(xù)

2016年的農(nóng)藥市場(chǎng)，依然是一個(gè)不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜與模糊相互交織的市場(chǎng)，在企業(yè)運(yùn)營層面集中表現(xiàn)為“四失”：戰(zhàn)略失位――不知道到底該往哪兒去;營銷失靈――傳統(tǒng)的商務(wù)與貿(mào)易手段已經(jīng)不再有效;產(chǎn)品失寵――渠道與種植者找不到興奮點(diǎn);增長失速――不進(jìn)反退成為殘酷現(xiàn)實(shí)。加之受經(jīng)濟(jì)下行壓力與“農(nóng)殤”波及范圍擴(kuò)大的雙重制約，2016年的農(nóng)藥市場(chǎng)還將延續(xù)“小年”的行情，依然會(huì)呈現(xiàn)不溫不火的基本面。因此，對(duì)于大部分農(nóng)藥企業(yè)而言，讓企業(yè)“活下來”既是第一要?jiǎng)?wù)，也是核心使命。

企業(yè)分化日趨明顯

在“新常態(tài)”下，農(nóng)藥行業(yè)已經(jīng)走過了基于信息不對(duì)稱的機(jī)會(huì)主義紅利時(shí)代，對(duì)大部分企業(yè)而言，過去所有的增長都是量的積累，而非質(zhì)的遞進(jìn)。行業(yè)的基本屬性決定了未來的農(nóng)藥市場(chǎng)必然進(jìn)入專業(yè)化紅利時(shí)代。隨著“大農(nóng)戶”的崛起，誰距離種植者最近，誰最了解其本質(zhì)需求，誰提供的解決方案能夠引起共鳴，誰擁有轉(zhuǎn)化解決方案價(jià)值的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，誰就是最終贏家。2016年，市場(chǎng)份額會(huì)越來越青睞于組織能力突出的企業(yè)，市場(chǎng)集中度將不斷提高，因此農(nóng)藥企業(yè)要度過這個(gè)市場(chǎng)“嚴(yán)冬”，組織能力建設(shè)是最暖和的“棉襖”，有了“棉襖”，想要的都會(huì)水到渠成，只是時(shí)間早晚而已。

行業(yè)融合進(jìn)程加快

2016年，企業(yè)組織的邊界將更加模糊，融合成為不可逆轉(zhuǎn)的“大勢(shì)”，“找組織”將成為行業(yè)熱詞。一方面是基于供應(yīng)鏈重組的“橫向一體化”;另一方面是基于終端價(jià)值實(shí)現(xiàn)的后向一體化的農(nóng)藥企業(yè)與渠道的戰(zhàn)略結(jié)盟。同時(shí)，一批領(lǐng)先企業(yè)將以區(qū)域關(guān)鍵作物為維度，憑借其先進(jìn)的理念、本土化的方案、專業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)、依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)對(duì)農(nóng)戶的組織化管理，以此實(shí)現(xiàn)在終端的“攻城略地”?？梢韵胂?，2016年隨著融合進(jìn)程的加快，眾籌、共建、分享、多贏將成為新商業(yè)模式的核心策略。

組織能力提升方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】員工發(fā)展勝任能力成長路徑學(xué)習(xí)地圖

當(dāng)代社會(huì)發(fā)展和變化的速度越來越快，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也日趨嚴(yán)峻，組織能力是幫助企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重要保障。打造組織能力，確保戰(zhàn)略實(shí)施，有三根重要的支柱：?jiǎn)T工能力、員工思維模式和員工治理方式。企業(yè)可以通過引導(dǎo)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與公司戰(zhàn)略相匹配、相協(xié)調(diào)、相聯(lián)系，使員工認(rèn)識(shí)只有員工與企業(yè)共同發(fā)展，員工的自我價(jià)值才能體現(xiàn)，激發(fā)員工成長內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)組織能力三要素之間的無縫銜接，提升組織能力。

一、正確認(rèn)識(shí)員工職業(yè)發(fā)展

過去一提到職業(yè)發(fā)展，很多人往往想到的就是晉升，其實(shí)，職業(yè)發(fā)展不僅僅是晉升，所有旨在提高員工職業(yè)發(fā)展能力、提高員工可雇性的措施都可以稱之為職業(yè)發(fā)展。

員工職業(yè)發(fā)展是指通過各方的信息加上被評(píng)估者的自我評(píng)估，使其能更清楚客觀地認(rèn)識(shí)到自身的業(yè)績水平和優(yōu)缺點(diǎn)，以便在將來的工作中進(jìn)一步完善。

