網(wǎng)點轉(zhuǎn)型
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網(wǎng)點轉(zhuǎn)型范文第1篇
現(xiàn)階段郵政金融網(wǎng)點轉(zhuǎn)型還存在以下幾個方面的問題:
(一)網(wǎng)點服務(wù)功能定位與客戶需求不相符
現(xiàn)階段很多郵政金融網(wǎng)點均是將大公司的業(yè)務(wù)服務(wù)作為主要功能設(shè)置,存款利差也是各點的主要收益,而普通居民客戶的業(yè)務(wù)僅限的基本的金融服務(wù),現(xiàn)有的金融服務(wù)根本無法滿足所有客戶的實際需求,在非存款類金融產(chǎn)品的開發(fā)方面更是進展緩慢。目前國內(nèi)金融市場有越來越多的外資金融企業(yè)進入,郵政金融網(wǎng)點必須加速轉(zhuǎn)型,對自身的服務(wù)功能進行重新定位,才能更好的適應(yīng)市場發(fā)展。
(二)網(wǎng)點營業(yè)人員素質(zhì)與行業(yè)發(fā)展要求不符
服務(wù)標準單一是我國郵政企業(yè)金融網(wǎng)點經(jīng)營過程中存在的最普遍的問題,員工的基本工作內(nèi)容不外是點鈔、應(yīng)用計算機及熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)知識等,可以說各個網(wǎng)點均普遍缺乏服務(wù)型、營銷型等綜合性金融人才。郵政金融網(wǎng)點的覆蓋面雖然大大提高,但是卻由于人才匱乏導致各網(wǎng)點“只重量不重質(zhì)”,這種人力資源配置無法滿足日益發(fā)展的客戶需求,無法為高端客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
(三)網(wǎng)點業(yè)務(wù)辦理流程不合理
科學、有效的業(yè)務(wù)流程會對企業(yè)的銷售業(yè)績起到?jīng)Q定性作用,但是郵政企業(yè)很多金融網(wǎng)點的業(yè)務(wù)辦理流程均不合理,比如鏈條多、環(huán)節(jié)復雜、銷售方向不明確等等,這些問題對網(wǎng)點的銷售、服務(wù)等均產(chǎn)生嚴重制約。再加之銷售人員專業(yè)性有待加強、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范等等,導致無法充分挖掘客戶的深層次金融需求,從而導致客源的流失。
二、促進郵政企業(yè)金融網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的策略
(一)明確崗位職責,加強硬件及人員配備
一方面要做好硬件配置及功能區(qū)分。標準的營業(yè)網(wǎng)點要做好功能分區(qū),將引導區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、體驗區(qū)、現(xiàn)金區(qū)及客觀等待區(qū)等區(qū)分開來,并在不同的功能區(qū)域配置相應(yīng)的硬件設(shè)備,比如叫號機、網(wǎng)銀體驗機、自助存取款機等等。另一方面,要明確各網(wǎng)點相關(guān)工作人員的崗位職責。一般情況下,一個標準的網(wǎng)點崗位設(shè)置包括網(wǎng)點負責人、理財經(jīng)理、綜合柜員、普通柜員、大堂經(jīng)理、外拓經(jīng)理及安保人員等,除此以外還要根據(jù)業(yè)務(wù)量、崗位配置等實際情況安排一定數(shù)量的備員,以利于人員的優(yōu)化。上述崗位中,網(wǎng)點負責人的主要工作職責即網(wǎng)點工作的全面管理;理財經(jīng)理則主要負責廳內(nèi)營銷業(yè)績及存量客戶的維護管理綜合柜員主要對普通柜員業(yè)務(wù)辦理進行監(jiān)督與檢查,保證其工作的合規(guī)性;普通柜員的主要職責是快速、準確的辦理各項柜臺業(yè)務(wù);大堂經(jīng)理主要對入廳客戶進行分區(qū)引導,指導客戶填寫各類柜面業(yè)務(wù)申請單,并向理財經(jīng)理介紹單項潛在業(yè)務(wù)客戶等。外拓經(jīng)理則主要負責廳外作業(yè)。上述各個崗位做到各司其職,明確責任。
(二)推進各網(wǎng)點關(guān)鍵績效指標考核
首先要對現(xiàn)有考核體系進行改革民完善,以利潤中心模式、其它商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗為參考,對郵政金融各網(wǎng)點的考核指標做進一步簡化與規(guī)范,突出產(chǎn)品銷售及運營服務(wù)質(zhì)量考核,當然不同忽略內(nèi)控管理及合規(guī)經(jīng)營考核等重要內(nèi)容,以引導各網(wǎng)點合規(guī)經(jīng)營。其次,突出重點考核指標。與其它企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)相同,郵政企業(yè)的主要目的也是經(jīng)營利潤,因此要將經(jīng)營利潤作為績效考核的核心,對網(wǎng)點內(nèi)部的各個崗位可參照外部商業(yè)銀行的相關(guān)規(guī)范制定考核標準,突出個人業(yè)績比重。其次,實施分配激勵向一線傾斜,實現(xiàn)網(wǎng)點個人收入與網(wǎng)點發(fā)展效益的和諧發(fā)展。建立分配激勵長效機制,遵循“向網(wǎng)點一線傾斜、效率優(yōu)先、多勞多得”的原則,根據(jù)各區(qū)域的實際情況細化具體的考核辦法。加大對各網(wǎng)點負責人的激勵考核力度,促使其多創(chuàng)利潤。比如可以在在網(wǎng)點完成既定營業(yè)利潤的基礎(chǔ)上,針對超額利潤按照一定的比例獎勵各網(wǎng)點,再由網(wǎng)點負責人按照員工績效考核結(jié)果,遵循公平、公正、公開的原則進行分配,實現(xiàn)網(wǎng)點人員收入原則與網(wǎng)點收入同步增長的經(jīng)營目標。
(三)加強人員的轉(zhuǎn)型培訓,提高各網(wǎng)點人力資源的綜合素質(zhì)
