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加強人才隊伍建設措施范文第1篇

關鍵詞:人才隊伍 建設 思路

加強人才隊伍建設是醫(yī)院發(fā)展的關鍵,是醫(yī)院發(fā)展的根本,是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基礎,也是醫(yī)院核心競爭力的體現(xiàn)。了解人才隊伍的現(xiàn)狀,分析存在的問題,明確人才建設思路,進一步做到解放思想、更新觀念、深化改革、敢于創(chuàng)新,為人才隊伍創(chuàng)造團結和諧、奮發(fā)向上的成長環(huán)境,建立施展才干、競爭激勵的用人機制,才能創(chuàng)造人盡其才、才盡其用、人才輩出的可持續(xù)發(fā)展的新局面。

一、我院人才隊伍建設的現(xiàn)狀

我院自1987年建院到現(xiàn)在經(jīng)過23年的發(fā)展,床位由20張發(fā)展到600張,學科由2個發(fā)展到18個,人員隊伍由80人增加到900人,逐步建成了門類齊全、專業(yè)清晰的診療結構。近五年來,在醫(yī)院師資隊伍建設發(fā)展規(guī)劃的精神指導下,通過加強人才引進和培養(yǎng)工作,人才隊伍從數(shù)量、學歷、職稱結構等方面得到一定的改善,形成了一支敬業(yè)精神較強、文化水平較高、專業(yè)知識較精的醫(yī)師隊伍。

1.人才結構漸趨合理

我院編制數(shù)為625人,現(xiàn)有在編人員445人,其中專業(yè)技術人員367人,占醫(yī)院總人數(shù)的82.5%,高級職稱99人(其中正高級職稱31人),中級職稱124人,初級職稱144人,分別占專業(yè)技術人員總數(shù)的27%、33.8%、39.2%。在編人員學歷情況:博士后2人,博士25人,碩士64人,本科學歷189人,?？埔韵聦W歷167人。醫(yī)生隊伍中碩士學歷以上人員占51%,護理人員76%達到大專以上學歷,23.6%達到本科學歷。人才結構的日趨合理將有利于我院人才隊伍的優(yōu)化。

2.人才引進和培養(yǎng)工作開展順利

醫(yī)院是一個技術密集型的聚集區(qū),技術的更新對于醫(yī)院的發(fā)展尤為重要。根據(jù)醫(yī)院學科發(fā)展規(guī)劃,通過外部引進和內部培養(yǎng)多種方式加強醫(yī)院人才隊伍的建設。人才的招聘和引進工作是人才隊伍建設必不可少的部分,我院堅持以嚴格的考核程序保證優(yōu)秀人才這股新鮮血液的補充,以靈活的人才引進措施吸引行業(yè)專家來我院樹榜樣,起帶頭作用。近五年,我院共引進學科帶頭人3人,博士17人,碩士31人。此外,我院繼續(xù)加大資金投入力度,逐步完善人才培養(yǎng)制度,鼓勵在職職工攻讀碩士、博士學位,到國外省外進修等等內部培養(yǎng),使職工在其職業(yè)生涯發(fā)展道路上不斷學習、不斷進步,不斷地實現(xiàn)自我價值。醫(yī)院呈現(xiàn)奮發(fā)向上、生機勃勃的景象,整體競爭力顯著增強。

3.人才隊伍整體水平大幅提高

近五年來,醫(yī)院加強了學科帶頭人的培養(yǎng)與學術梯隊的建設,專業(yè)技術人員的學術水平、科研能力和業(yè)務能力得到了不斷提高。2006-2011年,醫(yī)院立項科研項目共174項,其中國家自然科學基金3項,實現(xiàn)了國家級課題零的突破。從以醫(yī)療為主的辦院宗旨發(fā)展成集醫(yī)療、科研、教學為一體的特色腫瘤專科醫(yī)院,創(chuàng)建了腫瘤實驗中心,開設了《腫瘤學》課程。從2004年的9個學科發(fā)展到2010年的13個臨床特色?？?擴充了四個學科,有碩士生導師23名。我院具備教師資格9人,其中取得教授資格3人,副教授資格3人。人才隊伍整體水平的提高不僅增強了我院的綜合競爭力,而且?guī)尤簡T工積極學習,形成奮發(fā)向上的氛圍。