員工個(gè)體而言，在組織中工作與發(fā)展并創(chuàng)造價(jià)值與獲得回報(bào)，這個(gè)過程也滿足人的歸屬、社交、尊重等需求的過程，是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不斷提升和超越，心理成就感的追求得到滿足。按照馬斯洛的需要層次理論，職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而可以產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。

組織而言，從員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識(shí)地將之與組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調(diào)、相匹配，為員工的職業(yè)提供不斷成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助、支持員工職業(yè)生涯發(fā)展所實(shí)施的各種活動(dòng)，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

在某種程度上，員工發(fā)展與組織發(fā)展本質(zhì)上是一致的。員工職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)原則，一是引導(dǎo)組織成員更多地關(guān)注組織的發(fā)展，關(guān)注組織發(fā)展過程中可能產(chǎn)生的新的工作機(jī)會(huì)；二是引導(dǎo)組織成員更為客觀地認(rèn)識(shí)自己，在組織中找到更合適自己的職業(yè)機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

本文要探討的學(xué)習(xí)地圖就是一個(gè)提升員工能力，幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效工具。

二、學(xué)習(xí)地圖的定義

現(xiàn)在企業(yè)培訓(xùn)工作者會(huì)經(jīng)常聽到“學(xué)習(xí)地圖”這個(gè)概念，學(xué)習(xí)地圖似乎也正成為解決員工能力提升難題的一把鑰匙，然而，不同觀點(diǎn)、流派對(duì)學(xué)習(xí)地圖的解釋和定義完全不同。作為應(yīng)用者首先必須清楚學(xué)習(xí)地圖的內(nèi)涵、種類和應(yīng)用要點(diǎn)，這樣才能讓學(xué)習(xí)地圖真正發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

學(xué)習(xí)地圖又稱為學(xué)習(xí)路徑圖， Learning Map或Learning Path很早就出現(xiàn)在國外的學(xué)習(xí)研究領(lǐng)域。BANC（博奧新世紀(jì)）的研究表明，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域中，至少包含了五種學(xué)習(xí)地圖。

（一）基于崗位能力模型的學(xué)習(xí)地圖

基于崗位能力模型的學(xué)習(xí)地圖是最常見的學(xué)習(xí)地圖，當(dāng)企業(yè)建立了以崗位能力模型，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建課程體系，那么，該企業(yè)的課程完全與不同崗位、族群的知識(shí)技能的要求相對(duì)應(yīng)。除此以外，一些企業(yè)還會(huì)基于崗位能力模型豐富更多的學(xué)習(xí)資源、提供更多的學(xué)習(xí)形式以補(bǔ)充傳統(tǒng)面授課程的有限性。在應(yīng)用方面，簡(jiǎn)單而實(shí)用。

（二）基于學(xué)習(xí)項(xiàng)目的學(xué)習(xí)地圖

基于學(xué)習(xí)項(xiàng)目的學(xué)習(xí)地圖是另一種常見的學(xué)習(xí)地圖，它起源于對(duì)某一學(xué)習(xí)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)流程的系統(tǒng)化梳理，它可以有效指導(dǎo)學(xué)習(xí)項(xiàng)目相關(guān)角色之間在學(xué)習(xí)過中的配合。國內(nèi)目前類似應(yīng)用不多，主要原因是國內(nèi)培訓(xùn)的精細(xì)化程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，多數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目都是傳統(tǒng)的面授課程，實(shí)施流程也較為簡(jiǎn)單，尚沒有混合式學(xué)習(xí)的需求。

（三）基于產(chǎn)品或服務(wù)的學(xué)習(xí)地圖

基于產(chǎn)品或服務(wù)的學(xué)習(xí)地圖，又稱為產(chǎn)品知識(shí)地圖，它起源于企業(yè)對(duì)產(chǎn)品培訓(xùn)體系或產(chǎn)品知識(shí)庫的系統(tǒng)化梳理。這類學(xué)習(xí)地圖以產(chǎn)品為核心進(jìn)行體系構(gòu)建，使用的對(duì)象為銷售人員、渠道與商以及使用客戶等。它將傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)體系重新整理，以形象、直觀新的形式展現(xiàn)給學(xué)習(xí)者。

（四）基于e-Learning課程中的學(xué)習(xí)地圖

基于e-Learning課程的學(xué)習(xí)地圖限于一門e-Learning課程之內(nèi)。使同一門課程可以針對(duì)不同學(xué)習(xí)者生成針對(duì)性的學(xué)習(xí)路徑，讓學(xué)習(xí)的效率更高。