教育培訓是提高人力資源綜合素質(zhì)及專業(yè)能力的重要渠道,要促進郵政金融網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型就必須加強各網(wǎng)點人力資源的轉(zhuǎn)型培訓。培訓過程中可根據(jù)轉(zhuǎn)型初期的緊迫性要求分層進行,先明確培訓重點對象,隨著轉(zhuǎn)型的不斷深入再對所有從業(yè)人員進行全面培訓。首先,轉(zhuǎn)型初期的重點培訓對象主要為各網(wǎng)點負責人及領(lǐng)導層,培訓的主要內(nèi)容包括金融面臨的環(huán)境、轉(zhuǎn)型的目的、轉(zhuǎn)型的本質(zhì)及轉(zhuǎn)型的方向等。其中金融所面臨的內(nèi)外部環(huán)境十分嚴峻,必須通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,通過解決企業(yè)與客戶的關(guān)系、企業(yè)與員工的關(guān)系,建立起“以人為本”的經(jīng)營管理模式,針對網(wǎng)點經(jīng)營發(fā)展要做到以客戶為中心,針對網(wǎng)點的內(nèi)部管理則要做到以員工為中心。具體實施過程中,要根據(jù)不同的崗位職責、要求提高培訓工作的針對性,具體內(nèi)容則包括崗位職責明晰、工作流程的設(shè)計與完善、績效考核體系的建立、客戶管理與維護的方法、理財知識與營銷技巧、甚至包括服務(wù)禮儀等等,總之培訓工作要涉及到金融服務(wù)的各個層面,提高個相關(guān)人員的專業(yè)能力與綜合素質(zhì)。注意培訓后要進行考核,以對培訓效果做出評價,再根據(jù)考核結(jié)果對普遍存在的知識盲點進行二次培訓,保證各崗位工作人員達到“應(yīng)知盡知、應(yīng)會盡會”的培訓目標。
(三)采用差異化客戶服務(wù)模式
從某種程度上講,現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)已經(jīng)進入了體驗經(jīng)濟時代,通過服務(wù)向客戶提供一種互動式體驗,將客戶作為服務(wù)過程的重要組成部分。良好的服務(wù)體驗不僅是金融網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量的表現(xiàn),更是提高客戶忠誠度的重要措施,因此郵政企業(yè)金融網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型要注重提高客戶服務(wù)體驗,在開展各類營銷型服務(wù)時,要注重提升客戶關(guān)系管理,以促進金融產(chǎn)品的銷售。針對不同的客戶階段實施差異化的服務(wù)模式,比如針對普通客戶,可為其提供標準化的服務(wù),而針對中高端客戶,則更側(cè)重于服務(wù)的個性化特點,向其提供增值服務(wù),基于整體分配資源的角度提高各網(wǎng)點服務(wù)資源配置的合理化,實現(xiàn)不同層次客戶享受不同服務(wù)待遇的服務(wù)目標。
三、結(jié)語
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型范文第2篇
時光飛逝，轉(zhuǎn)眼**支行營業(yè)部為期8天的兩轉(zhuǎn)合一網(wǎng)點轉(zhuǎn)型接近尾聲。**支行營業(yè)部“兩轉(zhuǎn)合一”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型從打造網(wǎng)點營銷團隊、管戶增效、網(wǎng)點營銷技能提升和過程管理四個方面開展。第一，**支行營業(yè)設(shè)置了2名營銷副主任，1名客戶經(jīng)理，成立了2個個人理財工作室，打造了網(wǎng)點的營銷管理團隊。第二、**營業(yè)部制定了管戶方案，做到管戶到人，落實管戶責任，堅持由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)型。第三、**支行和營業(yè)部在營銷技能方面也下了一凡功夫，制作營銷小黑板，高柜營銷臺卡，提升廳堂營銷氛圍。第四、在過程管理方面**支行營業(yè)部制定晨夕會管理，建立網(wǎng)點的營銷體系和機制，固化模式，制定二級考核辦理，做到由制度管理網(wǎng)點，兼顧公平和效益。
此次轉(zhuǎn)型建立了一個以客戶管理為重心，強化數(shù)字化營銷的一個完整的營銷體系，從根本上轉(zhuǎn)變了全體員工的思想方式，由從前重視抓產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在重視抓客戶，以“客戶為中心”的經(jīng)營理念?！皟赊D(zhuǎn)合一”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型營造了濃厚的的營銷氛圍，大大提升了網(wǎng)點的整體營銷能力，轉(zhuǎn)型期間**支行營業(yè)部也取得了非常好的業(yè)績。截止2020年11月28日，**支行營業(yè)部實現(xiàn)營銷寶線上業(yè)績銷售額**億元。轉(zhuǎn)型期間共辦理信用卡**張，聚合收款碼**戶，POS機1戶，網(wǎng)捷貸**萬，外呼分期**萬，樂分易**萬，農(nóng)銀長期期交保險**萬，基金**萬。
我們?yōu)?*支行營業(yè)部的成功轉(zhuǎn)型感到非常的高興，我們一定要將這種工作方式和制度繼續(xù)保持傳承下去，為我們農(nóng)行轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展舔磚加瓦，不忘初心，牢記使命，為更好的明天努力奮斗。
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型范文第3篇
【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；營業(yè)網(wǎng)點；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；新網(wǎng)點主義；金融創(chuàng)新
一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型背景研究