二、我院人才隊伍建設存在的問題

未來五年我院計劃新增床位480張,總床位數(shù)達到約1000張。新增加5個學科,原有個別重點學科相應擴大,衛(wèi)生專業(yè)技術人員配置將由現(xiàn)在的460人增加到約810人。計劃學科重組后將內科合并為一個科,新增加骨腫瘤科、泌尿腫瘤科、神經(jīng)腫瘤科、血液腫瘤科和腫瘤介入科。原有的肺腫瘤科、乳腺腫瘤科、胃腸腫瘤科、肝膽腫瘤科等將適當擴大收治床位數(shù),并直接按病種分科。

從我院目前專業(yè)技術人員隊伍現(xiàn)狀來看,高層次人才十分短缺,人才的匱乏已經(jīng)制約了醫(yī)院的發(fā)展,很難適應醫(yī)療市場日益激烈的競爭。主要問題有:

1.專業(yè)技術人員整體學歷仍然偏低

目前專業(yè)技術人員研究生學歷比例僅為23%,醫(yī)師隊伍中研究生學歷比例為51%,與學院“十一五規(guī)劃”提出的高等學院教師隊伍中研究生以上學歷要占80%,差距還很大。專業(yè)技術隊伍整體學歷偏低,特別是博士比例過低,在很大程度上制約了醫(yī)院學科的建設與發(fā)展。

2.缺乏有影響力的學科帶頭人,學術水平也不夠高

我院部分學科帶頭人學歷不高,職稱偏低,學術水平較低,科研能力欠缺。醫(yī)院缺乏在省市內有一定知名度的學科帶頭人,重點?？坪吞厣珜？浦攸c不突出,沒有優(yōu)勢品牌,直接影響了我院的綜合實力。

我院正在建設的試驗平臺由各學科主任監(jiān)管,導致研究所的研究方向不明確,研究課題以及項目不多,研究所人才隊伍的建設不完善,無法指導臨床解決實際問題,嚴重影響研究所各項工作的開展以及學科水平的提高。

3.醫(yī)院人才隊伍建設工作滯后

醫(yī)院人事管理缺乏激勵管理機制,對人才的引進、培養(yǎng)、考核、評估和獎勵機制不健全,手段上、方法上還沒有形成持續(xù)有效的人才隊伍建設的做法。制度的缺失導致直接影響人才隊伍建設的有效推進。

4.對人才隊伍建設思想認識還需加強

思想是行動的先導,只有從思想上對人才隊伍建設的認識到位,才能更好的開展這項工作。人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源,高層次創(chuàng)新型人才匱乏,人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力不強,人才結構和布局不盡合理,人才發(fā)展體制機制障礙尚未消除,人才資源開發(fā)投入不足等等問題在我們醫(yī)院表現(xiàn)也比較突出。未來幾年需要在思想上對人才隊伍建設給予足夠的重視,針對不足對癥下藥,提前做好準備,積極應對日趨激勵的人才競爭。目前醫(yī)院對高校系統(tǒng)人才隊伍建設的要求還沒有完全適應,思想認識還需繼續(xù)加強。

加強人才隊伍建設措施范文第2篇

根據(jù)市人才領導小組《關于印發(fā)〈全市人才工作綜合調研工作方案〉的通知》（蚌人才[2008]6號）的總體部署，為掌握我市企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍的基本現(xiàn)狀，認真總結近年來我市企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設基本經(jīng)驗，深入分析企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設存在的突出問題，進一步提出新形勢下加強我市企業(yè)經(jīng)營管理人才工作的戰(zhàn)略目標和重大舉措，決定在我市開展企業(yè)經(jīng)營管理人才資源狀況和企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設情況的調研?，F(xiàn)將調研有關情況通知如下：

一、調研范圍

市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)。

二、主要調研內容

1、企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍的基本狀況（數(shù)量、結構、特點、分布）和總體評價；

2、企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設的主要做法和基本經(jīng)驗；

3、企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設存在的問題及原因；

4、企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設的中長期戰(zhàn)略任務，主要目標和重大舉措；

5、企業(yè)在經(jīng)營管理人才隊伍建設中的典型案例。

三、調研對象

企業(yè)經(jīng)營管理人才。具體包括：（1）企業(yè)經(jīng)理人（經(jīng)營領導班子全體成員）；（2）企業(yè)部門負責人（中層領導職務以上的干部）；（3）在企業(yè)經(jīng)營管理職能部門的人員。

四、調研形式

本次調研采用表格、問卷調查和座談會的方式進行。

五、調研要求

1、請各有關單位及企業(yè)給予高度重視，認真組織人員做好本次調查研究、參加有關座談會。本次調研的資料將為編制《2009—2020年全市人才隊伍建設規(guī)劃綱要》和《**市人才資源狀況》提供重要依據(jù)。