（五）基于IDP（個(gè)人發(fā)展規(guī)劃）的學(xué)習(xí)地圖

基于個(gè)人發(fā)展規(guī)劃的學(xué)習(xí)地圖，又稱為IDP學(xué)習(xí)地圖，它起源于員工年度學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的制訂，它即滿足組織所要求的崗位能力提升又包括了學(xué)習(xí)者個(gè)性化學(xué)習(xí)需求的年度學(xué)習(xí)計(jì)劃，是基于崗位能力模型學(xué)習(xí)地圖的落地和實(shí)施，更具有實(shí)用性。

從以上學(xué)習(xí)地圖種類來看，學(xué)習(xí)地圖的本質(zhì)就是企業(yè)學(xué)習(xí)體系的一種梳理和規(guī)劃。從不同的角度來看，就會(huì)體現(xiàn)在不同的應(yīng)用之中。本文中所要重點(diǎn)探討的學(xué)習(xí)地圖從歸類來說，可以歸之為基于崗位能力模型的學(xué)習(xí)地圖，同時(shí)，又輔之以崗位技能庫、評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及學(xué)習(xí)資源庫等管理要素對(duì)其加以完善，以對(duì)應(yīng)的管理手段確保學(xué)習(xí)地圖落地。

三、學(xué)習(xí)地圖的價(jià)值

學(xué)習(xí)地圖是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的員工個(gè)性化的培訓(xùn)課程體系，但已經(jīng)超越了通常意義上的課程體系，是基于崗位能力而設(shè)計(jì)的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時(shí)也是每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖；它是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動(dòng)中，既有傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)，也包括了其他新興學(xué)習(xí)方式，諸如行動(dòng)學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。

學(xué)習(xí)地圖是組織內(nèi)員工職業(yè)發(fā)展過程中的動(dòng)力來源和方向指引，它將基于勝任能力的核心課程表和能力模型、員工職業(yè)生涯發(fā)展有機(jī)對(duì)接，以促進(jìn)員工培訓(xùn)向員工學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型的深化，有效牽引員工的學(xué)習(xí)發(fā)展和能力提升。對(duì)于企業(yè)自身而言，學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，提供管理統(tǒng)一視角，建立系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃，確定適合的學(xué)習(xí)方式，為員工提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動(dòng)。對(duì)員工來說，學(xué)習(xí)地圖能清晰告知員工，每個(gè)階段學(xué)習(xí)內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)。學(xué)習(xí)地圖中標(biāo)注了最佳學(xué)習(xí)方法、資源配置和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

因此，員工職業(yè)發(fā)展的核心工作，就是建立組織動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)地圖。讓員工在組織內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中，要求各異的崗位間，工作和需求發(fā)展，就好像在旅途中開車一樣，需要一個(gè)詳細(xì)的指引，并時(shí)刻進(jìn)行加油充電，維持不斷前行的動(dòng)力和能量。

四、學(xué)習(xí)地圖能解決那些問題

1.能夠從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)培訓(xùn)的定位、內(nèi)容、方式，從而有能力從不同角度獲得企業(yè)內(nèi)外各方支持、推動(dòng)公司培訓(xùn)的開展；

2.提升個(gè)人管理素養(yǎng)，理解公司運(yùn)營的價(jià)值鏈，練習(xí)開發(fā)針對(duì)本企業(yè)實(shí)際問題的培訓(xùn)解決方案；

3.系統(tǒng)掌握需求分析、計(jì)劃制訂、實(shí)施控制、效果評(píng)估這四個(gè)培訓(xùn)管理關(guān)鍵領(lǐng)域的工作方法與工具；

4.了解和現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)行動(dòng)學(xué)習(xí)方案，解決培訓(xùn)管理中培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化不佳的頑癥，促使培訓(xùn)效益最大化；

5.提高自己以及部門在公司中的地位角色，成為組織發(fā)展推動(dòng)者和內(nèi)部的員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)教練和顧問。

五、繪制學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵步驟

（一）崗位梳理

可以根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、知識(shí)技能要求等相同或相似程度進(jìn)行崗位的分類集合，將工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)、專業(yè)資質(zhì)要求相同或相近的崗位組合為一個(gè)崗位族群。并結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展路徑，形成各崗位族群的成長路徑圖，明確員工職業(yè)發(fā)展不同階段的起點(diǎn)和方向。成長路徑圖關(guān)注不同族群的雙通道的發(fā)展方向，也要清晰地展示對(duì)應(yīng)的素質(zhì)要求。