隨著中國加入WTO，我國金融市場逐步按承諾對外開放。2006年12月31日之后，外資銀行全面進入中國，且目前已經(jīng)將市場重點鎖定在國內(nèi)中高端個人客戶的零售銀行業(yè)務(wù)上，中外資銀行間關(guān)于零售銀行業(yè)務(wù)的競爭博弈之戰(zhàn)已經(jīng)開始打響。另一方面，隨著現(xiàn)代科技和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，以網(wǎng)上銀行、電話銀行（呼叫中心）以及ATM自動柜員機為代表的自主設(shè)備等新的交易方式和渠道隨之出現(xiàn)，并很快在銀行實際業(yè)務(wù)中得到應(yīng)用。然而，要真正實現(xiàn)理想的多渠道客戶接觸，銀行還面臨諸多問題與挑戰(zhàn)，縱使國內(nèi)商業(yè)銀行在銀行網(wǎng)點數(shù)量、客戶資源、本幣經(jīng)營等方面擁有眾多本土優(yōu)勢，但是在管理效率、金融創(chuàng)新能力、人力資源配置上都與外資銀行存在著不小的差距，為了在競爭中謀生存、求發(fā)展，任何一家不甘落后的銀行都有足夠的內(nèi)在動力通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型來提升服務(wù)質(zhì)量，從而進一步搶占市場份額。
2003年，IBM公司聯(lián)手思科公司相繼推出新網(wǎng)點主義理念的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案?！靶戮W(wǎng)點主義”將營業(yè)網(wǎng)點定位成多渠道共享的綜合性門戶，根據(jù)渠道的特點和客戶的類型，提出網(wǎng)點的最佳布局，重點突出網(wǎng)點功能設(shè)計建設(shè)中的功能分區(qū)和視覺效果。思科認為，未來銀行業(yè)發(fā)展存在傳統(tǒng)儲蓄向個人金融轉(zhuǎn)變、以產(chǎn)品為主向以客戶為主轉(zhuǎn)變、一般化服務(wù)向差異化服務(wù)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)的柜臺運營向營銷型戰(zhàn)略和營銷型人才轉(zhuǎn)變四種變化趨勢。
成功的營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型改造不僅能實現(xiàn)網(wǎng)點人員的職能轉(zhuǎn)換，還能有效地推廣新渠道、分流客戶、降低整體運營成本、取得新渠道的競爭優(yōu)勢，為體驗經(jīng)濟時代的銀行網(wǎng)點革命提供了無限可能。同時，IBM公司通過研究認為，要增強客戶體驗，網(wǎng)點設(shè)計應(yīng)遵循以下最佳原則：1.靈活，對客戶需求即時響應(yīng)；2.組織構(gòu)架模式不斷演變以適應(yīng)業(yè)務(wù)和客戶的需求；3.優(yōu)化面向客戶的流程并且以面向客戶流程為導向；4.以角色定位的柜員坐席；5.方便銀行和客戶訪問所需要的信息和系統(tǒng)；6.方便應(yīng)用程序新增部分的快速實施；7.通過e-Learning增加員工的技能并方便客戶掌握新業(yè)務(wù)和服務(wù)；8.具創(chuàng)意的購買體驗；9.對網(wǎng)點空間重新進行革命化設(shè)計，鼓勵開放式柜員和客戶體驗；10.柜員在柜臺的前面而非后面；11.有方便私人討論和談話空間；12.整個網(wǎng)點遍布旋轉(zhuǎn)椅子方便和客戶進行即時的會議；13.通過自動化系統(tǒng)的快速隊列服務(wù)方便客戶；14.專用的空間用于售前對客戶進行簡介和產(chǎn)品服務(wù)演示；15.系統(tǒng)構(gòu)架和家具風格和該銀行網(wǎng)點所服務(wù)的客戶群體相匹配；16.擁有輔助空間（如兒童游戲，咖啡等）以提升客戶在銀行網(wǎng)點的體驗。
二、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的
在金融產(chǎn)品日益創(chuàng)新、客戶需求不斷升華的大背景下，以客戶為中心，明確網(wǎng)點功能定位基礎(chǔ)上，加強網(wǎng)點功能建設(shè)，實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分，對提高綜合競爭力具有重要意義。
（一）增強市場營銷能力，提升客戶滿意度
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)從“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，明確市場定位，通過在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面為客戶提供一攬子解決方案，更好地滿足客戶需求。同時，隨著網(wǎng)上銀行等基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的金融產(chǎn)品及管理工具的推廣與使用，在極大滿足客戶金融需求的同時，也客觀的增加了客戶的轉(zhuǎn)換成本，從而提高了客戶對銀行的忠誠度。
（二）降低銀行成本投入，提升盈利水平
商業(yè)銀行的交易渠道主要有物理門店、ATM/ADM自助設(shè)備、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行等，不同的交易渠道，其經(jīng)營成本存在著顯著差異。以自助銀行、電話銀行和網(wǎng)上銀行為代表的新的服務(wù)手段的誕生和發(fā)展，能使銀行不再單純依靠網(wǎng)點和柜臺擴展來擴大規(guī)模，從而實現(xiàn)低成本擴張。
（三）多渠道集成的分銷模式，充分滿足客戶需求
對柜面渠道、自主渠道、電子渠道進行集成化管理，實現(xiàn)不同渠道間的資源共享、業(yè)務(wù)互動、產(chǎn)品互通。同時根據(jù)客戶需求，研發(fā)推廣適時的產(chǎn)品和服務(wù)，快速應(yīng)答客戶多樣化的金融服務(wù)需求，取得市場機會。
（四）以流程化的運作方式及完善的管理機制改變銀行業(yè)的成長模式
通過經(jīng)營重心的調(diào)整、前后臺業(yè)務(wù)的分離及各功能區(qū)的分化組合，改善業(yè)務(wù)流程、改進團隊協(xié)作，優(yōu)化網(wǎng)點運行，提高運作效率，有效增加金融供給，使銀行擺脫傳統(tǒng)的主要依靠管理層與個別員工的絕對能力以及通過增擴網(wǎng)點實現(xiàn)規(guī)模擴張和盈利增長的大起大落的成長模式，有助于實現(xiàn)銀行網(wǎng)點健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。