2、企業(yè)所有數(shù)據(jù)均以有關統(tǒng)計口徑為準。

3、座談會擬分行業(yè)、產(chǎn)業(yè)分別召開，參加人員分三個層次，分別為企業(yè)領導班子成員、企業(yè)中層經(jīng)營管理人員、企業(yè)中層以下經(jīng)營管理人員，座談會發(fā)言提綱（附件2），請?zhí)崆鞍l(fā)給參會人員，作好發(fā)言準備。座談會擬定8月下旬召開,具體時間和地點,將另行通知。

加強人才隊伍建設措施范文第3篇

關鍵詞：農村信用社；培養(yǎng)人才；企業(yè)發(fā)展

如何加強人才隊伍建設，使用好、培養(yǎng)好人才資源，對農信企業(yè)的發(fā)展壯大具有重要戰(zhàn)略意義，同時也是農信企業(yè)人力資源管理的重點和難點。什么叫人才？通常來講，人才充斥于腦力勞動者和體力勞動者之中，有學歷文憑的人員當中有，沒學歷、無文憑的人員當中亦有。只要有專業(yè)知識，在本業(yè)內具有一技之長，對社會文明進步有一定貢獻者，皆可稱之為人才。

一、在當前情勢下，充分認識農信企業(yè)人才隊伍建設的重要性和緊迫性

實踐證明，人才資源已經(jīng)成為農信企業(yè)發(fā)展壯大過程中最重要的戰(zhàn)略資源，充分發(fā)掘和利用人才資源是企業(yè)的興盛之基、發(fā)展之本。作為農村金融主力軍的農村信用社，要想實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，企業(yè)人才隊伍建設具有極大的挑戰(zhàn)性。

筆者通過調查研究，目前農信企業(yè)的人才隊伍存在的問題具有以下普遍性：一是人才資源的活力不足，質量不高，拔尖人才更為缺乏。二是人才隊伍結構性不合理，嚴重制約著農信企業(yè)的綜合發(fā)展。三是人才隊伍培養(yǎng)工作機制和體制亟待完善，人才的綜合潛能還沒有得到充分地發(fā)揮。這些問題的存在，已經(jīng)成為影響和制約農信企業(yè)提高同行業(yè)競爭力、加快發(fā)展步伐的一個重要因素。因此，落實人才隊伍的培養(yǎng)與建設，不僅是當務之急，也是推進農信企業(yè)長期發(fā)展壯大的戰(zhàn)略之策。

二、抓好農信企業(yè)人才隊伍建設的有效途徑

（一）抓好復合型的高端經(jīng)營管理型人才隊伍建設。復合型農信企業(yè)高端經(jīng)營管理型人才隊伍，主要是指從事農信企業(yè)經(jīng)營管理的中高層管理人員。作為農村金融主力軍，要想實現(xiàn)業(yè)已制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須要建設一批具有戰(zhàn)略眼光、管理創(chuàng)新能力和企業(yè)責任感的高水平的經(jīng)營管理人才隊伍。

（二）抓好高素質的基層管理人才隊伍建設。農信企業(yè)基層管理人才隊伍主要指從事信貸管理的基層管理人員，即信用社主任。信用社主任直接參與基層各項經(jīng)營管理，因此，在選拔使用基層管理者時，要堅持把一些為人正派、公信度高，能用好人、管住人、干成事、解決復雜問題，有吃苦精神，現(xiàn)場經(jīng)驗豐富的業(yè)務骨干選拔上來，使其在一線經(jīng)風雨、見世面、受鍛煉，逐漸成為農信事業(yè)發(fā)展壯大的中堅與骨干力量。

（三）抓好創(chuàng)新型的專業(yè)技術人才隊伍建設。農信企業(yè)專業(yè)技術人才隊伍主要指從事信貸評估、風險預測、貸后稽核、經(jīng)營管理的專業(yè)人員。建設一支數(shù)量充足、結構合理、充滿活力的創(chuàng)新型專業(yè)人才隊伍，應該以提高其專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為基礎，以吸納高端管理人才和緊缺人才為重點，既要突出農信主體專業(yè)人才的培養(yǎng)，也要兼顧其他專業(yè)人才的培養(yǎng)，儲備人才，以應急用。

（四）抓好高技能的操作人才隊伍建設。高技能的操作人才隊伍主要是指網(wǎng)絡運行、網(wǎng)絡維護、安全操作的專業(yè)技術人員，抓好這類人員隊伍建設，是確保網(wǎng)絡安全，金融安全以及各項業(yè)務穩(wěn)健開展的前提。高技能的操作人才隊伍建設，要以提升職業(yè)素質和職業(yè)技能為核心，以專業(yè)技師和高級技師為重點，突出關鍵崗位人才的培養(yǎng)，通過“傳、幫、帶”，“選、培、育”等手段和途徑，建設一支門類齊全、技藝精湛的高技能人才隊伍。