（二）能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)

能力素質(zhì)模型是學(xué)習(xí)地圖關(guān)鍵支撐，以崗位族群和崗位層級(jí)為基礎(chǔ)，明確不同崗位族群的員工在不同成長階段的能力要素和主要行為表現(xiàn)，反映職業(yè)發(fā)展不同階段的能力要求?？梢酝ㄟ^與公司中高層領(lǐng)導(dǎo)、各崗位族群高績效任職者、專家的訪談和驗(yàn)證基礎(chǔ)上，運(yùn)用多種分析手段，建立勝任能力模型，確保這個(gè)能力模型緊密圍繞公司戰(zhàn)略并具備以下四個(gè)特點(diǎn)：可衡量或可觀察的、全面的、獨(dú)立的并且具有清晰的描述。

（三）基于能力的學(xué)習(xí)資源庫建設(shè)

繪制員工學(xué)習(xí)地圖的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是按照能力提升需求為員工確定和開發(fā)相應(yīng)的學(xué)習(xí)課程與培養(yǎng)方案。針對(duì)不同崗位族群和崗位層級(jí)，基于勝任能力的匹配，從培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)師資三個(gè)方面，明確每個(gè)能力及能力等級(jí)對(duì)應(yīng)提升的學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)形式和受眾群體，梳理建立適用于各崗位族群和勝任能力標(biāo)簽的核心課程體系。

（四）繪制學(xué)習(xí)地圖

根據(jù)不同崗位族群成長路徑要求，將學(xué)習(xí)資源整理對(duì)應(yīng)形成相應(yīng)的晉級(jí)包，至此可形成清晰完整地企業(yè)學(xué)習(xí)地圖，它展示了不同族群、不同階段素質(zhì)要求及對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)資源。員工可以同時(shí)關(guān)注本專業(yè)族群和其他族群的成長路徑圖、核心課程。通過學(xué)習(xí)地圖，一名新員工可以找到自己從進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司內(nèi)部專家的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。

學(xué)習(xí)圖是面對(duì)員工個(gè)人的，它的目的在于讓員工快速讀懂個(gè)人成長過程中的學(xué)習(xí)路徑，以及個(gè)人成長與組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)，這就保證了學(xué)習(xí)地圖不會(huì)像HR做的其他制度、流程、文件、體系一樣被束之高閣。

參考文獻(xiàn)

[1]王成，王，陳澄波.從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

[2]威廉J羅思韋爾. CEO期望的公司培訓(xùn)[M]. 北京：北京大學(xué)出版社，2007.

組織能力提升方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：人才培養(yǎng)；高校大學(xué)生；社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)力

中圖分類號(hào)：G645 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1008-3561（2015）28-0016-02

高校大學(xué)生工作中，學(xué)生干部是學(xué)生團(tuán)體、社團(tuán)、組織的骨干和支柱，是引領(lǐng)廣大學(xué)生立志成才的重要因素，同時(shí)也是學(xué)生與校方領(lǐng)導(dǎo)老師之間的紐帶。所以，學(xué)生干部在學(xué)生群體中作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)十分重要的問題。但是，在對(duì)學(xué)生干部領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)方面，我國高校起步較晚，培養(yǎng)教育的覆蓋面尚不全面。目前在領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)基本圍繞著基礎(chǔ)工作及其相關(guān)技巧展開，對(duì)于個(gè)人素質(zhì)提升和理論方面的指導(dǎo)比較欠缺。

一、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素框架

社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)社區(qū)活動(dòng)中能否成功，取決于三個(gè)關(guān)鍵要素：建立框架，即認(rèn)識(shí)、定義社區(qū)目標(biāo)；建立社會(huì)資源，即加強(qiáng)社區(qū)成員之間的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)成員共同工作；組織動(dòng)員，即調(diào)動(dòng)資源規(guī)劃活動(dòng)。

二、在社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)上的高校學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)分析

高校學(xué)生干部雖然是通過甄選和選舉選的，但他們擁有的職務(wù)權(quán)力并不大。在學(xué)生工作中，遇到不配合工作的學(xué)生，學(xué)生干部對(duì)其進(jìn)行懲罰的權(quán)力很小。而且，這種懲罰大多不會(huì)對(duì)受罰學(xué)生造成重大的影響，一般只會(huì)進(jìn)行口頭批評(píng)。學(xué)生干部一般不會(huì)擁有很多資源特別是經(jīng)濟(jì)資源，同時(shí)，學(xué)生干部所得的回報(bào)一般是非物質(zhì)回報(bào)，也并不豐厚。所以，學(xué)生干部領(lǐng)導(dǎo)也是社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的一種。通過社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)理論可以得出，學(xué)生干部想要成功領(lǐng)導(dǎo)學(xué)生組織并推動(dòng)團(tuán)體活動(dòng)的展開，需要從以下三點(diǎn)入手：建立框架、建立社會(huì)資源、組織動(dòng)員。