三、營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的主要問題
目前，國內(nèi)商業(yè)銀行都已紛紛開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，且取得了一定的成效。但是，由于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理念和實踐仍在探索之中，現(xiàn)階段的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型大多數(shù)還是集中在對網(wǎng)點外觀、區(qū)域、功能設(shè)計等方面的改造，在業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程、管理流程等方面仍存在著不少的困難，離營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目標還存在一定的差距。
（一）業(yè)務(wù)操作流程落后、服務(wù)銷售流程不完善，技術(shù)條件受限制
在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的過程中，由于相關(guān)條件不夠成熟，前后臺業(yè)務(wù)操作不能分離，網(wǎng)點服務(wù)流程、操作流程和交易流程改造難以實施，致使網(wǎng)點轉(zhuǎn)型難以實施。同時，缺乏先進的信息支持系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)對網(wǎng)點營銷人員的有效支持，也是致使網(wǎng)點無法盡快實施轉(zhuǎn)型的重要因素之一。
（二）人員結(jié)構(gòu)不合理、員工專業(yè)性不強
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對人員配備和服務(wù)職能都有新的要求，而現(xiàn)實情況中往往存在人員配備不足、營銷人員專業(yè)性不強的問題。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之后，原來的崗位模式被打破，得不到新崗位或很難勝任新崗位要求的網(wǎng)點人員會產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，致使無法完成角色和任務(wù)，阻礙網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的順利實施。
（三）考核體系不完善，激勵機制不到位
我國商業(yè)銀行業(yè)績考核辦法還是沿用過去的老套路，許多考核指標無法按照實際情況而設(shè)，從而導致一些考核指標不切實際，網(wǎng)點管理人員對某些業(yè)務(wù)經(jīng)營為下一年的任務(wù)完成而進行不必要的保留或者對某些無法達到的考核指標，產(chǎn)生破罐子破摔的思想，甚至為了完成某一項考核指標而重量不重質(zhì)地開展業(yè)務(wù)，因而嚴重制約了優(yōu)勢業(yè)務(wù)的發(fā)展。
（四）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的投入需要運營系統(tǒng)和資金的支持
目前國內(nèi)商業(yè)銀行諸多網(wǎng)點普遍存在布局不合理、裝修落后、內(nèi)部格局不規(guī)范、技術(shù)不先進等問題。而解決這些問題，在網(wǎng)點布局調(diào)整、格局改造、人員培訓、機器設(shè)備以及開發(fā)創(chuàng)新等方面都需要很大的資源投入，從交易執(zhí)行和被動服務(wù)機構(gòu)向服務(wù)銷售平臺轉(zhuǎn)型的過程中，費用不足是目前最大的難題。
四、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的應(yīng)對措施
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于品牌化和專業(yè)化的服務(wù)系統(tǒng)和流程，以差別服務(wù)為特色，以先進的計算機設(shè)備和軟件為依托，有先進的業(yè)務(wù)操作平臺和電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，還有多元化的金融組合產(chǎn)品，更有專業(yè)的營銷服務(wù)管理隊伍，由專家型人才根據(jù)客戶需求，對個人金融產(chǎn)品進行有針對性的業(yè)務(wù)組合和創(chuàng)新。針對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的及所存在的問題，我國商業(yè)銀行應(yīng)該從以下幾個方面推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，加強渠道建設(shè)，促進機制創(chuàng)造力和提升核心競爭力。
（一）完善網(wǎng)點資源配置
1.加快推進網(wǎng)點服務(wù)銷售角色定位與分工
為充分發(fā)揮境內(nèi)分行網(wǎng)點銷售產(chǎn)品、服務(wù)客戶的職能與作用，整合網(wǎng)點個人及公司金融產(chǎn)品銷售職能，應(yīng)根據(jù)目前基層網(wǎng)點員工現(xiàn)狀，如年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等，立足當前，放眼未來，加快推進人力資源改革，通過建立一支適合基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的專業(yè)人員隊伍來調(diào)整銀行的人力資源結(jié)構(gòu)。優(yōu)先配置大堂經(jīng)理管理業(yè)務(wù)員（大堂經(jīng)理）和綜合交易銷售業(yè)務(wù)員，當網(wǎng)點業(yè)務(wù)、客戶規(guī)模達到一定標準后也可逐步將業(yè)務(wù)員分工有側(cè)重點地細分為開放式柜員、個人業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)員（理財經(jīng)理）、公司業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)員（消貸經(jīng)理）。