三、加快人才機制體制創(chuàng)新，營造良好的人才成長環(huán)境

進一步抓好農信企業(yè)加強人才隊伍建設，使用好、培養(yǎng)好人才資源，就要加快人才培養(yǎng)機制體制創(chuàng)新，努力營造各類人才成長的良好環(huán)境，使其有利于人才創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，有利于拔尖人才脫穎而出的文化氛圍、社會環(huán)境，使人才有用武之地，無有后顧之憂。改革對人才的評價標準，確立以業(yè)績取向的人才價值觀。在職稱評聘、成果評獎、業(yè)績考核等工作中，打破學歷和資歷的界限，以創(chuàng)新能力和工作實績作為主要衡量標準。改革人才管理制度，大膽沖破在計劃經(jīng)濟體制下形成的人才單位所有、部門所有、難以流動的僵化模式，充分發(fā)揮市場在人才資源配置中的基礎性作用。建立競爭擇優(yōu)、優(yōu)勝劣汰的用人機制，把競爭激勵機制引入高端管理人才開發(fā)、培養(yǎng)、管理、使用全過程。引進人才機制要創(chuàng)新，引人、引智相結合。要廣開思路，積極探索更加關注多樣的富有彈性的引人、引智的機制。

一要改進完善人才建設工作管理體制。人才的培養(yǎng)決不能停留在口頭上、會議上以及形式上，必須在責任落實、過程培養(yǎng)和作用發(fā)揮上落實各項措施，按照人才成長規(guī)律，建設好人才隊伍。

二是創(chuàng)新人才的培養(yǎng)開發(fā)、評價發(fā)現(xiàn)、選拔任用和激勵保障機制。人才的培養(yǎng)開發(fā)要以提高思想道德素質和創(chuàng)新能力為核心，注重在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就人才。人才的評價發(fā)現(xiàn)要以個人品德、能力和業(yè)績?yōu)閷?，注重靠實踐和貢獻評價人才。人才的選拔任用要堅持以德為先，德才兼?zhèn)?，科學合理使用人才，促進人才與崗位相適應、人盡其才，用當其時。企業(yè)領導班子對落實各類人才的啟用機制、激勵機制和保障機制，要堅持精神激勵和物質獎勵相結合，保證人才在“個人發(fā)展、工資分配、評先晉級、選拔任用”諸方面得到優(yōu)先考慮。

三是營造良好的人才成長環(huán)境。農信企業(yè)作為農村金融主力軍，要具備“以事業(yè)留人才、以待遇留人才、以感情留人才”的戰(zhàn)略目光，堅持以人為本，努力營造尊重人才、培養(yǎng)人才、善用人才的良好氛圍。要給人才提供建功立業(yè)，施展才華的活動平臺；教育培訓，技術創(chuàng)新的實踐平臺；建言獻策，暢所欲言的進言平臺；政治溫暖，精神需求的樂趣平臺。通過壓擔子、定目標，給任務、供平臺等有效方式，促進人才快速發(fā)展，健康成長。

逐步提高高層次人才的生活待遇。組織有突出貢獻的中青年高管人員以及享受政府特殊津貼人員定期療（休）養(yǎng)。對選拔培養(yǎng)的各類專家和拔類人才，也可發(fā)放一定的生活津貼。逐步改善高端管理人才的住房條件，高端管理人才購房困難者適當給予資金補貼。使農信事業(yè)在廣納人才的氛圍里不斷發(fā)展壯大。

參考文獻

加強人才隊伍建設措施范文第4篇

20**年11月1日，國電公司劉振亞總經(jīng)理提出了建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展目標。這是國電公司根據(jù)電力發(fā)展和公司發(fā)展面臨的新形勢、新任務而提出來的。

“一強三優(yōu)”的含義就是要把國電公司建成一個電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質、業(yè)績優(yōu)秀的現(xiàn)代公司?！耙粡娙齼?yōu)”的目標中，電網(wǎng)堅強是前提，是基礎，貫穿于工作的各方面，體現(xiàn)在電網(wǎng)規(guī)劃、建設和運行的全過程；追求資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質和業(yè)績優(yōu)秀，是對公司企業(yè)價值的全面提升，是公司由大到強的必然選擇。所以今后，我們一切工作的出發(fā)點和著力點都要緊緊圍繞和服務于這個中心目標。國電公司明確地提出抓發(fā)展、抓管理、抓隊伍，創(chuàng)一流，作為公司加快發(fā)展、實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司目標的基本工作思路。而以人為本，大力加強職工隊伍素質，全面實施人才強企戰(zhàn)略是供電企業(yè)發(fā)展的必由之路。