1. 建立框架

建立框架的目標(biāo)是要讓團(tuán)體中的每個(gè)成員明確團(tuán)體存在的意義、團(tuán)體活動(dòng)的目標(biāo)及意義。為此，學(xué)生干部需要從各方面構(gòu)建愿景目標(biāo)。建立框架的意義在于，一方面可以使組織成員為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和自我提升而為組織奉獻(xiàn)力量，另一方面讓組織成員知道組織要做什么、怎么做，從而統(tǒng)一組織目標(biāo)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)聚焦同一問題。建立有效的框架有利于領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

2. 建立社會(huì)資源

建立社會(huì)資源的意義在于可以最大程度地挖掘和獲取到組織中的資源，便于利用這些資源來達(dá)到組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擁有最多的資源時(shí)，其影響力就可以獲得提升，從而提高自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

3. 組織動(dòng)員

組織動(dòng)員的目標(biāo)是盡可能利用最少的資源、有序地采取行動(dòng)，最終達(dá)到組織所要達(dá)成的目標(biāo)。組織動(dòng)員的過程中需要學(xué)生干部有效利用資源，迅速、準(zhǔn)確地識(shí)別資源并在合適的位置上加以利用。也就是說，作為在組織中擁有最多資源的學(xué)生干部，需要針對(duì)每個(gè)可以參與活動(dòng)的成員的能力和特長來安排合適的工作。

三、高校學(xué)生干部在領(lǐng)導(dǎo)工作上的不足

1. 隨意使用職位權(quán)力

部分高校學(xué)生干部在遇到相對(duì)棘手的問題或沖突時(shí)，傾向于使用職位權(quán)力強(qiáng)迫他人按其意愿行動(dòng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式會(huì)造成學(xué)生組織內(nèi)部成員的不滿，進(jìn)一步造成干事與領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突，逐漸形成惡性循環(huán)，從而影響整個(gè)組織的團(tuán)結(jié)，最終導(dǎo)致組織活動(dòng)的失敗。

2. 忽視愿景的構(gòu)造

在建立框架時(shí)，愿景的構(gòu)造十分重要。但高校學(xué)生干部在塑造愿景方面的能力較為匱乏，對(duì)愿景的塑造的關(guān)注也不夠高。在接手學(xué)生組織、接手任務(wù)之后，學(xué)生干部的精力立即全部投入到如何完成組織活動(dòng)任務(wù)上，常常忽視愿景的構(gòu)造。

3. 脫離群眾

部分高校學(xué)生干部為了盡快完成目標(biāo)以體現(xiàn)個(gè)人能力和自我價(jià)值，目光僅僅放在了任務(wù)本身，忽視了在完成任務(wù)的過程中與其他同學(xué)的關(guān)系。在工作之余對(duì)其他成員的關(guān)心、關(guān)注度不夠高，導(dǎo)致組織成員向心力不足。在實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)時(shí)，學(xué)生干部未能將其他學(xué)生個(gè)體的意愿和目標(biāo)與組織相互結(jié)合。在強(qiáng)調(diào)集體利益高于個(gè)人利益的過程中，有時(shí)會(huì)讓組織成員的利益受到損傷。

4. 組織能力有待加強(qiáng)

由于閱歷和經(jīng)驗(yàn)有限，高校學(xué)生干部的組織能力還有所欠缺。首先，在安排、任用組織內(nèi)成員時(shí)，學(xué)生干部對(duì)于他們的特長、能力的了解程度不夠、判斷力不足，無法完全利用資源甚至錯(cuò)誤安排資源。其次，在組織活動(dòng)時(shí)，學(xué)生干部趨向于安排組織內(nèi)比較活躍的成員而忽略了活躍度不高的成員。

5. 個(gè)人綜合素質(zhì)有待加強(qiáng)

高校學(xué)生干部的領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱不在于權(quán)力影響力，而在于非權(quán)利影響力。這種非權(quán)力影響力的大小，取決于學(xué)生干部的個(gè)人素質(zhì)和個(gè)人魅力的強(qiáng)弱。在高校學(xué)生組織中，真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是擁有職位權(quán)利的干部，而是個(gè)人素質(zhì)和魅力最高的成員。個(gè)人魅力高在組織中的影響力就大，相應(yīng)就會(huì)提升領(lǐng)導(dǎo)力。