2.提高網(wǎng)點人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)
通過加強和改進業(yè)務(wù)培訓，針對不同的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求開展分類層次培訓，提升網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)操作員和管理層綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。應(yīng)著力培養(yǎng)員工以下方面素質(zhì)和能力：一是熟練掌握銀行產(chǎn)品知識和業(yè)務(wù)技能，贏得客戶信任；二是具有良好溝通能力，善于把握客戶心得，提高銷售成功率；三是能夠迅速識別客戶，根據(jù)客戶情況把握不同的需求；四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢，并根據(jù)市場變化向客戶提出建議；五是具有誠實守信的品行，避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。
（二）改進網(wǎng)點績效考核體系
1.明確經(jīng)營戰(zhàn)略，強化目標激勵
參照市場增速，將總利潤、市場份額和各類業(yè)務(wù)增長量轉(zhuǎn)化為以支票、信用卡和個人貸款賬戶等產(chǎn)品為主的銷售計劃。按照產(chǎn)品利潤貢獻度和業(yè)務(wù)發(fā)展重點確定每項產(chǎn)品的分值，并根據(jù)所在行總體戰(zhàn)略設(shè)定銷售、服務(wù)和營運方面的考核比率。同時，結(jié)合所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展情況和網(wǎng)點歷史表現(xiàn)，將產(chǎn)品銷售計劃分解到各個網(wǎng)點，再由網(wǎng)點經(jīng)理分解到每個員工，形成員工的銷售任務(wù)，全部登記在全行統(tǒng)一的考核數(shù)據(jù)庫中。
2.完善考核機制，強化政策激勵
對不同崗位分別設(shè)置不同的考核指標。如對銷售經(jīng)理（個人業(yè)務(wù)員、小企業(yè)專員）只考核產(chǎn)品銷售和客戶滿意度兩個主要指標。其中：產(chǎn)品銷售包括支票賬戶、信用卡賬戶和個人貸款賬戶三項，考核的是新增而非凈增數(shù)量，每個銷售經(jīng)理三項業(yè)務(wù)的銷量均超過計劃的75%才能得到銷售獎勵，獎勵按產(chǎn)品分值計算獎金，以激勵貢獻突出者；對出納員主要實施計時工資制，也考核客戶滿意度，并根據(jù)成功推薦的客戶數(shù)計件獎勵；網(wǎng)點經(jīng)理的考核與網(wǎng)點整體業(yè)績、客戶滿意度和風險控制掛鉤，員工考核只與自身表現(xiàn)相關(guān)，與網(wǎng)點整體業(yè)績無關(guān)。其次，建立“員工之聲（VOC）”，定期與績效表現(xiàn)好的員工座談，聽取員工對以往考核辦法的意見，在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上保證績效考核計劃符合領(lǐng)導和員工的需求，同時“員工之聲（VOC）”平臺也給員工提供一個申訴想法和宣泄情緒的渠道。
（三）重整網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程
1.加快業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化
在風險可控的前提下，全面梳理優(yōu)化對網(wǎng)點操作效率影響較大的操作和授權(quán)環(huán)節(jié)。積極協(xié)調(diào)運營管理部門，對原有系統(tǒng)實施改造，推進中后臺業(yè)務(wù)同城集中，簡化報表，減輕一線網(wǎng)點負擔；積極協(xié)調(diào)對公業(yè)務(wù)部門，加快對公業(yè)務(wù)整合進度，進一步解決綜合柜員制的對公、對私業(yè)務(wù)銜接問題。同時，全面推廣網(wǎng)點標準化管理模式，細化網(wǎng)點各功能區(qū)域的目標客戶、業(yè)務(wù)內(nèi)容和服務(wù)流程，統(tǒng)一規(guī)范網(wǎng)點內(nèi)各類人員的銷售服務(wù)職責、流程及行為用語。建立以客戶關(guān)系管理為導向的客戶分區(qū)分層服務(wù)銷售模式，提高客戶滿意度和主動營銷能力。
2.加強業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整
銀行應(yīng)重新測算傳統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)成本，并重新制定業(yè)務(wù)價格，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的貢獻度。對附加值低且大量占用人力資源的業(yè)務(wù)，要通過價格杠桿，進行分流；對于那些虧損性業(yè)務(wù)品種，要逐步退出。應(yīng)把網(wǎng)點有限的資源集中在高附加值業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)上，形成以高附加值業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
3.解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的龐大需求
根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)銀行網(wǎng)點柜臺每進行一筆交易所需要費用約為1.07元，電話銀行為0.45元，ATM為0.47元，而網(wǎng)上銀行僅為0.01元。所以應(yīng)大力增加ATM、網(wǎng)上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道，并制定低于人工服務(wù)的差別化價格策略， 提高使用規(guī)模，分流柜面壓力，降低營運成本，擴大服務(wù)能力；提高服務(wù)價格特別是人工服務(wù)價格，降低部分無效需求，對部分業(yè)務(wù)實行外包。