抓隊伍建設，就是要以加強領導班子和職工隊伍建設為重點，以作風建設和能力建設為突破口，實施人才強企戰(zhàn)略，健全激勵約束機制，調動各方面積極性，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同進步。對供電企業(yè)來說，要推進公司的全面、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展，一個重要的方面，就是要堅持以人為本，實施人才強企戰(zhàn)略，為公司發(fā)展提供有力的人才保證和智力支持，努力實現(xiàn)公司發(fā)展與員工個人發(fā)展的協(xié)調統(tǒng)一。當今社會已逐步進入知識經(jīng)濟時代，技術創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、管理創(chuàng)新已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要動力，人才是技術創(chuàng)新、知識創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的重要載體，是企業(yè)的第一資源，誰擁有了人才優(yōu)勢，誰就掌握了發(fā)展和競爭的主動權。隨著電力體制改革的不斷深化和電力市場化進程的不斷加快，企業(yè)之間的競爭尤其是人才競爭日益加劇。供電企業(yè)作為關系國民經(jīng)濟命脈和國家能源安全的企業(yè)，承擔著安全可靠供電、實現(xiàn)更大范圍電力資源優(yōu)化配置的重要責任。面對新的形勢，堅持以人為本，實施人才強企戰(zhàn)略，進一步培養(yǎng)、吸引和用好人才，完善有利于各類人才脫穎而出、人盡其才的良好機制，充分調動各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，也是職工實現(xiàn)自身價值、實現(xiàn)個人全面發(fā)展的必然要求，是我們必須高度重視并不斷加強的一項重要工作。通過兩網(wǎng)改造的磨礪，供電企業(yè)的職工隊伍得到了普遍鍛煉，經(jīng)受住了嚴峻的考驗，但與電網(wǎng)發(fā)展對人才隊伍的需要相比，與國內外先進企業(yè)相比，我們的人才隊伍建設工作還存在很多不足。一是人才資源和人才隊伍的整體素質和結構還不能完全適應企業(yè)改革與發(fā)展的新要求，突出表現(xiàn)為適應市場競爭和企業(yè)科技進步的能力不足，新知識、新技術、新技能亟待補充，創(chuàng)新能力亟待加強。二是優(yōu)秀人才短缺，特別是懂生產(chǎn)、善經(jīng)營、會管理的高層次復合型人才和高水平的技術專家數(shù)量不足，電網(wǎng)生產(chǎn)和運行一線的高技能人才也存在不足。三是我們的人才資源開發(fā)管理和人才隊伍建設的觀念、體制、機制落后于改革發(fā)展的要求，符合人才成長規(guī)律的選人、用人、留人和激勵機制還有待健全。

總之，我們面臨的人才隊伍建設任務十分艱巨和緊迫，必須樹立現(xiàn)代人才資源管理理念，大力實施人才強企戰(zhàn)略，采取切實有效的措施，加強人才資源開發(fā)和人才隊伍建設，盡快建立起適應新形勢下企業(yè)改革發(fā)展需要的高素質人才隊伍。首先，要統(tǒng)籌規(guī)劃，制定符合實際的人才資源開發(fā)戰(zhàn)略。第二，要將以人為本的思想確立到企業(yè)的核心理念中，并通過大力推進企業(yè)文化建設，帶動各級領導干部和全體職工切實樹立起人才資源是企業(yè)第一資源的觀念，在整個企業(yè)形成尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好風氣和氛圍，為各種人才的脫穎而出和發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第三，努力為培養(yǎng)、吸引和用好人才創(chuàng)造良好的體制和機制環(huán)境。要根據(jù)公司實際，遵循人才成長規(guī)律，堅決破除那些不合時宜、束縛人才成長和發(fā)揮作用的體制和做法，積極推進人才工作體制和機制的創(chuàng)新，建立和完善科學合理的人才培養(yǎng)、選拔、使用、流動、激勵約束等一系列有利于人盡其才、才盡其用的規(guī)章制度體系，切實做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才。第四，堅持各門類、各專業(yè)人才隊伍建設并重。在人才隊伍建設中必須樹立大人才觀，堅持統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調推進，充分調動和發(fā)揮各門類、各專業(yè)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，共同推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，打造“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代供電公司。