四、高校學(xué)生干部領(lǐng)導(dǎo)力的自我提升

在高校老師進(jìn)行引導(dǎo)之后，能否真正取得進(jìn)步取決于學(xué)生干部的自我培養(yǎng)。針對(duì)現(xiàn)存的不足之處，高校學(xué)生干部領(lǐng)導(dǎo)力的自我提升可從以下幾個(gè)方面入手。

1. 意識(shí)到自我提升領(lǐng)導(dǎo)力的重要性

高校學(xué)生干部必須意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本能力，只有擁有夠強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力才能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。高校學(xué)生干部作為老師的得力助手，同學(xué)們心目的領(lǐng)頭羊，就應(yīng)該盡一切可能地把自己的天賦和潛能激發(fā)出來。既然成為了一名學(xué)生干部，就要積極主動(dòng)地走在其他同學(xué)的前面，有意識(shí)地培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。在這個(gè)過程中，老師是重要的引領(lǐng)者。

2. 正確認(rèn)識(shí)學(xué)生干部的職位

高校學(xué)生干部與企業(yè)、政府中的干部不同，學(xué)生干部的職位權(quán)力并不是一種權(quán)威的象征，更不能濫用所謂的職位權(quán)力。強(qiáng)烈的責(zé)任感是高校學(xué)生干部領(lǐng)導(dǎo)力的核心，強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)精神是高校學(xué)生干部領(lǐng)導(dǎo)力的基石。

3. 重視組織愿景的塑造

塑造愿景是高校學(xué)生干部提高領(lǐng)導(dǎo)力的重要條件。在有愿景、有目標(biāo)的情況下，組織成員為組織工作才會(huì)有積極性。學(xué)生干部要在接手領(lǐng)導(dǎo)工作之初對(duì)組織未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并在愿景的基礎(chǔ)上向組織的每個(gè)成員做出行動(dòng)承諾。發(fā)展規(guī)劃要生動(dòng)且具有激勵(lì)作用，要比組織目前的情況有切實(shí)可行的提升。行動(dòng)承諾要避免“假、大、空”的情況，讓組織成員感受到組織干部為組織奉獻(xiàn)的意愿和決心。

4. 加強(qiáng)與學(xué)生群眾之間的聯(lián)系

高校學(xué)生干部一方面是學(xué)生群眾的領(lǐng)導(dǎo)者，另一方面學(xué)生干部本身也是學(xué)生群眾的一部分，參與的工作事事與學(xué)生群眾有關(guān)。所以，要做好這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就需要與學(xué)生群眾建立起緊密的聯(lián)系。學(xué)生干部要與組織成員建立起良好的信任關(guān)系，與群眾以平等的關(guān)系加強(qiáng)交流。切忌在工作中拈輕怕重，將重?fù)?dān)放在其他成員身上，要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)，學(xué)生干部不僅要重視組織的集體利益，也要關(guān)注到個(gè)人利益，切不可一味強(qiáng)調(diào)犧牲個(gè)人利益。要成為一個(gè)可靠、可信賴、可親近的領(lǐng)導(dǎo)者，讓組織成員愿意接受領(lǐng)導(dǎo)。

5. 提升組織能力

組織能力是高校學(xué)生干部應(yīng)具備的最重要的能力之一，每一次活動(dòng)的開展都需要擁有高水平組織能力的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行指揮。想要提升組織能力，就要在活動(dòng)舉辦之前進(jìn)行積累。除了要主動(dòng)學(xué)習(xí)相關(guān)理論之外，在日常工作、生活中要與自己所在組織的每個(gè)成員建立良好的工作關(guān)系，并清楚每個(gè)成員的能力和特長。在面對(duì)組織中不夠活躍的成員時(shí)，要適時(shí)給予他們激勵(lì)，讓他們感受到自己對(duì)組織的價(jià)值和意義。與組織成員共同制定好周密活動(dòng)策劃之后，可以在頭腦中制定一些應(yīng)急備選方案。不僅要有序地安排計(jì)劃的事務(wù)，在真正實(shí)施時(shí)還要能夠及時(shí)、沉著地應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件。領(lǐng)導(dǎo)者是組織開展活動(dòng)的中心，活動(dòng)的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)者的組織能力有非常大的關(guān)系。