（四）加強金融產(chǎn)品創(chuàng)新
金融產(chǎn)品是銀行形象的重要載體之一，在一定程度上，它決定著客戶層次、市場份額以及銀行的競爭能力。金融產(chǎn)品創(chuàng)新是以理論為指導，以市場需求為導向，對金融資源要素進行重新組合，不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)項目的過程。所以，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新首先應(yīng)當健全市場調(diào)研機制，抓緊建立產(chǎn)品信息收集、傳遞和反饋渠道；其次，應(yīng)建立矩陣式研發(fā)團隊，由新產(chǎn)品辦牽頭，客戶、產(chǎn)品和科技部門實施團隊研發(fā)。要加大對方案營銷的支撐力度，通過科技集成，使客戶能夠享受一攬子金融服務(wù)；加強對客戶信息的挖掘和利用，以客戶為中心整合現(xiàn)有賬戶，建立客戶數(shù)據(jù)倉庫，構(gòu)建科學的客戶貢獻度評價系統(tǒng)、客戶資源管理系統(tǒng)和價值分析系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)對客戶價值和風險的自動識別，為提高客戶關(guān)系管理能力奠定基礎(chǔ)；抓好成本控制效益分析系統(tǒng)的再開發(fā)、再利用，使之成為客戶、產(chǎn)品價值評價和營銷人員績效考評的主要基礎(chǔ)工具。
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網(wǎng)點轉(zhuǎn)型范文第4篇
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型潛移默化地轉(zhuǎn)變了網(wǎng)點經(jīng)營模式，規(guī)范了服務(wù)行為，使我行營業(yè)網(wǎng)點發(fā)生了巨大的變化，得到了社會的認可和好評。客戶排隊等候現(xiàn)象得到了緩解，客戶留言簿上表揚贊賞的多了，批評抱怨的少了，客戶滿意度得到了提升；特別是轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點銷售業(yè)績得到了明顯提高，績效收入得到增長，員工為轉(zhuǎn)型所付出的時間、體力和精力得到了回報。
如何鞏固轉(zhuǎn)型成果，持續(xù)改進和提高，達到有形似向神似的境界，從而促進網(wǎng)點市場營銷能力的持續(xù)提升，確保在日益激烈的市場競爭中，始終領(lǐng)先于金融同業(yè)。作為基層行分管個人業(yè)務(wù)的負責人，通過到一線網(wǎng)點調(diào)研，與員工交流座談，共同查找問題，分析原因，就我行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景下，如何做好個人業(yè)務(wù)市場營銷提出以下粗淺的看法。
一、存在的問題和原因
（一）全員營銷的氛圍尚未形成，柜員主動營銷的意識和能力有待提升
轉(zhuǎn)型后的營業(yè)網(wǎng)點設(shè)置了獨立的銷售區(qū)域，由個人業(yè)務(wù)顧問專職完成銷售任務(wù)，這在提升網(wǎng)點銷售能力和業(yè)績上發(fā)揮了一定的作用。但是客戶日常的現(xiàn)金存取、匯款等簡單業(yè)務(wù)仍占網(wǎng)點業(yè)務(wù)總量的70%，普通柜員接待客戶的數(shù)量遠遠大于專職銷售人員。為提高服務(wù)效率，縮短客戶等候時間，柜員快速為客戶辦理業(yè)務(wù)，辦完打發(fā)客戶走人。至于有效識別客戶需求，推薦銷售的主動性和意識不足，銷售能力未能充分發(fā)揮。另一方面對轉(zhuǎn)型后各崗位人員的業(yè)績考核，還沒有出臺較成熟的，易操作的考核辦法。按照轉(zhuǎn)型崗位要求，普通柜員主要辦理現(xiàn)金業(yè)務(wù)，推薦銷售產(chǎn)品則按買單價格打折，與原來的直接銷售、全額買單收入差距大，柜員營銷的主動性降低，銷售機會有流失現(xiàn)象，直接影響網(wǎng)點整體銷售力。
（二）員工的業(yè)務(wù)知識和營銷技能有待提升
目前我行的個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品琳瑯滿目，功能豐富，層出不窮且更新?lián)Q代較快。對于新產(chǎn)品的推出，前臺員工缺少必要的、透徹的理解，在給客戶營銷時容易誤導客戶或產(chǎn)生模糊的概念，造成客戶對新產(chǎn)品缺少認知、認可導致沒有信心購買；至于如何精確地把合適的產(chǎn)品推薦給合適的客戶，更是尚欠火候，一定程度上影響了銷售的成功率。
（三）營銷模式單一
傳統(tǒng)的營銷方式在基層行已根深蒂固，即“一人干建行，全家來幫忙”。營業(yè)網(wǎng)點、客戶經(jīng)理接到上級下達的任務(wù)目標后，直接發(fā)動親朋好友幫忙完成任務(wù)。這種模式在市場營銷中雖然發(fā)揮了一定的作用，但是自身資源畢竟有限，不可能用之不竭。如何針對客戶群體進行細分，了解客戶對銀行產(chǎn)品的需求，把合適的產(chǎn)品推薦給需要的客戶；如何進行公私聯(lián)動銷售，或者把目標客戶相對集中在一起，進行精確集中營銷等先進的營銷模式有待進一步實踐。
（四）對高中端客戶維護不到位，綜合貢獻度有待挖潛
根據(jù)二八定律，20%的客戶為我行帶來80%以上的效益。當前營業(yè)網(wǎng)點對自己的優(yōu)質(zhì)客戶只是部分面熟，還沒有完全掌握。未能做到主動定期溝通聯(lián)系，及時了解客戶需求，及時推薦營銷我行產(chǎn)品。OCRM系統(tǒng)沒有被充分利用，高中端客戶沒有得到篩選、分類、維護和拓展，客戶潛力沒有得到深度挖掘。二是基層行部分營業(yè)網(wǎng)點人員不足，網(wǎng)點功能分區(qū)不到位等原因，沒有專人在專門區(qū)域為高中端客戶優(yōu)先辦理業(yè)務(wù)，高端客戶只能排隊等候，與普通客戶享受同樣的“國民待遇”。
（五）網(wǎng)點整體服務(wù)水平有待提高