加強人才隊伍建設措施范文第5篇

[關鍵詞]國有企業(yè)；隊伍建設；困境對策

[中圖分類號] C960 [文獻標識碼] B [文章編號] 1009-928X（2013）06-0039-03

企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。實踐證明，善于引進和留住人才的企業(yè)往往是思維活躍、創(chuàng)新不斷、發(fā)展持續(xù)的基地。傳統(tǒng)國有企業(yè)產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟時代，在國企維穩(wěn)、行業(yè)特性以及員工知識、年齡結構等諸多方面都烙有濃重的時代印記。因此，如何吸引、培養(yǎng)、留住企業(yè)發(fā)展所需人才，怎樣發(fā)揮人才隊伍對于企業(yè)發(fā)展的助推作用，是傳統(tǒng)國有企業(yè)在市場經(jīng)濟背景下維繼生存和尋求進一步發(fā)展的重大課題。

上海市虹口商業(yè)集團是由上海虹口區(qū)國資委下屬的9家計劃經(jīng)濟時代的國有商業(yè)企業(yè)留存合并而成，歷經(jīng)5次重組，產(chǎn)權關系和人員成份都較為復雜。集團重組之初，領導層就充分認識到人才隊伍建設所面臨的嚴峻形勢。近年來，集團就如何加強人才隊伍建設進行了多方面的探索和努力。當前，集團正處在發(fā)展和上升的關鍵時期，人才隊伍建設對集團的重要性不言而喻。因此，正視人才建設中存在的問題，及時總結提煉傳統(tǒng)國有企業(yè)人才吸引、培養(yǎng)和激勵方面的有益經(jīng)驗，對于加強人才隊伍建設，提升企業(yè)競爭力都具有重要的現(xiàn)實意義和長遠的戰(zhàn)略意義。從上海市虹口商業(yè)集團看傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊伍建設的困境，旨在探討在人才引進、使用、培養(yǎng)和激勵方面存在的問題，尋找解決的措施與方法，從而為傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊伍建設提供一些有益的思考和借鑒。

一、上海市虹口商業(yè)集團人才隊伍情況

上海市虹口商業(yè)集團目前在編員工總數(shù)1979人，其中：離崗1494人，占員工總數(shù)的75.5%；在崗485人，占員工總數(shù)的24.5%。另外據(jù)不完全統(tǒng)計，在崗不在編的其他從業(yè)人員為321人，其中：退休返聘78人。

排除離崗人員的因素，對集團在崗人員的分析可以看出，集團人才隊伍現(xiàn)狀主要體現(xiàn)以下幾個特點：

從工作性質上來說，管理人員總數(shù)與一線員工總數(shù)大體相當，但是在各個單位的具體分布不平衡。管理人員主要集中在集團本部、財務管理中心、合作聯(lián)社等，而一線員工主要分布在菜市場管理公司，且該公司的一線員工數(shù)占到總一線員工數(shù)的近60%。

從年齡分布上來說，50歲以上的員工數(shù)占到在崗員工總數(shù)的64%以上，40-50歲之間的員工占23%以上，兩者合計占在崗員工總數(shù)的87%以上，40歲以下的中青年員工較為缺乏；從單個單位來說，菜市場管理公司50歲以上的員工數(shù)就占到在崗員工總數(shù)的82%以上，集團本部、大祥商城的50歲員工數(shù)也占到在崗員工數(shù)的60%以上，員工年齡結構老化嚴重。

從技術職稱上來說，具有專業(yè)技術職稱的員工占到在崗人員總數(shù)的18%左右，具有職業(yè)技術職稱的員工占到在崗人員總數(shù)的8%左右，兩者合計占到在崗人員總數(shù)的26%左右，具有技術職稱的員工所占比例相對較低。從總體分布上來看，具有專業(yè)技術職稱的員工主要分布在集團本部、財務管理中心、合作聯(lián)社等，其中，44%以上的具有專業(yè)技術職稱的員工分布在集團本部；具有職業(yè)技術職稱的員工主要分布在群利床品公司和菜市場管理公司，兩者合計占具有職業(yè)技術職稱員工總數(shù)的近80%。

二、從上海市虹口商業(yè)集團看傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊伍建設面臨的困境

上海市虹口商業(yè)集團的人才隊伍結構上存在兩種現(xiàn)象：一是普通操作人員、普通管理人員過剩，而行業(yè)專業(yè)人才、復合型人才又緊缺；二是下崗待業(yè)職工及退休困難職工安置負擔沉重，而集團后備人才在年齡和知識結構等方面又存在嚴重斷層。