6. 全面提升個(gè)人素質(zhì)

高校學(xué)生干部的必備素質(zhì)不僅僅是在工作中需要的各方面能力，如組織管理能力、分析判斷能力、規(guī)劃決策能力、指揮協(xié)調(diào)能力、人際交往能力等，還應(yīng)是全方位、多維度的。作為一名學(xué)生，學(xué)習(xí)應(yīng)是本職，學(xué)生干部應(yīng)有良好的學(xué)習(xí)能力，在學(xué)習(xí)方面成為表率。同時(shí)，學(xué)生干部還應(yīng)注重個(gè)人修養(yǎng)的提升，要能夠表現(xiàn)出高校學(xué)生干部應(yīng)有的精神風(fēng)貌和氣質(zhì)風(fēng)范。在個(gè)人綜合素質(zhì)提升的同時(shí)，個(gè)人的人格魅力也會(huì)隨之提高，在組織中的影響力也會(huì)提升，最終提升領(lǐng)導(dǎo)力。

五、結(jié)束語

大學(xué)生是未來國家發(fā)展建設(shè)的主力軍，是實(shí)現(xiàn)中國夢(mèng)的重要力量，高校學(xué)生干部更是首當(dāng)其沖的先鋒。高校學(xué)生干部要積極地進(jìn)行自我培養(yǎng)和自我提升，主動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)、管理理論，并將其與實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐相結(jié)合，在正確認(rèn)識(shí)自身的職位權(quán)力的基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)學(xué)生工作。同時(shí)，學(xué)生干部要從各方面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)行總結(jié)、反省、改正不足之處，全方位提升工作能力和個(gè)人素質(zhì)，以不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。能夠重視領(lǐng)導(dǎo)力和自我提升的高校學(xué)生干部，會(huì)從學(xué)生干部中脫穎而出，在進(jìn)入社會(huì)后成為國家的棟梁之材。

參考文獻(xiàn)：

組織能力提升方案范文第5篇

人力資源大師尤里奇于2015年5月底蒞臨上海，為中國的HR帶來人力資源界的饕餮盛宴，我倍感開心與親切。因?yàn)槲遗c大師結(jié)緣于2002年，那年我有幸成為第一批拿到美國IPMA的HR認(rèn)證者，而這個(gè)認(rèn)證的理論基礎(chǔ)就是尤里奇的HR四角色模型。我也因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目，與其他一些同仁共同著書――《人力資源經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型》。這件事過去了13年，而這次大師來華，又勾起了我的許多回憶。

尤里奇的四角色模型

大家一定想問，大師對(duì)于人力資源的四角色是如何定義的？主要從兩個(gè)維度詮釋（詳見圖表）。

戰(zhàn)略伙伴

人力資源為什么要成為戰(zhàn)略伙伴？踏實(shí)做自己的專業(yè)不行嗎？請(qǐng)問：專業(yè)的價(jià)值何在？現(xiàn)在很多企業(yè)都在做人才發(fā)展，請(qǐng)問：人才發(fā)展是短期能夠達(dá)成的嗎？這些人才是為企業(yè)當(dāng)下還是未來準(zhǔn)備的？統(tǒng)一回答為“未來”。但如果你不知道企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，何以知道企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)或引進(jìn)哪些方面的人才？何以知道哪些業(yè)務(wù)對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展是重點(diǎn)？

如果我們做的是事后跟隨的工作，用人時(shí)是否能從市場(chǎng)上獲取人才？這樣是否會(huì)提升組織的用人成本？這些人進(jìn)來能夠適應(yīng)企業(yè)嗎？新老員工之間到底該如何平衡？

因此，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，并不是要求老板重視你，而是你要關(guān)注老板的需求，他才是你在企業(yè)中的真正大客戶。抓住了他的需求，你在企業(yè)中怎能沒有價(jià)值？

變革先鋒

現(xiàn)在，企業(yè)唯一不變的就是變。尤其在大社會(huì)背景+經(jīng)濟(jì)背景，再遇上互聯(lián)網(wǎng)+，你不想變都不可能，企業(yè)不變更無法跟上社會(huì)的發(fā)展步伐。這時(shí)，人力資源難道能坐以待斃嗎？我們難道不考慮組織機(jī)構(gòu)如何配套、組織流程如何跟進(jìn)、人員能力如何發(fā)展，而僅是跟隨？如果我是老板，都會(huì)堅(jiān)決地說NO！因此，時(shí)代告訴我們，要想有價(jià)值，你首先要思變、擅變、并主動(dòng)變，這才是王道。