與當?shù)匦羌壘频?、移動公司等服?wù)行業(yè)相比，銀行服務(wù)尚有較大差距。如主動問候、站立微笑、文明用語、雙手接遞、禮貌道別等基本服務(wù)標準未能堅持始終如一；用心、用情、用智服務(wù)，了解并滿足客戶需求等深層次服務(wù)的內(nèi)涵未得到延伸，距離我服務(wù)、我快樂、我營銷、我受益的境界尚遠。整體服務(wù)水平徘徊不前的原因有多方面。一是前臺柜員年齡老化，素質(zhì)參差不齊，不適應(yīng)目前緊張的服務(wù)節(jié)奏。二是基層營業(yè)網(wǎng)點柜面人員少，而業(yè)務(wù)量卻逐年遞增，現(xiàn)今每個營業(yè)窗口每天平均200～300筆業(yè)務(wù)，柜員需要用較快的速度辦理業(yè)務(wù)，縮短客戶等候時間，同時還要避免差錯發(fā)生，久而久之，綜合疲勞癥導致服務(wù)主動性不足，一定程度上影響服務(wù)水平的發(fā)揮。三是部分員工未能正確樹立“以客戶為中心的”經(jīng)營理念，服務(wù)態(tài)度不端正，對客戶缺乏耐心，隨意性較強，規(guī)范服務(wù)不到位。
二、幾點措施及建議
（一）統(tǒng)一思想、突出主題、深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，營造全員營銷的氛圍
網(wǎng)點是個人業(yè)務(wù)市場營銷的前沿陣地，有數(shù)據(jù)表明，70%的個人產(chǎn)品銷售是在營業(yè)網(wǎng)點完成的。網(wǎng)點銷售功能的發(fā)揮，是個人業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型目的就是進一步提高服務(wù)水平和效率，提高客戶滿意度，提升經(jīng)營業(yè)績，使客戶、員工更加滿意，建行又好又快發(fā)展！轉(zhuǎn)型的主題就是提升網(wǎng)點的銷售能力，創(chuàng)造價值。這就需要我們?nèi)珕T圍繞這一主題，各盡其職，相互配合，相互促進，形成合力，深化轉(zhuǎn)型。一是網(wǎng)點經(jīng)理充分發(fā)揮大堂經(jīng)理的作用，全面實現(xiàn)大廳制勝。大廳制勝是贏得客戶，成功銷售最重要的環(huán)節(jié)。大堂經(jīng)理在第一時間主動問候客戶，了解客戶基本需求，并將客戶引導到合適的功能區(qū)域，主動營銷宣傳我行金融產(chǎn)品。二是前臺柜員用標準化服務(wù)減少客戶等候時間，提高客戶滿意度，及時捕捉客戶需求，積極推薦營銷。三是個人業(yè)務(wù)顧問用差別化服務(wù)滿足客戶差別化需求，維護、拓展中高端客戶，增強客戶的忠誠度和貢獻度，實現(xiàn)銀行產(chǎn)品的綜合銷售。四是利用好每日晨會，根據(jù)精神墻上每日變化的業(yè)績數(shù)據(jù)，通報督導員工的每天的業(yè)績增量，明確營銷目標，時時提醒每位員工，相互學習、創(chuàng)造業(yè)績；通過表揚先進，進而激勵和鞭策后進，激發(fā)全員的責任心和上進心，營造比學趕超的全員營銷氛圍。
（二）加強技能培訓，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，促進全員營銷能力的提升
打鐵尚需自身硬，掌握高水平的營銷服務(wù)技巧，只憑一腔熱情去為客戶服務(wù)是不夠的。在熱情的態(tài)度背后更應(yīng)該有扎實的業(yè)務(wù)知識，熟練的營銷技巧。一要加強個人條線業(yè)務(wù)培訓，包括理財師培訓、個人業(yè)務(wù)顧問培訓和新產(chǎn)品培訓等，提高專業(yè)素質(zhì)。二要在每個網(wǎng)點配備1～2名業(yè)務(wù)能手，及時學習新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，發(fā)揮骨干帶動作用，并做好新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)培訓。三要利用晨會、班后會等時間進行員工培訓，加強對新產(chǎn)品特點、賣點和營銷技巧的學習和掌握，促進全體柜員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高，從而提升全員營銷能力。
（三）豐富市場營銷模式，加大戰(zhàn)略性產(chǎn)品拓展力度，提高網(wǎng)點盈利能力
一是在傳統(tǒng)營銷方式的基礎(chǔ)上，積極吸收、創(chuàng)新和實踐精確集中營銷模式。針對代工單位和優(yōu)質(zhì)機構(gòu)客戶群體，深度分析其金融服務(wù)需求，有的放矢，加強部門、網(wǎng)點之間的聯(lián)動，公私捆綁，交叉銷售，逐步提高營銷覆蓋率，從而提高網(wǎng)點綜合營銷能力。二是不間斷開展重點產(chǎn)品市場營銷競賽活動，突出做好戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)產(chǎn)品的持續(xù)營銷。當前，儲蓄卡、理財卡、貸記卡，短信通知、網(wǎng)銀、手機銀行，基金、利得盈、保險等戰(zhàn)略性產(chǎn)品的效益貢獻越來越明顯，不僅為我行帶來豐厚的中間業(yè)務(wù)收入，也是吸引客戶，拓展市場的有利武器。通過不間斷的開展市場營銷競賽活動，養(yǎng)成網(wǎng)點持續(xù)營銷的習慣，擴大營銷成果和市場份額，提升網(wǎng)點盈利水平。
（四）挖掘、維護、拓展中高端客戶，擴大優(yōu)質(zhì)客戶群體
高中端客戶是各家銀行競爭的焦點，是個人業(yè)務(wù)發(fā)展的重要資源。一要充分利用好OCRM系統(tǒng)，篩選梳理，有效識別，專人管理，積極維護，精心培育和擴大優(yōu)質(zhì)客戶群體，同時以“銀行卡、電子銀行，基金、保險、利得盈”等方便快捷的結(jié)算工具和保值增值的理財產(chǎn)品為營銷賣點，吸引客戶并滿足客戶不同的產(chǎn)品需求，贏得客戶的信賴。二要在網(wǎng)點設(shè)置理財室或理財窗口，選拔業(yè)務(wù)素質(zhì)高，營銷能力強的個人客戶經(jīng)理充實到營業(yè)網(wǎng)點，通過一對一專業(yè)化的理財服務(wù)使高端客戶得到充分關(guān)注，體驗貴賓服務(wù)，提高客戶的滿意度和貢獻度，從而擴大優(yōu)質(zhì)客戶群體。
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型范文第5篇