目前，影響和制約傳統(tǒng)國有企業(yè)人才發(fā)展的主要有四種機制：一是牽引機制，即拉力；二是激勵機制，即推力；三是評價約束機制，即控制力；四是競爭淘汰機制，即壓力。參照以上四個指標，對集團人才隊伍的建設情況進行分析，可以得出集團目前在人才隊伍建設方面主要存在以下薄弱環(huán)節(jié)：

（一）拉力不強，對優(yōu)秀人才的吸引力有待進一步加強。吸引人才的直接動力是薪酬和待遇標準。作為上海市虹口區(qū)國有性質的區(qū)屬企業(yè)，集團人力資源部參照了社會薪資平均水平，設計了16層級的定薪薪資發(fā)放體系，但是該薪資標準與上海市其它區(qū)縣國企的薪酬標準相比仍存在一定的差距，從而導致集團提供的薪酬成為引進優(yōu)秀人才的制約和限制條件。另外，集團可提供的有限待遇僅集中在體檢、節(jié)假日禮包等物質福利方面，而在工作時間、進修培訓、評比表彰等其它方面缺乏相應的福利保障。

（二）推力不夠，對優(yōu)秀人才的成長激勵有待進一步提高。激勵機制是讓人充分發(fā)揮聰明才智的推動力。良好有效的激勵機制，能讓員工有飽滿的進取精神。在對集團人才隊伍的研究中發(fā)現(xiàn)，集團員工的工作動力不足，并非完全缺乏崗位的工作能力，而是缺少相對完善且執(zhí)行到位的激勵制度。集團在成立初期，沿用的是針對傳統(tǒng)國有企業(yè)的“激勵機制”，也就是從維護企業(yè)穩(wěn)定的角度出發(fā)采取單一獎勵措施，而無相應懲罰機制，這樣的結果就是顯失公平，從而導致做多做少一個樣，做好做壞一個樣，做與不做一個樣。其后遺癥就是員工們慣常地表現(xiàn)出積極性不高、創(chuàng)新動力不足等問題，從而嚴重挫傷了優(yōu)秀人才的工作激情和動力。

（三）控制力不穩(wěn)，對優(yōu)秀人才的選拔任用有待進一步完善。企業(yè)的國有性質決定著對企業(yè)的衡量指標既要看經(jīng)濟效益，也要看社會效益。企業(yè)的行業(yè)特性決定著在考核依據(jù)中很難全面量化指標，從而使很多定性的指標無法分解到位。因此，對于優(yōu)秀人才的選拔機制缺乏明確的指標體系成為制約國有企業(yè)人才隊伍建設的瓶頸。此外，集團尚未設立明確的人才培養(yǎng)專項基金，也沒有專門的機構組織開展類似員工入職培訓、人才座談、專業(yè)技能輔導等人性關懷活動，缺乏明確的人才激勵機制，而人員的退出通道又非常狹窄，這些都造成了一部分優(yōu)秀人才的流失。

（四）壓力不強，對不合格人才的淘汰退出機制有待進一步強化。從員工角度來看，部分員工選擇進入國有企業(yè)工作，其意識當中就有吃“大鍋飯”、捧“鐵飯碗”的思想，從而產(chǎn)生了在工作中的責任心不強，效率低下的現(xiàn)象，雖然這類人在公司里面只占一小部分，但是對企業(yè)文化的影響顯然是起著負作用的。從集團角度來看，公司績效考評工作僅考核到部門正副職領導，沒有進行全員工覆蓋，給少部分人留下了渾水摸魚、濫竽充數(shù)的機會，而國企在升職方面的“只上不下”、“只進不出”的傳統(tǒng)方式也讓很多人缺乏壓力下的積極進取心。

三、從上海市虹口商業(yè)集團看加強傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊伍建設的對策

針對上海市虹口商業(yè)集團人才隊伍建設方面的實際情況，結合傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊伍建設存在的問題，應把重點放在選拔任用、培養(yǎng)鍛煉、評價標準、輿論氛圍等環(huán)節(jié)，通過建立以目標和業(yè)績考核為主體的人才管理評價體系，不斷改進工作措施，強化傳統(tǒng)國有企業(yè)的人才隊伍建設，進一步提升人才隊伍建設的針對性和有效性。