員工衛(wèi)士（員工關(guān)系）

人力資源從業(yè)者，首先要關(guān)注人，關(guān)注人就要關(guān)注人性，要懂得如何激發(fā)員工的潛能，抑制人性的弱點(diǎn)，通過激勵(lì)、績效等手段達(dá)成這些目的。但同時(shí)，我們要關(guān)注員工的工作和成長的環(huán)境，成為員工與管理者間的劑。這是我對(duì)“員工衛(wèi)士”的理解，也是我們所說的員工關(guān)系。這樣勞資雙方的利益也是能夠充分保障的。員工衛(wèi)士并不是站在勞方和資方，更多的是關(guān)注勞資雙方利益的平衡，做到彼此間理解、信任，幫助企業(yè)打造良好的雇傭關(guān)系，從而發(fā)展企業(yè)和個(gè)人。

行政專家（人力資源專業(yè)者）

勿庸多說，所有的HR從業(yè)者都認(rèn)為自己是一個(gè)專業(yè)崗。雖然進(jìn)入門檻不高，但做好不容易。最近，一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的HRD對(duì)我“吐槽”：人力資源工作讓她感覺越來越?jīng)]有價(jià)值，而且越來越難干，激情難覓;去年一位央企的組織部長（負(fù)責(zé)干部任免），年近中年，科班出身，目前已經(jīng)轉(zhuǎn)崗做業(yè)務(wù)。他感慨：做了業(yè)務(wù)才知道，人力資源是多么難做的活兒。

我認(rèn)為，人力資源是一個(gè)讓人煩而不厭的工作。每天做的事似乎都在重復(fù)，但其實(shí)都不一樣，因?yàn)榄h(huán)境、人都會(huì)產(chǎn)生變化。但不能幫企業(yè)、部門、員工解決問題的專業(yè)就是無用的。沒有專業(yè)性就相當(dāng)于開車沒有駕照，更別提高超的駕駛技術(shù)。

因此，要專業(yè)，但不能唯專業(yè)而專業(yè)，更重要的是用專業(yè)的方法幫助業(yè)務(wù)和員工解決問題。

這四個(gè)角色缺一不可，否則無法在組織中真正達(dá)成有價(jià)值的目標(biāo)。

關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力

記得在今年年初，尤里奇和拉姆?查蘭這兩位大師，有一次巔峰對(duì)話。

拉姆?查蘭曾提出“是時(shí)候跟人力資源部說再見了”。論點(diǎn)一出，立刻引起了人力資源界的地震與恐慌。他與全球的那些對(duì)HR感到失望的CEO們交談過，他們希望CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴的合伙人。并憑借其技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。

然而，很少有CHO能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策如何制定，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成既定的業(yè)績目標(biāo)……

尤里奇卻指出“別輕易跟人力資源部說再見”。作為輔佐業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的HR專業(yè)人士，不應(yīng)當(dāng)只談?wù)撊瞬旁掝}，頂尖的20%的HR會(huì)關(guān)注三個(gè)方面：人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。查蘭先生的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源能夠和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間。當(dāng)HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面為高層領(lǐng)導(dǎo)提供洞見時(shí)，在創(chuàng)造巨大的價(jià)值。尤里奇認(rèn)為，與業(yè)務(wù)出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個(gè)方面做得更好。這是他與查蘭先生觀點(diǎn)不同的地方。

不難看出，查蘭先生之所以說要拆掉人力資源部，并非查蘭本人的呼聲，而是企業(yè)中CEO的呼聲。這說明一個(gè)現(xiàn)實(shí)，人力資源工作沒有真正做到對(duì)企業(yè)和老板有價(jià)值。當(dāng)然，很多同仁會(huì)說，我們的工作不像財(cái)務(wù)工作更有規(guī)則和規(guī)律，人本來就是最靈活的，各有特質(zhì)，不易用統(tǒng)一的一套方法管理。雖然如此，但我們?nèi)匀灰P(guān)注對(duì)于企業(yè)更有價(jià)值的事情，即尤里奇談到的人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。

從日常事務(wù)中跳出來

HR們不妨自省一下，很多時(shí)候，我們更多的是在做日常事務(wù)，而日常事務(wù)也未能提升員工的滿意度。其價(jià)值何在？

因此，做與公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)相匹配的人力資源管理已刻不容緩。早在1997年，尤里奇就在其《人力資源冠軍：下一個(gè)議程――增加附加價(jià)值和交付成果》一書中，提到了人力資源的四角色和三駕馬車。