如今我們處在一個科學技術(shù)先進的時代，科學技術(shù)的發(fā)展給予了金融創(chuàng)新一個新的機遇。電腦、電子通訊的技術(shù)運用到金融業(yè)中，體現(xiàn)了金融的電子化和現(xiàn)代化，極大地降低了現(xiàn)代金融的交易成本，也縮短了傳統(tǒng)時間和空間限制，給予客戶更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時也促進了全球經(jīng)濟一體化。總之，科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，決定金融創(chuàng)新能力的高低科技實力是一個重要的元素，從某種意義上講，科學技術(shù)輔助郵政金融網(wǎng)點進行金融創(chuàng)新，為金融創(chuàng)新提供了無限的可能性。當然，金融業(yè)未來的發(fā)展還是將依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展形式進行便捷化交易的方式，其主要依據(jù)第三方開發(fā)者平臺進行線上金融交易運作。那么未來郵政金融網(wǎng)點要想發(fā)展就必須進行互聯(lián)網(wǎng)+ 形式的打造，不僅是自身模式的快速的過渡，還需要結(jié)合網(wǎng)絡(luò)運營的思路來健全自身發(fā)展體系，推出特色化互聯(lián)網(wǎng)線上交易系統(tǒng)讓用戶能夠依據(jù)移動客戶端進行線上金融交易，方便人們的金融生活。當然方式不僅僅要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融思路的運用上，還需要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行模式化的創(chuàng)新，讓線上與線下充分的結(jié)合起來，滿足郵政金融網(wǎng)點的未來發(fā)展的需要，滿足未來社會經(jīng)濟體制變革的需求。
二、金融產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)原則
(一)金融產(chǎn)品定價
金融產(chǎn)品定價是金融工程最基礎(chǔ)的工作，是保值、套利、金融產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新、以及風險管理等的基礎(chǔ)。
(二)無套利均衡
無套利均衡的價格必須使得套利者處于這樣一種境地：他通過套利形成的財富的現(xiàn)金價值，與他沒有進行套利活動時形成的財富的現(xiàn)金價值完全相等，即套利不能影響他的期初和期末的現(xiàn)金流量狀況。
(三)風險中性定價
在對衍生產(chǎn)品定價時，我們可以假定所有投資者都是風險中性的，此時所有證券的預期收益率都可以等于無風險利率r，所有現(xiàn)金流量都可以通過無風險利率進行貼現(xiàn)求得現(xiàn)值。這就是風險中性定價原理。風險中性假定僅僅是為了定價方便而作出的人為假定，但通過這種假定所獲得的結(jié)論不僅適用于投資者風險中性情況，也適用于投資者厭惡風險的所有情況。
三、郵政金融創(chuàng)新當中存在的主要問題
(一)缺乏正確的風險管理理念和市場定位
在金融創(chuàng)新風險管理過程中的行為模式不難發(fā)現(xiàn)，它滲入了郵政業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，普及到了所有員工，但是，由于我國金融制度的問題，大多數(shù)金融機構(gòu)合規(guī)經(jīng)營的意識薄弱，不僅僅是交行，金融機構(gòu)皆對風險管理的認識不夠全面，而管理層對于風險管理的理念還停留在金融危機之前，已不能適應(yīng)金融創(chuàng)新的時代，這對大大增加風險的危害度。可以這么說，郵政金融對于如何在市場中良好的經(jīng)營還認識不夠充分，因而不能理清銀行發(fā)展和風險管理的正確關(guān)系，從而導致了長遠目標的策劃失敗，只關(guān)注了眼前的利益，不能良好的協(xié)調(diào)。管理層尚沒有風險管理的意思，更何況全行，工作人員誤以為風險管理只是相關(guān)部門的職責，在整個過程中貫徹得還不夠充分。
(二)內(nèi)部控制有效性不足
現(xiàn)代的郵政金融網(wǎng)點在機構(gòu)上偏重于按行政職能劃分崗位，而缺乏了部門與部門之間的合作性與靈活性，而在與考核制度上之時短期激勵的制度，缺乏一個長期對員工的刺激，從而導致了員工的價值不能完全發(fā)揮，對于風險管理的研究和發(fā)展都是不利的。并且內(nèi)部的審計部門是主要建立有效的控制以及良好的銀行內(nèi)部的管理環(huán)境，再加以審計和評價銀行具體業(yè)務(wù)的控制風險狀況，再依據(jù)現(xiàn)狀提出英佑的建議，從而改進風險管理、內(nèi)部控制和治理過程，但從交行的制度上來看，內(nèi)控體系還是過于薄弱，缺乏英佑的風險預警機制。從表面上看，的確交行是建立了一系列規(guī)章制度，看上去很重視內(nèi)部控制部門的樣子，但只是空有其表，沒能完全的融入銀行整個體系之中，只是單純一個形式主義，導致了審計審核部門過分依賴于管理層，從而影響了現(xiàn)實中問題的暴露和完善的解決時機，造成了更大的危害。
四、針對郵政金融網(wǎng)點轉(zhuǎn)型風險管控策略
(一)樹立正確的金融創(chuàng)新風險觀念和思路
任何事物都有好和壞兩個方面，金融創(chuàng)新也不例外，他可以開創(chuàng)金融無限的可能性，是金融業(yè)發(fā)展的核心之一，但同樣他會給市場帶來不穩(wěn)定的因素，放大金融風險，因此我們要充分正確認識欣榮創(chuàng)新的作用，樹立正確的思想。次貸危機之中，由于高薪的驅(qū)動，造成了各種有毒證券的瘋狂擴征，導致市場風險大大增加，這也是促發(fā)金融危機產(chǎn)生的原因之一，而蕭山支行也已經(jīng)初步嘗試了信貸資產(chǎn)的證卷化，我們可以吸取次貸危機的經(jīng)驗，要將風險管理放在首位，建立科學的風險預警以及相關(guān)的責罰制度，為自己打下良好的基礎(chǔ)，保持穩(wěn)健發(fā)展。
(二)改變唯模型化的風險識別方式
目前郵政金融的風險管控分兩個方面來說，不能過于依靠理論和客觀去判斷，可以適當輔助，加之采集全面的信息，配合主觀的判斷智慧盡可能正確識別和量化風險，畢竟信息技術(shù)還有局限性，智能代替不了人工;而金融創(chuàng)新機構(gòu)要從硬件方面進行著手，降低判斷錯誤的風險，提高信息收集的準確性，能夠根據(jù)市場的瞬息萬變迅速更新已有的數(shù)據(jù)。總之，模型化和人腦的結(jié)合，才是規(guī)避風險的最佳選擇。