（一）在選拔任用上要量體裁衣，知人善用。目前人力資源市場上不乏具有留學經(jīng)歷和名校背景的各類高端人才。對傳統(tǒng)國有企業(yè)來說，對科技性和學術性的要求不是特別高，因此，更需要的是責任心強、執(zhí)行力到位的人才。上海市虹口商業(yè)集團著眼于企業(yè)的實際，建立和完善了人才選拔制度，著力打破人才招錄壁壘，不惟學歷、職稱、資歷和身份，不拘一格地選拔優(yōu)秀人才。對集團年長人才的使用，不再搞“一刀切”，而是做到少考慮一些年齡，多考慮一些實際問題的處理能力。

在人才的使用上，適才適所，用當其位。善于發(fā)揮每一個人的專長，把有技術專長的人才放在技術崗位上；把有組織才能的人才放到管理崗位上；把善于應變又有營銷才能的人才放到銷售服務崗位上；把技術熟練、責任心強但文化程度低的人放到一線崗位上，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。注重在一線崗位的員工中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并進行選調，委以重任；注重在一線的關鍵崗位用活人才。

在人才激勵上，堅持物質與精神相結合，多措并舉。此外，嘗試探索項目化的操作手段，成立項目工作小組，按照項目完成時效和承擔工作量的多少發(fā)放項目專項獎金，激勵員工提升工作技能和創(chuàng)新能力。建立績效考核的結果與職位晉升相結合的制度，對于3年考核優(yōu)秀的員工晉升一個工資檔次。專門為工作實績優(yōu)秀而有待進一步考察和培養(yǎng)的員工增設了“見習經(jīng)理”、“經(jīng)理助理”等多個崗位，讓其列席集團各重大會議，享受與中層管理層同等的政治待遇。通過以上選拔任用的措施，使得員工的積極性得到了極大提高，增強了企業(yè)的生機與活力。

（二）在培養(yǎng)鍛煉上，完善制度，搭建平臺。試點推行人才培養(yǎng)孵化計劃。上海虹口商業(yè)集團領導層考慮到下屬企業(yè)三角地公司一線管理人員緊缺的現(xiàn)狀，特別選取三角地公司作為試點單位，招錄、選拔了一批素質合格的復員軍人作為人才培養(yǎng)對象。公司設立專項的基金，設計相應的培訓課程體系，并由集團分管領導和三角地公司領導分別在“人才基地”中進行授課。此外，三角地各菜市場分場場長作為帶教老師，對人才基地儲備人員也進行一對一的崗位指導。通過三個月的崗位培訓、輪崗鍛煉和定崗考核，集團對表現(xiàn)突出的給予擔任管理崗位助理機會，對其工資獎金也給予適當提高。通過以上的人才基地建設，對全集團的人才隊伍建設起到了很好的示范和引領作用。另外，集團不斷完善各項規(guī)章制度，用制度統(tǒng)一思想，用制度規(guī)范行為，形成全集團依制度用權、按制度管人、照制度辦事的工作環(huán)境。集團成立以來，逐步完善與優(yōu)化了人才發(fā)展機制，健全了《績效考評制度》和《后備管理人才選拔制度》等，配套以崗位定責、以能力定職、以貢獻定薪的相關制度。

（三）在評價標準上，突出業(yè)績，敢于創(chuàng)新。在標準確立方面，聽取多方意見，把人才置于推動集團發(fā)展的大局中去考察，構建以業(yè)績?yōu)橹攸c，由德、識、能、績等要素構成的各類人才評價指標體系；針對不同崗位、不同年齡段、不同技術職稱等，制定出分類分層的人才評價序列；對有特殊專長、特殊貢獻人員的評價，敢于打破學歷、資歷、職稱、身份的限制，最大限度地把各類人才集聚到集團長遠發(fā)展的事業(yè)中去。

在人才評價方面，增加人才選拔任用的透明度和員工的參與度，考慮聽取不同層次的意見，增加人才評價的科學性、客觀性和民主性。同時，把現(xiàn)有對人才的評價標準內化到公司每一名員工的心中。

在績效考核方面，將范圍擴大到全體員工，敢動真格，獎懲并舉。在實踐操作中，依照中層管理人員由集團考評小組按照指標述職打分考評，一般管理人員及一線員工由部門按照權重進行員工互評和負責人評定結合的方式，對其分別進行考核。將16層級薪酬體系，按照7：3的比例進行劃定，7分為基礎薪酬，即平時工資發(fā)放，3分為績效考核，實行全員共享，獎優(yōu)罰劣，整體平衡。在公布考核結果時對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行典型宣傳和嘉獎表彰，而對表現(xiàn)不佳的中層管理人員，在對其扣發(fā)獎金的同時，組織進行分層級的個別談話，在了解工作中的實際困難后，有針對性的給予一定的業(yè)務指導，并積極做好相關的思想疏導工作。